Quel rôle pour la
Fonction Ressources
Humaines en 2020-2025 ?
Livre blanc | Février 2016
Sommaire
Editorial
Editorial
3
1
Introduction
4
2
Tendances impactant les ressources humaines
5
2.1 Le grand écart entre les générations
5
2.2 La “raison d’être” et les valeurs : conditions d’engagement
7
2.3 Le développement personnel plus que le poste,
la carrière, l’entreprise
10
2.4 Le salarié comme un client
11
2.5 Des organisations agiles, plates, ouvertes
13
2.6 Le mode de leadership du manager évolue, et devient pierre
angulaire du changement
14
Impacts sur les missions de la fonction RH
16
3.1 Assurer un sens commun, la “raison d’être”, l’engagement
16
3.2 Gérer des univers différents et personnaliser
la proposition de valeur RH
16
3.3 Permettre le développement personnel et l’employabilité
des collaborateurs
17
3.4 Rendre les organisations et les modes de travail plus
agiles et ouverts
19
3.5 Développer le modèle de leadership des managers
20
3.6 Le choix d’Orange
22
4
Impacts sur les postures de la fonction RH
23
5
Impacts sur les métiers RH
25
5.1 De nouvelles activités apparaissent
25
5.2 Des activités qui se transforment
27
5.3 Des services qui s’optimisent et se digitalisent
28
5.4 Le nouveau rôle du RH de proximité
28
3
2
La révolution numérique nous a fait entrer dans
un monde nouveau, rapide, ouvert, réactif, nous
proposant un certain nombre de défis. Cette
transformation impacte directement les industries
traditionnelles, qui se transforment, modifient
les rapports sociaux ainsi que l’expérience client
proposée. Il est vrai que les enjeux sont importants :
cette nouvelle ère du digital implique l’exploitation
de la bonne information au bon endroit et au
bon moment pour une optimisation complète de
l’expérience offerte aux clients et aux salariés de
l’entreprise. Le monde du travail n’en est pas exclu,
bien au contraire : face aux nouvelles formes de
travail qui se développent ou encore à l’avènement
du collaboratif en entreprise, quelles sont les
missions de la fonction RH afin de construire une
véritable expérience salarié ?
dans les domaines des sciences de gestion,
sociales et humaines ainsi que les équipes Orange.
Nous avons déjà, chez Orange, apporté un certain
nombre de réponses à ces questions, dans le cadre
de notre stratégie « Essentiels2020 », dont l’objectif
est de construire un modèle d’employeur digital et
humain, en s’appuyant sur une expérience salarié
Cette révolution numérique nous impacte donc, nous à la hauteur de l’expérience que nous voulons pour
DRH, de manière très forte. Orange a donc mené
nos clients. Cette vision repose sur trois grands
la rédaction de ce Livre Blanc, qui constitue une
principes : poursuivre l’équilibre entre performance
réflexion visant à comprendre les nouveaux enjeux
économique et performance sociale, réussir
posés aux RH par cette transformation numérique
l’expérience salarié, faire vivre à chaque salarié une
et par les grandes évolutions sociétales. Comment
expérience fondée sur ce qui est essentiel pour lui.
les métiers, les compétences, les postures des RH
sont-ils modifiés par le numérique ? Plus largement, Nous avons aussi défini trois axes de travail
permettant de concrétiser cette vision : garantir
comment les RH peuvent-elles faire évoluer leur
responsabilité et renforcer leur rôle de moteurs de la les compétences utiles pour demain, favoriser
l’engagement de chacun et développer notre agilité
transformation des entreprises, permettant d’allier
collective. Ces trois axes sont bien en ligne avec
digital et humain ?
ce que nous partageons dans ce Livre Blanc, et
Ce Livre Blanc a été co-construit par les équipes
ce dernier constituera, nous l’espérerons, un vivier
RH d’Orange, Oliver Wyman et Mercer. Il intègre,
d’idées permettant d’aller un cran plus loin dans
en particulier, des analyses issues d’entretiens avec la réflexion, et d’aider ainsi Orange, et d’autres
des DRH de grandes entreprises françaises
entreprises à concrétiser leur stratégie et leur
et internationales, des responsables universitaires
transformation de la filière RH.
Très bonne lecture !
Bruno Mettling et Jérôme Barré
3
1. Introduction
Prédire le futur n’a jamais été facile… De grands entrepreneurs ou chercheurs se
sont eux-mêmes ainsi trompés dans leurs estimations, même s’ils ont réussi ensuite
des aventures extraordinaires.
Ainsi par exemple Bill Gates, qui déclarait en 1981 : « Personne n’aura besoin de
plus de 637KB de mémoire sur son ordinateur personnel ». Ou bien Thomas Watson,
fondateur d’IBM déclarant en 1943 : « Je pense qu’il y a un marché mondial pour
peut-être 5 ordinateurs ». De même Stewart Toy écrivait dans l’Expansion en 1972 :
« McDonald’s doit convaincre les gens de manger avec leurs mains tout en leur
offrant un menu très limité. Est-ce que cela peut marcher en France ? Probablement
non ».
S’il est difficile de prédire le futur, il est cependant essentiel de repérer et
comprendre les tendances de fond ou « mega-trends » sociétales, économiques,
technologiques qui impacteront les entreprises dans les dix ou vingt prochaines
années, afin d’anticiper et de préparer au mieux les transformations à mettre
en œuvre.
C’est le paradoxe de la pensée à long terme : plus vous essayez d’imaginer le futur,
plus les tâches des douze prochains mois pour le clarifier sont critiques et urgentes.
Bill Gates disait aussi « Nous surestimons toujours le changement qui va se passer
dans les deux prochaines années, mais sous-estimons celui qui va arriver au cours
des dix prochaines ».
L’objectif de ce Livre Blanc est donc de comprendre les grandes tendances qui
transformeront la fonction RH dans les dix prochaines années, afin d’en déduire les
évolutions nécessaires sur ses missions, ses postures et ses métiers.
Il est prospectif, et son intention est d’apporter des éléments de réflexion pour
repenser la fonction RH – il n’est pas conclusif, et ne prétend pas donner de
solutions universelles. Il vise plutôt à lancer quelques pistes pour nourrir les
réflexions de celles et ceux qui ont la responsabilité de transformer les entreprises,
et qui ont à cœur de le faire dans le respect des femmes et des hommes qui
les composent.
2. Tendances impactant les
ressources humaines
Oliver Wyman mène depuis plusieurs années un travail de recherche sur les
tendances de fond, ou « Mega-trends », qui impacteront les entreprises au cours des
20 prochaines années. En croisant celles-ci avec les enquêtes régulières de Mercer,
et les travaux réalisés dans le cadre de ce Livre Blanc, nous avons identifié
6 tendances qui impacteront les ressources humaines dans les années à venir.
2.1. Le grand écart entre les générations
La génération ayant aujourd’hui entre 20 et 35 ans, dite génération Y ou
« Millenials », constituera 50 % des effectifs au travail en 2020 et 75 % en 2025.
Les entreprises doivent, bien entendu, comprendre les attentes très
spécifiques des jeunes composant cette nouvelle génération : ils souhaitent
être responsabilisés et recherchent le challenge ; ils s’engagent pour des entreprises
dont ils partagent la « raison d’être » ; ils apprécient le travail d’équipe, le « fun » et
les communautés ; ils veulent être acteurs de leur développement ; ils ne sont pas
fidèles et rêvent de créer leur start-up.
Illustration 1 : Les grands écarts entre les générations
En 2020, la génération Y - les Millenials - représenteront 50% de la force de travail (et 75% en 2025)
La génération Y se caractérise par...
Veulent être responsabilisés et
cherchent le challenge
Aiment le travail d’équipe, le fun
et les communautés
Demandent un feedback continu
Ce Livre Blanc est construit en 3 parties.
•• Les tendances lourdes qui sous-tendent les transformations en cours sur les
plans démographiques, technologiques, sociologiques et culturelles.
•• L’impact pour la fonction RH en termes d’exigences et d’évolutions nécessaires
de son rôle, avec des illustrations par des pratiques déjà à l’œuvre dans des
entreprises pionnières ou dans de grands groupes.
Nous les remercions tous vivement pour leur précieuse collaboration.
n
n
n
Empowerment pour que les choses soient faites
Goût des défis
Sont collaboratifs
Valorisent les communautés de talents
n
Attendent que leurs managers leur donnent du feedback
n
Sont demandeurs de réponses ou suggestions dans tous les
immédiatement, demandent du feedback
domaines (performance, apprentissage, parcours, etc.)
Veulent être acteurs de leur
développement - sont des
“ learning workers ”
n
n
Ne comprennent pas le concept de carrière/d’échelons
Comptent sur eux-mêmes pour définir leur propre chemin de
développement
n
•• La possible réinvention des métiers RH pour prendre en compte ces tendances
et ces impacts.
Ce Livre Blanc a été co-construit par les équipes RH d’Orange, Oliver Wyman et
Mercer. Il intègre, en particulier, des analyses issues d’une trentaine d’entretiens
avec des DRH de grandes entreprises françaises et internationales, des
responsables universitaires dans les domaines des sciences de gestion, sociales et
humaine (cf. liste en annexe) ainsi que les équipes d’Orange.
n
n
Contestent la valeur des études, des universités
S
e voient plus comme « learning worker » que « knowledge
worker »
S’engagent pour des entreprises
dont ils partagent la raison d’être
Intègrent vie personnelle
et professionnelle
Ne sont pas fidèles et rêvent de
créer leur start-up
n
n
n
n
n
n
S
’engagent pour des entreprises dont ils partagent la raison d’être
N
e sont pas satisfaits des modèles de rémunération actuels
N
e compartimentent pas vie personnelle et vie professionnelle
L
e sujet n’est plus le “ work-life balance ” mais l’intégration
des deux
La plupart sont dans leur entreprise actuelle depuis moins de 3 ans
Souhaitent créer leur propre business
Source : Analyses Oliver Wyman, Futureworkplace.com, BNPP ‘La Grande Invazion’, The Boson Project
4
5
Face aux générations montantes, les aînés restent cependant très actifs et
leur vie active se prolonge de plus en plus. Ils parviennent à tirer profit des
représentations et des modes de gestion de l’entreprise.
Ce qui soulève deux questions :
1. Quels sont les points où ces différences de génération se concilient et ceux sur
lesquels les divergences, voire les oppositions, se manifestent ?
2. Quels sont les points sur lesquels les nouvelles générations (Y et Z) renouvellent
complétement les profils des employés, mettant ainsi les RH devant le défi
immense de réinventer leur vision, leur approche et leurs métiers ?
Une étude menée par Mercer en 2015, au niveau mondial, sur la base de
50 000 réponses de salariés, permet d’apporter un éclairage inédit à ces
deux questions.
Illustration 2 : En 2020, la génération Y - les Millenials - représenteront 50%
de la force de travail (et 75% en 2025)
Z (1-19)
Y (20-35)
X (35-49)
18-29
30-39
•• Valoriser leurs
•• propres contributions
•• Des opportunités
de développement,
reconnaissance,
accès aux mentors
•• Des espaces de
travail informels,
les opportunités de
volontariat et
la flexibilité
•• Un apprentissage
étendu à l’extérieur
de l’entreprise
•• De nouvelles
approches
du recrutement
•• Un accès aux
réseaux sociaux
et outils
high-tech
•• Epargner pour
un logement
•• Que l’entreprise
valorise
leurs contributions
individuelles
•• Une progression
de carrière avec
opportunités
de leadership
•• Equilibrer vie
professionnelle/
vie personnelle
•• Des horaires flexibles
•• Epargner pour
l’éducation
des enfants
•• Commencer à
penser à sa retraite
Baby boomers
40-54
•• Travailler dur pour
être valorisés
•• Epargner pour
l’éducation
des enfants
•• Planifier sa retraite
•• Mieux gérer
l’équilibre vie
professionnelle/
vie personnelle
•• Prendre soin
d’un parent
55+
•• Veulent que leur
expertise/expérience
soit valorisées
•• Planifient leur départ
en retraite
•• Attendent des plans
de couverture de
santé disponibles à
la retraite
•• Accès à des
opportunités de
travail « flexibles »,
qui répondent à des
besoins d’éducation,
travail, volontariat et/
ou loisirs
•• La prise en charge
de la dépendance
est un sujet pour 1/3
de cette population
Certaines attentes communes aux groupes : rétribution prévisible, besoin
de rôles avec du sens, opportunités de croissance, traitement digne
et respectueux
Source: Mercer HR, Mercer interviews
Ainsi, l’analyse des attentes des générations permet d’identifier plusieurs points
communs :
la demande d’une rétribution prévisible, la nécessité de trouver un sens à sa mission,
la possibilité de progresser dans l’entreprise et enfin l’exigence d’être traité avec
dignité et respect. Ces demandes forment un dénominateur commun, une passerelle
entre les différentes générations.
6
A contrario, de véritables différences existent entre générations :
1. Les facteurs d’engagement, de motivation et de valorisation ne sont pas
identiques. Les générations « seniors » attendent que leurs expertises et
expériences soient valorisées, tandis que les 40/55 ans considèrent encore qu’il
faut travailler dur pour être reconnus ; les 30/40 ans attendent de l’entreprise que
leur contribution individuelle soit valorisée ; quant aux plus jeunes, ils considèrent
qu’ils sont les mieux à même de promouvoir leurs propres contributions.
2. La demande d’équilibre entre vie privée et vie professionnelle est très
différente. Pour les générations Y et Z, la notion d’équilibre vie privée/vie
professionnelle ne se pose pas sous la forme d’une opposition, voire au mieux
d’une complémentarité comme pour les générations précédentes, mais comme
une imbrication dont ils attendent qu’elle soit prise en compte par l’entreprise.
C’est pour eux une demande d’équilibre de vie tout court, où les frontières entre
professionnel et privé s’effacent.
3. La notion de carrière, ou de parcours, n’est plus du tout la même et se brouille.
Tandis que les aînés restent davantage dans une logique de carrière balisée, la
génération Y considère qu’elle peut apprendre et progresser en permanence.
Cette vision se traduit par des attentes de réactivité envers le management :
les « feedbacks » doivent être immédiats et continus. Pour la fonction RH,
les impacts sont majeurs, remettant notamment en cause les processus
fondés sur un cycle annuel (management de la performance, campagnes de
rémunération, plan de formation, etc.). Quant aux plus jeunes de la génération
Z des « digital natives », ils vont encore plus loin : leur identité est réellement
multidimensionnelle, leur logique de communication multicanale, leur demande
d’adopter un mode de fonctionnement agile vis-à-vis d’une organisation encore
très lourde.
4. L’impact des cultures nationales tend à disparaître avec l’arrivée des
nouvelles générations. Celles-ci ont non seulement des attentes propres, mais
le facteur de culture nationale ne joue quasiment pas comme différenciateur,
alors que cela reste le cas pour les générations plus âgées. Il est en effet
possible d’évoquer un « septième continent », celui des Millenials. Ce qui
conduit certaines entreprises internationales à repenser leur politique RH autour
d’approches segmentées.
2.2. La “raison d’être” et les valeurs :
conditions d’engagement
L’adhésion à l’objectif final de l’entreprise, à sa « raison d’être », devient de
plus en plus une condition nécessaire de l’engagement des salariés. Dans la
gestion des femmes et des hommes, deux éléments essentiels, constitutifs de l’être
humain, ne doivent jamais être oubliés.
En premier lieu, l’Homme ne peut être réduit à un Homo Œconomicus - en
parallèle des organisations formelles cimentées par les considérations économiques,
des organisations informelles mues par d’autres motivations (la dignité, l’amitié, le
sens) existent. L’individu ne se laisse pas, en effet, réduire au simple rang « d’animal
économique », comme Emile Durkheim, puis Marcel Mauss l’écriront. L’homme ne
cherche pas qu’à maximiser son intérêt personnel, dans l’indifférence aux autres.
Il est aussi mû par la recherche de l’amitié et de la solidarité. Contre une vision
uniquement utilitariste de l’homme d’un Hebert Spencer, dans les années 1880,
Emile Durkheim, père de la sociologie Française, montre que la division du travail
s’explique tout autant par des raisons économiques que morales (la dignité de
l’individu, la solidarité et l’amitié). La société ou l’entreprise ne peuvent ainsi se tisser
qu’à partir de contrats individuels :
7
dans tout contrat il existe un élément non contractuel, ou « dans tout contrat il existe
un élément non contractuel, ou « dans le contrat, il y a toujours plus que le contrat »,
comme le rappellent Alain Caillé et Jean-Edouard Grézy, dans leur essai
« La révolution du don ».
D’autre part, l’Homme est en quête de reconnaissance, et en particulier
cherche à être reconnu comme donateur. Ce besoin de reconnaissance constitue
sans doute le moteur le plus profond et le plus important de l’action humaine. Les
individus y accèdent par le cercle vertueux de l’enchaînement « donner, recevoir,
rendre », selon la formule d’Alain Caillé et Jean-Edouard Grézy dans le même essai.
Le désintéressement et la liberté sont constitutifs de l’être humain, et le don en est
l’expression la plus claire.
Bien comprendre ces deux effets, et les intégrer dans la gestion des
entreprises, est primordial : la volonté de l’individu de ne pas être réduit à un
animal économique et le besoin de donner pour accéder à la reconnaissance
se combinent dans une quête croissante du sens. Au-delà du contrat, les
femmes et les hommes recherchent un intangible don contractualisable, et pourtant
essentiel à leurs yeux. L’adhésion aux valeurs de l’entreprise, ainsi qu’à son style de
vie, à son esprit, est de plus en plus importante pour les jeunes générations.
La critique de la vision utilitariste de l’Homme, notamment par la grande
école de sociologie française, se voit donc ainsi concrètement traduite dans
l’entreprise : 92% des représentants de la génération Y rejettent le profit comme
seule mesure de la performance (Deloitte, 2012, The Millennial Survey).
Il sera de plus en plus demandé à l’entreprise d’aller au-delà de son rôle
économique et d’être porteuse de sens, dans un contexte où les corps
historiques de la solidarité et du ciment collectif se sont peu à peu délités (la
Nation, l’Église, l’État). Les équipes (en particulier les jeunes générations) sont
davantage sensibilisées aux impacts négatifs que les entreprises peuvent générer
(sur l’environnement, la santé publique …). L’économie du don fait ainsi une entrée
remarquée dans la vie des entreprises qui, ce faisant, favorisent de plus en plus
l’implication de leurs salariés dans des actions sociales, caritatives, humanitaires.
L’actionnaire ultime de l’entreprise n’est ainsi plus l’actionnaire financier, mais
la société dans son ensemble (la planète, l’Homme …).
Quelques exemples illustrant ces tendances
Richard Branson, fondateur de Virgin, affiche son ambition de « Réinventer
la manière de vivre et de travailler pour devenir une force du bien ». Virgin a
ainsi mis en place un grand nombre de mesures visant à protéger efficacement
l’environnement : la « Carbon War Room », « OceanElders » (une communauté de
leaders dont l’objectif est la protection et la valorisation de l’océan et de sa vie
sauvage) ou bien « Virgin Earth ». Selon Richard Branson :
« nous aspirons à mettre les hommes et la planète aux côtés du profit au cœur de
ce que nous faisons. En allant au-delà du social et des actions de Responsabilité
sociale de l’entreprise, nous réinventons la manière dont nous vivons et travaillons,
et montrons que le business peut et doit être une force pour le bien, et que c’est bien
aussi pour le business ».
Nike se donne comme « raison d’être » « d’apporter inspiration et innovation à
chaque athlète dans le monde », en précisant que « si vous avez un corps, vous
êtes un athlète ».
Comcast se donne comme ambition d’être un des leaders mondiaux de l’innovation
en rupture. Une « raison d’être » ambitieuse, visant à « décrocher la lune »,
communiquée de manière cohérente en interne et en externe.
Toutes ces raisons d’être sont ensuite traduites en valeurs et intégrées concrètement
dans les processus et fonctionnements des entreprises.
Unilever a intégré, depuis 2010, dans son plan « Sustainable Living Plan », des
programmes visant notamment à réduire son impact sur l’environnement et à
améliorer la santé et le bien-être de ses salariés. Neuf engagements concrets
sont pris, dont celui d’acquérir d’ici 2020 l’ensemble des matières agricoles de
manière soutenable.
Chez AirBnB, la culture et les valeurs sont un des filtres essentiels du
recrutement. Deux entretiens ‘core values’ (en plus des entretiens classiques)
sont réalisés avec des collaborateurs hors de l’équipe recrutement. Aucune offre
ne peut être faite aux candidats ayant échoué à ces entretiens (même s’ils sont
très compétents).
Chez Netflix, le recrutement, les évaluations et le système de reconnaissance sont
tout autant rendus cohérents avec les valeurs de l’entreprise : « Values are what we
Value ». Une attention extrême est portée aux évaluations, recrutement et le système
de reconnaissance, …
8
9
2.3. Le développement personnel plus que le
poste, la carrière, l’entreprise
Pour 65% de la génération Y, la possibilité d’un développement personnel est
le critère majeur dans le choix d’une entreprise. La possibilité de progresser
professionnellement, de faire grandir son employabilité est essentielle. Mais aussi la
capacité de se développer sur d’autres plans : valorisation de ses talents même non
professionnels, réalisation de ses aspirations et de ses idéaux, …
Les aspirations des jeunes générations sont, sur ce plan, radicalement
différentes de celles de leurs aînés. La génération X (les 35-49 ans) n’imaginait
déjà plus le poste « à vie ». Non seulement la génération Y ne le conçoit pas, mais
elle adopte une gestion très opportuniste du parcours professionnel. La loyauté
vis-à-vis de l’entreprise diminue fortement (ce plus grand « zapping » n’étant
pas connoté négativement dans nos propos), il est normal de naviguer d’une
entreprise à l’autre afin d’accroître ou d’affirmer ses compétences et de relever de
nouveaux défis.
Le diplôme ou l’ancienneté ne représentent plus l’aune de la valeur ou de la
progression. Un individu de la génération Y attend avant tout d’être valorisé en
fonction des résultats et de l’impact concret qu’il génère pour l’entreprise. En miroir,
Google affirme clairement dans sa communication que sont valorisés les gens
intelligents et déterminés, et que l’ingéniosité est bien plus favorisée que l’expérience
ou le diplôme.
Les filières d’expertises et les compétences techniques stratégiques sont
de plus en plus valorisées. Les parcours de carrière ne sont plus uniquement
des progressions d’un niveau hiérarchique à l’autre, mais des progressions sont
possibles au sein de filières d’expertises ou de chefs de projet. Ainsi, les experts ne
sont pas bloqués à un certain niveau de leur carrière. Chez Air Liquide, par exemple,
il est possible de progresser au sein de la filière Expert jusqu’à un niveau sous le
Comex. La mobilité interne y est encouragée, mais aussi en externe et avec un plan
de retour dans l’entreprise.
La gestion des talents se réalise de plus en plus via la gestion des profils, des
rôles et des compétences, plutôt que via la gestion de postes. Le collaborateur
devient lui-même, architecte de son propre parcours. C’est le cas chez SAP, par
exemple, où le développement personnel est présenté comme le croisement d’un
talent, de passions et d’opportunités. Le collaborateur est ainsi moteur de sa carrière
(identification de ses compétences et de ses forces individuelles, analyse de ses
objectifs, construction de sa marque personnelle, identification d’opportunités …).
Les jeunes générations ne souhaitent pas s’enfermer dans la définition trop
précise d’un poste - par exemple, un jeune cherchera un rôle de marketing, et
non pas de « marketing de l’offre », « pricing » ou « promotion ». La conséquence
logique est la simplification des modèles RH : diminution du nombre de
fonctions, du nombre de postes, et élargissement du périmètre de chacun des
métiers et « dé-taylorisation ».
10
Pour les générations montantes, la formation devient un processus continu,
alternant les modalités de coaching, du feedback, de l’apprentissage « sur
le poste » et les formations plus classiques (numériques et en présentiel).
Ces générations aiment choisir elles-mêmes leurs formations - que ce soit
dans le catalogue officiel de l’entreprise, ou bien celles trouvées sur internet. Le
développement du coaching et du mentoring, avec un pair interne ou externe,
deviennent clé dans le processus de formation. Au global, l’équilibre pourrait être
«70% on the job », « 20% feedback », « 10% formal », d’après Charles Jennings
dans son livre « 70 :20 :10 Framework explained », Forum, 2013. Chez Microsoft,
des cercles d’apprentissage sont mis en place. Les uns apprennent aux autres.
Chacun peut participer ou créer des communautés sans relation hiérarchique dans
lesquelles on partage connaissances, expériences, savoir-faire et savoir.
De nouvelles formes de mobilité voient le jour. Bien entendu, les mobilités
verticales au sein des mêmes fonctions. Mais, aussi, de plus en plus les mobilités
horizontales entre fonctions. Ainsi que des mobilités entre divisions, et même vers
l’extérieur de l’entreprise, permettant ensuite le retour au sein de celle-ci.
Enfin, si certains modèles ont, jusqu’à présent, privilégié une gestion des
talents pour l’élite, on constate un nombre croissant d’entreprises se diriger
vers un concept de « talents pour tous ». La gestion des talents n’y est pas, ou
plus, réservée à une élite. C’est, par exemple, le cas chez Elior, qui ambitionne une
gestion des talents pour l’ensemble des collaborateurs, permettant à chacun de
développer son meilleur potentiel.
2.4. Le salarié comme un client
Les générations Y et Z imposent un nouvel équilibre des droits et devoirs
dans l’entreprise. Les générations précédentes pouvaient accepter les contraintes
d’un mode de management hiérarchique et paternaliste en échange d’une
compensation salariale équitable. Elles déléguaient à des instances représentatives
les revendications et la défense de leurs droits. A l’inverse, les nouvelles générations
attendent un mode de management plus participatif et collaboratif, aspirent à la
reconnaissance et l’épanouissement dans leur travail au-delà du seul salaire, et
revendiquent leurs droits de manière individuelle dans une relation décomplexée
avec l’employeur. A cette aune, le salarié devient un client attendant de l’entreprise
une proposition de valeur adaptée à ces aspirations.
Ces mutations ont des conséquences majeures sur la fonction RH. D’ici
2020, ce ne sont pas moins de cinq générations qui coexisteront dans
l’espace de travail. Face à cette situation inédite, les RH auront à développer
une compréhension segmentée de ces différentes populations et à les traiter
de manière différenciée, tout en évitant de tomber dans l’écueil des silos et des
ruptures générationnelles.
11
Certaines entreprises ont commencé à anticiper ces enjeux générationnels,
en mettant en place des stratégies et politiques personnalisées, qui portent
notamment :
•• Sur la différenciation de la proposition de valeur en fonction des profils de
salariés. Comcast, consciente de la nécessité d’attirer et retenir les meilleurs
développeurs, en concurrence avec les GAFA (Google Apple Facebook Amazon),
a construit une proposition de valeur différenciée pour les « Technologists ».
Elle s’exprime en termes de reconnaissance au sein de l’entreprise (toute
l’organisation est consciente de l’importance de ces « Technologists » pour
le succès de l’entreprise), de responsabilisation, de rémunération (avec une
rémunération en actions doublée par rapport à la moyenne). Cette proposition
de valeur porte aussi sur les modes de travail, avec la construction d’une tour
dédiée aux fonctions technologiques, intégrant toutes les innovations en termes
d’espaces et d’outils collaboratifs.
•• Sur la modularisation de la proposition de valeur, permettant de répondre
aux besoins de chacun selon son moment de vie. Par exemple, tel grand
groupe bancaire universel teste le choix donné à ses salariés, basés en Belgique,
de construire leur package ‘à la carte’ en arbitrant entre salaire, congés,
véhicule, …, pour une enveloppe de rémunération globale donnée. Chez Netflix,
les salariés peuvent choisir la part de leur rémunération en actions et ont la
possibilité de choisir leur nombre de jours de congés.
•• Sur le développement de nouveaux modèles de rétribution non monétaire.
Les mécanismes de motivation intrinsèque, telle que la reconnaissance, sont les
plus efficaces pour les nouvelles générations de collaborateurs. De nombreuses
organisations ont déployé des mécanismes de récompense ou ‘kudos’, que
les collaborateurs peuvent attribuer à leurs pairs en guise de reconnaissance
pour leur contribution à un projet commun, indépendamment de leur relation
managériale. Ces récompenses prennent la forme de « points » ou de bonus. De
plus en plus d’entreprises mettent en avant les succès de jeunes recrues dans
les newsletters internes.
•• Sur un élargissement de la gamme de services, favorisant le bien-être
des salariés. Au-delà des initiatives favorisant la santé au travail (alimentation,
activités physiques, …), ce bien-être se définit par une plus grande flexibilité dans
l’aménagement du temps et du lieu de travail.
•• Sur la mise en place d’un système d’onboarding personnalisé, maximisant
les chances de succès des nouvelles recrues. Dès l’arrivée dans l’entreprise,
chaque nouveau collaborateur est inséré dans des dispositifs d’accueil
personnalisés se concrétisant, par exemple, par l’attribution de « copains »
(‘buddies’), par des outils web internes avancés, donnant un accès rapide aux
informations essentielles pour réussir l’intégration.
2.5. Des organisations agiles, plates, ouvertes
Le début du mouvement vers des organisations agiles date d’environ cinq
ans aux Etats-Unis. Cependant, en Europe, et en France, le chemin à parcourir
est encore très long. Le fonctionnement en mode agile requiert avant tout un état
d’esprit différent : faire confiance, travailler de manière vraiment intégrée entre
les équipes métiers (marketing, service client, …) et les fonctions techniques,
fonctionner en équipe jusqu’au lancement du produit, et même après lors
de l’exploitation.
C’est une révolution des organisations. En particulier en France, où les
organisations sont encore très hiérarchiques et le sens collectif encore faible. Ces
organisations agiles demandent de responsabiliser vraiment les chefs de projet,
ou les « product owners » : leur donner un vrai pouvoir de décision, les valoriser,
redéfinir leur lien avec la hiérarchie directe. Ceci nécessite bien entendu des chefs
de projet de très « bon calibre », capables de décider et de se mouvoir au sein
d’organisations moins formelles : « highly aligned, loosly coupled ». Et cela exige
aussi que les décisions soient prises aux niveaux les plus bas des organisations,
avec un travail en petites équipes, avec des règles plus ouvertes, moins strictes et
moins précises.
Valve est un bon exemple de ces nouvelles expérimentations d’entreprises
libérées. Les salariés choisissent les projets sur lesquels ils veulent travailler. Il
n’y a pas de relations hiérarchiques, des leaders naturels émergents. Des espaces
reconfigurables, avec un mobilier mobile, permettent de mixer plus facilement
les équipes.
Chez Morning Star qui développe une philosophie de ‘self-management’ - il n’y a ni
titres ni hiérarchie. L’autorité est plus latérale, le rôle des collaborateurs est défini par
leurs missions, ils prennent des initiatives sans directives.
Le basculement des organisations vers le mode projet et l’agilité est très
attendu par les générations montantes. Trois quarts de la génération Y préfèrent
travailler en petites équipes (Forbes, 10 Ways Millennials Are Creating The Future
Of Work). Ces « pizzas teams » (pas plus de 8 membres, c’est-à-dire le nombre
de personnes que l’on peut nourrir avec deux pizzas), peuvent être mono-site, ou
bien multi-site, avec de nouveaux moyens de plus en plus courants – téléprésence
ou reconstitution de l’expérience de la présence d’équipes même si elles sont
séparées physiquement.
Ces équipes incluent de plus en plus des communautés de talents internes,
et externes. Les start-up, les réseaux d’anciens, les freelances sont intégrés
aux effectifs de ces équipes. AT&T est un bon exemple de la mise en place de
ces communautés de talents externes. Qu’ils soient retraités ou non, les AT&T
n’appartenant plus à l’entreprise continuent à contribuer par leur expérience, et à
apporter leur expertise au réseau de talents.
L’agilité débouche sur l’aplatissement de la pyramide hiérarchique. La tendance
est déjà perceptible, mais moins en France. Pour être agiles, les entreprises ne
devraient pas excéder quatre niveaux hiérarchiques. Cette tendance se marque
aussi par l’agencement des espaces de travail pour favoriser l’engagement et la
collaboration, les rencontres et interactions spontanées.
12
13
2.6. Le mode de leadership du manager évolue,
et devient pierre angulaire du changement
Le champ de responsabilité et d’action des employés va inévitablement
s’accroître. Selon le dirigeant d’un grand groupe bancaire français, « les rigidités
du système hiérarchique actuel risquent de devenir assez vite obsolètes, et de
nouvelles formes de liens de travail sont à inventer ». En effet, bien loin des schémas
dominants, les nouvelles générations sont à la recherche de rapports d’autorité
renouvelés, basés sur le contact direct et la confiance.
De nouvelles formes de liens entre les générations devront ainsi être
développées. D’ici 2020, qui correspond au basculement irréversible des
pyramides démographiques, le management fera face à des groupes sociaux
multigénérationnels (des baby-boomers à la génération Z) vis-à-vis desquels il sera
nécessaire de trouver des formes de liens différenciés, voire dans certains cas
sous tensions.
Au cours de cette période, ces tensions pourront être d’autant plus
importantes pour les managers les plus anciens, dont la progression
professionnelle aura été marquée par leurs capacités à évoluer au sein d’un
système hiérarchique traditionnel. Ils devront adopter une perspective managériale
foncièrement nouvelle, bien loin de leurs bases acquises de compétences
et d’expériences.
La préparation de l’après 2020, nécessitera que le système hiérarchique
soit suffisamment assoupli, fluidifié et ouvert, pour expérimenter et
déployer de nouvelles voies et façons de faire, et pour intégrer des profils de
managers renouvelés.
Dès lors, plusieurs défis majeurs structurent le renouvellement du système
hiérarchique, dont notamment :
•• Fonctionner avec des équipes collaboratives et autonomes, détenant une forte
maîtrise de leur propre travail, des outils et des processus associés.
•• Piloter des équipes par les résultats attendus et par la marge d’action qui leur
sera donnée de s’organiser en conséquence.
•• Développer des modes de gestion différenciés qui prendront en compte la plus
grande personnalisation des parcours, des aspirations, des agendas.
•• Agencer des modes de travail de nature différente et reposant tout à la fois sur le
télétravail et la mobilité.
•• Concilier l’individualisation des postures au travail avec le développement d’une
communauté fédérée et portée par des objectifs communs et partagés.
•• Animer à distance des communautés d’expertises diversifiées, d’intérêt,
d’affinité, d’appartenance. Et dont les membres s’appuieront sur des réseaux
sociaux « a-hiérarchiques » pour développer leurs compétences, leur visibilité, la
réalisation d’un travail, la résolution d’un problème.
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C’est moins la complexité ou la nouveauté de tel ou tel de ces défis à traiter qui
sera déterminante que la nécessité de tous les intégrer dans une pratique inédite
qui reste à inventer. En particulier, dans des organisations historiquement marquées
par des décennies de système hiérarchique verticalisé, sédimenté, et traversé de
directives et de processus de « command & control ».
Le leadership est, lui aussi, en pleine transformation. Piloter de plus en plus des
écosystèmes ouverts, croisés, différenciés, en perpétuels mouvements, et au sein
desquels l’autorité hiérarchique ne suffit plus à légitimer son action, le leadership
se réinvente.
De nombreuses entreprises rencontrées dans le cadre de ce Livre Blanc ont
fait de la transformation managériale un axe important de leur transformation
globale. Elles ont tout à la fois redessiné le modèle de leadership, et surtout
la trajectoire nécessaire à son déploiement. Car il règne, indéniablement, une
incertitude sur la rapidité et l’aboutissement des transformations lourdes qui sont
engagées. Elles n’en sont qu’à leurs prémisses, la cible finale n’est pas aisée à
définir, et pas davantage les échéances.
Dans ces conditions, la mobilisation et l’acceptation du corps social à
s’engager dans un parcours aux contours bien incertains deviennent
déterminantes. Il est encore bien difficile à ce stade d’anticiper toute l’étendue des
bouleversements à venir, et ils impacteront vraisemblablement le leadership des
managers au travers d’un certain nombre de caractéristiques qui commencent à voir
le jour dans les entreprises.
Le nouveau type de leadership apporte une vision, fixe un cap et une ambition,
explicite les finalités poursuivies et leur donne du sens vis-à-vis du contexte
environnant et des contributions attendues.
•• Il doit pouvoir s’affranchir des inerties et des routines internes, pour
proposer une vision décalée des ressorts de la transformation et de
la croissance de son entreprise. Son action personnelle et auprès de
ses équipes est prioritairement guidée par les clients, et par l’anticipation
de leurs comportements résultant notamment des impacts liées aux
évolutions technologiques.
•• Il veille à stimuler les agilités et les disparités individuelles afin de
développer l’intelligence et la performance collectives.
•• Il encourage la prise de risque et reconnaît le droit à l’erreur, dans un cadre
explicité et partagé de délégation.
•• Il parvient à engager ses équipes à partir de sa détermination à se
confronter aux incertitudes, difficultés et aspérités des situations rencontrées.
•• Il intègre la diversité des profils, des compétences et des aspirations de ses
collaborateurs en cohérence avec la raison d’être et les valeurs promues par
son entreprise
•• Il est, en toutes circonstances, l’ambassadeur de la responsabilité et de
l’engagement sociétaux adoptés par son entreprise.
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3. Impacts sur les missions de la RH
Ces tendances génèrent des impacts majeurs pour la fonction RH, amenée à se
réinventer et à prendre en charge cinq grands rôles, ce qui lui demande de revoir ses
missions ainsi que ses compétences.
3.1. Assurer un sens commun, la “raison
d’être”, l’engagement
Dans un monde d’expression de plus en plus prégnante des individualités, le
rôle premier et croissant des Ressources Humaines consistera à renforcer la
dimension collective. Ceci en construisant un but et un sens commun, permettant
aux collaborateurs de se retrouver autour d’une « raison d’être » portant sur le
bénéfice du client et sur la place et le rôle de l’entreprise au sein de son écosystème,
et plus largement vis-à-vis des enjeux de société…qui doit permettre de fédérer
autour d’une culture d’entreprise, renforçant ainsi le contrat social. Ce qui amènera
les entreprises à revoir leurs référentiels managériaux.
Le travail sur la « raison d’être » peut s’accompagner de la création ou de
l’adaptation de référentiels de valeurs. C’est bien entendu un sujet délicat : il ne
manque pas d’exemples d’entreprises ayant formalisé leurs « valeurs », et qui, dans
la réalité, sont loin de les incarner. D’autre part, l’expression de cette « raison d’être »
peut prendre des formes très différentes selon les cultures – il ne s’agit pas, par
exemple, de dupliquer les modèles américains en France. Si un référentiel de valeurs
est mis en place, il est important qu’il soit intégré dans les modes d’évaluation et les
systèmes de reconnaissance.
Ce rôle de fédérateur, de ciment du collectif, sera sans doute le plus essentiel
de toutes les missions exercées par les RH de demain. Dans un contexte où
les tâches opérationnelles courantes seront de plus en plus réalisées par le salarié
lui-même, ou par son manager direct, via des outils online, le collectif resterait la
prérogative régalienne du DRH.
3.2. Gérer des univers différents et personnaliser
la proposition de valeur RH
Le « one size fits all » ne fonctionnant plus, une écoute plus segmentée
devrait être développée. Le challenge des RH demain serait, alors, de satisfaire
les multiples univers de collaborateurs de manière plus personnalisée. Cela
demandera d’identifier les spécificités des univers sociaux qui cohabitent au sein
de l’entreprise… et celles des générations de collaborateurs futurs. Pour atteindre
cet objectif, les RH pourront adopter une écoute plus segmentée des différentes
générations afin de comprendre leurs attentes, leurs moteurs de motivation,
notamment pour les Millenials et la génération Z qui arrivent. Les Ressources
Humaines de groupes multinationaux, conscientes de la similarité des attentes
des Millenials au travers des pays, et de leurs différences par rapport aux autres
générations, pourraient ainsi nommer un « responsable RH Millenials » mondial.
16
La personnalisation fera de plus en plus partie intégrante des politiques RH.
Les Ressources Humaines devront faire attention toutefois à ne pas traiter la
question comme un « programme », confondant segmentation et personnalisation et
au risque de créer des silos entre les générations.
Les RH développeront aussi des approches hybrides, permettant de traiter
certaines populations « en masse » et d’autres avec une offre plus modulaire et
personnalisable. Chaque collaborateur devrait être ainsi en mesure de construire
sa propre « offre RH » (équilibre entre rémunération, congés, …), répondant à ses
aspirations et ses besoins, selon son profil et le moment de vie dans lequel il se
situe, et ceci parmi un catalogue pertinent qui serait proposé par les RH.
La compréhension des motivations des populations, acquise au travers de l’écoute
générationnelle, permettra aux RH de mieux définir les axes de différenciation de la
proposition de valeur, sur lesquels l’entreprise pourra proposer de la modularité :
•• Rémunération : possibilité de changer le curseur entre part variable et salaire
fixe, choix entre rémunération ‘cash’ ou en actions, choix entre véhicule ou
cash, …
•• Congés : possibilité de choisir plus de congés en échange d’une
rémunération ajustée.
•• Temps et durée du travail : possibilité d’aménager son temps de travail pour
dédier plus de temps à un projet personnel ou familial, sur une période donnée
ou de manière pérenne, dans un fonctionnement en forfait jours sur l’année…
L’exploitation des données deviendra de plus en plus l’outil clé du DRH
pour la personnalisation de ces propositions. Les RH pourront s’appuyer sur
le « Big data », afin d’approfondir leur compréhension des salariés et mesurer et
évaluer l’impact de leurs actions sur la satisfaction, la performance et la rétention
des collaborateurs.
•• Concrètement, l’analyse des données permettra de comprendre la valeur de
chaque dimension de la proposition de valeur pour les différents profils de
collaborateurs, et donc de construire les éléments unitaires du catalogue.
•• Les RH pourront s’appuyer également sur l’analyse des données pour définir le
package à proposer de manière proactive aux collaborateurs.
•• En rétrospectif, ceci permettra aussi l’analyse de la performance de ces offres
modulaires et de leurs impacts sur les collaborateurs.
3.3. Permettre le développement personnel et
l’employabilité des collaborateurs
Afin de permettre le développement personnel de leurs employés, les RH vont
être amenées à inventer de nouveaux chemins, qui ne pourront ressembler aux
traditionnels parcours de carrière.
La clé de voûte des anciens parcours était l’emploi. Demain, ce sera
la compétence, car elle est, en effet, le meilleur garant de l’employabilité
des collaborateurs.
17
Ce qui soulève plusieurs défis pour les Ressources Humaines
1. Connaître l’ensemble des compétences de chacun, en temps réel :
compétences techniques, managériales, comportementales, … Que ces
compétences aient été développées au sein de l’entreprise ou à l’extérieur,
avant l’entrée dans l’entreprise, ou acquises lors de hobbies par exemple. La
mise en place de « Big data » de compétences est un chantier énorme pour les
Ressources Humaines. Il existe, souvent, dans les groupes multinationaux, de
nombreux référentiels de compétences non cohérents, non mis à jour, qui ne
communiquent pas entre eux. La définition d’un responsable unique en charge
de la constitution de ce « Big data », mais sachant travailler de manière très
collaborative et agile avec les différentes parties prenantes afin d’être au plus
proche des besoins des métiers, est la condition de succès de telles approches.
D’autre part, l’intégration de ces « Big data » de compétences avec des outils de
staffing de projets, constitue une difficulté supplémentaire de taille.
2. Mettre en place des « pools » de compétences regroupant ressources
internes et externes. La mise en place de « pools » internes transverses aux
différentes divisions et pays est en soi un chantier considérable. D’expérience,
une mise en place étape par étape, en se concentrant d’abord sur les expertises
rares, et dont la demande sera croissante au cours des prochaines années
(développeurs, experts sécurité et cloud, …), est la clé du succès. L’autre
chantier consiste à intégrer dans ces « pools » des expertises externes :
freelances, partenaires, prestataires, consultants, … dont les compétences et la
disponibilité devront être maintenues à jour. En quelque sorte, les Ressources
Humaines devraient pouvoir inventer des Linkedln.2.0, en cercle fermé, avec des
compétences vérifiées, davantage normées, fiables et non seulement déclarées.
3. Encourager de nouvelles formes de mobilités. Bien entendu, de la mobilité
horizontale, entre divisions, filières et pays. Ceci n’est pas nouveau, mais souvent
moins développé en France qu’ailleurs. Le développement de ces mobilités
est cependant essentiel à la bonne circulation des compétences, des bonnes
pratiques, mais surtout au développement de l’employabilité des collaborateurs.
Autrement dit, leur mobilité est leur meilleure garantie « anti-chômage ». Le défi
pour les RH serait alors d’explorer de nouvelles formes de mobilité : vers des
sociétés partenaires, des start-up, avec la possibilité de revenir dans l’entreprise.
Cette nouvelle mobilité se devra d’être attractive via un vrai différentiel de salaire
l’intégration dans un plan long-terme, la communication sur les réussites des
employés les plus mobiles, …
4. Renouveler, de fond en comble, la formation, en développant des
mécanismes de développement des compétences au fil de l’eau. La mise
en place de mécanismes de Mentoring ou de Coaching individualisé pour les
managers et experts paraît essentielle. Le feedback de pairs, de plus seniors,
ou de plus juniors, est d’une grande richesse et ne peut être remplacé par
une formation traditionnelle. Cette mise en place est un chantier conséquent
et long, qui demande des pilotes, des ajustements, et nécessite de créer
l’adhésion en démontrant peu à peu son utilité. Le « Reverse mentoring »,
en particulier, pratique déjà courante dans certaines entreprises notamment
anglo-saxonnes, et consistant à recevoir le feedback de plus jeunes ou de
catégories de collaborateurs afin de se « mettre dans leurs chaussures », est en
soi un challenge culturel majeur, auquel peu d’entreprises françaises semblent
préparées aujourd’hui.
5. Intégrer l’analyse des données et le prédictif dans le parcours des
salariés, en conservant le lien de confiance entre le collaborateur et
l’entreprise. Ceci constitue aussi un chantier significatif, à développer processus
par processus pour en améliorer l’efficacité : le recrutement, la rétention, la
prévention des crises, la gestion des évaluations, le staffing, … Des règles
claires d’utilisation des données des collaborateurs devront être établies, et les
Ressources Humaines en seraient le gardien du temple.
3.4. Rendre les organisations et les modes de
travail plus agiles et ouverts
Une des missions cœur des Ressources Humaines, au cours des prochaines
années, consistera vraisemblablement à mettre en place des organisations
et formes d’emplois plus flexibles. Or, généralement, les RH actuelles sont
encore peu formées, expérimentées et outillées pour favoriser la mise en place de
telles organisations. Dans certains cas, elles y sont culturellement assez éloignées,
et parfois même hostiles. Les Ressources Humaines devront inévitablement
développer de nouvelles compétences en termes de design et de transformation
d’organisations, de collaboration avec les métiers afin de dessiner et mettre en place
des organisations plus flexibles et plus « leans ».
D’autre part, les RH s’attèleront aussi, sans doute, à l’énorme chantier de
reconfiguration et de simplification des familles de métiers.
Enfin, les Ressources Humaines pourraient être conduites, en parallèle, à
définir et mettre en place des conditions de travail plus flexibles, mixant en
France des contrats en CDI, CDD, en forfait-jours, des freelances, mais aussi
des collaborateurs ayant de plus en plus souvent plusieurs emplois. Il faudra
certainement gérer la complexité de collaborateurs sous statut ou convention
collectives différents… En particulier, les RH devront pouvoir apporter des réponses
à la complexification des horaires de travail : l’équation « demande client » (par
exemple, besoins d’assistance et de points de ventes ouverts le samedi, et de plus
en plus le dimanche) et « souhaits de flexibilité du salarié ».
Afin de rendre plus agiles les organisations, les Ressources Humaines
pourront tester de nouveaux modes de management par les missions,
ainsi que de nouveaux types d’organisation, comme « l’entreprise libérée ». Le
basculement vers un management par les missions (plutôt que par le poste, l’emploi)
est un défi majeur pour les entreprises. Outre la simplification des classifications
(postes, métiers), ce nouveau type de management doit pouvoir s’établir par la
définition du rôle du manager par rapport au chef de projet. Les missions doivent
être définies dès le départ, valides pendant des périodes de temps plus ou moins
longues, et déboucher sur des évaluations appropriées. Faire évoluer une partie
de l’organisation vers un tel mode de fonctionnement est un défi de taille pour les
RH. Enfin, le stade ultime peut consister dans la mise en place d’une « entreprise
libérée » (sans strates hiérarchiques) sur un département, qui favorise l’innovation, la
transversalité, le collaboratif, la fluidité et l’adaptabilité.
En parallèle, un renouvellement drastique des modes de formation s’imposera.
La mise en place d’offres de formations en ligne très larges, accessibles à
l’ensemble des salariés, pouvant être « consommées à la demande », constitue
une nécessité. Ce type de formations en ligne pourront être, pour partie,
développées en interne, co-construites avec les métiers, ou « on the shelf »,
acquises en externe.
18
19
L’accélération de la mise en place de modes de travail en mode agile est
une condition essentielle pour que les entreprises restent compétitives par
rapport notamment aux « digital natives », et GAFAs. La France est, à ce titre, très
en retard par rapport aux modes de fonctionnement observés aux Etats-Unis. Le
basculement vers l’agile exige la dé-siloisation entre les fonctions marketing (et plus
largement métiers) et les fonctions techniques/IT. Trois conditions de succès doivent
être réunies pour effectuer un tel basculement :
1. mixer les équipes (en termes d’origines, d’expériences, d’expertises).
2. mieux responsabiliser et valoriser les chefs de projet (versus le supérieur
hiérarchique) – développer de nouveaux modèles d’incentives adaptés.
3. mettre en place des outils et des rôles de staffing inter-division, intégrant
l’externe, et lié aux compétences.
Ce chantier représente un challenge majeur pour les Ressources Humaines, qui
seront amenées à recruter des ressources capables de mener, avec les métiers,
ce type de changements de grande ampleur.
3.5. Développer le modèle de leadership
des managers
L’enjeu n’est pas seulement de définir un modèle de leadership
comportemental déclinant la stratégie de l’entreprise. Les démarches
de construction et de diffusion de ce type ont irrigué les entreprises depuis
bien longtemps, et les Ressources Humaines en ont acquis une maîtrise
« technique » certaine.
Cette fois-ci, en effet, les problématiques soulevées se posent en d’autres
termes. Ce qui change, ce sont l’ampleur et l’importance du caractère
transformant et systémique de ces nouveaux modèles de leadership.
Transformant, de fait ces nouveaux modèles de leadership fixent le cap des
postures managériales appropriées permettant de renouveler les business
models, d’engager les équipes dans les transformations et de les soutenir
au quotidien face à des évolutions profondes de leurs métiers, savoir-faire
et compétences.
Systémique, car la vocation de ces nouveaux modèles de leadership est de
donner un sens global, articulé et rassemblé à l’action managériale.
20
Les Ressources Humaines auront pour mission de définir ce modèle de
leadership « transformant et systémique », et d’en constituer la « colonne
vertébrale », afin que les nouveaux leaders de l’organisation soient identifiés de
manière adéquate pour :
•• Contribuer effectivement à la « raison d’être » de l’entreprise.
•• Veiller à la cohérence de son positionnement vis-à-vis des enjeux sociétaux,
garantir sa réputation auprès des partenaires identifiés, des communautés et
réseaux sociaux.
•• S’affranchir du poids des normes et des usages traditionnels et dominants pour
renouveler la stratégie et développer en conséquence les innovations.
•• Intégrer les défis multigénérationnels.
•• Mobiliser les équipes avec détermination et attention, stimuler les collaborateurs
les plus engagés et soutenir les plus fragiles ou résistants.
La marche à franchir est de taille inédite, et la méthode pour y parvenir, rôle
clé des Ressources Humaines, compte tout autant que la cible poursuivie.
Donner aux managers la possibilité d’expérimenter de nouvelles manières de faire
devrait permettre de franchir cette marche. A cette fin, plusieurs conditions nous
semblent devoir être réunies :
•• Permettre à chaque manager de prendre la mesure de la transformation
personnelle qui lui est nécessaire d’engager et de réaliser. Sans cette prise
de conscience individuelle, le risque existe en effet que les routines prennent
le pas sur les intentions les plus louables et qu’elles banalisent les ambitions
poursuivies. Anticiper autant que possible le « je le fais déjà », pour envisager
autrement les choses, est une des toutes premières clés nécessaires à un
travail engageant de déconstruction des schémas dominants. Il devra aider les
managers à reconnaître et s’approprier les enjeux de la transformation globale, et
à poser les bases de la cible visée mais aussi de la trajectoire y menant.
•• Compléter cet apprentissage individuel par une dynamique collective
d’expérimentation portée par les pairs les plus engagés et les plus à mêmes
d’impulser et d’incarner les nouvelles postures. Le souffle nouveau doit pouvoir
résulter du partage d’un état d’esprit ambitieux, solidaire et bienveillant. En son
sein, la communauté des managers se stimule et s’ajuste pour avancer d’une
même voix. Dans ce cadre, chacun de ses membres contribue à la progression
du collectif. Cette logique de fonctionnement doit pouvoir favoriser toutes les
initiatives de transformation. C’est en favorisant des dispositifs de « test &
learn », qui développeront l’intelligence collective, au sens du philosophe Jürgen
Habermas, c’est-à-dire qui visent à rendre l’action la plus inclusive et la plus
pertinente possible, que l’apprentissage deviendra un des principaux leviers de
la transformation.
•• Il revient alors au top management de réunir les conditions de cet
apprentissage et d’en être lui-même un acteur actif, sur les plans individuel
et collectif, au même titre que ses équipes. Il lui faut aussi s’engager, auprès de
ses managers, dans une démarche de transformation continue et itérative qui
aura pour effet d’interroger périodiquement les dispositifs en place et de les
faire évoluer.
21
3.6. Le choix d’Orange
Nous avons déjà, chez Orange, apporté un certain nombre de réponses à ces
questions, dans le cadre de notre stratégie « Essentiels 2020 », dont l’objectif
est de construire un modèle d’employeur digital et humain, en s’appuyant sur une
expérience salarié à la hauteur de l’expérience que nous voulons pour nos clients.
Cette vision repose sur trois grands principes : poursuivre l’équilibre entre
performance économique et performance sociale, réussir l’expérience salarié, faire
vivre à chaque salarié une expérience fondée sur ce qui est essentiel pour lui.
Nous avons aussi défini trois axes de travail permettant de concrétiser cette
vision, ces trois axes intégrant bien 5 des grandes tendances et leviers décrits dans
ce Livre Blanc :
•• Garantir les compétences utiles pour demain : identifier les compétences
clés pour l’avenir, reconnaître et développer les compétences internes, recruter
les profils avec les compétences d’avenir ; et ainsi permettre le développement
personnel, bien au-delà du poste.
•• Favoriser l’engagement de chacun : renforcer notre culture managériale autour
de la confiance, la coopération, la prise de risque et du travail en réseaux, et
favoriser l’engagement des salariés en encourageant l’autonomie dans une unité
d’action, la responsabilité et la prise d’initiatives ; et ainsi miser sur le collectif
tout en définissant un modèle de leadership approprié, « raison d’être » de
notre organisation.
•• Développer notre agilité collective : être collectivement agiles et rendre
transversaux nos organisations et nos modes de fonctionnement, en s’appuyant
sur la digitalisation et la simplification, en valorisant l’innovation, l’initiative et
l’expérimentation ; et ainsi faire évoluer nos modes de travail en renforçant la
symétrie des attentions auprès des salariés, nos clients internes.
Puisse ce Livre Blanc aider aussi d’autres entreprises à solidifier ou redéfinir leur
stratégie RH, en intégrant à leur manière ces tendances et leviers, et en apportant
une réponse qui leur est propre.
22
4. Impacts sur les postures de la
fonction RH
Les Ressources Humaines seront de plus en plus une fonction
transformatrice, avec un objectif explicite consistant à mettre en place un
modèle social assurant la personnalisation tout en maintenant le lien collectif.
Pour réussir cette conciliation de l’individuel et du collectif, la fonction
Ressources Humaines de demain adopterait ainsi différents types de postures :
1. Vigie
a. Développer des stratégies avancées de « workforce planning », et d’évolution
des besoins en compétences cohérents avec les stratégies des métiers, en
étant force de proposition sur la stratégie de « make or buy » la plus créatrice
de valeur à long terme.
b. Savoir conseiller les métiers sur les priorités et les stratégies en prenant en
compte en amont la problématique RH.
c. Renforcer la veille générationnelle, écouter les signaux faibles des innovations
RH, assurer une fonction RH ouverte sur l’extérieur et en particulier sur les
écosystèmes de start-ups.
d. Utiliser le « Big data » pour identifier les tendances et anticiper… Armée avec
les « analytics », la fonction RH sera à même de proposer aux collaborateurs
les solutions permettant de valoriser et de développer au mieux leurs
compétences, dans un cadre toujours respectueux des choix de chacun en
matière de confidentialité des données personnelles.
2. Développeur
a. Permettre le renforcement de l’employabilité des collaborateurs dans
la durée, et leur développement personnel. Anticiper les besoins
de chacun, et être le chef d’orchestre du développement de leurs
compétences individuelles.
b. Mettre en place des bases de données avancées des compétences,
internes et externes, à jour, directement accessibles par l’ensemble
des collaborateurs.
c. Ajuster les mécanismes de reconnaissance personnelle et collective aux
spécificités du marché, à la rareté des compétences, aux responsabilités
confiées aux salariés, aux risques pris, … afin de retenir les meilleurs talents.
d. Redéfinir les modèles d’évaluation des personnes dans le cadre d’une vision
renouvelée des exigences et des profils. Inciter les managers à exercer leur
responsabilité d’évaluateurs, dans un esprit de transparence, pour le bénéfice
du salarié.
3. Compositeur
a. Etre un intégrateur des différentes expertises. La fonction RH sera ainsi
amenée à renforcer ses compétences de « chefs de projet », devenant un
point de contact critique pour les collaborateurs, en apportant des réponses
ayant nécessité l’agrégation d’expertises différentes.
b. S’appuyer sur les salariés eux-mêmes, en fournissant des outils digitaux
leur permettant de réaliser un certain nombre de tâches administratives.
S’appuyer aussi sur les managers des métiers, en leur fournissant les
mêmes outils pour leur permettre de prendre davantage en charge certaines
dimensions RH individuelles.
23
c. Savoir détecter les meilleurs talents en interne et en externe, développer une
culture et des valeurs propices à les attirer et retenir.
d. Mettre en place les mécanismes de staffing et de nouvelles mobilités
permettant à l’entreprise d’enrichir les talents par chaque projet et via chaque
changement de responsabilités.
e. Etre en mesure d’intégrer des attentes différentes, d’y adapter les pratiques
RH dans une perspective de personnalisation.
4. Transformateur
a. Etre initiateur du sens et des valeurs de l’entreprise, avec les métiers,
et porteur de ces valeurs en action, par une contribution éclairée et
volontaristes des décisions à propos des salariés (recrutement, affectation,
développement, reconnaissance, …).
b. Savoir concevoir des organisations et des modes de travail plus agiles et
efficaces, qui cassent les silos et sont orientés vers la valeur, éliminant
sans hésitation les activités ayant perdu leur raison d’être. Aider les
métiers à mettre en place rapidement ces nouveaux modes agiles, par
une communication et une collaboration positives avec les instances
représentatives du personnel.
c. Définir et mettre en place les nouveaux modèles de leadership, en
accroissant la diversité des équipes, en recrutant à l’extérieur de nouveaux
profils, et en valorisant la prise de risque et de responsabilité.
d. Investir sur les Ressources Humaines de proximité pour réussir cette
transformation : réduire le poids des RH « supports » et en parallèle renforcer
les RH de terrain travaillant au quotidien et en fortes proximité et collaboration
avec les métiers.
5. Médiateur
a. Développer les actions nécessaires à l’amélioration de la qualité de vie au
travail, investir sur le confort et les lieux collectifs de vie.
b. Etre le garant d’un « digital humain », permettant un droit à la déconnexion
dans un monde où les frontières entre vie personnelle et professionnelle se
brouillent. Savoir insuffler une culture de la responsabilité digitale.
c. Imaginer de nouveaux modèles de relations sociales et de travail, offrant à
chacun plus de flexibilité et de responsabilité.
6. Opérateur
a. Digitaliser résolument les activités RH (gestion administrative, reporting, …) et
viser une RH sans papier, permettant de focaliser les ressources de gestion
sur de nouvelles tâches à plus forte valeur ajoutée.
b. Développer, par le digital, une expérience collaborateur unique, individuelle,
en lui offrant des réponses le plus possible en temps réel (congés, salaires,
formation, …) par le développement d’applications mobiles.
c. Développer, par le digital, une nouvelle efficacité sur les processus RH clés :
recrutement, onboarding, formation, départs, …
d. Devenir un ambassadeur d’une culture digitale « humaine ».
Dans ce contexte global, les nouvelles postures de la fonction Ressources
Humaines évolueraient en conséquence sur trois dimensions :
1. Transparence et engagement sur des résultats : la fonction RH étant autant
responsable que les métiers des succès et des échecs de l’entreprise, elle
devra prendre et tenir des engagements sur des niveaux de service, et mesurer
régulièrement son efficacité économique à l’aide de KPIs appropriés.
2. Intégration plus forte et visible dans les équipes des métiers : la fonction
RH, trop souvent cantonnée au « back office » et pouvant avoir tendance à se
retrancher derrière des tâches administratives, sera nécessairement davantage
intégrée au quotidien dans les équipes opérationnelles (y compris en termes de
gouvernance croisée et de localisation partagée).
3. Le principe de responsabilité, de bout en bout, s’appliquera à la fonction RH,
via une prise en charge personnalisée et un pilotage de contributions invisibles
pour le client interne.
5. Impacts sur les métiers RH
Pour faire face à ces évolutions de leurs missions et postures, les métiers des
Ressources Humaines vont devoir se transformer.
De nouvelles activités vont apparaître, notamment autour de l’innovation sociale,
de la veille générationnelle, de l’exploitation du « Big data », de la transformation
organisationnelle et managériale.
Les activités « traditionnelles » de gestion du cycle de vie des collaborateurs
évolueront significativement pour répondre de manière personnalisée à leurs
aspirations et besoins.
Les services RH poursuivront leur digitalisation, dans une logique de prestation
de service « seamless » aux collaborateurs, tout en permettant aux DRH et RH de
proximité de se focaliser sur l’essentiel.
5.1. De nouvelles activités apparaissent
5.1.1.
Autour de la transformation organisationnelle vers le mode agile et ouvert
A tous les niveaux, les Ressources Humaines impulseront l’innovation
organisationnelle en s’appuyant sur une vision des enjeux sectoriels et l’anticipation
de l’évolution des métiers. Les RH déclineront le mode agile sur l’ensemble
de l’entreprise, en suscitant des modes de travail beaucoup plus intégrés et
collaboratifs entre les métiers et les fonctions techniques.
En particulier, elles pourront mettre en place de nouveaux modes de
fonctionnement ouverts pour collaborer avec l’écosystème et les rythmes des
start-up, et adapter leur organisation pour tirer tout le parti des initiatives lancées par
l’entreprise (Fonds de capital-risque, réseaux de partenaires, incubateurs, start-up).
Dans leur rôle de moteur de la transformation, les Ressources Humaines
développeront des compétences de transformation pour la mise en place de
nouvelles organisations et de nouveaux modes de travail.
24
25
Au niveau managérial, les RH accompagneront le management dans l’évolution
du modèle de leadership nécessaire à la gestion des différents corps sociaux.
5.1.2.
Développement de métiers « Analytics/exploitation du Big Data »
Grâce aux « analytics » et au « Big data », les Ressources Humaines et leurs « data
scientists » auront la capacité d’ajuster la proposition de valeur aux attentes de
chacun. Elles seront également en mesure de comprendre (et démontrer) l’impact de
leurs initiatives et de quantifier leur valeur ajoutée.
Avec l’émergence de l’analytique, les RH reprendront possession de leurs données
aujourd’hui souvent éparses dans l’organisation, gérées par différents outils. La
consolidation des données demandera la mise en place d’un modèle commun de
collecte et de traitement de la data, accompagné d’une standardisation des outils,
afin de maximiser la pertinence des analyses réalisées.
Ce nouveau métier nécessitera des compétences bien spécifiques et une très étroite
collaboration entre des profils RH, des développeurs d’applications, et des « data
scientists » permettant l’exploitation des données.
5.1.3.
Développement de métiers d’innovation RH
Au travers de la cellule innovation, les RH expérimenteront de nouvelles pratiques
sur tout le portefeuille RH : environnements de travail collaboratifs, nouvelles formes
d’organisation, systèmes de reconnaissance, formations, …
En utilisant une approche de « test & learn », accompagnée de l’analytique,
l’innovation RH sera en charge de comprendre les raisons du succès (et des échecs)
des expérimentations, de construire les actions pertinentes et les déployer au mieux
dans l’ensemble de l’organisation.
Le responsable Innovation identifiera les innovations réalisées en externe, par
d’autres entreprises, et assurera le lien en interne avec les équipes de veille
générationnelle et les équipes RH « terrain », souvent source d’innovations ad-hoc.
5.1.4.
Développement de métiers de veille générationnelle
La veille générationnelle sera responsable d’identifier les dimensions distinctives de
la proposition de valeur pour les populations présentes dans l’entreprise aujourd’hui
et des générations à venir.
Elle s’appuiera sur les remontées des RH de proximité et l’analyse des données
internes. Elle devra, également, être en relation avec les écoles et les milieux
académiques afin de nourrir une vision prospective des générations futures.
5.2. Des activités qui se transforment
5.2.1.
De nouveaux métiers de staffing
Avec des entreprises organisées autour de projets, la composition d’équipes primera
sur la construction d’organisations hiérarchiques traditionnelles. Au travers du
staffing, les RH aligneront offre et demande de compétences, formant des équipes
mixtes de collaborateurs internes et externes aux modalités contractuelles flexibles.
Cette activité demandera une connaissance permanente des compétences des
collaborateurs, non seulement celles acquises au sein de l’organisation, mais aussi
celles développées à l’extérieur, dans un contexte professionnel ou non.
Les staffeurs auront également pour mission de former des équipes aux dynamiques
de fonctionnement optimales, grâce à une compréhension des leviers de motivation
des collaborateurs et des profils managériaux des chefs de projet.
5.2.2. De nouveaux métiers de sourcing
Le sourcing demandera une gestion continue des viviers de compétences pour
répondre aux besoins du staffing. Les « sourceurs » identifieront les viviers de
compétences externes à l’entreprise, contribueront à leur mise en place avec
des partenariats lorsque l’offre est insuffisante et assureront leur animation au fil
du temps.
Ils définiront de nouvelles modalités contractuelles, flexibles, garantissant ainsi la
fluidité d’entrée et sortie des pools.
5.2.3. De nouveaux métiers de développement des compétences
Le développement des collaborateurs, historiquement assuré par la mobilité
hiérarchique accompagnée de programmes de formation sur un modèle
académique, se transforme.
Les limites entre vie professionnel et personnel s’estompant, les parcours
des collaborateurs ne pourront plus répondre uniquement à des objectifs de
développement professionnel, et des besoins des compétences des métiers, mais
contribueront à l’épanouissement individuel des collaborateurs.
L’accompagnement de carrière sera donc redéfini : les parcours ne se construiront
plus par une succession de postes, mais par des missions. Aussi, les RH devront
acquérir une compréhension accrue des collaborateurs : leurs souhaits et
motivations profondes, pour les orienter au mieux en leur proposant de nouvelles
missions, tant à l’intérieur de l’entreprise comme à l’extérieur.
Avec des collaborateurs plus enclins à se former à la demande, dans leur périmètre
de travail et au travers d’interactions informelles avec ses collègues, la formation
traditionnelle sur un modèle « académique » deviendra obsolète.
26
27
Le rôle des RH sera d’identifier les experts et référents au sein de l’entreprise,
de faciliter les échanges et interactions (avec les réseaux sociaux d’entreprise
notamment) et de mettre en place les mécanismes de reconnaissance pour tous
les contributeurs.
Il se dégage de ces perceptions larges et disparates, la nécessité d’un
rééquilibrage des missions du RH de proximité intégrant une posture
davantage stratégique et qui pourrait être qualifiée selon plusieurs axes
directeurs :
5.3. Des services qui s’optimisent et
se digitalisent
•• Se recentrer sur la dimension collective de sa fonction : l’application
concrète et le relais de la « raison d’être », les modes de travail, le renforcement
du lien social, l’animation des réseaux sociaux, … En effet, Il n’aura plus la seule
maîtrise des outils digitaux et perdra alors de la légitimité vis-à-vis des managers
et des collaborateurs sur la dimension RH individuelle.
Avec la plus grande personnalisation dans la gestion des collaborateurs, les services
RH de ‘back-office’ seront dans une posture de relation client.
Les services administratifs (congés, paye, …) seront automatisés et fournis
sur mobile en libre-service. Toutes les informations des collaborateurs seront
centralisées et accessibles simplement.
Les équipes RH de support, répondant aux demandes les plus complexes, seront
responsabilisées de bout-en-bout dans la gestion des demandes des collaborateurs,
qui n’auront ainsi qu’un interlocuteur unique.
Le digital touchera également les métiers du ‘front-end’ RH, par exemple le
recensement des compétences grâce aux réseaux sociaux professionnels, la
virtualisation de certaines étapes du recrutement, …
5.4. Le nouveau rôle du RH de proximité
Indéniablement, le RH de proximité se retrouvera au cœur de transformations
inédites qui ne manqueront pas d’affecter son rôle et son identité professionnelle.
Ses missions traditionnelles d’interface de premier niveau des managers
et des collaborateurs subsisteront : mise en œuvre des politiques RH, écoute,
apport de réponses sur le terrain. Elles seront vraisemblablement renforcées
par les défis liés aux évolutions des modes et formes du travail, de la gestion
multigénérationnelle différenciée, …
Mais dans un contexte global en sensible transformation, et qui se
concrétisera au plus près du terrain, le RH de proximité pourrait être face à
une évolution significative du spectre de son périmètre d’intervention :
••
••
••
••
accompagner la transformation du management,
assurer, auprès du manager, le PMO de la transformation,
devenir le coach ou le « trusted advisor » du manager,
engager des changements lourds dans les organisations du travail et l’adaptation
des compétences, …
•• Prendre une part plus active à la constitution et la mise en œuvre de
l’agenda des priorités du management local en lui donnant un décryptage
global des grandes tendances et une traduction opérationnelle de leurs impacts
sur les organisations du travail et le développement des ressources humaines.
•• Apporter, dans cette perspective, une vision par anticipation des
enjeux sociaux et humains qui jalonneront les transformations menées
localement, et ceci en assurant leur cohérence avec les orientations globales
posées par l’entreprise.
•• Bâtir et partager avec le management local les options, scénarios
et dispositifs, couvrant l’ensemble du registre social et humain des
transformations, et pouvant être déployés.
•• Détenir les expertises et expériences permettant le pilotage du dialogue, et
des négociations, avec les instances représentatives du personnel.
•• Enfin, se faire le “chantre” de la transformation technologique à la
fois dans sa propre activité et au sein de son environnement (managers,
collaborateurs, …).
Pour accompagner le RH de proximité, dans l’accomplissement de ce virage, qui
peut s’avérer à 180 degrés avec ses missions originelles, un certain nombre de
précautions pourront être prises, dont notamment :
•• Un engagement sans faille du management local afin de partager les enjeux
et la nature du nouveau spectre des activités et des contributions RH attendues,
et de réunir les conditions de mise en œuvre.
•• Un recentrage des structures, métiers et ressources des activités
RH globales et groupe/corporate autour du RH de proximité afin de lui
apporter l’ensemble des soutiens nécessaires à l’exercice plein et entier de son
nouveau périmètre.
•• Un programme significatif de professionnalisation des compétences
du RH de proximité conduit dans la durée, combinant des parcours de
développement individualisé et collectif, du mentoring et du coaching.
Ceci paraît essentiel pour renforcer la valeur ajoutée du DRH. Il court en effet
le risque de ne plus trouver sa place aux côtés du manager de métier doté
des outils digitaux et gérant lui aussi la dimension RH individuelle… et à terme
de disparaître…
28
29
Nous remercions celles et ceux qui ont contribué par leurs idées et leur temps, lors d’entretiens, à
ce Livre Blanc.
30
Air Liquide
Olivier
Sonntag
DRH Europe
Airbnb
Bénédicte
Hamelin
HR Business
Partner EMEA
BNPP
Yves
Martrenchar
DRH Groupe
BNPP
Hans
Vanbets
Head of HR
Strategy & People
Management Policies
BNPP
Françoise
Barnier
Head of HR
Group functions
BNPP/Arval
Isabelle
Sachot-Moirez
Head of Human Resources
BPCE
Hervé
D’Harcourt
Directeur de la Stratégie et
du Développement Social
Crédit Agricole
Pierre
Deheunynck
DRH Groupe
Elior
Agnès
Bureau-Mirat
DRH Groupe
Elior
Mireille
Bou Antoun
Directrice
Développement RH
La Banque Postale
Catherine
Charrier-Leflaive
Head of Human Resources
La Banque Postale
Alexandre
Morillon
Directeur Accompagnement
du Changement et Pilotage
RH chez La Banque Postale
La Française des Jeux
Pierre-Marie
Argouarc’h
Directeur des Relations
Humaines et de
la transformation
Microsoft
Caroline
Bloch
DRH France
Microsoft
Elisa
Ara-Fontaine
Senior HR Business
Partner at Microsoft France
Société Générale
Pierre-Yves
Demoures
Deputy Head of
Human Resources
Sodexo
Elisabeth
Carpentier
DRH Groupe
Solvay
Cécile
Tandeau de Marsac
Group General Manager
Human Resources
Thales
David
Tournardre
DRH Groupe
Thales
Ken
Mc Sweeney
VP Compensation
& Benefits
Thales
Joe
Ales
Director International
HR Transformation
Programmes and
HR Operations
Insigniam Performance
Katrin
Le Folcalvez
Partner at
Insigniam Performance
HP
Addie
Van Rooij
VP HR EMEA
Comcast
William
Strahan
CHRO
La fing
Amandine
Brugière
Project Director
Insead/Cedep
Hélène
Bovais
Professeur à l’Institut
de Gestion Sociale et
au CEDEP
Sciences Po
Florence
Osty
Professeure ScPo Paris
Dauphine
Laurence
Servel
Maître de Conférence
Paris Dauphine
Université Paris Ouest
Alain
Caillé
Professeur émérite
de sociologie
Dauphine
Jean-François
Chanlat
Professeur des
Universités Paris-Dauphine
Dauphine
Albert
David
Professeur des universités
Contributeurs
Olivier Wyman
Orange
MERCER
Emmanuel Amiot, Partner,
emmanuel.amiot@oliverwyman.com
Ludovic Guilcher, Directeur adjoint
en charge des politiques RH,
ludovic.guilcher@orange.com
Romain Bureau, Partner,
romain.bureau@mercer.com
Dominique Gatto, Partner,
dominique.gatto@oliverwyman.com
Corinne Poupet-Louvès,
Directrice de la filière RH,
corinne.poupet@orange.com
Marie-Véronique Gusse,
Talent Manager,
marieveronique.gusse@orange.com
Bibliographie
Ouvrages
Alain Caillé et JeanEdouard Grézy,
« La Révolution du don – Le
management repensé »
Barabel M., Meier O., Perret A., “A
quoi ressemblera la fonction RH
de demain ?”, Novembre 2014
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Consciousness”, Février 2014
Maxwell J C., “The 360 degree
leader : Developing Your
Influence from Anywhere in the
Organisation”, 2011
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the changes that will radically
transform working life in the next
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Gives Leaders Time to Mentor
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Krishnamoorthy, R., “How
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Krishnamoorthy, R., “The Secret
Ingredient in GE’s Talent-Review
System”, Harvard Business
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l’enquête 2014”, 2014
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Human Capital in the Digital Era”,
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The Boson Project & BNP Paribas,
“La Grande Invazion”, Janvier 2015
Willyerd K, “Millennials Want to
Be Coached at Work”, Harvard
Business Review, Février 2015 31
A propos d’Orange
Orange est l’un des principaux
opérateurs de télécommunications
dans le monde, avec un chiffre
d’affaires de 40 milliards d’euros
en 2015 et 156 000 salariés au
31 décembre 2015, dont 97 000
en France.
Présent dans 28 pays, le Groupe
servait 263 millions de clients dans le
monde au 31 décembre 2015, dont 201
millions de clients mobile et 18 millions
de clients haut débit fixe.
Orange est également l’un des
leaders mondiaux des services de
télécommunications aux entreprises
multinationales sous la marque Orange
Business Services. En mars 2015, le
Groupe a présenté son nouveau plan
stratégique
« Essentiels2020 » qui place
l’expérience de ses clients au coeur de
sa stratégie, afin que ceux-ci puissent
bénéficier pleinement du monde
numérique et de la puissance
de ses réseaux très haut débit.
Orange est coté sur Euronext Paris
(symbole ORA) et sur le New York
Stock Exchange (symbole ORAN).
Contacts
Oliver Wyman
Emmanuel Amiot, partner
emmanuel.amiot@oliverwyman.com
Tel : +33 (0)6 17 62 12 67
Dominique Gatto, partner
dominique.gatto@oliverwyman.com
Tel : +33 (0)6 74 35 97 16
1 rue Euler - 75008 Paris
Orange
Corinne Poupet-Louvès, Directrice de la filière RH
corinne.poupet@orange.com
78 rue Olivier de Serres - 75015 Paris
Mercer
Romain Bureau, Senior Partner
romain.bureau@mercer.com
Tel: +33 (0)1 55 21 35 59
+33 (0)6 03 90 31 81
Tour Ariane,
5 Place de la Pyramide - 92800 Puteaux
www.mercer.fr
Pour plus d’informations (sur le web
et votre mobile) :
www.orange.com,
www.orange-business.com,
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service d’Orange cités dans ce
communiqué sont des marques
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