L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Guy Benchimol

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Guy Benchimol. L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance. diffusion numérique non
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance


Guy Benchimol

L’Entreprise à l’heure de
l’Economie de la Connaissance

Copyright © Guy Benchimol, Paris, 2006

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Sommaire
Prologue
Tome 1 : La Connaissance au cœur du Patrimoine de l’Entreprise
Chapitre 1 : Rôle du capital intellectuel
1. Quel capital intellectuel ?
2. Dans quel contexte ?
3. Des leviers immatériels pour décupler vos forces
4. Que faire des informations ?
5. Vers l’organisation en réseau mondial
Chapitre 2 : e-production
1. De la connaissance au produit
2. De la maquette à la réalité virtuelle
3. De l’intégration des fonctions à une stratégie collaborative
4. Conséquences stratégiques
Chapitre 3 : e-commerce
1. Avant tout, des services…
2. Du service au commerce électronique
3. Un portail pour faire respirer votre entreprise
4. Suggestions pour un e-circuit
5. Importance du commerce électronique
Chapitre 4 : e-gestion
1. De quelles entreprises parle-t-on ?
2. Description de la Supply Chain
3. Fonctionnement de la Supply Chain
4. Gestion collaborative de la Supply Chain
Chapitre 5 : Conséquences sur l’organisation
1. Répercussions sur les relations humaines
2. Prépondérance de l’information
3. Mise en route d’un projet d’e-organisation

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Abréviations
Bibliographie
Tome 2 : La Mise en œuvre dynamique des Connaissances
Introduction
Chapitre 1 : Tendances de l’esprit humain
1. Connaissances et raisonnement
2. Différents types de hiérarchies
3. Rôle de la connaissance
Chapitre 2 : Domaines de la mise en œuvre dynamique des
connaissances
1. L’information
2. Démarche conceptuelle
3. Modélisation des fonctions
4. Modélisation des activités
5. Application à un problème de recrutement
6. Généralisation
7. Application à un problème d’innovation
8. Présentation simplifiée de la méthode
Chapitre 3 : Caractérisation des documents
1. Identification assistée des secteurs
2. Détermination assistée des concepts
3. Mise en œuvre de la connaissance dynamique
4. Vue d’ensemble
5. Tâches à caractère multiple
Chapitre 4 : Nouvelles technologies
1. Intervention de la sémantique
2. Apports des Web Services
3. Emploi d’agents intelligents
4. Obtention des résultats sur un tableur
5. Conséquences sur l’organisation
6. Portail d’entreprise

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Chapitre 5 : Facteurs de succès de la connaissance dynamique
1. Organisation
2. Etat d’esprit
Chapitre 6 : Relations entre connaissance dynamique et fonctions
1. Modélisation des problèmes
2. Autres possibikités d’investigation
Chapitre 7 : Organisation des connaissances
1. Besoins en informations
2. Potentiel de gisement d’informations internes
3. Le CPM (Corporate Performance Management)
4. Connaissances et métaconnaissances
5. Limites des compétences individuelles
6. Modélisation des ressources
7. Création d’outil de partage des connaissances
Chapitre 8 : Cognition assistée par les K-Maps
1. Rappel de la problématique
2. Exemple d’application
3. Exploitation des connaissances diffuses
4. Application au Business Process Engineering
Conclusion
Bibliographie
Tableau des logiciels cités
Epilogue

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Prologue
Bien que sortis depuis quelques décennies de l'ère du taylorisme et de
ses divers avatars, nous ne faisons qu'entrer dans l'ère des
responsables c'est-à-dire de personnes qui, prenant des décisions, sont
capables et ont la volonté de les justifier; il y a là une véritable
demande qui a commencé à se manifester dans le domaine de la
finance (en France, Loi de Sécurité Financière faisant écho à la loi
Sarbanes-Oxley aux Etats-Unis) mais qui ne manquera pas de
s'étendre progressivement aux autres domaines par contagion car le
domaine financier n'est que le reflet de ce qui s'y passe (voir l ’article
de #Haworth et Pietron référencé dans la Bibliographie du Tome
2).
Ces responsables justifieront d'autant mieux les décisions prises que
celles-ci l'auront été dans le cadre d'un travail collaboratif; la
justification ne peut s'appuyer que sur des faits, des raisonnements et
un contexte correspondant à un certain nombre de valeurs de référence
admises par l'organisation concernée. Ces faits, ces raisonnements
révélant des faits nouveaux, ces valeurs de référence, tout cela
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constitue de la connaissance c'est-à-dire un ensemble de signaux ou
stimuli nous aidant à mieux percevoir et comprendre le monde qui
nous entoure. Qu'elles soient préexistantes au processus de prise de
décision ou qu'elles en soient la conséquence, ces connaissances doivent
pouvoir être communiquées à toute personne habilitée pour justifier la
décision prise voire la non-décision (en effet, le fait de ne pas prendre
de décision lorsqu'un problème est posé peut paralyser l'activité de
différentes parties prenantes voire avoir des conséquences graves et doit
pouvoir être justifié au même titre qu'une décision).
Ce besoin de justification a une conséquence indirecte mais de grande
importance; lorsque l'on exerce une activité et que l'on a des comptes à
rendre, sa bonne exécution ne suffit pas à vous prémunir contre toute
critique car il faut être capable de démontrer le bien-fondé de cette
activité et de la démarche adoptée, compte-tenu de l'objectif poursuivi;
il y a donc une remise en cause permanente à la lumière de l'évolution
du contexte et de l'environnement. La justification à partir de
connaissances n'est donc pas une simple obligation mais un facteur de
progrès, d'innovation et d'adaptation au changement donc de
compétitivité.
Dans la pratique, la connaissance ne correspond pas ou tout au
moins ne devrait pas correspondre au stock de documents disponibles,
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impossible en pratique à appréhender dans son intégralité, mais à une
sélection judicieuse de sources documentaires en rapport avec le
problème à résoudre ou les tâches à accomplir dans le cadre d'une
activité donnée.
La mise en oeuvre de ces connaissances suppose donc que l'on sache et que l'on le fasse savoir- où l'on veut aller (les buts inavoués ou
inavouables ne sont pas de mise dans une organisation moderne; ils
doivent être impitoyablement démasqués parce qu'ils nuisent au bon
fonctionnement de l'organisation et peuvent la conduire à l'échec). Il
convient donc de rechercher les moyens nécessaires pour atteindre le
but fixé en tenant compte des contraintes propres au problème traité,
notamment, degré d'urgence, éthique ou culture de l'organisation.
Dans le contexte de l'entreprise, une telle attitude a des répercussions
sur la plupart des activités: manière de les accomplir (#Business
Process Engineering), observation de ce que font les autres en la
matière (Benchmarking), réflexion sur leur conformité et leur
contribution à la stratégie globale (#Corporate Performance
Management), réflexion sur des mesures prises antérieurement
(#Case-based reasoning) ou sur des cas présentant une certaine
similarité (Fertilisation croisée); notons, toutefois, qu'une action peut
être conforme à la sratégie globale sans pour autant être bénéfique
pour l'entreprise ou certaines de ses parties prenantes auquel cas il
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peut être nécessaire de revoir cette stratégie voire son Business
Model.
Les responsables, quelle que soit la fonction ou le niveau qu'ils
occupent, doivent désormais s'attendre à être jugés en fonction de la
bonne application des principes évoqués ci-dessus; ils ne pourront plus
se cantonner dans l'immobilisme ni se protéger en invoquant les
"ordres venus d'en haut" ni prendre des décisions de manière solitaire.
Ils devront se conformer aux exigences de transparence et de
traçabilité qui deviennent de plus en plus impératives à notre époque.
Non seulement les connaissances statiques devront être collectées de
manière systématique mais les flux de connaissances (transactions
diverses, consultations d'experts, résultats d'enquêtes, signaux
susceptibles d'éclairer la trajectoire à suivre etc.) devront être identifiés
et canalisés de manière à ce que les moins divulgués deviennent
opérationnels pour répondre à des problèmes précis
Ce n'est donc pas un hasard si l'Aproged (Association des
Professionnels de la GED) est passée successivement de la GED
(Gestion Electronique de Documents) à la GEIDE (Gestion
Electronique de l'Information et des Documents d'Entreprise),
acronyme qu'elle interprète, à l'occasion du Forum de la GEIDE
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2004, comme la "Gouvernance Electronique de l'Intelligence et de la
Décision en Entreprise"! Significatif est le fait que le terme de
document n'est plus privilégié; l ’#Economie de la Connaissance
implique l'observation de la structure de l'organisation et des activités
qui s'y déroulent mais toujours avec un esprit critique en
s'interrogeant sans cesse sur les finalités et les contraintes intrinséques
et conjoncturelles. Elle fait appel aux ressources du Knowledge
Management à bon escient après avoir défini ses besoins.
Dans le Tome 1, « La Connaissance au cœur du patrimoine de
l ’entreprise », nous montrerons l ’intérêt que présente la connaissance
dans trois fonctions-clefs de l ’entreprise dans un contexte informatisé,
l ’e-production, l ’e-commerce et l ’e-gestion.
Dans le Tome 2, « La Mise en œuvre dynamique des
Connaissances », nous étudierons différentes méthodes pour enrichir le
patrimoine que représentent les connaissances et les stratégies
permettant de les utiliser pour rendre l ’entreprise plus compétitive.
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Tome 1:

La Connaissance au cœur
du Patrimoine de l’Entreprise

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Chapitre 1
Rôle du capital intellectuel
Le socle de l’entreprise est constitué par les ressources humaines au centre
desquelles est placé l’individu sous l’angle des compétences, de la formation, de la
motivation, de la polyvalence, de la responsabilité, de l’aptitude à travailler en
groupe et à tisser son propre réseau de relations; ce sont en effet les ressources
humaines qui confèrent à l’entreprise son dynamisme et son originalité dans le
cadre d’une vision globale assimilée par tous et d’une internationalisation
délibérée et non simplement subie; le maillage intégrateur de l’ensemble des
établissements, filiales et partenaires constitue en lui-même un facteur d’innovation
dans les produits et procédés de fabrication, processus administratifs et services;
l’ensemble est supporté par une infrastructure regroupant l’ensemble des moyens
physiques dont l’entreprise dispose pour exercer son activité et un réseau ou
infostructure, à la fois réservoir de connaissances et système de circulation de
l’information; le coeur de l’entreprise est ainsi constitué par son patrimoine
immatériel .

1. Quel capital intellectuel ?
Les valeurs intangibles engendrent des valeurs tangibles
Thomas A. #Stewart dans un article intitulé “Intellectual capital” paru dans le
magazine “Fortune” daté du 3 Octobre 1994, précise que le capital intellectuel
réside dans les actifs intangibles; une entreprise comme la société suédoise de
services financiers Skandia le définit comme la somme du capital humain
(compétences et capacités des salariés), du capital structurel (bases de données,
dossiers clients, manuels de procédures, marques et structures organisationnelles) et

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du capital clients, reflêt des relations de l’entreprise avec ses clients; ajoutons
qu’elle considère ce capital intellectuel comme représentatif de la valeur future de
l’entreprise en tant que source d’actifs stratégiques, gages de profits et de
développement. La suite de cet ouvrage nous conduira à y inclure la gestion des
connaissances connue sous le vocable de Knowledge Management car le capital
intellectuel n’est efficace que si l’on connaît son existence et que l’on s’en sert.
Ajoutons que tous les systèmes contribuant à son enrichissement font partie euxmêmes du capital intellectuel ce qui fait que tout ce dont nous allons parler en fait
partie.
Dans un premier temps, disons que le capital intellectuel est un ensemble de
connaissances que, comme tout patrimoine, il faut apprendre à connaître, mettre à
jour, renouveler, gérer et enrichir pour le faire fructifier, d’où le qualificatif
d’entreprise apprenantes (learning organizations) que l’on associe aux entreprises
qui se soucient de leur capital intellectuel; il est évident que ce n’est pas
l’entreprise qui apprend mais ses salariés dûment encouragés par les DPRH, leurs
connaissances étant “capitalisées” dans la mesure où elles sont disponibles non
seulement pour eux mêmes mais pour leur collègues, à titre de réciprocité: ainsi,
assistera-t-on à une synergie des individus -ou plutôt des cerveaux- aboutissant, si
elle est convenablement organisée et animée, à l’émergence d’une véritable
intelligence collective, ce qui ne manque pas de soulever le paradoxe
Individualisme/Travail en groupe .A cet égard, l’ouvrage “Les équipes
intelligentes”, coordonné par Patrick #Audebert-Lasrochas, s’avère fort édifiant;
l’on peut y lire notamment “Le manager... aide à faire émerger “l’intelligence
collective”, celle que l’on rencontre dans des instants privilégiés dans des groupes
de créativité, quand la solution trouvée ne peut être attribuée qu’au groupe et à sa
dynamique.”
Les analystes financiers ne s’y trompent pas puisqu’ils prennent de plus en plus en
compte le capital intellectuel en tant qu’ensemble d’actifs intangibles, au même
titre que les actifs tangibles parce qu’ils sont de plus en plus conscients que les
valeurs intangibles sont appelées à se transformer en valeurs tangibles.Et pourtant,
ce capital intellectuel est loin d’être utilisé à plein (c’est le cas, par exemple, dans
certaines sociétés, de brevets dormants) par suite de la constitution de ce que
d’aucuns désignent par “îlots de connaissances” (expression attribuée, dans
l’article de Thomas A. #Stewart cité plus haut, à Arian Ward de la société Hughes
Space & Communications) dans l’espace comme dans le temps c’est-à-dire de
connaissances qui ne sont pas partagées au moment où l’on pourrait en avoir besoin
où réutilisées lorsqu’un problème présente des caractéristiques similaires à celles
d’un problème rencontré antérieurement, dans un contexte identique, voisin ou
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différent.

2. Dans quel contexte?

Un préalable: l’esprit de service et l’esprit d’équipe
L’un des principaux problèmes que rencontrent les entreprises réside dans la
difficulté à faire adopter l’esprit de service à tous les niveaux et à chaque instant
par chacun de ses membres; ceux-ci doivent en effet être imprégnés de cet esprit
quel que soit leur rôle dans l’organisation; chacun doit effectuer sa tâche dans un
esprit de coopération et faire appel, chaque fois que le besoin s’en fait sentir, aux
personnes compétentes, sans le secours d’une quelconque hiérarchie ou
bureaucratie: lorsque quelqu’un rencontre une difficulté et qu’il n’est pas en mesure
de la surmonter par lui-même, il peut et doit faire appel à quelqu’un susceptible de
l’aider, chacun devant se sentir responsable de la bonne marche de l’ensemble.
Disons que cela constitue un préalable à toute démarche tendant à exploiter le
capital intellectuel. Nous insistons sur cette affirmation qui n’est pas une pure
incantation utopiste mais la garantie que les efforts que vous allez consacrer à la
prise en compte de votre capital intellectuel ne seront pas perdus et n’iront pas à
l’encontre du but recherché, ce qui peut être encore pire.
La solidarité recherchée ne peut s’obtenir que par une formation initiale et une
information permanente du personnel ainsi que par une connaissance et une
estime mutuelles; certaines organisations ne s’y prêtant pas, il faudra les changer:
c’est le cas lorsqu’il y a un écart trop important entre les pratiques sur le terrain et
les objectifs affichés par la direction. Il appartient donc aux responsables des
relations humaines d’agir dans ce sens, eux-mêmes devant se sentir comptables du
résultat global, ce qui suppose qu’ils aient pris des engagements vis-à-vis de la
direction et lui aient soumis des plans d’action. Formation et échanges peuvent
coexister lors de séminaires au cours desquels peuvent intervenir aussi bien des
spécialistes internes que des enseignants extérieurs qui auront à délivrer un
message sur le contenu duquel il se seront mis d’accord avec les organisateurs;
même si ces réunions peuvent présenter un caractère théorique à certains égards,

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des exemples empruntés à la vie en clientèle devront toujours rappeler que la
finalité de l’entreprise est le service rendu. N’oublions pas non plus qu’outre
cette formation générale sur l’exploitation du capital intellectuel de l’entreprise
dont bénéficieront les différents collaborateurs de l’entreprise, il appartiendra à
ceux-ci de participer à l’accumulation des connaissances et parfaire eux-mêmes
celles qui leur sont nécessaires pour accomplir leur tâche dans les conditions
optimales; à cette fin, ils peuvent être aidés, comme le suggère Thomas A.
#Stewart, dans l’article précédemment cité, par un profil de compétences leur
précisant les points à approfondir,par différentes aides pédagogiques voire par des
tuteurs désignés au sein de l’organisation; d’une façon générale, l’apprentissage
doit être une préoccupation constante de tous les acteurs qui doivent y consacrer
chaque jour au moins quelques instants en faisant l’examen critique de l’activité de
la journée, en tirer les conséquences, consigner ce qui peut servir à nouveau,
prendre conscience de ce qui pourrait être amélioré par des connaissances
supplémentaires et prendre les contacts nécessaires pour les acquérir. Tout cela
procède d’un état d’esprit qui est rarement spontané. Il n’en reste pas moins vrai
que le capital structurel est subordonné au capital humain.
La préparation du personnel avant toute réorganisation, toujours source de craintes
et de rumeurs une fois annoncée voire pressentie, est indispensable car le
consentement et même l’enthousiasme des personnes concernées constituent un
facteur de succès dans la mesure où elles voient dans le projet un moyen de
travailler dans des conditions plus satisfaisantes, de s’épanouir en pouvant
s’exprimer plus facilement et en étant moins isolées du fait d’un apport
d’informations plus abondant et plus convivial et -pourquoi pas?- de trouver un peu
de plaisir, c’est un aspect qu’il ne faut jamais négliger même dans les affaires les
plus sérieuses, la campagne de préparation pouvant être empreinte, en avant-goût,
d’une pointe d’humour. C’est, en effet, ce que doit apporter un Intranet s’il est
préparé en équipe et habilement conçu pour bien répondre à ses différents objectifs.
Il faudra particulièrement étudier la page d’accueil pour que chacun puisse s’y
retrouver facilement parmi les différentes fonctionnalités offertes dont des services
divers facilitant la vie de tous les jours comme, notamment, des formulaires
électroniques permettant d’effectuer sans peine, toutes sortes de démarches à
l’intérieur de l’entreprise; mais cette page ne doit pas nécessairement être identique
pour tout le monde: elle pourra être adaptée par l’administrateur aux besoins de
chaque catégorie d’utilisateurs et personnalisée par l’utilisateur lui-même en
fonction de ses aspirations et de ses méthodes de travail. Bien entendu, toutes les
possibilités d’échange seront mise en oeuvre qu’il s’agisse de courrier électronique,
réunions virtuelles, groupes de discussion, chat (ou dialogue en ligne), espaces de
travail, informations de type “push” spontanées ou sur abonnement. Chaque
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entreprise peut à cet égard faire passer dans les faits sa stratégie d’information et de
gestion de la connaissance, tout en tenant compte des suggestions du personnel.
Le projet démarre comme tout projet avec des objectifs et un calendrier, la
constitution d’une équipe-projet multidisciplinaire et transversale avec un
responsable, neutre de préférence comme quelqu’un des relations humaines,
personne ne devant se sentir tenu à l’écart puisqu’il s’agit d’un premier pas vers le
travail collaboratif; l’appui de la direction doit être explicitement et publiquement
annoncé. A part cela, le projet se déroulera comme n’importe quel projet, avec de
préférence, des travaux en parallèle, des réunions chaque fois qu’elles s’avèrent
nécessaires et des revues de projet. Si tout est bien orchestré, un Intranet peut être
mis en place en quelques mois; après, tout est question de suivi et d’entretien; en
principe, le trafic devrait s’amplifier progressivement jusqu’à atteindre sa vitesse de
croisière qui peut s’accroître ensuite au rythme de l’activité de l’entreprise (Bien
entendu, ces questions techniques de trafic, requêtes simultanées etc. doivent être
prises en compte dès le départ par les informaticiens qui font, bien entendu, partie
de l’équipe-projet afin de dimensionner convenablement les serveurs et de tenir
compte de leur évolution future).

3. Des leviers immatériels pour décupler vos forces ...

L’immatériel prolifère dans tous les domaines; c’est une
excellente chose si l’on est capable de le maîtriser
Le capital structurel peut prendre des formes extrêmement diversifiées; les produits
ou services sont conçus en fonction des besoins du client qui peut avoir toutes
sortes d’exigences en matière de qualité, d’écologie, de conditions de mise en
oeuvre etc.; pour parvenir à ce résultat, l’entreprise s’appuie sur ce qu’un rapport
du #Conseil Economique et Social (“Les leviers immatériels de l’activité
économique”, Journal Officiel, Paris, 1994) qualifie de leviers immatériels, se
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situant au niveau de la recherche (innovation, brevets etc.), de la formation, de
l’information, de l’informatisation, de la fonction commerciale (marketing,
communication, vente, marques, services, localisation et personnalisation de l’offre
etc.), de la veille technologique, économique et concurrentielle et donnant lieu à de
nombreuses interactions -la recherche pouvant nouer des relations avec le
marketing ou la vente sur le terrain à l’occasion de tel ou tel développement, par
exemple-.
L’immatériel se retrouve souvent dans le produit lui-même ou son mode de
conditionnement lorsqu’il apporte un service à l’utilisateur dans la mesure où, de
par sa conception, il lui épargne des efforts, lui apporte un certain confort
d’utilisation, lui fait gagner du temps, lui fait faire des économies,lui facilite le
dosage, lui assure une sécurité d’emploi, lui donne des garanties d’hygiène et
d’inviolabilité, permet une recharge facile, se transporte facilement, pollue le moins
possible, se prête au recyclage ou tout au moins à une élimination facile etc.
L’information accompagnant le produit, surtout si elle est d’excellente qualité, fait
également partie des services incorporés.
L’immatériel est également de plus en plus présent en fabrication; alors que dans
l’atelier traditionnel, l’opérateur effectue manuellement la commande du processus
en fonction de ce qu’il observe visuellement et de sa propre expérience, dans les
unités de fabrication les plus récentes, il est de moins en moins en contact direct
avec la matière et travaille sur des abstractions; parfois très éloigné de la machine
qu’il utilise, il reçoit des informations sur les pièces à réaliser, prend les décisions
nécessaires avec l’assistance de l’ordinateur et les fait exécuter par la machine à
partir de son terminal. Il s’agit moins alors d’effectuer des tâches physiques qui
sont en général prises en charge par des automatismes -il ne faut toutefois pas
généraliser car il existe encore des postes de travail très pénibles- que de pallier les
défaillances (pannes, dérives, malfaçons) en faisant appel à la connaissance du
process à contrôler et de s’adapter aux aléas.

Au bénéfice de qui?
L’immatériel reposant sur les hommes, il faut les former; le problème n’est plus de
les envoyer faire un stage quelconque sans plan d’ensemble; il s’agit désormais de
répondre à la fois aux besoins de l’entreprise et à ceux du personnel dans une
optique à moyen terme; à cette fin, l’entreprise doit
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. créer un climat favorable à la formation, celle-ci étant considérée comme
une activité normale et permanente s’inscrivant dans le cadre plus général de
l’information; il sera désormais non seulement permis mais recommandé de
s’informer sur les marchés, la conjoncture, la concurrence sous ses différents
aspects, sur les grandes tendances technologiques, sur l’évolution de la
société, sur le développement international et même sur les formations et le
marché du travail, sujet tabou par excellence jusqu’à ces derniers temps,
. aider ses salariés à mieux se connaître: évaluer leurs aptitudes, déterminer
le type d’activité qui leur conviendrait le mieux en leur facilitant notamment le
contact avec des collègues travaillant dans d’autres branches que la leur,
éventuellement dans des pays différents, et identifier les lacunes qui, si elles
étaient comblées, ne les gêneraient plus dans l’accession à certaines fonctions,
. faciliter le déroulement des formations en en fixant les cadres individuels
sous forme de conventions établies entre l’entreprise et le salarié souhaitant
bénéficier d’une aide de manière à établir un programme personnalisé, fixer
des objectifs, en préciser les modalités, le financement, le cadre horaire, la
durée, les diplômes éventuels à obtenir, les rapports, comptes-rendus et
attestations à fournir, un tuteur étant désigné en accord avec l’intéressé pour
suivre sa progression et le conseiller en cas de difficultés rencontrées au cours
de son cursus; en dehors de procédures aussi formelles, des moyens pourront
être mis à la disposition des salariés pour leur permettre de se perfectionner
(locaux, documentation, moyens audio-visuels, CD-ROM’s).
Mentionnons également à ce sujet l’e-learning qui peut être utile dans
certains cas en offrant à l’apprenant la possibilité de s’autoévaluer et de
recevoir par messagerie électronique des conseils personnalisés ou les
coordonnées de personnes à consulter.Internet offre des possibilités multiples
de travail en commun en temps réel, grâce notamment aux nombreuses platesformes de travail collaboratif existant sur le marché.

4. Que faire des informations?
Comment les présenter?

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Sans entrer dans une classification formelle des connaissances, nous distinguerons
essentiellement
. les informations de référence qui sont destinées à être consultées: barêmes,
listes de prix, nomenclatures, guidelines, chartes etc.; elles peuvent être
permanentes ou semi-permanentes,
. les informations factuelles qu’il est préférable, lorsque cela est possible, de
regrouper par thème ou de resituer dans un contexte,
. les informations interprétées ou récapitulatives qui se présentent
généralement sous forme de textes ou de documents; elles expriment l’opinion
de personnes qui ont déjà réfléchi à un problème et ne se limitent pas à une
description de la réalité; elles incluent des raisonnements, relatent des
expériences (études de cas, par exemple) etc.
Les deux premiers aspects peuvent être considérés comme du savoir alors que le
troisième s’apparente au savoir-faire.
Il peut être utile de distinguer en outre les informations
. évènementielles qui prennent naissance au fur et à mesure du déroulement
d’un processus ou lorsque survient un évènement dont l’émergence est
détectée par un système d’acquisition de données,
. transactionnelles qui interviennent au moment où se produisent certains
échanges ou se déroulent différents processus tels que la passation d’une
commande ou l’envoi d’un ordre de livraison,
. décisionnelles résultant d’un traitement de connaissances factuelles
(regroupées, corrélées ou transformées par un calcul) en vue d’attirer
l’attention sur une anomalie, le dépassement d’un seuil, une tendance ou de
permettre d’effectuer des comparaisons ou de fournir des valeurs normées
(ratios, indices, scoring, indicateurs de performance, tableaux de bord etc.) et
faciliter les prises de décision, le reporting entrant dans cette catégorie.
Précisons, pour mémoire, qu’une distinction est fréquemment faite entre
connaissances structurées et non structurées: les connaissances structurées
peuvent être aisément incorporées dans des bases de données relationnelles parce
qu’elles obéissent à un schéma, une “structure” logique, connue d’avance alors que
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les connaissances non structurées sont constituées généralement par des textes dont
on ne connaît même pas l’agencement lorsque leur auteur n’a pas suivi un plan de
référence. Pour retrouver des connaissances non structurées, il y a lieu d’opérer par
identificateurs ou mots-clés exploités par les moteurs de recherche ou bien faire
de l’analyse de texte (full text) qui prend en compte les mots eux-mêmes sans en
connaître la signification; toutefois, certains progiciels vont plus loin en établissant
des corrélations entre les mots ou leur occurrence et le sujet présumé du texte, par
comparaison (pattern matching) avec des modèles préétablis dans un contexte
donné (environnement, situation, métier etc.)..
Pour alimenter une base de connaissances de manière à en faciliter l’extraction
ultérieure, en dehors des méthodes classiques de bases de données relationnelles, il
peut être envisagé, notamment dans le cas de connaissances plus ou moins bien
structurées, de demander aux auteurs d’y joindre une sorte de fiche suiveuse
indiquant l’identification de l’auteur, la date, le type de connaissances dont il s’agit,
son domaine, sa validité, sa fiabilité, son origine,sa confidentialité présumée etc., le
tout étant adressé à l’administrateur de la base qui pourra l’enregistrer directement
ou demander des précisions à l’auteur; il existe des progiciels qui permettent
d’assumer cette tâche dans un cadre de travail collaboratif ou de workflow et
compatibles avec les protocoles d’Internet. Un utilisateur pourra consulter de telles
fiches organisées quant à elles en base de données relationnelle et obtenir
l’identification ou l’adresse Internet des documents correspondants; pour cela il lui
suffira de répondre à un questionnaire se présentant sous forme de boîte de
dialogue avec listes d’options, cases à cocher etc. Il est possible d’imaginer qu’un
tel système fonctionne par abonnement -requête permanente en quelque sorte- sur
initiative de l’utilisateur, d’un de ses supérieurs ou de l’administrateur du système
de gestion de connaissances voire d’un “agent intelligent” ayant scruté sur une
certaine durée les types de requêtes effectuées le plus fréquemment par l’utilisateur.
Les recherches parmi ces informations plus ou moins structurées s’effectuent en
utilisant les systèmes d’interrogation de bases de données ou un “moteur de
recherche”; toutefois, le choix des identificateurs doit permettre d’effectuer des
recherches ciblées sur une application ou un “métier”, une même entité pouvant
revêtir plusieurs aspects concernant des utilisateurs différents; il ne faut pas pour
autant cloisonner l’information mais laisser le choix à celui qui cherche à
s’informer car il peut avoir des motivations différentes en fonction des
circonstances. Il sera fait appel, aussi souvent que possible à des liens
hypertextuels renvoyant l’utilisateur à un document ou lui permettant de trouver
un lieu ou une personne susceptible de l’aider dans sa recherche.
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

L’intérêt est grand pour les chercheurs de pouvoir échanger des documents, les
annoter, en assembler plusieurs surtout lorsqu’ils n’ont pas la possibilité de se
rencontrer fréquemment du fait qu’ils sont répartis à la surface du globe dans un
certain nombre de Business Units; il y a lieu de prévoir pour eux un réseau virtuel à
part car il implique une gestion particulière qui ne ferait que surcharger inutilement
les autres. C’est un moyen de rationaliser la gestion des connaissances que de
travailler ensemble sur des rapports de de recherche, des notes de lecture, des
comptes-rendus d’expériences, des informations sur des conférences, congrès ou
autres réunions, des comptes-rendus d’entretien avec des visiteurs ou des personnes
auxquelles il a été rendu visite et de s’enrichir mutuellement.Il peut être intéressant
d’opérer une classification par thème afin de faciliter l’exploitation de ces
connaissances; encore faut-il que, dans chaque Business Unit, il y ait un
responsable, un “administrateur” chargé de la gestion des connaissances suivant des
procédures uniformes (méthode de classification, rubriques, mots-clefs et
éventuellement méta-connaissances dans le cas où l’on entre dans la description de
contenu) à travers le groupe de manière à ce qu’une requête effectuée à l’échelon
central puisse être répercutée sur les différentes entités de manière transparente
comme si elles n’en formaient qu’une seule.

Savoir se protéger sans paralyser la communication
L’entreprise est en passe de devenir par excellence un lieu de collecte et d’échange
d’information et de s’ouvrir, comme nous le verrons dans les chapitres suivants
traitant des applications en ligne, de plus en plus largement sur l’extérieur. Si la
transparence est devenue une profession de foi -même si elle ne se traduit pas
toujours comme elle le devrait dans les faits-, où trouvera-t-on des domaines
réservés garants d’une confidentialité qu’il serait vraiment naïf de considérer
comme un vestige d’un autre âge à l’heure où l’espionnage industriel ne cesse de
faire parler de lui? Il est patent que dans toute stratégie, il y a des atouts qu’il vaut
mieux ne pas dévoiler à tout un chacun, sous peine de lui faire perdre toute
efficacité, tout au moins pendant un certain laps de temps; certaines informations
techniques, financières ou commerciales peuvent être à cet égard particulièrement
sensibles; des renseignements concernant les personnes sont par nature
confidentiels et leur divulgation peut constituer une atteinte à l’éthique; il n’est
donc pas question, sous prétexte de transparence, d’ouvrir sans précautions
l’intégralité des sources d’information de l’entreprise.

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

En ce qui concerne les informations techniques, il est vrai que celles-ci puissent
être protégées par des brevets mais cette protection ne s’applique pas à toutes les
informations et, même dans les cas où elle s’applique, elle est loin de couvrir la
totalité du domaine concerné et peut laisser en dehors de son champ une grande
partie du savoir-faire; il peut arriver que l’on préfère renoncer au brevet lui-même
lorsqu’il est à craindre que celui-ci ne joue le rôle de révélateur vis-à-vis d’un
concurrent qui s’empresserait de le contourner d’autant plus que des logiciels
permettent de balayer des masses considérables de brevets sous différents aspects et
d’en dégager certaines tendances propres à un secteur donné ou un déposant en
particulier.
Dans le domaine commercial, il s’agit moins de savoir-faire que d’informations
susceptibles d’alerter la concurrence en suggérant des produits ou services à
promouvoir ou des segments de clientèle à prospecter ainsi que des politiques
tarifaires susceptibles de déclencher une guerre des prix. Il y a donc des
informations qu’il n’est pas souhaitable de mettre entre toutes les mains surtout
lorsque par recoupement il est possible d’en tirer certaines conclusions entraînant
une stratégie d’imitation ou de riposte.
Pour achever de convaincre le lecteur s’il ne l’est pas déjà, citons les propos
d’Olivier Hournau, consultant en stratégie Internet chez Arctus, rapportés par
Catherine Dufrêne dans son dossier du Figaro Economie du 20 Octobre 2000: “Si
l’information est mal contrôlée ou mal utilisée, cela peut être dangereux parce
qu’une simple information confidentielle ou à caractère explosif peut en une
journée être diffusée dans toute l’entreprise, voire à l’extérieur.” Remarquons
néanmoins que le meilleur moyen de couper court aux rumeurs et aux suppositions
les plus fantaisistes peut consister, dans certains cas, à jouer la transparence et
exposer les problèmes dès qu’ils se présentent, bien que ce ne soit pas toujours
facile.
Remarquons qu’une certaine dose de confidentialité est officiellement reconnue en
France dont le Code du Travail, dans son article L 432-7, impose aux membres des
comités d’entreprises le secret professionnel vis-à-vis de toute information dont la
divulgation, même à des salariés de l’entreprise, est susceptible de porter préjudice
à l’entreprise; cette disposition permettrait aux comités d’entreprises , s’il y avait
une volonté suffisante, d’être associés aux choix stratégiques le plus en amont
possible, ce qui suppose que l’on renonce au principe selon lequel la stratégie ne se
partage pas.

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Partager l’information: une stratégie gagnant-gagnant
Le problème qui se pose à l’entreprise en ligne est de diffuser largement certaines
informations tout en en réservant d’autres à certains destinataires, l’autorisation
préalable étant écartée par la plupart des entreprises. Il peut y avoir néanmoins des
nuances: il sera souhaitable de ne pas divulguer une information jusqu’à ce que se
produise un évènement déterminé - tenue de l’Assemblée Générale dans le cas de la
publication de résultats financiers, enregistrement d’un brevet dans le cas de
l’annonce d’un nouveau produit etc.- ou de ne pas livrer la totalité d’une
information pour des raisons concurrentielles; il y a donc lieu de prévoir différents
niveaux de finesse et de confidentialité. Il n’en reste pas moins vrai pour les
entreprises dynamiques qu’une stratégie défensive consistant à s’enfermer dans un
château fort à tendance à s’effacer devant une stratégie offensive d’innovation
assurant une longueur d’avance sur la concurrence.
Sur le plan organisationnel, il est possible d’envisager les connaissances
. non sensibles accessibles à tout le monde, des logiciels clients permettant
d’accéder aux serveurs correspondants
. sensibles auxquelles il n’est possible d’accéder que si l’on est habilité;
bien entendu, des informations considérées comme sensibles à un moment
donné peuvent passer ultérieurement dans la catégorie des informations non
sensibles et réciproquement; il faut toujours avoir à l’esprit que des
informations réputées non sensibles peuvent lorsqu’elles sont regroupées
donner naissance à une information sensible par recoupement et corrélation.
En ce qui concerne les informations sensibles, elles peuvent se voir attribuer
un domaine et un degré de confidentialité; le domaine indique le type
d’activité auquel se rattache l’information; le degré de confidentialité peut
s’exprimer par un chiffre choisi sur une échelle plus ou moins fine, allant par
exemple de 0 à 3, le 0 correspondant à l’absence de sensibilité, le 3 au degré
de confidentialité le plus élevé; les personnes ayant accès à des informations
sensibles figureront sur une liste indiquant le degré de confidentialité auquel
elles peuvent prétendre dans différents domaines. Un Directeur technique se
verra, par exemple, attribuer 3 en fabrication, son domaine de prédilection, 2
en recherche, 1 en prix de revient, 0 pour les autres domaines; s’il cherche à
connaître le résultat d’une expérimentation scientifique (domaine de la
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

recherche) classée 3, il ne pourra pas y accéder sauf dérogation explicite.
Nous distinguerons donc
. l’usager représentatif des personnes autorisées à interroger le système; si
l’information demandée n’est pas sensible, il y a accès librement; dans le cas
contraire, il devra justifier d’une habilitation au degré de confidentialité
voulu dans le domaine considéré
. l’administrateur (individu ou service) qui sert d’interface entre les sources
d’information protégées et le système; il est chargé, sous l’autorité des
responsables de domaines, de l’attribution et du suivi du degré de
confidentialité des informations que lui communiquent les auteurs, lorsque
ceux-ci n’en sont pas propriétaires et de l’octroi de dérogations aux usagers;
il procéde à l’indexation des informations conformément aux impératifs des
logiciels d’interrogation et de recherche et veille à ce que les connaissances
se présentent sous une forme standardisée pour en faciliter l’exploitation
(référentiel); sur le plan de la diffusion, il peut proposer à certains usagers
que ceux-ci en fassent la demande ou non de les “abonner” à une certaine
catégorie d’informations, les systèmes de gestion de connaissances pouvant
généralement être paramétrés dans ce but ou faire appel à des agents
intelligents qui apprennent les habitudes des usagers pour les satisfaire de
mieux en mieux
. l’auteur est le créateur ou fournisseur d’une information qui porte sa
référence; il est responsable de sa mise à jour et peut en fixer la durée de
validité; il doit chaque fois que cela est possible faire état de ses sources
voire donner une note de fiabilité
. le propriétaire est un auteur particulier auquel est conféré le droit exclusif
de mise à disposition à un usager éventuel de l’information qu’il se contente
de signaler au système sans en donner la teneur.

Les mesures de type organisationnel envisagées plus haut ne dispensent pas,bien entendu,
de se protéger par des dispositifs informatiques appropriés: protocoles de cryptage (SSL),
de sécurisation des paiements en ligne (SET) ou d’identification -répertoires et certificats
d’accès- (LDAP); la messagerie peut en outre être sécurisée par des systèmes tels que SMIME garantissant à la fois la confidentialité, l’intégrité du contenu et l’authenticité de
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

l’origine; l’ensemble des serveurs sera isolé du réseau Internet par un serveur particulier ou
mur pare-feu (Fire-wall) qui contrôlera le trafic avec l’extérieur de l’entreprise juste avant
le routeur Internet; c’est lui qui est chargé de distribuer les messages à leurs destinataires
selon un processus de décodage appelé NAT.
La construction d’un système de gestion de connaissances est une oeuvre de grande haleine
pour laquelle on peut commencer “petit” à condition de voir “grand” à long terme;
commencer petit c’est utiliser les systèmes de bases de données existants; c’est également
se rôder sur un thème au périmètre bien visible comme la capitalisation des rapports
d’intervention du service après-vente ou des résultats de recherche; voir grand, c’est
toujours avoir à l’esprit la coordination des différents systèmes au moyen d’un serveur
totalement transparent pour l’usager qui sera mis en relation indifféremment avec telle base
de données, tel système de gestion de documents, n’importe quel e-système comme ceux
qui seront étudiés au cours de cet ouvrage ou le Web tout entier -moyennant éventuellement
quelques filtres et fire-walls. De toute manière, la technologie “Web to host” permet de
démarrer, en mode Intranet, avec un serveur faisant appel aux ressources des mainframes
existants et mettant à profit le Web pour les relier aux terminaux des usagers équipés d’un
navigateur; l’Intranet peut en effet offrir un excellent point de départ pour procéder à une
restructuration de l’information existante en fonction des besoins des utilisateurs.
En ce qui concerne la méthodologie détaillée de mise en oeuvre d’un système de
“capitalisation et de partage des connaissances”, nous renvoyons volontiers le
lecteur à l’ouvrage de Jean-Yves #Bück “Le management des connaissances,
Mettre en oeuvre un projet de knowledge management” qui en décrit les principales
étapes:
“ 0 - Volonté stratégique
1 - Diagnostic des pratiques usuelles
2 - Analyse des besoins des utilisateurs finaux
3 - Organisation du système
4 - Mise en oeuvre et pilotage du changement “
Cet ouvrage est particulièrement intéressant parce qu’il donne à chaque étape la
marche à suivre par les différentes personnes concernées; nous nous bornerons à
souligner l’intérêt stratégique d’une démarche que nous considérons comme
indispensable et conditionnant le passage à la nouvelle économie: loin d’être une
simple formalité, elle exige au départ un travail soutenu et méthodique de
classement voire de segmentation, d’analyse et de réflexion. Mais la gestion des
connaissances n’est jamais terminée et doit faire l’objet
- de mises à jour continuelles sous la responsabilité de chefs de projet spécialisé dans
les principaux domaines d’intérêt de l’entreprise
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

- d’évaluations annuelles sur le plan individuel en vue d’entretenir la motivation du
personnel à alimenter le stock de connaissances
- d’un bilan global annuel et d’une évaluation.
A cet égard, il n’est pas inutile de citer des applications très spécifiques mais très
performantes telles que le projet ICARE™ (Interface des bases de Connaissances
Appliquées et de REférentiels) –présenté lors du SDC 2006 à Nantes après neuf mois
de retour d’expérience- mis en œuvre par PSA Peugeot Citroën, en collaboration avec
Ardans SAS dans l’environnement Ardans Knowledge Maker™ qui a pour but de
constituer, dans des domaines industriels bien précis, une mémoire collective à partir
de connaissances organisées sous forme de « fiches » et placées dans divers contextes
utilisateurs. Les personnes appelées à utiliser le système sont en situation de travail et
sont à la fois fournisseurs et demandeurs de connaissances ; elles sont guidées par le
système auquel elles s’adressent en langage naturel et à travers des arborescences.
ICARE™ s’adapte aux habitudes des utilisateurs et suit une démarche analogique à
l’instar de la mémoire humaine.
Notons que, bien des entreprises fassent de la gestion de connaissances sans le savoir, la
systématisation et la quasi-automatisation de cette fonction ainsi que son extension bien
au-delà des frontières traditionnelles de l’entreprise ne font que commencer, de nombreux
logiciels ad hoc faisant leur apparition sur le marché. Il y a lieu toutefois de bien s’assurer
qu’ils sont compatibles Internet; par ailleurs, pour certaines applications, le langage
HTML utilisé pour les documents circulant sur le réseau peut s’avérer insuffisant lorsque
l’on souhaite effectuer des recherches sur leur contenu; dans ce cas, c’est le langage XML
qu’il faut retenir, après avoir passé des conventions d’ordre sémantique avec ses
correspondants de manière à établir un vocabulaire commun, généralement orienté métier,
pour le libellé des “étiquettes” de caractérisation des documents.
Quant à savoir qui doit en être maître d’oeuvre, la question est encore controversée: les
résultats d’une enquête publiés dans Le Monde du 10 Octobre 2000 font apparaître que ,
interrogés sur le niveau de management impliqué dans une démarche KM (Knowledge
Management), les dirigeants d’entreprises ont cité, en 1999, la direction générale, puis la
DPRH puis la direction informatique et, en 2000, la DPRH, la direction informatique,
la direction générale; bien que ce soit, comme nous l’avons vu, l’oeuvre de tous, il semble
bien que la DPRH ait un rôle moteur à jouer pour mobiliser l’ensemble du personnel.
Ajoutons que, toujours en l’an 2000, la direction recherche & développement vient après
la direction générale avec tout de même 42% de réponses (à comparer aux 61% en faveur
de la DPRH), ce qui n’est pas innocent comme nous le verrons au paragraphe suivant.
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

L’innovation par la gestion des connaissances:
une source de compétitivité
La création de produits et/ou services passe par un véritable partenariat mettant en
relation la créativité du fabricant ou prestataire de service avec les besoins du client
découlant de la pratique de son métier ou d’un usage répété dans son contexte particulier.
Le partenariat s’accompagne d’un apprentissage mutuel comme W.G. Walker le décrit
dans un rapport de la #RAND CORPORATION de 1993: il consiste à faire remonter les
besoins du client au niveau de la fonction concernée et à faire passer au niveau
opérationnel les résultats de la réflexion opérée au sein de cette fonction; c’est bien là le
rôle qu’a à jouer la gestion de la connaissance vue sous un angle dynamique non pas
de collecte et de stockage mais de circulation et d’échanges, notion que l’on retrouve dans
l’ouvrage de C. Blanc et T. Breton intitulé “Le lièvre et la tortue” qui décrit une
organisation réactive dans laquelle prennent place des réseaux d’activités immatérielles;
la fonction en question est le plus souvent une fonction de conception mais ce peut être
aussi bien une fonction administrative, commerciale ou technique à partir du moment où
elle a des répercussions sur l’appréciation du client vis-à-vis d’un produit ou d’un
service.Il faut noter qu’une certaine tendance se fait jour pour sortir la recherche de son
isolement et inciter les chercheurs à effectuer des stages au marketing voire à visiter les
clients pour étudier les problèmes sur le tas.C’est bien ce que disait en d’autres termes
François Dalle dans “Le Sursaut” à propos de sa conception de la vie de l’entrepreneur:
“On va sur le terrain sans arrêt, dans les magasins, avec les vendeuses, on met en contact
les commerciaux avec les chercheurs”. Aujourd’hui, six ans après, il y a Internet mais rien
ne remplace le contact direct, il ne faut jamais l’oublier.
Néanmoins, Internet permet de mieux traiter les données comme celles que recueille, par
exemple, Apple qui exploite les demandes effectuées sur hot-line, Levi Strauss qui utilise
les données de mesure industrielle ou Kellog qui étudie les demandes d’information
diététique, ainsi que l’indique R. McKenna dans un article de la “Harvard Business
Review” de Juillet-Août 1995, intitulé “ Real Time Marketing”; l’on peut tout aussi bien
citer les constructeurs de véhicules qui fournissent à leur concessionnaires une assistance
informatique au diagnostic de pannes et qui en tirent les enseignements nécessaires à
l’amélioration de leurs produits. L’organisation en réseau permet aux différentes parties
prenantes de dialoguer dès la conception du produit et même, dans certains cas, au cours

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

de son utilisation, ce qui permet de concevoir et éventuellement modifier le produit en
liaison avec le client; cela permet également de concevoir les moyens de production avec
les opérateurs qui auront à les mettre en oeuvre et de former ces opérateurs en liaison
avec les concepteurs. Le concepteur (ou l’équipe de conception) est placé au centre d’un
dispositif informationnel qui le met en relation avec l’utilisateur final et l’opérateur de
fabrication. Cela lui permet de mettre au point un produit virtuel, une machine (ou un
process de fabrication) virtuelle, des outils d’aide à la formation des opérateurs.Afin
d’éviter toute ambiguïté par la suite, précisons que lorsque nous parlons d’organisation en
réseau, nous faisons allusion aussi bien à une seule entreprise comportant différents
centres de profit ou unités autonomes qu’à un ensemble de sociétés distinctes travaillant
ensemble sur une base contractuelle et assumant des fonctions bien précises, certaines
d’entre elles pouvant même exercer la même fonction et entrer en compétition, comme
c’est le cas dans les places de marché.
En outre, l’innovation ne se développe pas dans les strictes limites d’une fonction
déterminée constituant éventuellement, à un moment donné, un point de focalisation
mais est diffuse à travers l’organisation toute entière à condition d’y trouver un climat
favorable soigneusement préparé et entretenu par toutes les directions et plus
particulièrement par une DPRH omniprésente; le personnel est alors caractérisé, comme
nous l’avons préconisé dans un ouvrage antérieur intitulé “L’entreprise délocalisée”, par
“son aptitude à travailler en équipe, agir et rendre compte, s’informer et informer,
apprendre et enseigner, écouter et s’exprimer en dialoguant avec ses collègues, savoir
créer, entretenir et développer son propre réseau de relations”. Le problème consiste à
collecter les idées d’innovation pour les mettre en oeuvre au sein de la fonction adéquate,
quelle que soit leur origine et cela par un développement incrémental inspiré du “kaizan”
cher aux Japonais. D’après Walker, dans un rapport de la #RAND Corporation, ce
développement en commun se démarque des attitudes s’apparentant au “take or leave it”
(à prendre ou à laisser) lorsqu’un fabricant s’adresse à un client ou au “show and tell”
lorsqu’un contremaître s’adresse à un opérateur. Cela peut entraîner des organisations
particulières; Russel L. Ackoff dans “The #democratic corporation” en donne un
exemple: dans l’organisation circulaire, les décisions sont prises par des comités
n’excédant pas une dizaine de personnes comprenant un responsable et ses collaborateurs
les plus proches ainsi que, avec seulement une voix consultative, le supérieur direct du
responsable; en fonction de l’ordre du jour, le comité peut inviter différentes personnes
(fournisseurs, clients, experts etc.); ces comités fonctionnent de manière démocratique
dans la mesure où le responsable du comité est soumis au contrôle des membres.
Dans le cadre de la promotion de l’innovation, par le Groupe Solvay, Hervé Azoulay, Etienne
Krieger et Guy Poullain décrivent, dans leur ouvrage « De l’entreprise traditionnelle à la start-up,
les nouveaux modèles de développement », le rôle dévolu aux « innov’acteurs » délégués par les
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

différentes entités du groupe en France. « ... les innov’acteurs représentent de nombreux métiers
(production, services techniques, recherche, commercial, juridique, ressources humaines...), des
niveaux hiérarchiques différents... ». « Les innov’acteurs et leur réseau ont...été les créateurs et les
promoteurs d’un outil de gestion on-line sur Internet des idées émises dans différents sites. »
Leur activité se traduit par des échanges transversaux, des travaux en groupe en vue de
partager des expériences, faire de la veille et entretenir des relations avec des partenaires
extérieurs. C’est pourquoi l’on parle d’ « innovation participative ».
D’après les auteurs, Knowledge Management et learning organization (entreprise
apprenantes) sont indissociables de l’innovation.

5. Vers l’organisation en réseau mondial
Découper en unités autonomes, unifier par le réseau
Les entreprises ayant atteint une certaine taille ont de plus en plus tendance à procéder à
un découpage en unités autonomes caractérisées par un marché, une fonction de soutien
ou de coordination; la plupart du temps, ces unités vont échanger des informations sur le
réseau à la manière d’un fournisseur vis-à-vis d’un client et vice-versa. Elles devront
mettre en oeuvre des procédures uniformes d’archivage, de mise à jour et d’accès de
manière à ce que l’ensemble du groupe puisse bénéficier des mêmes informations
provenant de l’expérience et desconnaissances locales. Dominique #Genelot, dans
“Manager la complexité”, distingue quatre formes de réseaux: intégrée (pouvoir
descendant), fédérée (pouvoir ascendant), contractuelle (pouvoir reposant sur un contrat)
et maillée (pouvoir réparti). Il nous semble que l’entreprise axée sur la connaissance
doive trouver son épanouissement dans un réseau maillé c’est-à-dire polycentrique, avec
toutefois un noeud ayant un peu plus de pouvoir que les autres, donnant ainsi au réseau
une connotation intégrée; on pourrait ajouter à la périphérie une dose de contractuel et à
l’intérieur de petites unités, pourqoi pas un peu de fédéré?

Des sociétés aux implantations dans le monde entier ayant des activités différentes mais
travaillant d’une manière globale laissent souvent à ces entités une certaine autonomie;
cela n’empêche pas qu’il y a lieu de coordonner leurs efforts notamment en matière de
gestion des connaissances. Si chacun gère sa documentation, il est nécessaire qu’un
administrateur s’occupe de la conformer aux canons du groupe de manière à ce que tout
collaborateur ou client puisse obtenir des renseignements à jour et sous la forme qu’il a
l’habitude de voir, qu’il s’agisse de renseignements commerciaux, techniques ou
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

administratifs; le fonctionnement cohérent de l’entreprise et son image de marque en
dépendent.
La migration vers l’entreprise en réseau ne peut s’effectuer que par étapes et avec
méthode; la base de son édification repose sur les ressources humaines -compétence et
motivation du personnel- et une infrastructure mondiale. Le point de départ se situe au
niveau d’une équipe de direction ou équipe-projet pluridisciplinaire ayant défini et avalisé
une vision globale qui servira de guide à toute action ultérieure; nous avons explicité
cette notion de vision globale dans un ouvrage antérieur intitulé “L’entreprise
délocalisée” ; elle consiste notamment à “définir la vocation de l’entreprise de manière à
la fois large et précise afin d’en baliser la route”; cette équipe sera composée d’hommes à
la compétence reconnue et venant si possible des différents pays dans lesquels
l’entreprise est implantée ou tout au moins y ayant effectué des séjours prolongés.
L’infrastructure doit être rigoureusement définie de manière à répondre aux besoins
(concevoir, fabriquer, et distribuer tel ou tel produit, fournir tel ou tel service et à quelle
échelle compte-tenu de la concurrence et de la demande) dans tel ou tel pays eu égard à sa
situation géographique et ses spécificités, avec les ressources adéquates, disponibles ou à
aménager, que celles-ci appartiennent en propre à l’entreprise ou à des partenaires
judicieusement choisis; une telle stratégie exige une quantité importante de
connaissances ,précisément celles que l’on se propose de valoriser et d’enrichir: Il est
bien évident que l’on ne part pas de zéro pour mettre en place une telle organisation et
que la démarche que nous proposons consiste à l’améliorer et à poursuivre l’effort
indéfiniment, les “architectes” du départ (vision globale) pouvant revêtir les habits de
“jardiniers” (objectifs/moyens) selon les termes employés par Jean-Pierre Brulé dans
“L’informatique malade de l’état” ou dans le cadre de ce que Paul Delaire a qualifié
d’”architecture flexible” selon R. Howard dans “Harvard-L’Expansion N° 68 (Printemps
1993). Lorsqu’il s’agit de créer de nouvelles ressources, le problème du choix de la
technologie à adopter peut se poser en fonction des conditions économiques et sociales du
pays; quant à créer des liens avec de nouveaux partenaires, les critères de choix doivent
être soigneusement précisés ainsi que les modalités d’association ou d’acquisition,
l’aspect financier n’étant pas des moindres.
Dans l’établissement de l’infrastructure, un juste équilibre doit être trouvé dans la
répartition des différentes fonctions de manière à éviter des doublons tout en maintenant
une certaine émulation et en laissant chaque pays jouer le rôle auquel il est en droit de
prétendre en raison de son potentiel, sans privilégier de manière excessive un pays par
rapport à l’autre en lui réservant l’exclusivité de certaines fonctions considérées comme
stratégiques; ceci est encore un aspect du paradoxe Décentralisation/Centralisation
évoqué dans l’Introduction; il s’agit donc d’un dosage extrêmement délicat qui suppose
un dialogue permanent et l’on n’est jamais à l’abri d’échecs vraisemblablement dus au
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

fait que certains responsables d’unités décentralisées ne jouent pas toujours le jeu de
l’entreprise-réseau et de la transparence et agissent comme s’ils étaient tout seuls;
l’expérience montre qu’à terme, c’est une attitude suicidaire bien que les torts ne soient
pas toujours du côté de l’unité décentralisée, le centre ne faisant pas toujours preuve de
transparence et dissimulant parfois ses véritables intentions -n’oublions pas qu’une
grande partie du capital humain est basée, comme la capitalisation boursière d’ailleurs,
sur la confiance et qu’une fois que la confiance a été ébranlée, il est très difficile de
remonter la pente-: voilà pourquoi les notions de réseau évoquées plus haut ont une
importance primordiale et que les DPRH doivent veiller à ce que l’esprit, et non
seulement la lettre, en soit respecté à tous les niveaux... Mais la DPRH ne pourra pas tout
faire à elle seule; des équipes pluridisciplinaires pourront être mises en place pour
concrétiser les réseaux virtuels par des contacts directs transcendant les centres de profit
et régler tous les problèmes de coordination susceptibles de se présenter; les centres de
profit doivent en effet établir des budgets de manière à équilibrer leurs recettes et leurs
dépenses, chacun vendant le fruit de son travail à un autre ou au client final; parmi les
recettes, figureront dans certains cas, outre les revenus provenant des cessions ou des
ventes, des subventions accordées par la direction générale pour rémunérer certaines
prestations nécessaires à l’ensemble du groupe ou compenser certains investissements
stratégiques; parmi les dépenses, figureront entre autres la rémunération d’autres centres
de profit en échange de leurs prestations et, dans le cas des centres livrant des produits ou
fournissant des services au client final, une redevance correspondant aux frais généraux
communs, aux frais financiers et au profit réalisé; un arbitrage doit fixer les conditions de
cession interne qui, à la limite peuvent être celles du marché lorsque la mise en
concurrence avec des tiers est admise, de manière à ce que chacun soit incité à obtenir les
meilleures performances tout en optimisant le résultat de l’ensemble; en règle générale,
tout sacrifice doit être compensé de manière à ce qu’il ne puisse pas servir d’alibi à une
mauvaise gestion: c’est ainsi qu’un centre de profit désireux d’obtenir des produits dans
un délai particulièrement réduit devra y mettre le prix de manière à ne pas pénaliser le
centre qui, pour fabriquer ces produits, devra réaliser des séries plus courtes, ce qui
augmentera son prix de revient.
L’une des préoccupation de la direction générale doit être de faire circuler l’information
à travers le réseau reliant entre eux tous les membres de l’entreprise, en quelque lieu
qu’ils se trouvent et quelle que soit l’entité à laquelle ils sont rattachés; sous certaines
conditions, ces liaisons seront étendues aux clients, aux fournisseurs, aux soustraitants, aux distributeurs, aux concessionnaires, aux franchisés, à certains
prescripteurs et à différents partenaires comme nous le verrons dans les chapitres
suivants; il va de soi que la sélectivité des connaissances mises à la disposition de chacun
d’entre eux est soumise aux filtres que nous avons évoqués plus haut. Cet aspect réseau
est bien mis en lumière par Johan #Roos qui fait ressortir les rendements croissants qu’il
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

présente tout au moins dans les activités basées sur la connaissance.
L’internationalisation n’est pas sans poser de nombreux problèmes auxquels chaque
entreprise devra apporter sa solution. En effet, on a à prendre les dispositions suivantes:
. au niveau des implantations nouvelles
- déléguer des équipes sur place pour assurer le lancement, la mise en route et
la formation du personnel
- recruter des responsables locaux et les former en vue de les intégrer dans le
contexte de l’entreprise globale
. au niveau de l’organisation
- laisser suffisamment d’initiative aux entités locales tout en assurant une
coordination évitant une déperdition d’énergie entraînée par une duplication
des projets; la marge d’initiative locale quant aux prestations varie suivant
que l’entité en question travaille pour le monde entier ou seulement pour le
pays dans lequel elle est implantée
- favoriser les synergies par un travail en équipes multinationales jusqu’au
niveau de la direction générale
- faire en sorte que tous les pays soient prêts en même temps pour le
lancement de nouveaux produits quel que soit le lieu de développement.

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Chapitre 2 : e-production
L’e-production consiste à tirer parti des connaissances des différents acteur au
service de la conception, du développement et de la fabrication en faisant
collaborer les intervenants habituels et même d’autres plus ou moins concernés et
en leur donnant une parfaite visibilité soit du produit ou du process en cours de
conception ou de développement, soit des opérations en cours.
En quoi l’e-production intervient-elle dans votre stratégie? En dehors des
avantages qu’elle ne manquera pas de vous apporter si elle est convenablement
conduite, elle répond à une réaction de défense vis-à-vis de la posture de vos
concurrents ou de vos clients.
Si vous êtes fabricant , donc fournisseur, vos clients vont pouvoir, grâce à Internet,
se regrouper sur une place de marché et vous mettre en concurrence de manière
transparente avec d’autres fournisseurs, sans possibilité d’esquive; la conséquence
ne peut être qu’une baisse de prix.
Comment pouvez-vous réagir? D’abord en tant que client, agir comme les clients.
Mais, en tant que fournisseur, vous allez pouvoir mettre Internet à profit pour
contrecarrer la stratégie de vos clients en instituant le travail collaboratif au
niveau de la conception et du développement, accélérant de la sorte la mise sur le
marché de vos nouveaux produits pour être le first mover avec les avantages que
cela comporte; d’autre part, vous avez également la possibilité d’utiliser Internet
pour faire participer vos clients au développement de vos produits, la concurrence
n’existant pas pour des produits qui ne sont pas encore commercialisés; cela
accroîtra en outre votre potentiel d’innovation.
En tant que client, si vous participez au développement d’un produit mené par l’un
de vos fournisseurs ou sous-traitants, il vous sera probablement demandé de signer
un accord de secret (non diclosure agreement) mais vous serez en droit d’exiger, en
contrepartie de votre collaboration, une licence croisée ou une exclusivité
d’utilisation ou de distribution -éventuellement pour certains secteurs
géographiques, certains segments de clientèle ou certaines applications-, limitée ou
non dans le temps, ce qui peut vous assurer une avance appréciable sur vos
concurrents.

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

1. De la connaissance au produit
Vers une vision globale
La production d’un bien quelconque implique une phase de conception; elle
s’appuie sur les données marketing généralement récapitulées sous forme de cahier
des charges lui-même élaboré à partir de connaissances sur le marché, la
concurrence, la technologie et son évolution prévisible sans compter une masse
d’informations relatives à la réglementation, aux normes, à la situation des brevets
etc. Une partie de ces connaissances peut provenir d’activités sur Internet telles que
l’e-commerce.
Une vision globale du produit à créer nécessite de prendre en compte son cycle de
vie c’est-à-dire l’ensemble des évènements susceptibles d’intervenir depuis sa
fabrication jusqu’à sa destruction et, à ce titre, les problèmes de logistique, de
distribution, de service après-vente, de mise au rebut avec ou sans recyclage sont à
considérer; il y a lieu de prendre en compte également sa courbe de vie c’est-à-dire
ce qui va se passer entre le moment où apparaîtront sur le marché les premiers
exemplaires du produit jusqu’à ce qu’il cesse d’être fabriqué, commercialisé et
supporté.

Le cycle de vie individuel est relatif à un exemplaire déterminé du produit;
l’exemple d’un navire est particulièrement évocateur comme celui que l’on trouve
dans l’article de Barbara Poirette intitulé “Le cycle produit, dans la lignée du
travail collaboratif” et paru dans Informatique Entreprises N°5 de Septembre
2000: les données relatives à un navire commencent avec la conception et la
fabrication et sont exploitées et enrichies tout au long de son utilisation; elles
serviront aux établissements de maintenance de la DCN (Direction des
Constructions Navales de la Marine Nationale) et au navire lui-même pendant 25 à
35 ans; l’enjeu est de disposer d’un modèle numérique toujours à jour tenant
compte des révisions, modifications, transformations. Comme nous l’avons précisé
dans “L’entreprise étendue”, le cycle de vie comprend la fabrication, la
distribution, l’exploitation et la maintenance (avec les retours d’expérience qui
peuvent s’avérer utiles) puis la mise au rebut.
Le cycle de vie générique est relatif à l’évolution d’un modèle dont les versions
successives peuvent présenter des modifications par rapport au modèle initial: ces
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

modifications peuvent être intégrées non seulement aux matériels neufs mais être
prescrites sur les matériels en exploitation.
La courbe de vie est basée sur le temps qu’un produit subsistera sur un marché;
lorsque l’on lance un produit, on a en général une idée sur cette durée qui, comme
on le sait, est de plus en plus courte pour les produits de haute technologie; nous
avons distingué dans “L’entreprise étendue” les phases suivantes: études
préalables, développement, première mise sur le marché, lancement, croissance,
saturation, déclin, retrait.

La prise en compte du LCC (Life Cycle Cost),c’est-à-dire le coût correspondant
non seulement à l’achat mais à l’ensemble des dépenses occasionnées par
l’acquisition du produit tout le long de son cycle de vie individuel, répond à un
souci du fabricant de réduire ce coût, ce qui peut contribuer à rendre le produit plus
attractif pour le client et, par voie de conséquence, rallonger éventuellement la
courbe de vie; le fabricant a donc intérêt à réduire le LCC dès le stade de la
conception, par exemple en faisant appel à des matériaux et/ou des agencements
simplifiant le recyclage ou le démantèlement, les opérations de nettoyage, de
réparation ou de rénovation et en cherchant à améliorer des performances comme la
consommation (carburant, consommables, énergie), la fiabilité (MTBF ou Mean
Time Between Failures) ou la longévité.
Pour répondre à de tels impératifs, la conception doit faire appel à un grand nombre
d’intervenants: spécialistes internes à l’entreprise mais également fournisseurs,
sous-traitants, assembleurs, responsables des entreprises clientes, distributeurs,
utilisateurs ou consommateurs finaux. Il est donc souhaitable que ces personnes
aient la possibilité de participer à la conception quelle que soit le lieu où elles se
trouvent et, chaque fois que cela est nécessaire, en temps réel. Pourquoi? Tout
simplement parce que les allers-retours voire les retours en arrière sont onéreux et
font perdre du temps, ce qui rallonge d’autant le Time to Market qui est une
variable stratégique; de plus, chacun sait que plus une correction est faite
tardivement au cours du développement, plus elle revient cher; c’est ici que les
Nouvelles Technologies de l’Information prennent toute leur signification : un site
Web, par exemple, permet à des développeurs de travailler sur un même modèle; ils
disposent de nombreux modules offerts par les différents systèmes de Dessin
Assisté par Ordinateur (DAO) pour dessiner en 2D ou 3D (2 ou 3 dimensions),
archiver et établir des nomenclatures et de Conception Assistée par Ordinateur
(CAO) pour analyser et représenter graphiquement en couleurs les contraintes
mécaniques, thermiques, aérodynamiques, vibratoires ou autres en fonction des
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

métiers.L’accès aux données peut s’effectuer à travers un portail ouvert à un grand
nombre d’acteurs en fonction de leurs droits d’accès. Non seulement cela fait
gagner du temps de pouvoir accéder à des données à partir d’un point d’entrée
unique mais il est important dans certains grands projets de pouvoir retrouver
instantanément tel type de données pour pouvoir les réutiliser surtout lorsque
celles-ci font figure de référence (cela s’impose même en dehors de l’industrie
manufacturière ou de process comme dans le domaine de la construction de grands
ensembles architecturaux). La CAO permet, à partir d’un module de DAO de
réaliser un certain nombre d’opérations de conception de pièces ou d’éléménts de
construction jusqu’à l’obtention d’un modèle 3D (en trois dimensions) ou d’une
maquette virtuelle.

La maquette virtuelle, point de convergence des
concepteurs
Tous les travaux de conception génèrent de nombreuses données qu’il est
souhaitable de n’avoir à saisir qu’une seule fois et de stocker dans une base de
données unique (base de données-produit comme celle qui est décrite dans notre
ouvrage “L’entreprise étendue” ou banque graphique) associée à un Système de
Gestion de Données Techniques (SGDT) de manière à en faciliter la consultation
modification en cas de versions successives ou de modèles différents.
Le SGDT ou PDM (Product Data Management) est loin d’être un aspect
négligeable du cycle de vie du produit; l’ensemble des nomenclatures BoM (Bills
of Materials) -pour plus de détails sur les BoM, nous renvoyons le lecteur à notre
ouvrage “L’entreprise étendue”- ainsi que les plans, outillages et documents
techniques -pour l’ensemble des configurations de produits-, doivent être mis à jour
à partir des bases de données de CAO, IAO (Ingénierie Assistée par Ordinateur),
FAO (Fabrication Assistée par Ordinateur) et GPAO (Gestion de Production
Assistée par Ordinateur) et être disponibles pour l’ensemble des utilisateurs en
fonction de leurs droits d’accès; la fiabilisation et la fraîcheur des données ont des
conséquences importantes sur les stocks et les délais de livraison du fait que le
personnel commercial et technique ne perd pas son temps en recherches parfois
longues et périlleuses pendant lesquelles le matériel attend.
L’informatique dispense en outre de réaliser des maquettes physiques, ce qui est
long et onéreux, une maquette virtuelle c’est-à-dire numérique permettant à
différents intervenants de travailler en temps réel et même simultanément si
nécessaire sur un même objet. Un réseau universel comme Internet permet de
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

multiplier le nombre de ces intervenants quel que soit le lieu où ils se trouvent, les
clients figurant en bonne place parmi eux. Le projet #INGENUM™ ( Ingénierie
Numérique) de PSA met en œuvre un plateau virtuel permettant à un grand nombre
de bureaux d’études et de fournisseurs d’accéder à partir d’un portail à une
maquette numérique et, sous certaines conditions, d’y apporter leur contribution.
Cette méthode de travail qui permet de faire travailler à distance des sous-traitants,
généralement sur appel d’offres, a essentiellement pour but de raccourcir les durées
de développement afin de mettre plus rapidement sur le marché de nouveaux
produits mais elle réduit également les coûts eu évitant de recourir à plusieurs
maquettes physiques, en réduisant les rebuts et en diminuant le nombre de
retouches.
La conception en ligne devient une réalité pour certains produits, les clients ayant
accès directement à la CAO du fabricant y compris les méthodes d’analyse qui s’y
rapportent.
Le fabricant de câbles Axon met à la disposition de ses clients en ligne différents
systèmes de Conception Assistée par Ordinateur leur permettant de définir les
câbles dont ils ont besoin notamment en ce qui concerne les câbles plats flexibles ;
le système fournit un dessin et les spécifications techniques à partir desquelles il est
possible de passer une commande de prototype ou de lancer un moteur de
recherche pour trouver la référence la plus approchante . En outre, il est possible
d’obtenir par téléchargement un plan destiné à être inclus dans le plan de
l’appareil auquel le câble est destiné.
Rappelons ici, mais seulement pour mémoire, en quoi consiste le concept CALS
(Continuous Acquisition and Life cycle Support) que nous avons détaillé dans notre
ouvrage “L’entreprise étendue” et qui fait l’objet de la norme NF X 50-180.1. Il
repose sur l’intégration des données-produit, l’ingénierie concourante -forme de
travail collaboratif- et sur la prise en compte simultanée des impératifs de
conception et de ceux inhérents à la maintenance et son support; il suppose
l’existence d’un réseau d’échange d’informations au sein de l’entreprise étendue,
un travail d’équipe ainsi qu’une standardisation et une protection des données.
Les compétences nécessaires à sa mise en oeuvre proviennent soit de l’intérieur de
l’entreprise stricto sensu, soit de l’extérieur (fournisseurs, sous-traitants,
distributeurs, clients, etc.).

Dans l’industrie automobile, la maquette virtuelle est à la disposition de l’ensemble
des partenaires et permet aux ingénieurs des donneurs d’ordre et à ceux des
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

équipementiers de faire de la co-conception, toutes les données se rapportant à un
même projet étant regroupées dans un modèle de produit.

Anticiper grâce à la numérisation
Le modèle de produit regroupe l’ensemble des données concernant le produit tout
au long de son cycle de vie et les met à la disposition des acteurs sous la forme qui
leur convient le mieux, quelle que soit la localisation physique des données et des
acteurs; il s’adresse aussi bien aux fournisseurs qu’aux utilisateurs dont il tient
compte des spécificités d’autant plus que le produit est personnalisable; le modèle
de produit conserve la trace des versions successives et, lorsque l’on se place du
point de vue de l’utilisateur, l’historique de la vie du produit (âge, conditions
d’utilisation, entretien, reconfiguration éventuelle). Le modèle de produit est
enrichi selon le point de la courbe de vie où l’on se trouve par le marketing, les
études, les méthodes, les approvisionnements, la fabrication, les essais et
procédures de certification, les épreuves de qualité et la distribution; dans le cas
d’un utilisateur donné, il comprend les conditions d’exploitation, la maintenance, la
sûreté, la formation, l’environnement.
Le modèle de produit doit être conçu pour répondre à différentes sollicitations dans
le cadre de scenarii préalablement définis; d’une façon générale, il recouvre les
aspects suivants:
- organisation fonctionnelle
- architecture structurelle
- topologie
- règles de comportement en fonction des interrogations effectuées et de leurs
objectifs (fabrication, assemblage, montage-remontage, remplacement de pièces,
dépannage, changement de version etc.).
Ce modèle résulte de la conception informatisée depuis le début à laquelle
participent, sur un site Web offrant toutes les possibilités nécessaires de
modélisation,de visualisation, de manipulation et d’analyse, un certain nombre
d’intervenants travaillant en parallèle et consolidant le résultat de leurs travaux au
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

fur et à mesure du déroulement du projet; nous entendons par projet non seulement
la définition du produit lui-même qui détermine la BoM mais également celle du
processus de fabrication -d’où découle la BoP (Bill of Process)- qui sera mis en
oeuvre pour le produire et celle du support logistique qui sera nécessaire pour en
assurer le service (LSAR ou Logistic Support Analysis Report).
Le produit est donc représenté au niveau des systèmes de CAO, de SGDT ou de
catalogues en ligne accessibles non seulement par réseaux internes mais de plus en
plus par Internet sous forme d’Intranet, Extranet ou de réseaux privés virtuels
(VPN). Chaque utilisateur a la possibilité d’intervenir dans les limites qui lui sont
assignées, cela allant de la simple consultation jusqu’à la modification, en passant
par l’annotation, le modèle étant susceptible de se présenter en trois dimensions et
d’être virtuellement manipulé sous différents angles ou dans diverses conditions
physiques (température, éclairage, sollicitations mécaniques etc.). L’avantage d’une
telle organisation réside dans le fait que l’on peut, de n’importe quel endroit,
envoyer un schéma, un plan, un descriptif ou une nomenclature et recevoir en
retour un devis, un commentaire ou une gamme d’usinage. En outre, il est possible
d’obtenir des informations ciblées répondant à un besoin particulier que ce soit
dans le domaine technique, financier ou commercial; les différentes visions sont
reliées entre elles par des liens hyppertextuels avec des effets de zoom appropriés;
ceci n’a été rendu possible que par l’apparition de langages spécifiques de
communication adaptés au protocole d’Internet; enfin, des forums permettent à
plusieurs interlocuteurs de discuter autour d’un même modèle de produit en vue d’y
apporter collectivement lles améliorations jugées nécessaires; certains éditeurs de
logiciels offrent plusieurs possibilités:
- utilisation sur un site propre au fournisseur de logiciel et accessible en Extranet
- utilisation en Intranet
Certaines données peuvent être non seulement consultées à distance mais
également manipulées sans que la personne habilité à interroger dispose elle-même
du logiciel permettant d’intragir avec le modèle, celui-ci étant implanté uniquement
sur le serveur distant. Des progrès récents permettent à plusieurs personnes de
travailler simultanément sur un même projet.
Internet permet d’aller encore plus loin dans la mesure où les bureaux d’études des
clients peuvent accéder directement aux bases de données de composants des
fournisseurs et d’y puiser ceux qui leur sont nécessaires en vue d’élaborer un
produit ou une chaîne de fabrication (Plus d’interminables étagères ployant sous
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

des classeurs que l’on ne prend pas toujours la peine de mettre à jour!); certains
sites Web proposent des catalogues de composants provenant de différents
fournisseurs, évitant ainsi au concepteur d’avoir à surfer sur le Web de site de
fournisseur en site de fournisseur. On assiste également au développement d’une
multitude de services spécialisés par métier permettant d’accélérer la résolution des
problèmes courants.
Ainsi, des plates-formes permettent-elles notamment d’intégrer les fonctions de
conception et d’ingénierie en mettant à la disposition des ingénieurs des outils
d’analyse, de simulation et de visualisation à partir des données issues de la CAO et
de l’expérience accumulée de l’entreprise: des logiciels permettent d’en déduire la
définition des lignes de fabrication, la liste des opérations et des outils
correspondant ainsi que les chemins d’outils à commande numérique; le process
traduit en BoP et l’application peut fournir la simulation d’une ligne de fabrication,
l’optimisation de l’équilibrage des lignes et le calcul de chiffres-clefs tels que
quantités produites, stocks intermédiaires, taux d’engagement des machines, bilansmatières etc. L’animation permet de détecter des anomalies de fonctionnement
telles que des collisions dues aux appareils de manutention ou défauts de
synchronisation entraînant des attentes inutiles. Il existe également des modules
permettant de spécifier les tolérances, de constater les effets de leur empilement et
de prendre les mesures correctrices éventuellement nécessaires, de conserver la
trace des tolérances retenues en vue de leur prise en compte par la fabrication et le
contrôle qualité, les programmes de contrôle étant générés automatiquement dans
l’environnement CAO.
L’accès à de telles plates-formes par Internet permet à des intervenants aussi divers
que les constructeurs, les sociétés d’ingénierie, les clients, les fournisseurs, les
logisticiens, les financiers, les qualiticiens etc. d’apporter leur avis ou leur
contribution.

2. De la maquette à la réalité virtuelle
Dans certains domaines, la réalité virtuelle permet de faire fonctionner la maquette
numérique dans différentes conditions et d’y apporter toutes les modifications
désirables en fonction du comportement observé. Cela concerne non seulement les
objets inanimés mais également les personnes qui gravitent dans leur

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

environnement; ainsi, les opérateurs qui auront à utiliser un équipement pourront
virtuellement s’installer aux commandes et être confrontés aux conditions
d’exploitation afin d’être en mesure de faire part de leurs observations avant même
que l’équipement ne soit construit: c’est ce que l’on désigne sous le nom de
technologie virtuelle immersive qui permet véritablement de s’impliquer dans un
environnement de travail et d’en ressentir les effets; ceci est valable aussi bien pour
les agents de fabrication que pour les fournisseurs, les responsables de process, de
sécurité et d’hygiène (ergonomes, en particulier). Avec les outils de CAO, de
modélisation et de visualisation évoqués ci-dessus, il est possible d’envisager de
faire participer à distance différentes parties prenantes, client ou utilisateur final,
pour mettre au point le produit qui leur sera présenté en situation, qu’ils pourront
manipuler ou, le cas échéant, à l’intérieur duquel ils pourront se déplacer. Cela
peut permettre la personnalisation du produit.

Dans leur supplément “L’Art du Management de l’Information”, Les Echos des 1er
et 2 Octobre 1999 font état, dans un article de David Feeny et Robert Plant
intitulé“Technologie de l’information: un véhicule de succès”, des efforts de Land
Rover (filiale de BMW) pour assurer le succès du développement d’un nouveau
modèle de véhicule dans les meilleurs délais. L’ IAO a été appliquée à différentes
parties du véhicule, chacune se voyant affecter une équipe constituée par des
designers et des ingénieurs de production; les différentes équipes étaient réunies
autour d’une maquette d’assemblage commune à laquelle elles pouvaient accéder.
De telles dispositions impliquent une gestion de l’information partagée grâce à un
site Internet doté des logiciels de modélisation et de visualisation nécessaires.
La chaîne de production a ceci de particulier que la personnalisation du véhicule
consistant à répondre aux différentes options s’effectue le plus en aval possible
c’est-à-dire en bout de chaîne; cette personnalisation à l’unité est basée sur les
commandes en ligne des concessionnaires; les fournisseurs, quant à eux, sont
également connectés au fabricant, ceux-ci ayant d’ailleurs participé à la
conception du véhicule. Cette manière de faire réduit de plus de la moitié les délais
de livraison et permet de réduire les stocks de manière spectaculaire puisque,
d’après les auteurs, ils seraient passés de 20 à 1,5 jours!

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

3. De l’intégration des fonctions à une stratégie
collaborative
Pourquoi intégrer?
Nous allons passer en revue les différentes fonctions de l’entreprise concernées par
la production de manière à faire ressortir les personnes qui sont susceptibles d’y
participer même si elles n’y sont pas directement affectées, celles-ci pouvant
appartenir à des entités différentes et être géographiquement dispersées.
La fonction de Recherche et Développement a pour but de mettre au point de
nouveaux produits, services ou process de fabrication; pour cela, elle s’appuie sur
les données scientifiques et techniques disponibles que celles-ci proviennent de
l’intérieur ou de l’extérieur de l’entreprise. Suivant qu’il s’agit de biens et services
destinés à des clients ou de procédés appelés à être mis en oeuvre dans l’entreprise
elle-même, ceux qui sont le mieux à même de déterminer leur bonne adéquation
aux besoins à satisfaire sont respectivement les personnes en charge du commercial
et du marketing et les responsables de la fabrication, depuis le bureau des
méthodes jusqu’aux opérateurs en passant par les chefs d’ateliers; peu importe les
titres donnés à chacun car cela varie d’une organisation à l’autre; à ces personnes, il
faut encore ajouter les fournisseurs d’équipements dont les possibilités déterminent
l’emploi de tel ou tel matériel ainsi que les performances envisageables, surtout si
le matériel en question n’a pas encore été mis sur le marché (il peut s’agir, par
exemple, d’un appareil existant mais dont la gamme s’arrête à une certaine
puissance mais pourrait être étendue vers le haut, faute de quoi il y aurait lieu de se
tourner vers une autre technologie). A ce niveau, il y a intérêt à voir s’instaurer un
dialogue entre
- Chercheurs
- Hommes de marketing et commerciaux
- Personnel de fabrication
- Clients au niveau utilisateurs finals ou distributeurs en tant que représentants des
clients
- Fournisseurs de composants ou d’équipements de fabrication
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

- Personnel de maintenance et de SAV
- Responsables qualité.
L’articulation entre la Recherche et Développement et le Bureau d’Etudes est
constituée par le Marketing qui contribue à orienter les programmes de recherche
mais qui, à l’issue de ces programmes, aura à rédiger un cahier des charges destiné
à encadrer le développement proprement dit: études de faisabilité, validation
technique, évaluation de coûts pour aboutir au dossier de définition, aux liasses de
plans et aux nomenclatures.Cela nécessitera de nouveau de nombreux contacts et
des concertations avec
- les acheteurs
- des fournisseurs de composants
- des sous-traitants
- des organismes d’essais ou de certification
- les financiers
- les responsables des Méthodes.
C’est en effet au Bureau des Méthodes qu’il appartiendra de procéder à
l’industrialisation en déterminant les moyens de production et d’assemblage, les
différentes opérations à effectuer (gammes simplifiées), le personnel qui sera
nécessaire (effectif, qualification, formation) etc. Après s’être assuré de la
faisabilité industrielle en liaison avec le Bureau d’Etudes auquel il pourra demander
des modifications, il établira le plan de fabrication (dossiers d’exécution,
outillages nécessaires, implantation des chaînes de fabrication et des moyens de
stockage) et du plan de contrôle qualité (valeurs à respecter, matériel de test,
méthodes de mesure, procédures à suivre); il aura également à prévoir le
programme d’entretien et à établir la liste des pièces de rechange (pour les
usines et pour les clients). Il lui incombe également d’établir le dossier de
fabrication des différentes pièces incluant les gammes détaillées et l’ensemble des
instructions nécessaires. Il est évident qu’un dialogue s’impose ici également entre
différents intervenants notamment entre

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

- ceux qui sont chargés d’établir des consignes
- ceux qui auront à les mettre en oeuvre
- tous ceux qui sont impliqués dans la fabrication: membres du service du
personnel, personnes chargées de la sécurité et de l’hygiène, ergonomes,etc.
- ceux qui sont concernés indirectement, qu’il s’agisse de manutention, de
stockage, d’entretien etc.
Lorsque toutes les opérations précédentes auront été effectuées, il sera possible de
passer à la phase de réalisation: essais en vraie grandeur pour commencer, après
avoir procédé à l’établissement, si nécessaire, des programmes de machines à
commande numérique voire de robots.
La grande innovation de l’organisation industrielle actuelle, c’est le remplacement
d’une démarche séquentielle par une démarche en parallèle en raison des
interactions entre les différentes fonctions sur lesquelles nous avions déjà insisté
dans un ouvrage écrit en collaboration et intitulé “L’Usine intégrée par ordinateur”.
En effet, lorsqu’un bureau d’études remettait un dossier de définition de produit à
un bureau des méthodes, celui-ci pouvait rencontrer des difficultés à industrialiser
le produit tel que défini, soit parce que les agencements prévus étaient trop onéreux
en matière ou en traitements spéciaux, soit parce que les temps de fabrication
étaient trop long, par suite, notamment, de changements d’outils trop fréquents, soit
parce que les équipements disponibles se prêtaient mal aux usinages envisagés. Il
en résultait soit la mise au point de solutions coûteuses lorsque le bureau des
méthodes passait outre, soit des va-et-vient entre bureau d’études et bureau des
méthodes entraînant des pertes de temps, des corrections ou des remises en cause
des solutions initiales et finalement une augmentation des coûts et des délais de
développement, sans parler du climat détestable qui pouvait s’instaurer parfois
entre des intervenants plus ou moins déresponsabilisés. Le souci actuel est donc le
design-to-cost et le design-to-manufacturing, ce qui nécessite un travail conjoint
et simultané.

La CAO part du cahier des charges du Marketing, se réfère aux travaux antérieurs,
aux normes en vigueur et codes métiers; bien entendu, elle tient compte des coûts;
sa vocation est de produire des dessins (DAO), assurer leur archivage, établir des
nomenclatures, procéder à des calculs scientifiques (éléments finis, par exemple),
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

effectuer des tests de performances (résistance des matériaux, par exemple) et de
gérer les différentes versions, la phase ultime étant la modélisation. Elle s’appuie
sur une technique, la TGAO (Technologie de Groupe Assistée par Ordinateur) qui
évite de recréer des composants existants ou morphologiquement proches de
composants existants et tend à limiter le nombre de composants en faisant appel le
plus souvent possible à des composants polyvalents; la TGAO recherche, en effet,
le maximum de parties communes afin de proposer des composants susceptibles
d’être utilisés par des pièces différentes. La TGAO est basée sur des méthodes
mathématiques et de classification (identificateurs à grand nombre de chiffres)
aboutissant à un classement des composants et des pièces par familles.
Les dossiers de définition, liasses de plans et nomenclatures sont utilisés par l’IAO
pour établir les dossiers d’approvisionnement et de fabrication qui comportent les
gammes d’usinage ou d’assemblage. En outre, les spécialistes de la QUALITE
doivent établir les consignes à respecter, les méthodes de contrôle,
l’instrumentation nécessaire pour effectuer ces contrôles ainsi que les procédures à
respecter pour établir les comptes-rendus, traiter les pièces à retoucher ou mises au
rebut etc. (manuel qualité).
Enfin, intervient la FAO pour programmer, à partir des caractéristiques du parcmachines, les robots ou les machines à commande numériques en fonction des
gammes établies et des consignes de qualité à respecter.
La CAO engendre des données graphiques, géométriques, mathématiques des
nomenclatures etc. ainsi que des plans. Ces différentes données font l’objet d’un
système de Gestion des Données Techniques (SGDT).

Pour mieux nous faire comprendre, nous allons élargir notre vision des fonctions
liées à la production en les situant par rapport aux autres fonctions de l’entreprise,
en supposant, par exemple, que les fonctions liées à la production soient connectées
à un progiciel de type MRP II et que l’ensemble des fonctions de l’entreprise soit
fédéré par un progiciel de type ERP. En fait, il existe de nombreux liens entre
fonctions, actions et bien entendu les personnes concernées. Ces rapports sont
évidemment très complexes et l’on comprend aisément que si l’on laisse les affaires
se dérouler linéairement et sans concertation, le temps qui peut s’écouler d’un bout
à l’autre de la chaîne peut être très long et que si une difficulté surgit en un point
quelconque, il peut être très difficile de revenir en arrière pour effectuer des
modifications. Pourtant, c’est bien ce qui se passait avant que l’on ne découvre les
vertus du travail collaboratif et que des progiciels adaptés n’arrivent sur le marché
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

en bénéficiant des atouts d’Internet.

Une solution à l’intégration: le travail collaboratif

Le principe du développement collaboratif consiste à connecter un système de
CFAO:
- en ce qui concerne le système de CFAO, des connaissances référentielles comme
une bibliothèque de modèles, factuelles correspondant aux données souhaitées par
les développeurs et destinées à donner corps au projet et récapitulatives qui
concrétisent au fur et à mesure la progression d’un projet jusqu’à son
aboutissement
- en ce qui concerne le système collaboratif, des connaissances évènementielles
c’est-à-dire toute information pouvant survenir en cours de projet et susceptible
d’avoir une influence sur son déroulement (ce peut être aussi bien l’arrivée d’un
résultat d’essai, l’apparition d’un produit concurrent sur le marché ou tout autre fait
nouveau pertinent), des connaissances transactionnelles résultant d’arbitrages avec
des fournisseur ou des clients, de discussions avec des responsables de l’entreprise
ou de débats entre les membres de l’équipe-projet et des connaissances
décisionnelles entérinant les options prises au cours du projet et le projet final.

Le système collaboratif permet essentiellement:
- des réunions virtuelles et le partage d’informations, ce qui peut être très utile
pour stimuler l’innovation; cela suppose une messagerie, des groupes de discussion
et un forum ainsi qu’un système de présentation de documents
- le travail collaboratif proprement dit qui permet à un grand nombre de
participants d’intervenir autour d’un système de CFAO et même à des personnes
ayant travaillé sur des composants ou sous-ensembles différents d’en réaliser
l’assemblage virtuel en vue de travailler sur le modèle de produit complet, ce
qu’autorisent certains progiciels à l’heure actuelle.
- la gestion de projets qui consiste à organiser les équipes-projet, en déterminer le

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

planning, fixer les dates et l’objet des revues de projet, résumer les principaux
résultats obtenus, communiquer à chacun les documents (plans, feuilles de calculs,
résultats d’essais etc.) dont il a besoin, prendre les avis nécessaires et décider en
dernier ressort de manière argumentée et dûment enregistrée de manière à assurer la
traçabilité du processus.
Cela est rendu possible par l’existence de modules logiciels ad hoc et présente
l’avantage de faire dialoguer l’ensemble des intervenants au cours du déroulement
d’un projet -notamment les initiateurs du projet ou maîtres d’ouvrage et ceux qui
sont chargés de sa réalisation ou maîtres d’oeuvre-, ce rapprochement ayant pour
effet d’éviter des contestations intervenant tardivement et entraînant de ce fait des
corrections coûteuses ainsi que des retards dans le développement.

4. Conséquences stratégiques
Les solutions collaboratives appliquées au développement ont ceci de particulier
qu’elles font travailler ensemble des membres de l’entreprise appartenant à
différents métiers quelle que soit l’entité à laquelle ils sont affectés ainsi que des
partenaires de l’entreprise étendue, clients, fournisseurs, sous-traitants,
distributeurs, prescripteurs etc. Cela n’est pas sans conséquences sur la plan
stratégique; pour être un leader et être capable de fédérer les énergies non
seulement internes mais externes, il ne suffit pas de se contenter d’ouvrir ses portes
toutes grandes et d’attendre que l’on se précipite pour travailler pour vous; il faut
avoir des atouts sérieux en main; parmi ces atouts, le capital intellectuel joue un
rôle éminent; dans le domaine de la conception que nous venons d’étudier dans le
présent chapitre, chacun a bien compris que lorsque nous employions le terme
générique de “développeur”, nous faisions allusion à un être humain dûment formé
et motivé, mettant son intelligence et son imagination au service des objectifs de
l’entreprise, utilisant des logiciels de pointe mis à sa disposition et puisant chaque
fois que cela était possible dans les connaissances acquises de l’entreprise, d’où la
nécessité que nous avons déjà soulignée de cultiver ce patrimoine humain et de
connaissances; ce qui est vrai dans le domaine de la conception est évidemment
valable dans d’autres domaines. L’important est de savoir quel est le domaine que
l’on cerne le mieux car c’est à partir de ce point fort que l’on sera à même de
maîtriser l’ensemble de la chaîne de valeurs sans nécessairement exercer toutes les

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

fonctions directement.
Cette maîtrise, Internet va vous permettre de l’exercer en rapatriant, le plus souvent
en temps réel, les données stratégiques en provenance de différents sites avec le
consentement de partenaires qui se seront inclinés devant votre supériorité dans un
domaine donné; ainsi, devient-il possible de dissocier fonction et statut juridique;
en outre, grâce à Internet, il sera possible de faire travailler ensemble toutes sortes
d’intervenants dans un esprit collaboratif. Cela n’est pas sans conséquences sur les
relations entre les donneurs d’ordres et leurs sous-traitants: comme le souligne la
revue Solutions dans son numéro spécial Micad 2001, le sous-traitant “est partie
prenante de la conception et de la réalisation... Il ne peut plus se contenter d’être
“un simple” exécuteur de cahier des charges.” Il participe non seulement au
“planning de développement” mais également au “planning numérique” qui
l’engage à fournir, pour une date déterminée, un modèle numérique de sa fourniture
qui sera intégré dans la maquette virtuelle d’ensemble, élaborée en commun sur un
“plateau virtuel”.
En dehors des avantages économiques (design-to-cost) ou industriels (design-tomanufacturing) que l’on peut retirer du travail collaboratif dans le domaine du
développement, celui-ci permet de lancer avec de meilleures chances de succès le
bon produit au bon moment grâce à la participation des futurs utilisateurs dès le
stade de la conception; à cet égard, l’on pourrait utilement employer par analogie
les expressions suivantes:
- design-to-packaging
- design-to-moving’n storing
- design-to-use
- design-to-servicing
- design-to-recycling.
Cette nouvelle tendance se traduit concrètement par une évolution de l’offre des
éditeurs de logiciels qui ne se limitent plus à la gestion des données produit (PDM)
mais l’étendent au cycle de vie du produit et vont jusqu’à l’élargir aux intervenants
extérieurs de la Supply Chain.
Les systèmes les plus évolués comme CATIA V5 Knowledgeware ™ permettent de
saisir, avec les données de conception, les intentions et les motifs de choix, dans le
cadre de règles ou contraintes préalablement énoncées. Ils offrent la possibilité
notamment de reprendre une pièce déjà conçue dans un contexte donné et de
l’adapter automatiquement à une nouvelle configuration. Un tel principe s’applique
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

aux modifications successives apportées à un produit, tout en garantissant le suivi
de son évolution, ce qui est le propre du PLM (Product Lifecycle Management).
Cette méthode correspond tout à fait aux préoccupations actuelles de transparence
et de traçabilité évoquées dans la Préface ; elle apporte en outre un gain de temps et
une sécurité accrue ; elle facilite également le travail collaboratif dans la mesure où
chacune des parties prenantes a la possibilité de formaliser ses propres contraintes
de manière à ce qu’elles soient prises en compte simultanément dans la solution
globale.
Ce qui se passe au niveau de la conception et du développement des produits, se
constate également de la fabrication comme c’est le cas du « Digital
Manufacturing™ » chez BMW où il suffit de reprogrammer les robots pour
changer de produit à temps de cycle équivalent ; cela suppose que la production a
été programmée pendant le développement du produit. L’une des principales
conséquences d’une telle avancée technique réside dans le fait que le processus de
production est désormais piloté par les spécifications du client individuel jusqu’au
dernier moment ou COSP™ (Customer Oriented Sales and Production Process).

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Chapitre 3 : e-commerce
Pourquoi e-commerce? Parce que, après avoir conçu des produits, il faut non
seulement les fabriquer mais les vendre; aussi, avons-nous placé l’e-commerce
après l’e-production bien que, avec l’avènement d’Internet, l’on “vende” de plus
en plus de produits avant de les fabriquer: en effet, même s’il ne s’agit pas d’une
vente classique, le fait pour le client de concevoir son produit en ligne ou pour le
fabricant de configurer son produit en ligne suivant les options du client constitue
en lui-même une partie de l’acte de vente. Néanmoins, la vente à proprement parler
c’est-à-dire la livraison physique et, la plupart du temps, le règlement ne peuvent
intervenir qu’après la fabrication; cela ne remet nullement en cause ce que nous
avons préconisé dans l’Introduction quant à l’ordre dans lequel il y a lieu de
procéder pour mettre en ligne les différentes activités de l’entreprise.
Nous placerons donc sous ce vocable d’e-commerce l’ensemble des fonctions en
ligne non administratives (ces dernières faisant l’objet de l’e-gestion au chapitre
suivant) gravitant autour de la vente et contribuant à faire vendre le produit ou le
service en amont ou en aval de l’acte de vente stricto sensu.

1. Avant tout, des services ...
De plus en plus, l’organisation des entreprises tend à mieux satisfaire le client; ce
n’est pas seulement faire en sorte qu’il soit satisfait du bien ou du service qui lui est
fourni mais encore aller au-devant de ses besoins en lui proposant toujours plus de
services plus ou moins directement liés à la prestation principale.
Le service au client s’appuie essentiellement sur la connaissance de ses besoins
mais également sur celle des technologies disponibles que celles-ci soient
concurrentes de la vôtre ou non ainsi que des prestations assurées par vos
homologues. Cela signifie que l’on doit être en mesure d’informer le client de
manière impartiale sur ce qui existe sur le marché et d’être capable de faire ressortir
clairement les points forts et les points faibles des différentes solutions; si ce n’est
pas vous qui le faites, d’autres ne manqueront pas de le faire à votre place et d’une
manière que vous n’apprécieriez peut-être pas particulièrement. Donc, le premier
service à rendre au client, c’est le conseil, ce qui suppose que l’on crée un climat
de confiance en soignant particulièrement l’accueil et les relations humaines

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

même, et peut-être encore plus, si une partie des relations entre votre client et vous
se déroule de manière virtuelle (lorsqu’il n’a pas d’interlocuteur en chair et en os en
face de lui, le client est encore plus sensible à tout ce qui peut lui apparaître comme
une indiscrétion, une indifférence, un manque de considération etc. parce qu’il n’a
pas toujours la possibilité d’exprimer son mécontentement mise à part la fuite, ce
qui n’est certainement pas votre objectif).
La notion de service peut se traduire par une réaction en chaîne; un fabricant, par
exemple, s’intéressera à la mise en oeuvre de ses produits ou, si l’on préfère, à leurs
applications; progressivement, il proposera à ses clients de plus en plus de services
associés à ses produits; pour être en mesure de fournir de tels services, le fabricant
aura recours parfois, comme c’est le cas même pour de très grandes marques, à des
entreprises spécialisées; à la limite, il pourrait se contenter de concevoir ses
produits en en confiant la réalisation à d’autres entreprises considérant elles-mêmes
leur métier comme une prestation de service en livrant le produit demandé clef en
main. Le fabricant traditionnel s’effacera souvent devant un concepteur au sens
large c’est-à-dire une sorte d’architecte assisté en amont de constructeurs ou
d’assembleurs et en aval de distributeurs, d’installateurs, éventuellement
d’exploitants et de techniciens de maintenance. Le concepteur assure la création du
produit, son lancement commercial, généralement grâce à l’impact d’une marque
renommée à l’échelle mondiale, ainsi que le bon déroulement des opérations de
bout en bout, ce qui nécessite en soi des compétences et des ressources humaines
importantes; c’est là qu’Internet prend toute sa signification d’autant plus que tout
cela doit être pratiquement transparent pour le client qui doit avoir un interlocuteur
responsable en face de lui et un seul avec lequel il puisse communiquer; c’est l’un
des aspects de l’e-commerce ou front office, l’autre aspect étant la machine bien
huilée sans laquelle il ne pourrait pas fonctionner et que nous avons appelée egestion ou back office .
Le caractère stratégique d’une activité dépendant du droit d’entrée qu’elle implique
sous forme d’investissement matériel et surtout immatériel, une entreprise
maîtrisant une fonction stratégique peut se permettre plus facilement qu’une
autre de se décharger de fonctions moins stratégiques, libérant ainsi des ressources
plus profitables ailleurs (c’est l’éternel problème de l’allocation -optimale- des
ressources si chère aux économistes mais souvent négligée par les entreprises): elle
bénéficie ainsi d’un maximum d’économies d’échelles -chaque partenaire
travaillant pour plusieurs entreprises- tout en conservant la maîtrise de la filière.
Réciproquement, une entreprise souhaitant acquérir une position stratégique doit
s’efforcer de se doter de ressources dont ne disposent pas ses concurrents et qu’ils
ne semblent pas en mesure d’acquérir dans un avenir proche, afin de maîtriser une
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

fonction stratégique verrouillant un certain domaine d’activité; cela suppose qu’elle
en ait les moyens techniques, commerciaux, financiers ou humains et
qu’éventuellement elle se soit préalablement implantée dans les régions du monde
où elle envisage d’exercer cette activité. Une solidarité internationale suscitée par
le développement des relations entre la direction et les syndicats dans le cadre de
structures telles que celles préconisées par la directive européenne de Septembre
1994 sur les comités européens d’entreprise, est de nature à favoriser l’implantation
d’une firme en Europe grâce à un lobbying syndical rendu possible par le dialogue
social.
Le fait de se lancer dans une stratégie nouvelle ne fait pas appel nécessairement à
des moyens extraordinaires (Augmentation de capital, OPA, création de filiales
etc.). Grâce à Internet, vous pouvez désormais renouveler votre stratégie de
différentes manières: par exemple, en passant des accords avec différents
partenaires ou même purement en interne, en mettant en place un système de
gestion de connaissances, assorti ou non d’un système décisionnel fonctionnant sur
Intranet, de manière à révéler un potentiel latent de savoir-faire de nature à vous
assurer une place de leader dans un domaine précis, ce qui vous permettra de
maîtriser une chaîne de valeur.
La distinction entre firmes industrielles et sociétés de services tend à s’estomper; il
y aura de plus en plus d’entreprises disposant d’un savoir-faire très spécialisé dans
tel ou tel domaine, susceptibles de produire à des prix très compétitifs, dans des
délais très courts, amortissant les aléas de leur activité en s’appuyant sur une
clientèle très diversifiée; il en résulte que les firmes dites “industrielles” auront de
plus en plus recours, pour faire fabriquer leurs produits, à des sociétés de services
de fabrication à façon susceptibles, à leur tour de confier certaines opérations à
d’autres encore plus spécialisées. Dorénavant, ce qui fera la force des entreprises,
tout au moins celles qui joueront le rôle de leaders, ne résidera pas tant dans leurs
actifs industriels que dans leur compétence dans la conception de nouveaux
produits et/ou services et dans la commercialisation sous leur marque, ce qui
correspond à un patrimoine intellectuel qui peut demander une mise de fonds
considérable et la disposition d’un personnel compétent, motivé et en nombre
suffisant à la surface du globe. La plupart du temps, un tel patrimoine ne s’acquiert
pas en un jour et est le résultat d’un labeur quotidien et de l’établissement d’un
dialogue social au fil des ans (par dialogue social, nous entendons climat de
confiance entre direction et salariés, sans lequel il est illusoire de vouloir instaurer
toute espèce de travail collaboratif; long et difficile à établir, il suffit d’un faux pas
pour tout réduire à zéro). Certains peuvent toutefois emprunter des raccourcis en
remplaçant la compétence industrielle de base par une compétence en recherche et
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

développement et/ou en marketing; dans certains cas, cette compétence peut résider
dans les hommes qui ont fondé l’entreprise et non dans son passé comme c’est le
cas des start-up mais celles-ci sont destinées à entrer de plain-pied dans la nouvelle
économie, avec les risques inhérents à ce genre d’exercice mais aussi avec des
perspectives de gain considérables.

Les services? encore une affaire de connaissances
La notion de service joue un rôle essentiel dans l’entreprise de la nouvelle
économie bien que cette notion présente parfois un caractère ambigu, un service
pouvant consister aussi bien en une prestation immatérielle selon l’acception
courante du mot service qu’en une prestation matérielle comme c’est, par exemple,
le cas d’une fabrication effectuée pour le compte d’un tiers. L’interaction entre
matériel et immatériel est particulièrement marquée dans le cas de réseaux que
#Curien représente, dans “Economie des services en réseau: principes et
méthodes”, au moyen d’une “maquette à trois couches” de prestations ou d’actifs
comprenant:
- un niveau inférieur ou infrastructure consistant en différentes entités
génératrices de biens matériels ou immatériels entrant en interaction,
- un niveau intermédiaire ou infostructure représentée par la somme des
connaissances nécessaires pour faire fonctionner l’infrasructure ainsi que par les
procédures et activités faisant appel à ces connaissances et pouvant être exercées
par différents acteurs assurant telle ou telle prestation intermédiaire,
- un niveau supérieur ou service final qui correspond aux prestations fournies au
client final en fonction de ses besoins.
Chaque entreprise de type “étendu” se doit de se doter d’un modèle d’entreprise
décrivant par le détail ces trois niveaux; c’est à partir d’un tel modèle que
l’infostructure peut être conçue, réalisée et entretenue; cela touche aux
connaissances, au savoir-faire, aux procédures, aux bases de données et de
connaissances et aux réseaux (Intranet, Extranet, Internet). Compte-tenu d’une
infrastructure existante, latente, à créer ou à reconfigurer, il y a une organisation
optimale à concevoir en fonction des objectifs du moment ou des problèmes qui se
posent, notamment dans le cadre d’un projet (conquête d’un nouveau marché,
développement d’un nouveau produit, réalisation d’une commande importante
etc.); chaque entreprise constituant un cas particulier, nous pendrons un exemple
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

pou éclairer notre popos; considérons une société fabriquant des produits
alimentaires pour fixer les idées; on peut y distinguer trois réseaux: un réseau de
représentants, un réseau d’usines et un réseau de centres de distribution; les
représentants transmettent les commandes aux centres de distribution, les usines
approvisionnent les centres de distribution, les centres de distribution livrent les
clients.; la coordination de ces trois réseaux est indispensable bien qu’ils
fonctionnent de manière désynchronisée, en des lieux différents et avec des
éléments différents.; il n’empêche que les représentants doivent prendre des
commandes que les centres de distribution seront en mesure de livrer et que les
usines doivent fabriquer les produits nécessaires au renouvellement des stocks des
centres de distribution.
Autre exemple décrit par #Curien, celui du transport aérien; il y distingue au moins
quatre réseaux:
- un réseau d’aéroports reliés entre eux par des couloirs aériens, mettant à la
disposition des compagnies aériennes les moyens de faire circuler leurs avions et de
prendre en charge leurs passagers,
- un réseau ou flotte d’avions au moyen desquels chaque compagnie transporte ses
clients,
- un réseau d’agences qui assurent la vente des billets d’avion,
- un réseau de terminaux permettant de gérer au mieux la réservation des places et
le remplissage des appareils.
La notion de réseaux associée à Internet peut être une source d’inspiration pour
ceux qui cherchent à innover en matière de stratégie et d’innovation.
Les services liés au produit peuvent se présenter sous différentes formes et
répondre à des besoins variés; pour mieux les appréhender, il est possible de
distinguer ceux qui correspondent
- au cycle de vie du produit (installation, maintenance, reconversion, reprise ou
recyclage etc.
- aux applications (conseil, documentation, matériel d’application, centres
techniques, hot lines etc.)
- à la localisation (livraison, visites de commmerciaux ou de techniciens, antennes
locales, dépôts etc.)
- au produit lui-même dans la mesure où le client a la possibilité de se procurer au
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

même endroit une gamme complète d’articles utilisés au cours d’une utilisation
donnée,
- à une caractéristique du produit telle que celle qui donne la possibilité de
terminer soi-même le produit (assemblage, finition, groupement de modules etc.) ou
sa personnalisation par le fournisseur, par le client ou par les deux grâce à un
travail collaboratif.
Une autre classification basée sur le couple produit/utilisateur peut s’avérer plus
féconde du point de vue de la génération d’idées nouvelles et est plus utile pour les
réunions de groupe de recherche de produits et services nouveaux; elle est basée
sur
- l’acquisition: services facilitant le choix du cllient en lui permettant choisir le
produit ou le service le mieux adapté à ses besoins ou à son application du point de
vue des performances, de la tarification, de la mise en oeuvre, du coût de
possession, du dimensionnement, du conditionnement, de la présentation etc.
- l’utilisation: services, produits ou accessoires permettant de mieux utiliser le
produit de base (formation, consommables, outillage spécifique, télémesure pour la
surveillance des stocks etc.)
- la consommation: service entraînant une consommation ou une utilisation
entraînant une usure ou une location
- la complémentarité: produits ou services rendant la prestation de base plus
attractive en améliorant le confort de l’utilisateur ou lui apportant certains
avantages (par exemple, semences de végétaux résistant à un herbicide)
- la diffusion:services assurant un meilleur acheminement du produit sur les lieux
d’utilisation ou de consommation ainsi qu’un échange éventuel des emballages
vides contre des pleins, la restitution des vides ne s’effectuant pas nécessairement
au même endroit que l’enlèvement des pleins ni nombre pour nombre
- la sécurité: services protégeant le client contre divers risques
- l’intégration: chaîne de prestations de bout en bout déchargeant le client de tout
souci de coordination et lui offrant l’avantage d’un interlocuteur unique; à l’heyre
de la globalisation, il peut être intéressant de proposer au client des prestations
uniformes en n’importe quel établissement de la société, avec en plus l’assurance
que son profil y sera connu, ce qui le dispensera de fournir des renseignements
qu’il aura déjà communiqués.
En reprenant l’une de ces classifications et en l’appliquant à un domaine précis, le
lecteur aura l’opportunité de découvrir de nouveaux services propres à séduire une
clientèle donnée. Cela nous conduit tout naturellement à revenir sur le thème de
l’innovation; comme le souligne #Lovelock, dans son ouvrage intitulé “Product
Plus”, l’innovation concernant les produits arrivant à maturité est rare et onéreuse
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

alors que les services associés permettent de lutter à moindres frais contre la
concurrence; il distingue à cet égard
- la prestation de base qui est une question de survie
- les services complémentaires
. indispensables pour ne pas décliner,
. nécessaires pour rester au niveau de la concurrence,
. permettant de surpasser la concurrence.
La stratégie de l’entreprise de la nouvelle économie se doit d’apporter des services
de la troisième catégorie bien que ceux-ci aient tendance à passer dans la seconde
au bout d’un certain temps du fait que des suiveurs ne manqueront pas de vous
imiter; puis, une fois habitués à ces nouveaux services, les clients les considéreront
comme une nécessité ce qui fait que tout le monde devra être capable de les offrir.
La bonne stratégie consiste à avoir suffisamment d’avance pour maîtriser
l’innovation et distiller les services nouveaux juste au moment voulu (c’est-à-dire
pour demeurer dans la troisième catégorie) pour maintenir le leadership de
l’entreprise: pas de position définitivement acquise car tout est dans le mouvement;
pour surveiller tout cela il faut disposer d’indicateurs fiables et être toujours prêt à
réagir d’où l’intérêt des technologies que nous sommes en train d’examiner. Le
cadre de l’action étant désormais mondial comme le soulignent #Daniels et Daniels
dans leur ouvrage “Global vision”, l’entreprise se présentera de manière uniforme
sur tous les marchés tout en prenant en compte les spécificités locales, ce qui
constitue parfois un exercice périlleux mais sur lequel se joue le succès ou l’échec
et mérite que l’on se penche sur les réactions possibles des clients avant de faire des
économies souvent dérisoires sous prétexte de rationalisation ou de standardisation.
Chaque cas particulier doit faire l’objet d’une étude séparée.
Pour illustrer un type de service rendu aux clients, nous donnerons simplement
trois exemples:
Airbus dispose de trois portails sur Internet dédiés respectivement à ses clients, à
ses fournisseurs et à ses collaborateurs ; le portail « Clients » offre aux
compagnies aériennes, notamment, un grand nombre de services sécurisés et
personnalisés tels que l’information technique (plans téléchargeables, cycle de vie
individuel d’un avion), la formation, la maintenance (modes opératoires, pièces de
rechange, commande en ligne avec tous les détails nécessaires sur les prix, les
disponibilités et les conditions d’expédition )

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Françoise Vlaemynck, dans son article paru dans Internet Professionnel d’Octobre
2000 sur CFM International, explique comment le constructeur de moteurs
d’avion a mis en ligne son catalogue de près de 16000 références de pièces
détachées pour réacteurs destinées à 220 clients sur 5 continents.L’achat en ligne
hautement sécurisé s’effectue d’après une base de données documentaire
personnalisée par client; la désignation de la pièce s’effectue par un simple clic sur
une nomenclature ou un dessin technique correspondant au type de moteur indiqué,
le client ayant la possibilité également de fournir directement le numéro de
référence de la pièce. le système est interactif dans la mesure où le client peut poser
des questions et avoir accès à son compte et sécurisé du fait que le client est
identifié et n’a accès qu’aux informations qui le concerne; la base de données ecommerce est connectée, à travers un pare-feu au back-office de l’entreprise dans
lequel se trouvent, entre autres, les règles contractuelles permettant de gérer les
transactions de chaque société cliente.
Maryse Gros fournit, dans Le Monde Informatique du 22 Septembre 2000,
l’exemple de National Instruments; spécialiste en instrumentation de mesure et
d’automatisation, ce fabricant a organisé autour d’une base de données unique
pour toute l’Europe -reliée au siège américain où est implanté le back office- un
certain nombre de modules de front- office servant essentiellement à
- l’avant-vente: c’est le domaine privilégié du marketing qui effectue des
campagnes promotionnelles, en mesure les effets et retient les prospects en vue d’en
faire des clients, clients dont par ailleurs il étudie les réactions pour mieux
satisfaire leurs besoins
- la vente: elle englobe tout ce qui gravite autour de l’acte de vente depuis la prise
de commande jusqu’à la livraison en passant par le suivi en temps réel de l’état
d’avancement de la commande avec possibilité pour la force commerciale d’être
constamment tenue au courant grâce à une interface adaptée
- l’après-vente: comprend le support technique, la maintenance et les réparations.
Tous les pays européens utilisent ces mêmes logiciels ce qui permet un langage
commun, des comparaisons et une consolidation sans problèmes; chaque
intervention technique fait l’objet d’un rapport facilitant les interventions
ultérieures et le retour des appareils défectueux au stock central. Les historiques
sont utilisés par le marketing pour entretenir des relations avec les clients (gestion
des contacts, offres de séminaires etc.).
Cette organisation en ligne porte sur 700 références de produits et concerne 32
filiales; elle permet, grâce aux informations recueillies, d’assurer la concentration
des ressources commerciales, administratives et techniques là où elles s’avèrent le
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

plus nécessaires et cela sans contrainte d’horaire ou de distance grâce à Internet.
Sur le site de NI, il est ainsi possible de trouver toutes les ressources nécessaires à
la recherche d’un produit (liste de matériels ou logiciels répondant à vos
spécifications), au dépannage (aide à la recherche des causes de
dysfonctionnements), à la formation (publications, travaux pratiques avec détail du
matériel nécessaire) et à la participation à des communautés s’intéressant aux
mêmes sujets que vous.

Où le service ne se limite pas à l’accessoire
Nous allons aborder sous forme d’exemple le problème d’externalisation qui se
pose parfois en termes du fameux “make or buy” ou même du “faire ou faire faire”.
Ce questionnement est en effet très lié aux services aussi bien pour le prestataire
que pour le client.
Concrètement, prenons le cas d’un industriel qui a besoin de vapeur pour ses
ateliers à une certaine pression, une certaine température, avec des débits différents
suivant les points d’utilisation. Va-t-il faire faire une étude en interne par son
bureau d’études, lancer l’achat d’une ou plusieurs chaudières, de cuves de stockage
de fuel ou d’un poste de détente de gaz haute-pression et de toute l’instrumentation
nécessaire, faire réaliser l’installation de la centrale de chauffe par son service
“Travaux neufs” ou une entreprise spécialisée, faire réceptionner l’installation par
ses services techniques, engager des chauffeurs, confier l’entretien à son propre
service entretien? Ou bien va-t-il confier la résolution de son problème à une
société d’ingénierie qui se chargera de l’étude d’après le cahier des charges qui lui
aura été remis par les services techniques de l’industriel, des appels d’offres auprès
des fournisseurs et installateurs, de la maîtrise d’oeuvre, des recettes techniques et
des contrôles en liaison avec des organismes agréés? Si le projet n’est pas trop
important et s’il en a les moyens -il serait étonnant qu’il dispose de personnel en
nombre suffisant pour une opération non récurrente comme celle-là-, peut-être
notre industriel adoptera-t-il la première solution (réalisation en interne). Dans le
cas contraire, il est probable qu’il s’orientera vers la seconde solution (recours à
l’extérieur), ce qui n’est pas pour autant une assurance tous risques.
Maintenant nous allons passer dans le domaine de l’imaginaire -nous ne disons pas
de la fiction- mais c’est pour mieux vous faire comprendre ce que l’on peut
attendre de l’économie de la connaissance en dehors des exemples sans cesse
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

ressassés des sociétés qui vendent des produits qu’elles conçoivent elles-mêmes
mais qu’elles font fabriquer par de nombreux sous-traitants implantés dans des pays
en voie de développement auxquels elles communiquent leurs besoins en fonction
des résultats des ventes qu’elles reçoivent en temps réel de leurs distributeurs.
Supposons donc qu’une société spécialisée dans les problèmes de thermique (fours,
chaudières, incinérateurs etc.) se soit donné un profil d’entreprise en ligne; que
sera-t-elle en mesure de proposer à notre industriel (pas encore converti à Internet
mais qui ne manquera pas de le devenir)? Des chaudières, des kilomètres de
tuyauterie, des manomètres, des électrovannes...? Avez-vous déjà oublié le
problème posé? Ce dont le client a besoin, c’est de la vapeur; c’est donc la
fourniture de vapeur que la société en question va proposer à son client, de la
vapeur répondant à ses spécifications, en toute sécurité, d’une manière fiable
garantie par contrat, ce qui implique qu’elle prenne la responsabilité de l’étude, de
l’installation, de la conformité aux normes et à la réglementation en vigueur, de
l’exploitation, de l’entretien. La société ne vend plus seulement des chaudières
mais un service complet facturé dans le cas d’espèce à la tonne de vapeur
consommée moyennant certaines clauses dans lesquelles il est inutile d’entrer ici.
Nous voyons jusqu’où peut aller la notion de service; pour le client cela revient à
remplacer une logique de moyens par une logique de fin exprimée en termes de
performances, de fiabilité d’économie d’énergie, d’environnement et de coût. Il
s’agit en fait d’un ensemble de services en relation les uns avec les autres
recouvrant en fait un circuit d’informations d’une extrême complexité. Si les stocks
de données sont indispensables, les flux n’en sont pas moins importants car ils
correspondent à des échanges d’informations qui ne sont pas seulement comptables
mais peuvent être essentiels dans le fonctionnement du système, certains agents
ayant besoins d’informations en provenance d’autres agents ou capteurs
(compteurs, enregistreurs, détecteurs d’alarmes etc.) pour prendre des décisions
indispensables. Internet s’avère un outil inappréciable pour mettre en relation les
différents intervenants, que ceux-ci soient permanents (ou semi-permanents car des
changements sont toujours possibles), temporaires (dans le cadre de projets) ou
occasionnels dans le cas d’interventions ou transactions ponctuelles.Nous avons
donc ici des problèmes d’information en temps réel, de relations entre différents
partenaires et de tableau de bord; comme nous le verrons plus loin, ces différents
aspects peuvent être visualisés à partir d’un portail.
Pour améliorer votre productivité ou fidéliser vos clients vous allez peut-être avoir
des choix à effectuer et des décisions à prendre au niveau stratégique. Surtout, ne
faites rien qui puisse déclencher des rumeurs et placer votre personnel dans
l’incertitude, génératrice de stress voire de perte de confiance. Toute réforme doit
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

être expliquée et consensuelle, les représentants du personnel devant être impliqués
dès le début. Ne prenez pas de décision susceptible de vous couper de votre
patrimoine le plus précieux, le capital humain de votre entreprise: faites des plans
d’ensemble prenant en compte les intérêts de chacun, par exemple en envisageant
des reconversions, le renforcement d’activités, la création de fonctions nouvelles de
manière à privilégier des réaffectations par rapport à des mutations non souhaitées,
des suppressions de postes ou pire des licenciements qui laisseront toujours, quoi
que fassiez, des cicatrices indélébiles. Moyennant ces précautions, quel est votre
champ d’action?
- en tant que client, vous pouvez externaliser certaines fonctions pour les confier à
d’autres -qui peuvent éventuellement conserver le personnel en place- tout en
continuant à les superviser grâce à Internet. La démarche inverse est également
possible au cas où vous estimeriez que votre entreprise a intérêt a prendre en main
directement telle ou telle fabrication cruciale
- en tant que fournisseur, vous pouvez élargir vos prestations en assurant un service
clef en main par le biais de l’entreprise étendue (voir notre ouvrage “L’entreprise
délocalisée”) en passant des accords avec des partenaires de manière à garder la
maîtrise de la prestation globale. Inversement vous pouvez vous séparer de
certaines activités qui n’apportent pas véritablement de valeur à vos prestations de
manière à concenter vos forces sur des axes plus stratégiques.
Vous voyez qu’une redistribution des activités est toujours possible, d’autant plus
que les nouvelles technologies de l’information la rende moins problématique.
Prenez donc le temps de réfléchir aux fonctions clefs dont vous devez absolument
conserver directement la maîtrise ou que vous auriez intérêt à acquérir par
expansion externe, par exemple, et aux fonctions moins critiques qui pourraient être
remplies ailleurs.
A partir d’une telle réflexion, vous pourrez en examiner les conséquences et
éventuellement attendre que des opportunités se présentent à moins que vous ne les
suscitiez. Même si vous êtes satisfait de votre situation présente, n’oubliez pas que
tout est en train d’évoluer et qu’il vaut mieux anticiper le changement que le subir!

2. Du service au commerce électronique
D’après la #Mission pour le Commerce électronique (goupe de travail “Echanges
commerciaux interentreprises” animé par Jean-Claude Pélissolo), “en matière de
commerce interentreprises, tout laisse à penser qu’à terme, la quasi-totalité des
échanges se fera par ce média.” Par commerce électronique interentreprises ou B to
B, ce groupe de travail entend

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

“ - les échanges de données informatisées
- les consultations et appels d’offres électroniques qui, vus du côté clients, leur
font réaliser des économies sur leurs achats et, du côté fournisseurs, leur assurent
ur un référencement sur le plan mondial, ce référencement pouvant être renforcé
par une certification émanant d’une tierce partie de confiance (voir plus loin)
- les catalogues électroniques professionnels qui concernent essentiellement
les achats généraux -par opposition aux achats de production- ; certains de ces
catalogues peuvent être personnalisés c’est-à-dire adaptés aux habilitations des
utilisateurs, les prix ayant fait l’objet de négociations préalables, au niveau global
entre les acheteurs spécialisés -par opposition aux utilisateurs se contentant de
passer des commandes- et les fournisseurs
- les échanges interactifs fondés sur le courrier électronique et des workflows
qui assurent une rapidité de mise sur le marché de produits nouveaux”.
Il résulte de cette tendance qu’au fur et à mesure que les clients et donneurs
d’ordres s’organiseront en fonction du commerce électronique, les fournisseurs et
sous-traitants devront en faire autant et synchroniser leur système d’information en
conséquence.
Le groupe de travail “Fonctions d’intermédiation”animé par Georges Fischer de
la #Mission pour le Commerce électronique a précisé que le rôle des tierces
parties de confiance en matière de commerce électronique ne se limitait pas au
référencement mais s’étendait à
- l’authentification des acteurs au cours de la recherche d’information
- la garantie des contrats négociés et de leur bonne fin
- l’archivage électronique.
Les échanges s’effectuent donc au sein de places de marchés qui peuvent se
présenter sous forme
- privée, restreintes à une firme leader et ses partenaires (principaux fournisseurs,
sous-traitants etc.)
- de communauté virtuelle regroupant des entreprises ayant des préoccupations
communes

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

- de portails

Places de marchés, sites Web, portails ...
Une place de marché joue un rôle bien déterminé consistant à mettre en relation
acheteurs et vendeurs et faciliter leurs transactions en mettant à leur disposition un
certain nombre de moyens ou de services; connectée au Web, elle peut se présenter
sous l’apparence d’un portail mais ce n’en est pas un car le portail se limite la
plupart du temps à des fonctions plus générales que la place de marché peut
d’ailleurs remplir dans certains cas; toutefois, pour fonctionner de manière efficace,
la place de marché fait appel à des serveurs et progiciels érigés en plate-forme
dédiée à cette finalité; il en résulte qu’une place de marché nécessite un
investissement non négligeable; il n’est pas possible ici de faire des estimations
étant donnée la grande diversité des besoins mais nous donnerons tout de même
quelques indications pour que le lecteur dispose d’ordres de grandeurs; nous
citerons, par exemple, l’article de Laurance N’Kaoua paru dans Les Echos.net du
23 Octobre 2000 dans lequel “Patrick Guérin, PDG de Celtipharm “qui met en
contact 78 laboratoires et 4000 pharmaciens” en France déclare que “... à lui seul le
coût des infrastructures technologiques peut atteindre 100 millions d’Euros”; bien
sûr, on ne peut pas généraliser mais il ne faut pas se leurrer; il faut également tenir
compte des frais de fonctionnement, notamment les salaires du personnel
nécessaire pour, selon les propos de Djamel Agoua présenté dans le même article
comme “cofondateur d’AchatPro voué aux achats de services généraux”,
“référencer les fournisseurs, gérer les catalogues et former les clients ou assurer le
suivi au moindre problème”; il est bien placé pour le savoir puisque son entreprise
qui “compte comme actionnaires...Suez Lyonnaise des Eaux, Euler-SFAC et la
Caisse des Dépôts” ... “emploie 70 personnes à Paris et en province”.
Edith #Nuss, quant à elle, dans son ouvrage “Le cybermarketing, mode d’emploi”
fait une distinction d’ordre plus général entre le “site plaquette” à quelques milliers
d’Euros et les “sites à fort trafic” à plusieurs millions d’Euros “interfacés avec les
systèmes d’information de l’entreprise” et offrant “de nombreux services et une
mise à jour en flux tendus”; elle distingue parmi ces derniers ceux qui permettent
tout juste de se maintenir au niveau de la concurrence estimés par le Gartner Group
à 5 millions d’Euros et ceux qui procurent un véritable avantage compétitif estimés
par le même cabinet à au moins une vingtaine de millions d’Euros. Mais il existe
également des possibilités d’hébergement ou de location de serveur, partagé ou
non, auprès d’un prestataire de services moyennant un loyer mensuel (pouvant aller
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

d’un millier à une centaine de milliers d’Euros suivant les prestations fournies);
celui-ci peut proposer un logiciel standard ou personnalisé mais il peut également
assurer un développement spécifique sur devis, en interne ou en liaison avec
différents partenaires.

Comment fonctionne une place de marché
Une place de marché peut être dotée de plus ou moins de fonctionnalités mais la
tendance est à l’offre de services de plus en plus complets et à une intégration de
plus en plus poussée entre les partenaires, ce qui nécessite d’ailleurs une sélection
de plus en plus rigoureuse des adhérents en fonction de différents critères.
Parmi les services offerts, il est possible de distinguer d’une manière générale:
- une fonction d’administration, de gestion des adhérents,fournisseurs référencés
et clients dont certains exigent une prestation sur mesure, d’historique et de
reporting; elle peut également se charger des facturations sur relevé
- une fonction de e-purchasing recouvrant l’ensemble des activités au niveau
Fournisseurs, principalement le e-sourcing correspondant d’une part à la recherche
et la sélection des fournisseurs, d’autre part à l’organisation de l’e-auctionning
(ventes aux enchères directes ou inversées) et de l’e-tendering (lancement d’appels
d’offres, dépouillement et passation des contrats); elle procède également à la
réalisation, la mise à jour et la présentation de catalogues électroniques qui peuvent
être segmentés par spécialité et personnalisés à la demande; ils peuvent être
multilingues et multi-devises; pour faciliter les comparaisons, une mise en
cohérence des offres des différents fournisseurs s’impose, ce qui conduit à une
certaine normalisation
- une fonction de e-requisitioning assurant la négociation des conditions de vente
et la bonne exécution des achats en libre-service conformément à des contratscadres, le e-procurement correspondant au workflow des achats (habilitation des
utilisateurs, commandes, circuit d’approbation, gestion et bons à payer) en liaison
avec les ERP des entreprises
- une fonction de e-supply chain supervisant la chaîne logistique en mettant
particulièrement l’accent sur la planification de l’offre et de la demande qui s’opére
entre les ERP d’un fournisseur et d’un client; elle peut inclure le co-

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

développement qui est une forme de conception collaborative comme celle qui a
été décrite au Chapitre 2 et l’e-fulfillment concernant le partenariat avec des
sociétés de transport, les demandes de prix exprimées à l’occasion de l’erequisitioning ou de l’e-auctionning ainsi que l’optimisation des tournées; l’efulfillment peut aller jusqu’à l’e-payment c’est-à-dire le paiement en ligne
- d’autres fonctionnalités peuvent être souhaitées comme les requêtes adressées par
les clients aux fournisseurs pour obtenir des délais de livraison ou des devis, ce qui
est facilité par l’interfaçage des ERP
- enfin de nombreux services annexes sont envisageables: information économique
et technique, services métiers etc.

Nous allons voir maintenant quels sont les types possibles de places de marchés
susceptibles de fonctionner suivant le modèle ci-dessus:
- Dans la définition du commerce électronique, nous avons fait allusion aux achats
généraux; c’est précisément le domaine des places de marché dites transversales ou
horizontales; elles ne sont pas affectées en général à une profession ou une filière
déterminée du fait qu’elles concernent plus ou moins l’ensemble des entreprises
(MRO, travail temporaire, services informatiques, fournitures de bureau, matériel
informatique, location de véhicules, études de marchés, conseil financier etc.); leur
accès est généralement ouvert; elles peuvent être opérées par une société
indépendante ou un groupe de fournisseurs, ceux-ci pouvant se fédérer autour d’un
fournisseur-leader généralement certifié aux normes ISO, ce qui apporte aux autres
un surcroît de crédibilité s’ils ne le sont pas encore eux-mêmes. Pour les
fournisseurs, cela présente l’avantage de pouvoir fournir à leur force de vente tous
les éléments nécessaires pour négocier avec un client dont ils auront pu mesurer
exactement les besoins; quant aux clients, ils n’ont qu’une seule démarche à
effectuer pour faire connaître leur offre d’achats généraux
- D’autres places de marché sont dites sectorielles ou verticales vouées
essentiellement aux biens liés à la production que ceux-ci aient une importance
stratégique ou revêtent un caractère critique quant à la ponctualité des
approvisionnements, une rupture de stock pouvant avoir de graves conséquences;
elles sont spécialisées dans les échanges commerciaux au sein d’une profession ou
d’une filière donnée; elles peuvent être opérées par une société indépendante ou,
comme c’est fréquemment le cas, par un groupe d’entreprises-leaders appartenant à
une même branche, en fait des donneurs d’ordres représentant un fort potentiel
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

d’achats et constituant les actionnaires principaux; toutefois des firmes de
dimensions plus modestes peuvent se fédérer pour mutualiser les investissements et
les frais de fonctionnement
- Enfin il existe des places de marché strictement privées (à partir de quelques
milliards d’Euros d’achats par an) restreintes à une grande organisation et ses
partenaires et fonctionnant en Extranet
- il est permis de distinguer en outre quelques places de marché dites full service
ou de niche spécialisées dans un bien ou service indispensable à une profession;
elles assurent en général un service complet depuis la conception jusqu’à la
réalisation.
Les places de marchés peuvent jouer un rôle considérable dans la mise en présence
d’un grand nombre de fournisseurs pouvant atteindre des dizaines de milliers avec
un nombre généralement restreint de clients qui peuvent être actionnaires dans le
cas d’une place de marché verticale ; le montant des transactions peut y atteindre
des dizaines de milliards d’Euros ce qui montre clairement qu’il ne s’agit pas d’un
phénomène économique mineur; les avantages que l’on peut en retirer sont
nombreux: réduction des coûts de transaction, gain de temps, diminution des
stocks, automatisation des processus assurant, entre autres, une meilleure fiabilité,
économies réalisées par une plus grande maîtrise des achats permettant de négocier
des contrats globaux.
Ces différentes places de marché se distinguent en fonction des volumes traités, de
la spécificité des biens et services échangés ainsi que de l’importance des
prestations de services et du degré d’intégration des fonctions.
L’intérêt manifesté pour les différentes fonctionnalités des places de marché varie
en fonction des objectifs poursuivis: ventes aux enchères pour les produits de faible
importance stratégique mais pour lesquels l’abaissement du prix est essentiel, eprocurement pour les articles pour lesquels l’abaissement des coûts de transaction
est un critère essentiel, intégration et e-supply chain pour des produits stratégiques
pour lesquels il importe de maîtriser non seulement le prix mais également les flux
logistiques en temps réel.
Au-delà des différentes dénominations des fonctions, ce qui compte, en fait, c’est
- pour le client: la maîtrise de ses achats, ce qui implique une information la plus
complète que possible et un choix rigoureux des fournisseurs -ni trop, ni pas assez-;
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

le choix des fournisseurs passe par une segmentation préalable des achats et une
attribution de critères dont la pondération varie avec les caractéristiques de chaque
type d’achat (volume, valeur marchande, importance stratégique, criticité,
spécificité, etc.)
- pour le fournisseur: une visibilité parfaite des besoins du client tant sur le plan
qualitatif que quantitatif dans l’espace et dans le temps; présentation d’un catalogue
documenté en ligne et respect des délais de livraison grâce à un système intégré
d’information et un interfaçage avec le système du client.
Si l’on se reporte aux résultats de l’enquête publiée dans Le Nouvel Economiste du
15 Septembre 2000, la plupart des sociétés interrogées (une centaine de grandes
entreprises européennes cotées), agissant en tant que clientes, ont établi des
relations électroniques d’e-procurement avec leurs fournisseurs partiellement ou en
totalité via un Extranet ou via Internet. Un certain nombre d’entre elles participent
à des places de marché verticales. En tant que fournisseurs elles-mêmes, le contexte
est beaucoup plus nuancé car il faut distinguer les entreprises qui sont en relation
directe avec l’utilisateur final (clientèle particulière ou d’entreprises), celles qui ont
un réseau de distribution direct ou indirect, les cas les plus épineux étant ceux des
entrprises travaillant avec des distributeurs franchisés ou indépendants.
Les places de marchés, après un engouement initial, ont fait l’objet de
restructurations, comme le souligne Jean-Claude Streicher dans 01Réseaux du 10
Février 2006 ; certaines ont échoué pour différentes raisons généralement liées à
la confidentialité des opérations commerciales ; cela n’a pas empêché de grandes
places de marchés comme GNX (Carrefour) et WWRE (Auchan, Casino) non
seulement de perdurer mais de fusionner en Novembre 2005 dans Agentrics ; cette
place de marché basée au Etats-Unis regroupe une cinquantaine de distributeursfondateurs et sera en relation avec plus de 50000 fournisseurs ; elle intervient au
niveau du choix des fournisseurs, de l’introduction des produits (Product Lifecycle
Management) et de la chaîne d’approvisionnement collaborative ; elle assure
également la synthèse des données globales. Elle contribue à la diminution des
coûts aussi bien chez les fournisseurs que chez les acheteurs, elle encourage
l’adoption de standards et assure la promotion des meilleures pratiques.

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Des sites pour tous les usages
Avant de poursuivre, maintenant que nous avons vu comment fonctionnaient
certains sites particuliers, les places de marché, nous allons faire le tour des
principaux sites envisageables:
Il est possible de distinguer avec Isabelle Trévidic dans son article sur
l’ « Automobile en ligne » de e-commerce N° 4 deSeptembre 2000
- les sites informatifs
. informationnels voués essentiellement à la communication
. promotionnels destinés au marketing ou à l’animation commerciale
- les sites transactionnels ou interactifs
. produits/services
. avant-vente (échanges d’informations)
. informations, tests, actualités, conseils, newsletters
. choix
. devis
. préréservation
. prise de rendez-vous avec un concessionnaire
. simulation et préacceptation de financement
. marchands (vente en ligne)
. de contacts avec un concessionnaire
. configurateurs
- les sites B to B notamment ceux qui offrent des services aux concessionnaires
d’une marque moyennant un abonnement et une commission sur les transactions ou
les prospects ainsi qu’un engagement de garantie de service (contrats, facturation,
encaissements): gestion de parc, référencement, service de centre d’appels.
Nous avons vu plus haut d’autres sites B to B comme les places de marché voire B
to B to B lorsque les fabricants ont la possibilité de remonter la chaîne des
fournisseurs
- les sites B to C .
Il peut y avoir encore une grande variété de sites sur lesquels il est inutile de
s’étendre ici: sites multiconstructeurs (financement, maintenance, livraison à

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

domicile, reprise, service client etc.), sites logistiques, sites facilitateurs
(prescripteurs, infomédiaires) consacrés au choix, au conseil et à la prise de rendezvous avec un concessionnaire, sites brokers, sites évènementiels pour la durée
d’un lancement ou d’une manifestation quelconque.
Pour illustrer ce qu’une firme initialement bricks and mortar peut attendre d’un
site B to C,nous allons nous demander comment La Redoute a procédé pour passer
de l’ancienne à la nouvelle économie. La réponse est donnée par Gaëlle Macke
dans Le Monde du 20 Septembre 2000: “Comme la plupart des entreprises de
l’”ancienne économie”, elle a démarré dans la “nouvelle” en transférant tout
bonnement son offre (en l’occurrence son catalogue papier) en ligne” pour
s’orienter positivement vers le commerce en ligne et conquérir de nouveaux clients
et l’auteur de citer Jean-Marie Boucher , directeur du commerce électronique de
l’entreprise: “Via Internet, notre coût par transaction est divisé par plus de dix”
(en effet, les commandes passées en ligne n’ont pas besoin d’être ressaisies comme
c’est le cas de celles qui sont passées par téléphone ou par courrier). Le propre
d’Internet pour ce type d’entreprise, c’est son caractère dynamique grâce à une
mise à jour permanente en ligne, ce qui est loin d’être le cas pour les catalogues
papier et à une meilleure connaissance des clients -ce qui est d’une très grande
importance, comme nous le verrons plus loin. Le service (rappelez-vous ce que
nous avons dit à ce sujet...) n’en est pas négligé pour autant: informations sur la
disponibilité des articles, avis personnalisés, communication sur les promotions,
possibilité de dialogue en ligne etc.
Pour la Fnac qui fait partie du même groupe Pinault-Printemps-Redoute, le
problème est quelque peu différent bien que fnac.fr dispose des mêmes relais-colis
(épiceries, bureaux de tabac etc.) que La Redoute (au nombre de 3000 en France):
en effet, la FNAC dispose de magasins et le site joue avant tout un rôle de lien avec
la clientèle; néanmoins, la personnalisation est possible et de nombreuses
rubriques peuvent être consultées (forums, groupes de discussion etc.). En ce qui
concerne fnac.com, des adaptations locales sont prévues dans chaque pays
concerné. D’après les propos de Frank Leprou, Directeur Général de Fnac.com,
rapportés par l’hebdomadaire ZDNet du 10 Mars 2006, le site Internet « se situe
désormais en cinquième position des magasins du groupe » ce qui justifierait
l’extension de la stratégie « clic et magasin » à la France entière courant 2006 de
manière à permettre la réservation en ligne et le retrait en magasin.
Ceci étant dit, vous voyez que ce n’est pas par simple plaisir que nous avons tenté
d’établir des classifications, c’est parce que la réalité est complexe et que si l’on
veut élaborer une stratégie et concevoir l’organisation qui la supportera, il faut
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

adopter une attitude pragmatique; vous venez de constater que, à l’intérieur d’un
même groupe, les conditions ne sont pas les mêmes partout; il n’y a donc pas une
seule stratégie et une seule e-organisation bien qu’il y ait des principes de base
applicables à toutes les entreprises et c’est ce à quoi nous nous attachons tout en
éclairant la réalité à l’aide d’exemples; en voici encore un pour vous montrer qu’un
même stratège peut employer des moyens différents pour arriver à ses fins. Pour
être encore plus convaincant, nous resterons dans le même groupe et nous
bornerons à citer les termes d’une information publiée dans sa Lettre aux
Actionnaires N° 14 d’Octobre 2000: « La réduction des coûts d’approvisionnement
et l’amélioration de l’efficacité de la “supply chain” de chacune des enseignes du
Groupe a conduit Pinault-Printemps-Redoute à étudier les différents modèles de
places de marché existants sur chacune de ses branches d’activité (BtoC et BtoB).
C’est ainsi que le Groupe a décidé, fin Juillet, de rejoindre la plate-forme
électronique GlobalNetXchange (GNX), aujourd’hui leader dans le secteur de la
distribution » Depuis, nous avons vu précédemment que GNX était entré dans
Agentrics.
Vous devez commencer à entrevoir ce que représente l’e-management et y voir plus
clair dans les démarches successives à accomplir; si vous suivez les conseils
dispensés au Chapitre 1 votre entreprise disposera notamment d’une infrastructure
et d’une infostructure solides ainsi que d’un personnel habitué à travailler en
équipe, ayant le sens du service, accumulant les connaissances au fil des jours et les
partageant avec ceux qui en ont besoin, ayant le souci permanent du client; vous
sous serez probablement lancé dans un Intranet qui aura été accueilli avec
enthousiasme, tout en augmentant la productivité de chacun; peut-être en êtes-vous
déjà à l’Extranet et en avez-vous déjà recueilli les fruits. Fort de cette base humaine
et de cette expérience, vous êtes sur le point de faire des choix pour accompagner
votre stratégie d’entreprise. Quel type d’entreprise voulez-vous devenir? Sur quels
points forts envisagez-vous de vous appuyer? Quels sont les critères qui vous
tiennent le plus à coeur, compte-tenu de votre situation actuelle? L’expansion? La
rentabilité? La flexibilité? L’indépendance? La minimisation des risques?
Attention! une réponse par oui ou par non à chacune de ces questions n’est pas
suffisante car elles sont plus ou moins interdépendantes; si on les pose c’est
précisément pour voir quelles sont les conséquences de l’une sur les autres. Votre
équipe dirigeante est-elle prête à vous suivre?
Avant d’en terminer sur ce sujet, nous allons revenir brièvement sur les exemples
précédents pour insister sur le fait qu’ils fonctionnent grâce à des atouts antérieurs
que tout le monde ne possède pas:
La Redoute avait déjà une longue expérience des catalogues et des relations avec la
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

clientèle.
La Fnac dispose de magasins et a su créer un esprit “club” grâce à son système de
cartes d’adhérents.
Le Groupe PPR, avec une force de frappe de près de 18 milliards d’Euros en 2005,a
toutes les chances de peser de tout son poids sur une place de marché.
D’autres ont réussi leur chaîne d’achats automatisée parce que, d’une part, le
personnel a été préalablement formé et a compris les avantages qu’il pouvait en
tirer et que, d’autre part, les fournisseurs externes ont accepté de mettre leur
catalogue en ligne sur une plate-forme dédiée en se conformant à des normes
reconnues comme UN/SPC et XML.
Certains groupes non concurrents ont uni leurs forces pour mieux sélectionner
leurs fournisseurs tout au moins en ce qui concerne les achats hors production dits
indirects ; c’est le cas, notamment, de Rhodia, Schneider, Thomson, Faurecia qui
gèrent une société commune de sourcing dénommée KeyMRO qui leur permet de
mutualiser la sélection de leurs fournisseurs et les négociations avec eux ; cela
implique un catalogue privatif sur fichiers UN/SPSC implanté sur une place de
marché gérée en mode ASP par le groupe Hubwoo-Avisium en liaison avec deux
autres places de marchés internationales ; Thomson a greffé sur ce dispositif un
système d’e-procurement automatisé appelé EarlySource qui constitue, en fait, un
réseau mondial B to B fonctionnant sur la base de solutions SAP : il prend en
compte les engagements de dépenses des demandes d’achats, le workflow de
validation, l’émission automatique des commandes avec le suivi des dépenses
(statistiques, analyses). Globalement, ce ne sont pas moins de 60% des
transactions qui sont réalisés via le e-commerce avec 7000 fournisseurs, en
majorité des achats ad hoc (hors catalogue).

Quid de la relation client?
Nous avons vu à maintes reprises que le client se situait désormais au coeur des
préoccupations de l’entreprise; il ne suffit pas de penser à lui, encore faut-il
entretenir des relations suivie et entretenir le dialogue avec lui d’autant plus que les
moyens électroniques de communication rendent la tâche plus aisée. Tout d’abord,
nous ferons une réflexion préalable parce qu’à force de parler du client, l’on oublie
parfois dans le B to B qu’il n’y a pas de client isolé; voici ce que l’on peut lire à ce
sujet dans l’ouvrage intitulé “Les équipes intelligentes” coordonné par Patrick
Audebat-Lasrochas: “L’enjeu stratégique pour une entreprise fournisseur est de
réussir la fidélisation de ses clients et de [leurs] équipes.” Il s’agit donc d’une
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

relation avec les différents acteurs de l’équipe-client : acheteurs du service achats
certes mais également des prescripteurs comme il peut y en avoir au service
marketing ou des “influents” qui peuvent avoir également leur mot à dire dont, au
premier chef, les utilisateurs. C’est une remarque à laquelle il faut penser lorsque
l’on parle de gestion de la relation client (CRM); en effet, le mot client est un
terme général, alors que le véritable client est constitué par l’addition d’agents aux
intérêts et motivations parfois divergentes; il faut donc être capable de se mettre à
la place de chacun d’eux, le meilleur moyen étant de lier les équipes client et
fournisseur; nous retrouvons ici le travail collaboratif dont il a été question au
Chapitre 2; “segmenter la fidélisation” revient alors à favoriser des binômes de
relations client-fournisseur en combinant le rationnel et l’émotionnel; il n’en reste
pas moins vrai que l’existence d’un chef d’orchestre de la relation client demeure
indispensable. Il est évident que dans le B to C le problème ne se pose pas de la
même manière.
En fait, le concept de CRM revêt deux principaux aspects:
- d’une part, le relationnel (front-office) qui comprend l’accueil, le service, la
satisfaction des besoins, les réponses aux questions, la personnalisation, le
marketing collaboratif qui consiste à faire participer le client à la définition du
produit
- d’autre part, le décisionnel (back-office) sur un plan général ou individuel qui
consiste essentiellement à saisir puis analyser le comportement des clients et leurs
différents rapports avec l’entreprise (commandes, réclamations, comptes-rendus
des commerciaux les concernant).
Les deux aspects sont complémentaires dans la mesure où le front-office alimente
le back-office en informations et où le back-office sert à améliorer le front-office.
Certains pourraient être tentés d’ utiliser les informations recueillies pour effectuer
une sélection parmi les clients ou automatiser les réponses faites aux demandes des
clients:
- en ce qui concerne la sélection, s’il s’agit de s’adresser différemment aux clients
compte-tenu de leur profil, c’est une forme de personnalisation certainement
bénéfique; lorsqu’il s’agit de sélectionner un client en fonction de sa rentabilité, il
faut veiller à ne pas négliger les autres pour autant; il peut néanmoins être logique
de cibler certains moyens promotionnels onéreux en direction des clients les plus
rentables, les autres n’étant manifestement pas intéressés. Mais poussé à l’extrême,
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

ce système risque de conduire à ne conserver que les clients les plus rentables, ce
qui est pour le moins discutable (c’est comme si, dans une compagnie aérienne, il
n’y avait qu’une seule classe, la première classe: quel serait alors le coefficient de
remplissage des avions de cette compagnie? Il faut bien distinguer taux de
rentabilité marginal et taux de rentabilité moyen; il est tout à fait possible d’avoir
un taux de rentabilité marginal intéressant et un taux de rentabilité moyen
déplorable). Par ailleurs, il faut considérer un client sur une longue période; il peut
très bien ne pas être très rentable au début de ses relations avec l’entreprise pour
devenir très rentable par la suite en raison de l’évolution de ses habitudes, de son
activité ou de son niveau de vie...à condition qu’il soit toujours client; raison de
plus pour ne pas le dégoûter! Cela n’empêche pas que la segmentation de la
clientèle permet d’adapter les prestations aux besoins de chacun, de mieux cibler
les campagnes marketing et de faire peser ses efforts là où cela en vaut la peine; a
contrario, si par méconnaissance de son profil, un employé non informé traite un
important client comme un client parmi d’autres et non comme un V.I.P., il risque
de faire perdre ce client à l’entreprise, ce qui ne veut pas dire que tous les clients ne
doivent pas être correctement traités mais certains peuvent mériter un peu plus de
considération que d’autres. Ces remarques qui peuvent sembler anodines font
ressortir l’intérêt que représente une bonne connaissance du client et sa
disponibilité en temps réel; ce qui signifie que dès qu’un client se manifeste d’une
façon ou d’une autre auprès d’un collaborateur de l’entreprise, celui-ci doit pouvoir
d’un simple clic faire apparaître sur son écran le profil de l’intéressé.
- en ce qui concerne l’automatisation des réponses au courrier électronique, c’est
une bonne chose à condition de laisser une place à l’intervention humaine sauf dans
les cas où l’on est parfaitement sûr qu’il ne peut y avoir aucune ambiguïté; il n’y a
rien de plus désagréable, en effet, pour un client que de recevoir un message mal
adapté à son cas; ceci étant dit, l’automatisation peut faire gagner un temps
considérable dans un grand nombre de cas; même si elle n’est pas utilisée
intégralement du fait qu’elle demeure sous contrôle humain, elle peut être très utile
en accroissant la productivité du personnel et en fournissant une présentation
uniforme des réponses correspondant à l’image que l’on souhaite donner de
l’entreprise.
Revenons au CRM en général; d’après l’ouvrage publié sous l’égide de Microsoft
(TM) intitulé “e-conomie”, le CRM accroît en moyenne de 20 % la productivité, la
satisfaction des clients et le chiffre d’affaires avec un pay-back moyen de 10 mois,
ce qui est tout à fait important; toutefois, nous pensons que ces chiffres sont
valables sous réserve de pratiquer le CRM à bon escient et avec doigté. Il faut donc
qu’i y ait interaction entre back-office et front-office et la rétroaction du CRM sur
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le front-office; par exemple, le contenu d’un portail (voir plus loin) et son
agencement seront influencés par le comportement des utilisateurs vis-àvis d’eux
grâce à la mise en oeuvre du CRM.
Sans vouloir revenir sur la notion de client, disons simplement que le client, en
général, -nous avons vu précédemment que, dans le cas du B to B, c’était plutôt un
certain nombre d’intervenants ayant leur mot à dire sur l’acte d’achat au sein de
l’entreprise cliente et même quelquefois en dehors d’elle dans le cas de
prescripteurs, d’infomédiaires, de consultants voire de ses propres clients (B to B to
B)- c’est une entité évolutive qui passe par différents stades: avant de figurer parmi
vos clients, il n’est qu’un client potentiel détecté par des études de marchés; à la
suite de quoi, une démarche commerciale ayant été effectuée auprès de lui, il
devient un prospect et, bien qu’il n’ait pas encore passé de commande, il lui est
généralement attribué un pourcentage de chances de passer à l’acte d’achat; au
cours d’ un certain nombre de contacts, d’essais, de propositions ou de
négociations, ce pourcentage peut croître, tout au moins c’est le but recherché,
jusqu’à, éventuellement, la finalisation; c’est alors qu’il est promu au rang de
client; mais ce n’est pas parce qu’il a passé commande une fois qu’il va devenir un
client régulier; il faut tout mettre en oeuvre pour le retenir et le fidéliser pour qu’il
n’ait plus envie d’aller se servir chez un concurrent; l’on voit bien que l’acquisition
d’un nouveau client nécessite un investissement important et parfois des sacrifices;
il faut donc continuer à faire des efforts pour le conserver car cela coûte infiniment
moins cher que d’en acquérir un nouveau; et puis, une fois que vous avez acquis et
fidélisé un client, il est normal de chercher à traiter plus d’affaires avec lui, sans
pour autant l’agacer par des offres intempestives: c’est le rôle du marketing
permissif de fournir au client les informations qui l’intéressent avec son
consentement comme par exemple de lui adresser par e-mail des news,
intéressantes, faciles à lire grâce à une présentation agréable et renvoyant par des
liens à des documents plus détaillés (bien vérifier le fonctionnement effectif des
liens, faute de quoi le client se lassera rapidement, sans toujours prendre la peine de
vous aviser de la cause de sa désaffection bien qu’elle puisse dans ce cas être
détectée par l’historique de sa navigation).
Ce “client” multiforme et évolutif peut se manifester par différents canaux (Réseau
Téléphonique Commuté, téléphone mobile, courrier postal, messagerie électronique
etc.) et doit dans tous les cas être identifié de manière à saisir les informations
nécessaires dans une base de données dédiée sous forme normalisée conformémEnt
à un référentiel de méta-données.; ce n’est ni plus ni moins qu’un problème de
gestion de connaissances à cela près que la base de données est insérée dans un
circuit d’extraction, d’analyse et de prise de décision. C’est toutefois un circuit
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

particulier qui implique un certain nombre d’intervenants de l’entreprise que l’on a
intérêt à faire travailler en groupe, au sein d’un espace électronique de travail
comme nous en avons rencontré précédemment et fonctionnant peu ou prou comme
un projet, un nouveau projet étant lancé par le responsable du CRM chaque fois
qu’un événement nouveau se présente et nécessite une ou plusieurs prise de
décision. Bien entendu, cette activité doit faire l’objet d’un suivi à l’aide
d’indicateurs appropriés, en rapport avec le contexte de l’entreprise, de manière à
ce que l’on puisse en évaluer l’efficacité et y apporter les corrections nécessaires:
on pourra ainsi juger du taux de fidélité des clients, de leur degré de satisfaction
mais la mesure n’est pas toujours évidente; il y a des choses que l’on peut plus
facilement mesurer comme les ventes complémentaires lorsque celles-ci sont le
résultat d’un dialogue avec un CSR comme il en existe dans les centres d’appels ou
de ventes croisées lorsque des accords sont passés avec des partenaires.
Nous n’insisterons pas sur la manière dont est informatisé le CRM car cela est trop
lié au fonctionnement de chaque entreprise; d’une façon générale, il est plutôt
modulaire et est adossé au front-office dont il épouse l’architecture: l’exemple cité
plus haut de National Instruments fait apparaître un module “Avant-vente”, un
module “Vente” et un module “Après-vente”, chacun de ces modules permettant
d’instaurer un dialogue avec le client et étant connecté au back-office.
Il est cependant un point sur lequel nous croyons devoir insister; même si un grand
nombre de tâches courantes peut être assuré automatiquement comme c’est le cas
pour la distribution automatique d’appels(ACD), la plupart du temps, il y a une
intervention humaine au bout de la chaîne; c’est vrai qu’il existe des systèmes pour
recueillir l’ensemble des appels des clients, quel que soit le canal utilisé (téléphone,
messagerie électronique, Web, mobiles WAP, PDA etc.); c’est vrai qu’il existe des
moyens de distribuer automatiquement les appels en fonction, d’une part, de la
nature de la question suite à une recherche lexicale, d’autre part, de la compétence,
de la langue ou tout autre critère prédéterminé des personnes susceptibles de
répondre; mais ces personnes se doivent de donner satisfaction au client et, pour
cela, il faut non seulement qu’elles en soient capables eu égard à leur formation,
leur expérience, leur attitude vis-à-vis d’un interlocuteur que la plupart du temps
elles ne connaissent pas sauf, comme nous l’avons précisé plus haut, par les
informations apparaissant sur leur écran, mais qu’elles soient véritablement
motivées; or, pour motiver quelqu’un, que faut-il faire? Il faut qu’il trouve un
intérêt à bien faire; pour cela, il est possible de le récompenser, d’une manière ou
d’une autre -nous en laissons le choix aux DPRH- à condition de disposer d’une
mesure de la qualité des services fournis et notamment du degré de satisfaction des
clients quant aux réponses qui leur auront été faites. Et là, c’est le problème des
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

indicateurs qui peut être résolu plus ou moins automatiquement ou par enquêtes de
satisfaction qui, comme chacun sait, peuvent être plus ou moins biaisée; reste le
contact direct, inspiré du walking management, qui ne peut procéder évidemment
que par sondages mais qui a le mérite de mettre en présence directement une ou
plusieurs personnes responsables de l’entreprise et une ou plusieurs personnes
représentatives de l’”équipe-client”. En définitive, un mix des trois méthodes est
recommandé parce qu’elles se complètent mutuellement mais il vous appartient de
définir la démarche à adopter car tout dépend du contexte: l’on n’agira pas de la
même façon lorsque l’on a affaire à un petit nombre de clients hautement
professionnalisés ou avec les 15 millions de clients de La Redoute répartis dans dix
pays en Europe et aux Etats-Unis dénombrés par Henri Pradenc dans son article de
e+ L’Usine Nouvelle, N° 1 de Novembre 2000.
C’est un fait que l’on peut automatiser les ventes (ISS),le marketing et le service,
les trois mamelles du CRM, ce qui fait que certains parlent d’e-CRM; cela peut
rendre de grands services dans certains cas surtout lorsqu’il y a de l’interactivité.
Vous pouvez imaginer toutes sortes de workflows et de bases de données
accessibles au client lui permettant de configurer de manière personnalisée son
produit, de passer des commandes en ligne en ayant à sa disposition toutes les
informations nécessaires quant aux produits proprement dits, aux prix, aux délais
de livraison et au choix du mode d’acheminement avec les conditions tarifaires
correspondantes; le client peut également avoir la possibilité de se dépanner luimême si l’on met à sa disposition les informations techniques et les modes
opératoires nécessaires ainsi que toutes les références et conditions d’acquisition
des pièces de rechange (souvenez-vous des exemples cités précédemment à propos
d’Airbus et de CFM International) . On sait faire tout cela mais il y a des limites: il
faut donc toujours prévoir des “chemins de repli” afin qu’en aucun cas le client ne
puisse se sentir abandonné en ”tête-à-tête” avec un écran têtu qui ne le conduit
nulle part; c’est une question d’organisation. En contrepartie de tous ces systèmes
plus ou moins automatisés, vous disposerez d’une masse importante d’informations
qui, si elles sont convenablement exploitées peuvent servir d’une part à améliorer la
satisfaction du client (rétention), d’autre part à acquérir de nouveaux clients
(marketing) ou développer les ventes: vous connaîtrez les motifs de réclamations
que ceux-ci portent sur le produit lui-même, ce qui peut concerner aussi bien le
développement, la fabrication, le marketing ou ses conditions d’utilisation, ce qui
peut concerner les mêmes plus le service-après-vente, ou ses conditions de
livraison, ce qui concerne la logistique; d’autres problèmes peuvent apparaître dans
le domaine juridique ou de la sécurité, de l’hygiène, de l’environnement etc. Mais il
ne faut pas oublier qu’il y a ce que le client dit dans ses messages ou réponses à des
questionnaires mais qu’il y a aussi le “non-dit” qui se traduit par des
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

comportements particuliers; prenons le cas de ce que l’on désigne dans la vente en
ligne par “abandon de caddie”: cela consiste, pour un client à remplir son caddie ou
panier virtuel puis s’arrêter et, au lieu de valider sa commande, d’abandonner la
session; dans ce cas, il est bien improbable qu’il vous adresse un mail pour vous
dire pourquoi il est parti; c’est à vous de le découvrir! (peut-être que le dernier prix
qu’il a vu ou le total cumulé l’a dissuadé, peut-être, si c’est la première fois qu’il se
présente, n’a-t-il pas apprécié le mode de règlement qui lui a été proposé, à moins
que ce ne soit les conditions de livraison ou tout simplement un mouvement
d’impatience parce qu’il a dû attendre trop longtemps ou que l’environnement
offert ne l’a pas attiré suffisamment).
A chaque fois, il faut être bien informé pour être en mesure de prendre les
dispositions nécessaires en vue d’empêcher le renouvellement des
dysfonctionnements constatés.
Avant d’en terminer avec les relations clients, disons quelques mots de
l’automatisation de la force de vente (SFA) afin que les choses soient bien
claires. Pour cela, nous distinguerons deux mondes distincts:
- celui de la grande distribution où un public généralement peu averti cherche à
s’informer; dans les points de vente, des vendeurs insuffisamment formés, peu
motivés voire irresponsables peuvent le décevoir surtout lorsqu’ils formulent des
avis ne visant qu’à conclure une vente, sans se soucier des conséquences
ultérieures; c’est évidemment là une politique à courte vue. Devant une telle
situation, il y a plusieurs solutions:
. former des vendeurs commercialement et techniquement, ayant un bon
contact avec le client, capables de répercuter à un marketing constamment à
l’écoute les réactions de la clientèle vis-à-vis des différents produits et services
proposés; ils doivent, bien sûr, être motivés -nous l’avons déjà dit d’une façon
générale- mais également rcyclés régulièrement, tout au moins chaque fois
qu’apparaissent des nouveautés; cela peut se faire ainsi que le montrent certaines
entreprises de distribution grand public mais on ne peut pas dire qu’elles soient
majoritaires; il est vrai que cette solution est plus coûteuse en temps de formation,
en formateurs, en compensations que celle qui consiste à laisser le vendeur livré à
lui-même mais aussi à accepter une grande volatilité du client et qui est peut-être
encore valable aujourd’hui mais, compte-tenu de l’évolution des moyens
d’information et de l’élévation du niveau général du public grâce aux médias et, de
plus en plus, grâce à Internet, ne semble pas devoir perdurer indéfiniment
. installer sur les lieux de vente des bornes interactives, analogues aux sites
Web mais adaptées à la consultation en magasin, et, dans ce cas il est permis de
parler de force de vente automatisée, les vendeurs étant remplacés par de simples
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

surveillants capables d’orienter les clients dans le magasin et de leur expliquer le
fonctionnement des bornes qui pourront être complétées par des automates de prise
de commande à emporter ou à livrer laissant subsister magasiniers et caissiers.
Science fiction? Ce n’est pas sûr car l’on voit déjà apparaître un curieux mariage
entre la vente en magasin et la vente en ligne, des bornes interactives implantés
dans certains magasins permettant de commander en ligne des produits n’ayant rien
à voir avec la société exploitant le magasin mais émanant de sociétés installées sur
le Web, le magasin servant uniquement de dépôt-relais où le client peut retirer les
produits qu’il a commandé en ligne; ainsi voit-on des sociétés bricks-and-mortar se
présenter sur le Web et, inversement, des sociétés initialement pure players utiliser
les infrastructures matérielles existantes.
Pour en terminer avec la grande distribution, nous dirons qu’il n’y a pas une
solution unique mais que dans vos futurs choix, il ne faut pas tenir compte
uniquement de la rentabilité à court terme mais qu’il faut veiller à entretenir son
capital intellectuel comme nous l’avons vu au #Chapitre 1: notamment, clientèle et
personnel et que, pour cela, il ne faut rien négliger et utiliser tous les moyens mis à
notre disposition; mais, ayez toujours à l’esprit que l’homme et les relations
humaines ont de tout temps été la clé du succès commercial et, que même si les
nouvelles technologies peuvent accroître la productivité du personnel commercial,
gare aux retours de bâton pour ceux qui auront tout misé sur l’automatisation ou le
laxisme en négligeant le capital humain!
- celui du secteur professionnel où l’ingénieur commercial aura à sa disposition de
plus en plus d’outils de démonstration, de simulation et de calcul et pourra, en se
connectant sur le site principal de sa société, avoir accès globalement à tout ce qui
concerne un client, un produit ou une application. S’il souhaite consulter le dossier
d’un client avant de lui rendre visite, il lui suffira d’appeler ce dossier virtuel qui en
fait interrogera, à sa demande, une base de données de manière à en extraire
. des renseignements sur le client lui-même: organigramme, implantations,
activités
. l’état de ses relations financières
. le suivi de ses commandes en cours
.l’historique de ses commandes
.des informations sur les caractéristiques des produits qu’il a l’habitude de
commander
.les visites antérieures qu’il a rendues à ce client
.et tout autre renseignement utile
Ce n’est pas du décisionnel, c’est de l’information brute mais c’est tout de même
appréciable et, en tout cas, cela fait gagner du temps et rend plus efficace; voilà ce
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que l’on peut dire de l’automatisation de la force de vente, ce n’est pas, comme on
pourrait l’imaginer, remplacer les ingénieurs commerciaux, les chargés d’affaires,
les délégués commerciaux ou autres représentants de l’entreprise chez le client par
des robots, c’est, au contraire, leur fournir des moyens pour ne plus perdre de temps
en tâches administratives ou en recherches dans des dossiers, pour transmettre leurs
informations dans un minimum de temps et consacrer leur temps au contact des
clients; pour que de tels systèmes puissent fonctionner, il faut qu’il y ait
interconnexion entre la production, la commercialisation et la gestion; nous avons
déjà donné des exemples de travail collaboratif et nous en rencontrerons d’autres; il
existe en outre des aides sous forme de progiciels qui accompagnent l’extraction
d’informations de bases de données d’un certain nombre d’alarmes pour rappeler
telle ou telle échéance, tel ou tel dépassement de seuil et faciliter la rédaction de
rapports de visites ou d’activité au moyen de formulaires électroniques.
Comment pratique-t-on, dans votre entreprise, la relation client?
- Vos clients sont-ils convenablement traités? Êtes-vous sûr que vos commerciaux
et pas seulement les commerciaux) ont bien le contact avec l’équipe-client telle que
nous l’avons évoquée plus haut? Interrogez-les pour savoir s’ils ne se heurtent pas
au barrage de l’interlocuteur unique? Font-ils bien tout ce qu’il faut pour impliquer
d’autres services que le service commercial dans les contacts avec la clientèle? Si
c’est le cas, ces services répondent-ils présents? Si vous ressentez des lacunes de ce
point de vue, n’hésitez pas à mettre cela à l’ordre du jour d’une réunion pour
expliquer aux principaux responsables que l’heure est au décloisonnement et que
vous souhaitez faire naître plus d’intimité avec les clients.
- Estimez-vous que vous disposez d’un feedback suffisant? N’avez-vous pas en
mémoire des cas d’échec qui auraient pu être évités si vous aviez été mieux
informé sur les dispositions du client? Si vous sentez un point faible de ce côté,
comment en analysez-vous les causes (manque de contacts réguliers avec le client,
exploitation insuffisante des rapports de visite, connaissance incomplète du marché
et de la concurrence etc.)?
- Les informations sur les clients sont-elles systématiquement diffusées à ceux
qu’elles concernent et donnent-elles lieu à des actions correctrices, des initiatives
ou des innovations?
- Compte-tenu des réponses que vous avez faites aux interrogations précédentes,
vous sentez-vous prêt à aller plus loin et à utiliser dès maintenant les nouvelles
technologies de l’information pour optimiser vos relations clients ou arrivez-vous à
la conclusion que vous avez encore beaucoup à faire pour améliorer votre
organisation et votre système d’information (retournez au #Chapitre 1) et préparer
les esprits (parlez-en à votre DPRH). Vous êtes placé devant un choix stratégique et
vous seul pouvez le faire!
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

3. Un portail pour faire respirer votre entreprise
Point n’est besoin de vouloir faire de la vente en ligne pour exploiter un portail car
c’est avant tout un instrument de communication destiné à renforcer les liens
existant entre l’entreprise et ses clients; ce ne doit pas être pour autant un trompel’oeil car il doit y avoir quelque chose derrière pour que le portail réponde à ses
promesses et soit fréquenté: système d’information structuré, réseau interne de
communication, messagerie électronique à défaut de centre d’appels. A cet égard,
les propos de François-Henri Pinault, interviewé par Jérôme Bertolus dans un
dossier du Nouvel Economiste N° 1159 du 15 Septembre 2000, sont tout à fait
significatifs; il dit en effet à propos de Conforama: “Il est difficile de vendre des
meubles sur Internet et... Conforama possède 200 magasins. Il s’agit donc
d’investir dans Internet non pour rechercher de nouveaux clients mais bien pour
offrir de nouveaux services aux clients existants.” Autrement dit, le client se
documente tranquillement sur le Web, peut éventuellement effectuer une
réservation après avoir vérifié la disponibilité de la référence choisie dans tel ou tel
magasin dans lequel il lui est loisible de se rendre en étant assuré de perdre le
moins de temps possible. Cette notion de service, sur laquelle nous avons insisté
sans relâche au cours de cet ouvrage, est illustrée également par Jérôme Bertolus
lorsqu’il donne en exemple une autre société du groupe PPR mais cette fois, non
pas dans le B to C mais dans le B to B, s’agissant de Guilbert, fournisseur de
matériel de bureau pour les entreprises; Guilbert offre “un site Internet entièrement
paramétrable dans l’Intranet du client”; celui-ci offre un grand nombre de services
tels que “la prise en compte d’un budget par service, la validation des commandes
par la direction des achats, l’automatisation du processus d’achat”. Avantages
appréciables pour le client mais également pour Guilbert dont le coût de traitement
des commandes aurait été divisé par dix!
Stéphane Viallet, marketing manager IBM Europe, abonde dans ce sens lorsque,
cité dans le dossier E-Commerce publié dans Marketing Magazine de Mars 2000, il
déclare: “Internet est un passage obligé pour les entreprises. D’abord parce qu’il
crée des opportunités de notoriété et de promotion, mais surtout parce qu’il établit
une relation directe entre l’entreprise et ses clients.” Cette relation , caractéristique
du front-office, n’est pas sans créer des contraintes non seulement dans le domaine
du système d’information mais également dans tout ce que l’on appelle le backoffice; en effet, selon un exemple présenté par Franck Lebrech dans Option Finance
du 16 Octobre 2000, un représentant qui se connecte sur Internet depuis les locaux

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

d’un client au moyen de son téléphone mobile (WAP) a besoin d’une réponse
immédiate et fiable, notamment s’il a besoin de connaître la disponibilité d’un
article à différentes échéances; cela suppose une visibilité totale de la chaîne
logistique, depuis les approvisionnements jusqu’à l’entrée en stock de produits
finis, ce que nous verrons au Chapitre 4. C’est la même chose pour un client qui
demande une information à partir du portail de son fournisseur par messagerie
électronique ou en entrant en contact direct avec son centre d’appels ou l’ingénieur
d’affaires qui s’occupe de lui.

Quelle stratégie pour un portail?
Communiquer avec ses clients, en dehors des contacts plus ou moins éloignés que
la force de vente peut avoir avec eux, n’est pas toujours aisé; il est vrai que l’on
peut créer des évènements mais d’une part, cela nécessite une organisation lourde
et coûteuse, d’autre part à vouloir multiplier les invitations à des manifestations,
l’on risque de lasser; d’autre part les publications internes sont contraignantes car
un magazine doit avoir une périodicité régulière si l’on ne veut pas qu’il tombe
dans l’oubli et puis il faut être en mesure de le remplir avec des nouvelles
intéressantes, ce qui n’est pas toujours le cas; de plus, dans une société ayant une
clientèle diversifiée ayant par suite des pôles d’intérêt différents, il est peu
envisageable de diffuser un magazine différent par métier. Bien sûr, il y a les
mailings mais ceux-ci n’arrivent pas toujours au bon moment chez la personne
qu’il faut et risquent de rester lettre morte, d’autant plus que peu de gens ont le
courage de les classer pour pouvoir les retrouver en cas de besoin; on peut constater
que même lorsqu’il est demandé aux personnes qui reçoivent des mises à jour sur
des feuillets préperforés, celles-ci rechignent à les insérer dans le classeur ad hoc en
remplacement des anciens... Le portail, lui ne présente pas tous ces inconvénients.
Un bon portail doit comporter un logo clairement identifiable et se caractérise du
premier coup d’oeil par un graphisme irréprochable sans plage inutilisée, une
visibilité parfaite, une extrême facilité d’emploi et sa conception doit permettre la
plus grande rapidité de téléchargement;comme il n’y a pas trop de place disponible
sur un écran et que le scrolling vertical ou horizontal est toujours désagréable, il
vaut mieux faire en sorte que les informations de base et l’ensemble des choix à
effectuer tiennent sur l’écran tel qu’il apparaît lors de la connexion; néanmoins, il y
a lieu de prévoir son évolutivité sans changement d’aspect; ce n’est pas comme
pour un portail d’entreprise à usage interne où l’on peut se permettre une petite
dose de fantaisie pour entretenir une bonne ambiance au sein du personnel; ici, il
faut que le client trouve dans la constance de la présentation d’une part une

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

facilité pour retrouver d’une session à l’autre les éléments qu’il recherche, d’autre
part une marque de la pérennité et du sérieux de l’entreprise à laquelle il fait
confiance, ce qui ne signifie ni austérité et ennui ni immobilisme et absence
d’imagination. Ce que nous proposons, c’est une grille suffisamment générale pour
ne pas avoir à subir de modifications en cas de changement de contenu et
néanmoins suffisamment détaillée pour que l’utilisateur puisse accéder d’un seul
clic à ce qui l’intéresse.
Nous suggérons un certain nombre de rubriques qui feront l’objet de listes
d’options déroulantes et ce sont ces listes qui pourront être modifiées au fur et à
mesure des besoins; le choix des rubriques reflète la finalité du portail; après la date
et l’indispensable login (un avis précisant que les mots de passe sont attribués par
l’ingénieur commercial chargé des relations avec le client), on pourra trouver une
fenêtre “Dernières nouvelles” (nouveaux produits ou services, manifestations etc.)
qui pourra afficher des informations générales accessibles à tout visiteur du site
ainsi qu’un bouton lui permettant d’accéder à une présentation de la société
téléchargeable et un bouton “Pour nous contacter” le mettant en relation avec un
CSR par e-mail ou chat; les autres rubriques seront réservés aux personnes
habilitées qui auront été reconnues par le login, celui-ci comportant une rubrique
“Fonction” prérenseignée lors de la première connexion; pour les connexions
suivantes, il incombera au visiteur de la renseigner de sorte que s’il y a divergence,
celui-ci soit invité à adresser un courrier électronique à l’ingénieur commercial qui
procèdera à de nouvelles inscriptions. On trouvera, notamment:
- une mention indiquant si le visiteur authentifié a des messages à lire
- des informations commerciales avec les options suivantes: catalogue, tarifs (par
moteur de recherche par produit), délais de livraison (par moteur de recherche par
produit), promotions, nouveautés etc.
- des informations techniques par moteur de recherche par produit avec les
options suivantes: caractéristiques techniques, dimensions, poids, conditions
d’utilisation, maintenance etc.
- une zone interactive avec les options suivantes: commandes, réservation, état des
commandes en cours, historique des transactions, statistiques par produit, point de
vente ou région, tracking des livraisons en cours etc.
- un espace abonnés avec les options suivantes: spécification des thèmes souhaités,
consultation de news personnalisées ou d’informations métier

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- une hot-line (ou chat) permettant d’entrer directement en relation avec un CSR,
un spécialiste ou son correspondant habituel
- une messagerie avec les options suivantes: messages reçus, messages envoyés,
messages à envoyer avec un menu contextuel “Annuaire” des personnes de
l’entreprise que l’on peut contacter par cette messagerie indiquant leur nom, leur
fonction et leur adresse électronique, demande d’habilitation d’un collègue,
demande d’avis sur son e-mail extérieur de l’arrivée d’un message ou de news
personnalisées
- des dossiers à télécharger (applications, témoignages clients etc.)
- la liste des services disponibles
- des liens avec des sites de clients ou de partenaires
Pour que le site puisse fonctionner correctement, il faut d’abord concevoir une
maquette, la faire réaliser par une société de design ou de graphisme puis la
confier au créateur du site Web. Ensuite, il faut non seulement préparer le contenu
mais l’organisation qui en assurera le suivi, y compris les personnes qui auront à
répondre au courrier électronique et à alimenter les rubriques; un administrateur
de site et un administrateur de contenu seront désignés; le contenu sera supervisé
par un comité comprenant des représentants des différents services; c’est déjà très
lourd si l’on veut que le portail remplisse bien son office et soit véritablement
adopté par les clients d’autant plus que pour les sociétés implantées dans différents
pays , il sera indispensable de prévoir des versions en différentes langues et
comportant certaines adaptations au contexte (devises, délais, normes, adresses,
annuaire, législation etc;), ce qui entraîne nécessairement la participation d’acteurs
locaux; afin de mettre le maximum de chances de son côté , il est souhaitable de
faire participer quelques bons clients à son élaboration puis de le faire fonctionner
pendant quelque temps avec un panel de clients limité de manière à suivre de près
leurs réactions et remédier aux inévitables maladies d’enfance avant de l’ouvrir
plus largement (on veillera particulièrement au bon fonctionnement des boîtes de
dialogue, des liens, de la messagerie, des téléchargements et à la rapidité de réponse
que l’on pourra vérifier en faisant participer une partie du personnel à un test
d’accès simultanés). Une fois la période d’essai terminée, la force de vente se
mobilisera pour inscrire ses clients qui se verront remettre une carte munie du logo
de la société et de l’URL du site et mentionnant leur nom, celui de leur entreprise,
leur fonction et leur nom d’utilisateur ainsi que leur adresse e-mail sur le site, les
mots de passe faisant l’objet d’une communication séparée. Une fois le processus
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

rôdé, il y aura lieu d’utiliser tous les indicateurs nécessaires pour évaluer la
fréquentation du site et en tirer des informations de type CRM.
Comme nous l’avons fait remarquer, la gestion du site nécessite une grande
vigilance et de la continuité. il faut que chaque personne concernée sache ce qu’elle
a à faire et notamment des instructions très strictes doivent être données pour qu’il
soit répondu dans les 48 heures au courrier électronique ne serait-ce que par un
message d’attente au cas où des démarches préalables seraient nécessaires (étude,
enquête, attente de résultats d’essais, attente de réponse d’un tiers etc.); toute
l’entreprise doit être mobilisée pour faire vivre le site pour mieux connaître ses
clients et mieux les satisfaire.
L’exploitation d’un tel site doit permettre, s’il est apprécié des clients, d’étendre les
services offerts et, après avoir permis des réservations, de passer aux commandes
fermes à condition que le back-office ait été préalablement organisé pour les
recevoir sous cette forme sans aucune nouvelle saisie; les économies qui en
résulteront peuvent être considérables, sans compter la suppression quasi-totale des
erreurs; on peut aller beaucoup plus loin, comme nous le verrons au Chapitre 4, si
la chaîne d’approvisionnement (Supply Chain) est conçue pour cela mais là aussi, il
faut s’assurer d’un fonctionnement parfait avant de lancer quoique ce soit sur une
grande échelle. Une remarque importante à ce sujet: commande en ligne ne
signifie pas nécessairement mise hors circuit de la force de vente, bien au contraire
qu’il s’agisse de revendeurs, concessionnaires, distributeurs, ingénieurs
commerciaux etc. : la commande doit, en règle générale, être affectée à ceux qui
sont normalement en relation avec le client, par exemple à celui qui a proposé de
lui attribuer un login: Internet est neutre et ne doit pas être perçu comme le rival
des vendeurs qui conservent leur rôle de conseil et d’incitateur; la force de vente,
qu’elle appartienne en propre à l’entreprise ou qu’elle lui soit extérieure, doit
assurer le contact avec le client; dans la mesure où elle est déchargée de tâches plus
ou moins administratives, elle peut mieux se consacrer à sa fonction principale
(d’ailleurs, que la commande passe par Internet ne change pas grand-chose du fait
que, dans de nombreux cas, le vendeur ne voit même pas le bon de commande); ce
contact est indispensable ne serait-ce que pour prendre le pouls de la clientèle,
connaître ses états d’âme, prendre connaissance de changements survenus dans
l’organisation de l’entreprise cliente, enregistrer les critiques formulées à l’encontre
des produits, des services ou de l’organisation du fournisseur afin d’y remédier et,
pour en revenir au portail, recueillir toute suggestion susceptible d’en améliorer
l’efficacité.
Un bon portail peut être un formidable outil mis à la disposition de l’ensemble des
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

services de l’entreprise; c’est également un moyen de communication simple et
rapide; par exemple, si vous avez besoin de constituer un panel d’utilisateurs pour
essayer un nouveau produit, il suffit de l’annoncer sur le portail et de prendre
connaissance des messages des clients intéressés. Il est également possible d’ouvrir
le portail aux ventes au personnel (B to E). Lors de la montée en puissance de la
messagerie, vous vous apercevrez peut-être que la réponse aux messages prend trop
de temps aux personnes habilitées à le faire et que cela vous revient très cher; vous
pourrez alors envisager, mais avec une grande prudence, l’automatisation tout au
moins partielle des réponses; cela suppose que, dès le démarrage, vous enregistriez
l’historique des messages et des réponses qui leur auront été faites; la base de
données ainsi constituée pourra éventuellement servir de référence à un système
d’interprétation sémantique. Sans aller jusque là vous pouvez constituer un stock de
FAQ (Frequently Asked Questions) avec leur réponse et le mettre en libre-service
sur le portail.
Toutefois, si vos collaborateurs se plaignent de ne pas avoir le temps de répondre à
tous les messages qu’ils reçoivent, demandez-leur s’ils savent pourquoi ils en
reçoivent tant, avant d’envisager une automatisation partielle des réponses. A un
surcroît de courrier électronique, il peut y avoir plusieurs causes:
- les clients vous aiment bien et souhaitent dialoguer avec vous, vous faire part de
leurs suggestions etc. Cela est une excellente chose et personne ne peut s’en
plaindre; au contraire, il faut les encourager en prenant la peine de leur répondre
personnellement et de les tenir au courant du suivi
- des messages pourraient être remplacés par des formulaires électroniques
susceptibles d’être traités automatiquement par des workflows
- les clients ont beaucoup de réclamations à faire; il faut absolument leur répondre
en montrant que l’on prend leur demande en considération et en remédiant à leurs
problèmes; dans ce cas, mis à part les inévitables incidents de parcours, il faut
examiner les causes de dysfonctionnement et prendre les mesures nécessaires pour
éviter que les mêmes incidents ne se reproduisent
- les clients vous posent des questions parce qu’ils n’ont pas les moyens d’y
répondre et s’en remettent à vous pour effectuer les recherches nécessaires; alors
faites-les travailler et soyez convaincus que la plupart seront satisfaits d’un libreservice; pour cela, il y a lieu de mettre à leur disposition les bases de données
nécessaires et un moteur de recherche approprié; il ne vous restera plus à résoudre
que les problèmes nouveaux dont vous injecterez les solutions au fur et à mesure
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

dans les bases de données correspondantes.
Vous verrez qu’en agissant de la sorte, le volume de courrier électronique reçu
diminuera mais gérez convenablement cette activité par une analyse du trafic et en
vous assurant que tous les messages reçoivent une réponse dans des délais
normaux.
Vous avez déploré plus d’une fois que votre équipe de vente ne parvienne pas,
malgré la meilleure volonté, à visiter la totalité de vos clients au moins une fois par
an ni, chez les clients auxquels elle rend visite, à voir toutes les personnes qui
pourraient être intéressées avec les conséquences fâcheuses que cela peut avoir sur
les affaires: passer à côté d’un besoin, proposition d’un concurrent vous éliminant
sans que vous ayez pu plaider votre cause, changement de responsable sans que
vous soyez présenté à son successeur, mauvaise utilisation de vos produits sans que
vous ayez pu réagir à temps, incidents dans les livraisons sans que vous ayez été
prévenu, prise de participation dans le capital de la société du client remettant en
cause un certain nombre d’accords tacites etc. Les raisons ne manquent pas pour
souhaiter entretenir des relations suivies avec les clients et il nous semble que,
même si c’est un pis-aller, le portail, c’est tout de même mieux que rien et il peut
assurer une certaine continuité entre deux visites à condition d’apprendre à le faire
vivre. Il faut que vos clients comprennent vite qu’en se connectant à votre portail,
ils ont toute votre société à leur écoute. Réfléchissez à ce que pourrait apporter un
portail à votre entreprise compte-tenu des produits et services que vous avez à
offrir, des caractéristiques de vos clients et de la nature de vos canaux de
distribution; ce qui est important également, c’est la place que vous occupez dans
les préoccupations de vos clients; votre fourniture a-t-elle pour eux une importance
stratégique suffisante pour qu’ils se connectent volontiers à votre portail ou êtesvous un fournisseur parmi d’autres qui ne justifie pas que l’on vous consacre du
temps? Essayez de répondre sincèrement à ce questionnement en vous mettant à la
place du client et vous verrez que votre décision sera plus facile à prendre!
Nous terminerons ce chapitre en citant quelques méthodes essentiellement utilisées
dans la vente en ligne et faisant l’objet de progiciels spécialisés:
- le PRM qui permet de démultiplier votre site marchand en implantant des fenêtres
chez des “affiliés” c’est-à-dire d’autres sites particulièrement fréquentés et
susceptibles d’attirer des cybernautes intéressés par vos offres (soit parce qu’elles
sont complémentaires de celles qui sont présentées sur le site en question soit parce
que le profil des visiteurs qu’y s’y rendent correspond à celui de vos clients); ces
systèmes fonctionnent sur la base de rémunérations complexes stipulées par
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

contrats en fonction des visites ou des commandes passées, le visiteurs n’ayant pas
à passer d’un site à l’autre pour consulter un catalogue ou passer commande
- le mileage qui consiste à récompenser les acheteurs en ligne en leur attribuant des
points de fidélité qu’ils peuvent dépenser ensuite à leur guise en choisissant des
produits figurant sur un “redemption catalogue” avec le nombre de point nécessaire
pour les acquérir
- le click streaming qui permet de savoir ce qui se passe sur un site et de faire
toutes sortes de statistiques d’après le comportement des visiteurs ce qu’ils ont
consulté et ce qu’ils ont acheté
-la cotation en ligne qui s’adresse particulièrement aux prestations immatérielles
telles que des documents d’information qui sont facturés en fonction de leur
fraîcheur et de leur volume, la personne envisageant d’en prendre connaissance
ayant la possibilité d’être informée en ligne du montant qui lui sera facturé avant de
donner éventuellement son accord.
Pour terminer ce chapitre, rappelons qu’un site est fait pour être visité; il y a donc
lieu d’adopter un comportement adapté à sa propre situation en matière de
notoriété:

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Vous êtes déjà connu et vous bénéficiez
D’un noyau de clients réguliers

Invitez vos clients sur votre site
et faites
ainsi fructifier votre capitalclients
Passez des accords avec d’autres
sites
non concurrents mais de niveau
comparable en vue de ventes
croisées ou tout au moins de
références réciproques ou de
liens

Vous avez la possibilité de vous faire connaître
auprès de divers prescripteurs ou de faire parler
de vous dans des supports spécialisés dans les
pays qui vous intéressent mais votre réseau
commercial est inexistant ou insuffisant
Vous n’êtes pas connu et n’avez pas les moyens
de vous faire connaître par les moyens
publicitaires habituels

Internet peut vous aider à vous
développer
Mentionnez les coordonnées de
votre site sur vos documents
promotionnels
Publiez des documents sur votre
site et cherchez à les faire
référencer par les principaux
moteurs de recherche

4. Suggestion pour un e-circuit
Internet et l’e-organisation qui lui est associée offrent de nouvelles perspectives
dans les circuits économiques en permettant à des producteurs et détaillants
indépendants de mieux servir les consommateurs. Les consommateurs auraient une
meilleure visibilité des producteurs et pourraient se procurer leurs produits auprès
des détaillants de leur choix; pour cela, un circuit direct pourrait s’établir entre
producteurs et commerçants à travers un portail auquel auraient également accès
des transporteurs et d’autres prestataires de services comme des conditionneurs.
Un tel réseau faciliterait la différenciation des produits avec le concours éventuel
d’organismes certificateurs, le consommateur étant assuré de l’origine du produit,
ce qui correspond aujourd’hui à un besoin réel. Le consommateur aurait accès au
portail où il trouverait toutes les informations utiles relatives aux produits, à leurs
fabricants, aux commerçants affiliés ainsi que les prix de vente au détail départ
usine, les frais et délais de transport suivant le mode de transport choisi pour une
expédition dans une zone de destination donnée, les délais de livraison hors
transport actualisés en temps réel et les disponibilités de chaque article en stock
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

chez chaque commerçant également en temps réel. En passant commande en ligne,
le consommateur pourra préciser chez quel commerçant il souhaite prendre
livraison de sa commande.
L’initiative d’un tel système pourrait être prise par les chambres syndicales qui
assureraient la mutualisation de la supply chain; il est possible d’envisager que
plusieurs branches différentes en ce qui concerne la production mais présentant des
analogies ou des complémentarités au niveau de la commercialisation se regroupent
pour exploiter un portail de ce type, ce qui d’une part diminuerait les frais, d’autre
part en augmenterait l’intérêt tant pour les consommateurs que pour les
transporteurs et autres prestataires. Un tel regroupement justifierait alors l’existence
d’un infomédiaire sans but lucratif travaillant en toute transparence pour le compte
des membres de l’organisation dont l’élargissement au niveau international serait
hautement souhaitable, l’Europe avec sa monnaie unique s’y prêtant
particulièrement.
Sur le plan économique, l’effet autorégulateur du système sera décisif car, grâce
aux technologies mises en oeuvre sur Internet, les fabricants pourront faire des
prévisions de vente avec une granulométrie très fine, chaque client étant connu
individuellement; quant aux commerçants, ils pourront réduire leur stock au
minimum et connaîtront leurs clients auprès desquels ils pourront faire du
marketing permissif c’est-à-dire leur adresser des e-mails avec leur accord pour
leur signaler toute nouveauté ou promotion en fonction de leurs préférences
personnelles et de leurs habitudes d’achats; la promotion du site leur incombera
également.
Cette solution nous paraît devoir intéresser un grand nombre de petits producteurs
et artisans indépendants fabriquant des produits de qualité reconnue mais ayant
du mal à passer par les circuits traditionnels en raison de leur faible volume de
production car elle leur permet de s’unir dans une parfaite indépendance et de se
faire connaître auprès d’un public averti; quant au petit commerce, il trouverait là
une opportunité de jouer son véritable rôle de conseil auprès du client et de
bénéficier d’une grande souplesse d’approvisionnement.

5. Importance du commerce électronique
Le commerce électronique est en pleine évolution ; lancé en Janvier 2005 en
France, l’indice du commerce électronique (iCE), fait ressortir au quatrième
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

trimestre 2005 un taux de croissance de 40% au cours des 12 derniers mois ; à eux
seuls, 30 sites représentent 4 milliards d’Euros de chiffre d’affaires sur Internet (40
millions de transactions).
Pour montrer qu’en la matière il est indispensable de travailler avec des données à
jour, nous nous référons aux données publiés par la Fédération des entreprises de
vente à distance (Fevad) sur le chiffre d’affaires du e-commerce en milliards
d’Euros:
2000
2001
2002
2003
2004

0,70
1,40
2,25
3,60
5,52

Encore ne s’agit-il que de B to C ; Pour avoir une estimation du B to B, il y a lieu
de se reporter au Livre blanc réalisé à la demande de la Fevad en Février 2006 qui
estime le marché entre 40 et 50 milliards d’Euros.

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Chapitre 4 :e-gestion
La finalité de l’e-gestion est de réduire les coûts -essentiellement par réduction des
stocks- et de mieux satisfaire le client par le raccourcissement des délais, le respect
des engagements sur les dates de livraison, une meilleure qualité et des possibilités
accrues de personnalisation. Cela suppose une visibilité de l’ensemble des acteurs
sur la chaîne d’approvisionnement ou Supply Chain. A cela, un préalable: chacun
des acteurs doit disposer d’un ERP susceptible de communiquer avec les autres par
un Extranet ou Internet. Ce qui caractérise l’e-gestion par rapport à la gestion tout
court, c’est un objectif d’optimisation que l’on s’efforce d’atteindre grâce au
travail collaboratif et à des systèmes de gestion de connaissances incluant la tenue
à jour d’indicateurs, la simulation et l’aide à la décision. Il est sûr que l’e-gestion
apportera à ceux qui en feront bon usage un avantage compétitif et des gains
substantiels (élimination de non-valeurs entraînées par une mauvaise
synchronisation des flux physiques, plus grande réactivité pour saisir des
opportunités).

1. De quelles entreprises parle-t-on?
Il ne sert à rien de parler de l’Entreprise en général , chaque type d’entreprise ayant
ses spécificités et ses propres problèmes (il suffit de considérer, pour s’en rendre
compte, la différence qui peut exister entre un fabricant d’automobiles et une
chaîne de grande distribution); nous partirons néanmoins du principe qu’elles ont
toutes queque chose à vendre, qu’elles se considèrent comme fournisseur ou
comme client suivant le point de vue auqel elles se placent. Nous les distinguerons
en fonction de leur activité, des produits qu’elles fournissent, de leur type de
clientèle, de leurs conditions de livraison et de leurs modalités de
commercialisation.
Nous nous placerons ici, pour la commodité de la présentation, au point de vue de
fournisseurs de produits associés ou non à des services,bien que nous fassions
intervenir dans la Supply Chain des prestataires de services; il est vrai que l’on
commence à envisager l’équivalent de la Supply Chain dans le cas de prestataires
de services -eux-mêmes pouvant déboucher sur des produits- et que l’on peut,
toutes proportions gardées, adopter une attitude analogue à celle que l’on adopte
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

pour les produits mais, dans la mesure où la prestation n’implique pas directement
de fabrication -celle-ci pouvant être confiée à des tiers-, la gestion de la Supply
Chain s’apparente grandement à la gestion de projets (nous verrons d’ailleurs que
c’est un peu le cas, sous l’aspect de la planification, de la gestion de la chaîne
d’approvisionnement des produits en mode collaboratif); toutefois, il y a un point
commun essentiel, c’est le travail collaboratif de différents partenaires dont les
interventions doivent avoir lieu à des moments précis en fonction de l’activité des
autres; quant au reste, le monde des services est très particulier et a ses spécificités
telles que les problèmes de compétences et les modes de rémunération; en outre, il
est extrêmement diversifié et il est difficile d’en parler d’une manière générale,
qu’il s’agisse de services financiers, d’ingénierie, d’architecture, de santé, de
conseil en informatique, en organisation ou en communication, d’assurance,
d’enseignement, d’édition, de cabinets d’audit etc. Nous pensons donc que les
lecteurs qui opèrent dans les services pourront s’inspirer de ce qui se passe dans la
fourniture de produits mais qu’ils auront intérêt à s’adresser à des spécialistes du
conseil dans le domaine des services connaissant si possible leur spécialité.
ACTIVITE
REVENTE EN L’ETAT
REVENTE AVEC VALEUR AJOUTEE
SOUS-TRAITANCE
ASSEMBLAGE
FABRICATION
. UNITAIRE
. EN SERIE
. PROCESS
PRODUITS
MATIERES PREMIERES
INGREDIENTS
FOURNITURES & CONSOMMABLES
COMPOSANTS
SOUS-ENSEMBLES
PRODUITS SEMI-FINIS
PRODUITS FINIS

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

CLIENTELE
INDUSTRIE
CENTRALES D’ACHAT
GROSSISTES
DISTRIBUTEURS
DETAILLANTS
LIVRAISON
A EMPORTER OU A ENLEVER
. EN MAGASIN
. EN ENTREPÔT
EN ENTREPÔT
SUR SITE CLIENT
A DOMICILE
COMMERCIALISATION
EN MAGASIN
EN ENTREPÔT
SUR CATALOGUE ET SUR STOCK
SUR CATALOGUE ET SUR COMMANDE
SUR CAHIER DES CHARGES
SUR COMMANDE-PROGRAMME
Nous avons établi cette classification pour montrer que, si toutes les entreprises ont
des problèmes à résoudre, ils ne sont pas les mêmes pour tout le monde ni à la
même échelle.
Un commerçant indépendant n’a pas besoin d’une Supply Chain pour se
réapprovisionner; il lui suffit de passer un coup de téléphone suffisamment à
l’avance pour renouveler son stock de marchandise; éventuellement, il pourra
envoyer sa commande par Internet si son fournisseur a un site permettant de telles
transactions mais cela n’a pas d’autres conséquences sur son organisation; il n’aura
pas plus de difficulté à commander des téléviseurs que des vis!
Pour un fabricant, il en va tout autrement car la complexité des
approvisionnements augmente avec celle du produit à fabriquer: un ordinateur est
plus complexe qu’un fer à repasser surtout si la fabrication du produit nécessite un
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

grand nombre de composants et sous-ensembles faisant appel eux-mêmes à
d’autres composants.
Pour le grand commerce de détail, le problème réside dans un grand nombre de
clients qu’en général on ne connaît pas individuellement et que l’on ne peut suivre
que statistiquement en vue de pouvoir faire des prévisions; c’est, en particulier, le
problème des grandes surfaces qui doivent rester en liaison étroite avec leurs
centrales d’achat.
Lorsque l’entreprise livre ses clients, elle a nécessairement à résoudre des
problèmes de logistique dont la solution doit être optimisée et qui sont exacerbés
lorsqu’elle a une clientèle industrielle travaillant en flux tendu; même si, comme
c’est souvent le cas, les commandes sont programmées longtemps à l’avance, elle
doit être suffisamment réactive pour pouvoir répondre dans des délais parfois très
courts -de l’ordre de 24 heures, par exemple-; c’est le cas, notamment, d’un
fabricant de sièges ayant à approvisionner une chaîne de montage d’un constructeur
d’automobiles.
En dehors des problèmes d’approvisionnement et de livraison, il y a pour les
entreprises qui fabriquent tous les problèmes de gestion de production qui font
l’objet de la GPAO; lorsque la fabrication est répartie dans différentes usines, on est
ramené au problème précédent sauf que les transactions se passent en interne mais
il subsiste toujours des problèmes de prévisions, de coordination et de transferts. En
outre, se posent des problèmes de politique industrielle qui ont des répercussions
sur la logistique; ainsi les responsables de fabrication sont-ils généralement
favorables aux grandes séries homogènes parce qu’elles permettent d’amortir les
temps de préparation et de changements d’outils à la différence des responsables
commerciaux qui préfèrent les petites séries de produits différents afin de pouvoir
annoncer des délais de livraison plus courts; il y a évidemment des compromis à
obtenir sur la base de ce qui est juste nécessaire au client.
Mais la politique industrielle ne se résume pas à la longueur des séries; afin de
réduire les stocks de produits finis (ceux qui ont la plus grande valeur), on cherche
à fabriquer le maximum de parties communes à un ensemble de produits et à ne les
terminer qu’au dernier moment en fonction des besoins en tel ou tel type de produit
ou des demandes de produits personnalisés à partir d’options prédéterminées. Cette
politique a des conséquences sur l’organisation des ateliers qui seront conçus pour
réaliser, au sein de cellules de production, différents sous-ensembles déterminés par
les techniques de #TGAO évoquées au Chapitre 2 et caractérisés par des gammes
similaires; cela conduit à un assemblage en flux tendu.
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

2. Description de la Supply Chain
La Supply Chain s’étend d’une façon générale des approvisionnements jusqu’à la
livraison; nous avons vu § 1 que toutes les entreprises n’étaient pas concernées de
la même façon par les différents maillons de la chaîne mais nous allons quand
même les examiner successivement en commençant par la fin :
- La Distribution qui comporte
. la préparation des commandes:
. affectation
. sortie de stock
. picking
. personnalisation ou assemblage à la commande
. colisage
. étiquetage
. établissement du bordereau de livraison
. et l’expédition:
. chargement
. détermination des tournées
. établissement des feuilles de route et lettres de transport (BOL)
. transport
. livraison
Il y aurait lieu de mentionner également les aspects financiers (facturation et
encaissement) et, pour être complet, ce que d’aucuns désignent par “logistique
inverse” qui concerne les autorisations de retour de matériel et la gestion de ces
retours ainsi que la rotation des containers ou emballages consignés.
Cette séquence, simple en apparence, peut être plus ou moins complexe, une
commande pouvant donner lieu à des livraisons partielles échelonnées et comporter
des articles provenant de différents sites ou plusieurs commandes destinées à un ou
plusieurs clients étant susceptibles d’être regroupées sur une partie ou la totalité
d’un itinéraire; il faut également tenir compte du fait que certains produits
nécessitent des modes de transport particuliers et que certaines expéditions peuvent
présenter un caractère d’urgence.

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

L’informatisation peut jouer un rôle important pour raccourcir les délais
d’exécution de certaines opérations; par exemple, pour faciliter le picking, les
produits sont localisés physiquement dans les entrepôts; de même, les colis sont
munis de codes-barres édités par ordinateur permettant leur tri automatique par
destination.
En ce qui concerne le transport proprement dit, il faut connaître en temps réel les
possibilités des transporteurs en termes de moyens, coût et délai tout en évaluant en
permanence leur taux de service; le profil du client est également à prendre en
considération, certains clients ayant une préférence pour tel ou tel transporteur.
D’une manière plus systématique, le Web peut être d’une grande aide pour
interroger différents constructeurs préalablement référencés et avec lesquels
existent des possibilités de tracking et d’alerte de l’expéditeur comme du
destinataire en cas de retard ainsi que de traçabilité avec historique et tableau de
bord. Tout cela nécessite une harmonisation des systèmes d’information.
La logistique peut être sous-traitée à un infomédiaire auquel l’expéditeur peut se
connecter par l’intermédiaire d’un portail sur Internet, celui-ci disposant de son
propre réseau de transporteurs; cette solution est particulièrement avantageuse dans
le cas de la vente en ligne, l’infomédiaire étant en mesure de fournir directement
des cotations; sa mission consiste à optimiser les prestations en comparant les
offres.
La phase “Distribution” fait suite à une phase
- d’Entreposage incluant
. déchargement
. réception
. contrôle
. rangement
. stockage
précédée, pour les entreprises qui fabriquent, par une phase de
- Fabrication comprenant
. l’établissement des ordres de fabrication
. la préparation (réglages, changements d’outils)
. l’usinage
. l’assemblage
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

. la configuration
. le contrôle-qualité
. le transfert
Le délai de production peut être plus ou moins optimisé en fonction du nombre de
transferts, des temps de préparation et d’attente, dépendant eux-mêmes du
programme de production; en général, on recherche à la fois la fiabilité des
engagements de délais et la flexibilité des programmes.
Enfin en amont, se situe la phase
- d’Approvisionnement qui dépend en grande partie des fournisseurs dont on
attend le respect des délais -les plus courts possibles- et de la qualité qui doit être
conforme aux spécifications; la réalisation du programme de production
conformément aux prévisions est tributaire des fournisseurs sauf si l’on accepte de
disposer de stocks importants mais coûteux; c’est pourquoi, le partenariat avec les
fournisseurs se développe de plus en plus , un bon fournisseur n’étant pas
nécessairement celui qui consent le prix le plus bas au risque de se mettre lui-même
en difficulté et de ne pas pouvoir répondre à ses engagements. Nous avons vu au
Chapitre 2 comment les fournisseurs pouvaient participer au développement, en
particulier les sous-traitants, de manière à optimiser la conception du produit en
fonction des impératifs de fabrication des composants. Au stade de la fabrication, le
fournisseur a besoin de connaître à l’avance les quantités qui seront nécessaires au
client afin d’élaborer son propre planning et ses programmes de fabrication venant
en amont de ceux du client; cela a pour effet d’entraîner une meilleure
synchronisation des activités des uns et des autres et de diminuer le niveau des
stocks de sécurité qui ont tendance à augmenter en période d’incertitude. Quant au
choix des partenaires, il ne s’effectue pas au hasard et fait généralement suite à des
audits. Une fois les fournisseurs sélectionnés, il faudra faire travailler ensemble
les équipes du fournisseur et celles du client pour qu’elles apprennent à mieux
connaître leurs problèmes respectifs avant qu’un système d’échange d’information
ne soit mis en place.
Nous avons vu au Chapitre 2 comment se déroulaient les opérations relatives à la
production; celles-ci sont gérées par la #GPAO qui fournit toutes les informations
relatives au suivi de la production et notamment détermine les programmes
d’achats.

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

3. Fonctionnement de la Supply Chain
Le problème fondamental du bon fonctionnement de la Supply Chain,
indépendamment des questions de coûts et de qualité, réside dans les contraintes
liées au temps ou plus précisément à la synchronisation des opérations non
seulement au sein de l’entreprise mais entre l’entreprise et ses partenaires amont et
aval; il est lié à l’élaboration de prévisions les plus fiables possibles et révisables en
permanence compte-tenu des différents aléas qui peuvent se présenter; si les
prévisions sont fausses dans un sens ou dans l’autre:
- en cas d’optimisme, on se retrouve avec des excédents de stock, des produits
périmés, des difficultés pour renouveler la gamme de produit, des contraintes de
trésorerie voire des perspectives de pertes
- en cas de pessimisme, on peut se trouver en rupture de stock et de la sorte
manquer des ventes, mécontenter la clientèle et risquer même de perdre des clients,
ce qui est encore plus préjudiciable que le manque à gagner; il est possible, d’y
remédier dans certains cas en passant des ordres urgents, ce qui est toujours plus
onéreux à tout point de vue (administration, fabrication, transport etc.).
Il faut donc faire très attention aux prévisions et prendre différents avis avant de les
entériner, certaines catégories de personnes étant plus ou moins enclines à
l’optimisme (commerciaux) ou au pessimisme (financiers).
Mais, même avec de bonnes prévisions, un manque de synchronisation peut avoir
des effets analogues. Synchronisation des flux et prévisions sont donc deux
problèmes qu’il est préférable de résoudre à plusieurs de manière collaborative
entre fournisseurs, distributeurs voire transporteurs ou prestataires de services
logistiques (prise en charge de la phase “Distribution” évoquée au § 2). Nous allons
raisonner dans le cas d’un fabricant; la première chose à faire, lorsqu’il reçoit une
commande est de vérifier son délai de livraison; ou bien le stock permet de
l’exécuter et le délai dépend uniquement de processus administratifs et logistiques
propres à l’entreprise ou bien il ne le permet pas et il y a lieu d’envisager une
remise en fabrication, le cumul des commandes reçues pour un article déterminé
dépassant les possibilités de livraison sur stock. Mais les ateliers eux-mêmes
peuvent être saturés par les fabrications en cours et une extension du programme de
production peut s’avérer impossible sauf à avoir recours à des heures
supplémentaires ou à la sous-traitance ou à procéder à des arbitrages; de nouveaux
investissements peuvent être envisagés si l’accroissement de la demande est un
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

phénomène durable, ce dont on n’est jamais sûr.
Ainsi, au lieu de travailler au fil de l’eau avec toutes les conséquences
catastrophiques que cela peut avoir, vaut-il mieux pouvoir se fier à des prévisions
de manière à être en mesure de satisfaire les commandes au fur et à mesure qu’elles
arrivent dans des délais connus à l’avance. L’idéal est de disposer d’un stock
tampon le plus bas possible, destiné uniquement à parer aux urgences impossibles à
prévoir. La fiabilité des prévisions est donc primordiale et doit constituer pour les
dirigeants une priorité stratégique. Pour cela, outre les outils mathématiques et
logiciels existants qui permettent de détecter des écarts entre prévisions et
réalisations, il faut pouvoir disposer de moyens capables d’analyser ces écarts à
différents degrés de granulométrie, pour savoir si ces écarts présentent un caractère
durable ou conjoncturel et en déterminer les causes; on cherchera notamment, grâce
à des méthodes d’analyse multidimensionnelle pour lesquels il existe des
progiciels, à mettre en évidence des corrélations entre différents évènements au
niveau des ventes par produit, par magasin, par région etc. Les campagnes
marketing et les promotions peuvent avoir des conséquences importantes sur les
ventes et elles entrent en général dans les prévisions mais elles ne donnent pas
toujours les résultats escomptés, dans un sens comme dans l’autre d’ailleurs. On
utilisera aussi bien les bases de données des ERP que des base métiers dans certains
cas (Datamarts) et les résultats en temps réel en sortie de caisse, pour ce qui
concerne la grande distribution. Une liaison avec le CRM peut faciliter les
interprétations et les diagnostics, certains logiciels basés sur les liens sémantiques
pouvant aider à trouver des corrélations entre certains comportements des clients,
s’exprimant à travers des messages ou des conversations en direct sur un portail, et
les prestations de l’entreprise.
Ne vivant pas en vase clos, l’entreprise doit tenir compte non seulement de ses
clients mais également de ses fournisseurs et prestataires de services; tant que les
produits qu’elle vend sont prélevés sur ses propres stocks, il n’y a pas de problème
mais dès que ceux-ci sont insuffisants et qu’il lui faut faire appel à une entreprise
extérieure, là commencent les problèmes; à partir du moment où il faut faire
fabriquer des produits, il faut remonter la Supply Chain pour s’assurer que les
stocks de matières premières (matière brute ou produits semi-finis, sous-ensembles
ou composants) sont suffisants, faute de quoi le fabricant est conduit à s’adresser à
son tour aux fournisseurs ou sous-traitants de premier rang concernés situés en
amont et ainsi de suite, car si les stocks sont insuffisants au premier rang, il faut se
tourner vers le second rang et ainsi de suite; on voit que le calcul des délais de
livraison n’en est pas facilité.

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

La situation peut être beaucoup plus compliquée; nous avons vu au Chapitre 2
comment un produit pouvait être décomposé selon une arborescence constituant la
BoM; mais nous ne nous sommes pas explicitement préoccupés de savoir qui
fabriquait ces différents éléments.
De nombreuses inconnues en cascade sont encore multipliées lorsque l’on traite de
x produits, fabriqués dans y usines, implantées dans z pays et que ces produits sont
destinés à N clients. car il existe des industriels ayant des dizaines de milliers de
fournisseurs. Il est donc souhaitable d’avoir une vue instantanée de l’ensemble et
que chaque intervenant puisse connaître à tout moment non seulement sa propre
situation mais également celle des autres en ce qui concerne les différents stocks
(matières premières, produits en cours et produits finis), les commandes reçues et à
recevoir; un complément d’information peut être fourni par la charge des ateliers
par produit et la capacité de production afin de déterminer les files d’attente
éventuelles.
Ainsi, chacun pourrait-il ajuster son activité sur celle des autres et synchroniser les
flux dans toute la mesure du possible. Il s’agit là d’une posture dynamique et
réactive, bien différente de celle qui consiste à fabriquer sans se préoccuper des
fournisseurs et des clients et afficher des délais non optimisés et pas toujours
tenus.Un tel changement d’attitude, dans la mesure où il se généralise, peut
conduire à une évolution des conditions de la concurrence qui tendra alors à jouer
sur la manière de gérer la Supply Chain. Voilà pourquoi l’échange d’informations
dans ce domaine sur le réseau Internet joue un rôle de plus en plus stratégique.
Vous devez adapter vos graphes de planification de fabrication habituels à
l’entreprise étendue
- en assimilant chaque fournisseur à une phase de fabrication avec ses stocks ses
délais et ses cadences (celles-ci, pour un produit donné, varient d’un instant à
l’autre en fonction de campagnes programmées ou exceptionnelles ou de la
composition du “panier” de produits fabriqués)
- en réactualisant cette planification chaque fois qu’une nouvelle information vous
parvient(évènements, résultats, paramètres) sachant que chacun est susceptible d’en
faire autant, ce qui entraîne, si la communication circule correctement, une réaction
d’autorégulation globale du système.
Un premier progrès pourrait être réalisé dans le domaine de l’échange
d’informations; pour cela, il faudrait
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

- réaliser l’intégration des systèmes d’information de chaque intervenant de
manière à ce qu’il puissent s’échanger des données en permanence
- instaurer des communications sur Internet garantissant la mise à jour en temps
réel des catalogues, tarifs, délais de production (hors approvisionnement)
- permettre une interrogation du groupe de fournisseurs ou prestataires de services
participants afin d’être à même de prendre des décisions de choix de fournisseurs à
l’aide d’une seule manipulation de tableur
- disposer de systèmes “intelligents” appliquant des règles de prise de décision en
fonction des prix, des disponibilités, des possibilités d’échelonnement de livraisons
etc.

4. Gestion collaborative de la Supply Chain
Voyons plus concrètement ce qui peut se passer à ce niveau dans le cas d’un
industriel qui a un seul fournisseur (pur cas d’école, certains industriels en ayant
jusqu’à des dizaines de milliers) et un ou plusieurs distributeurs. Nous allons
essayer de montrer ce qu’ils attendent les uns des autres pour fluidifier la
circulation des produits:
- L’industriel a besoin des données du distributeur pour connaître le volume de ses
ventes par produit et les comparer avec ses propres prévisions; il est intéressé
également par tous les incidents qui ont pu avoir lieu afin d’être en mesure d’y
remédier à l’avenir; si le distributeur travaille sur commande, l’industriel souhaitera
connaître son carnet de commandes afin de pouvoir corriger éventuellement ses
prévisions et en tenir compte dans son programme de production; il est également
important pour lui de connaître le niveau des stocks du distributeur pour estimer la
date à laquelle il faudra le renouveler; il devra opérer de même avec ses autres
clients afin de consolider les chiffres
- un distributeur qui prévoit de passer commande à l’industriel est intéressé par
ses stocks de produits finis et au second degré de ses en-cours mais cela ne présente
guère d’utilité s’il ne possède pas en même temps les prévisions de sorties de

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stocks pour l’ensemble de la clientèle
- un fournisseur de l’industriel se trouve vis-à-vis de celui-ci dans une situation
analogue à la sienne vis-à-vis de ses distributeurs; il a donc besoin de connaître les
commandes reçues par l’industriel et les stocks dont il dispose dans la limite où les
produit qu’il fournit sont concernés
- un transporteur ou un prestataire de service peuvent être intéressés également,
dans la mesure où il est fait appel à eux de façon régulière, par les données
chiffrées de leurs clients afin d’optimiser leur plan de charge.
A la limite, si l’information était parfaite, un client pourrait passer une commande à
notre industriel qui l’incorporerait à ses commandes en attente, déroulerait
l’arborescence des différents produits, vérifierait les stocks et passerait commande
à ses fournisseurs pour les produits manquants, en déduirait le chemin critique et
pourrait donner un délai de livraison en accusant réception de la commande du
client. Des workflows pourraient fonctionner au fur et à mesure de la réception de
la totalité des composants entrant dans la composition de sous-ensembles en
déclenchant les opérations de fabrication de ces sous-ensembles (suivant le principe
des rendez-vous), ces sous-ensembles donnant lieu de manière récursive à un
nouveau rendez-vous; les composants 11, 12 et 13 ont “rendez-vous” pour
fabriquer le sous-ensemble 1 qui lui-même a rendez-vous avec le sous-ensemble 2
pour réaliser le produit final. Mais tout cela ne peut fonctionner que pour des
fabrications à la commande; dans les autres cas, il faut jouer sur les séries et sur les
stocks et interroger différents fournisseurs ou prestataires de services.
L’échange pur et simple d’informations trouve donc rapidement ses limites; c’est
pourquoi il a été envisagé récemment une gestion collaborative de la Supply
Chain entre un certain nombre de partenaires décidés de renoncer à certains
avantages de la remise en cause continuelle des conditions d’achat/vente, celles-ci
étant négociées pour une certaine période à la suite d’échanges d’informations
comme indiqué au § 3, au profit de l’efficacité (productivité accrue, meilleure
satisfaction du client final, débouchés assurés et régulés pour le fournisseur,
approvisionnements fluides et sans rupture pour le distributeur).
La gestion collaborative est basée non seulement sur l’échange mais sur le partage
de l’information; elle part du principe que chaque intervenant connaît mieux que
quiconque ses propres impératifs:
- le fournisseur: capacité de fabrication à un moment donné, importance des séries,
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

niveaux de stocks instantanés, caractéristiques des produits susceptibles
d’influencer la vente
- le distributeur: écoulement des produits, niveaux de stocks instantanés, impact
des campagnes marketing ou promotionnelles, conséquences des ruptures de
stocks, comportement des clients
- le transporteur: capacités de transport, contraintes réglementaires pays, taux de
remplissage, plates-formes d’éclatement, optimisation des tournées, exigences des
expéditeurs et destinataires répertoriés (horaires, conditions de chargement et de
déchargement, équipements de manutention etc.)
Il en résulte que toute décision prise en commun a de meilleures chances d’aboutir
à un bon résultat que des décisions prises isolément; pour améliorer la prise de
décision, il faut s’appuyer sur des prévisions lesquelles sont partiellement basées
sur des historiques; celui qui se trouve en bout de chaîne dispose de données
inestimables: ce sont les statistiques “point de vente” que les entreprises
“virtuelles” ou entreprises étendues cherchent à s’approprier car ce sont elles qui
déterminent non seulement leur politique commerciale (assortiment, promotions,
rémunérations des vendeurs etc.) mais leur politique de fabrication (en soustraitance ou à façon) ou de finition au dernier stade de la fabrication et même qui
orientent leurs tendances en matière de conception ou de design, domaines que
généralement elles gardent par devers elles.A ce niveau la granulométrie des
informations est la plus fine possible et offre le maximum de possibilités d’analyse;
la comparaison des prévisions avec les réalisations permet d’affiner les prévisions
pour l’avenir en cherchant à expliquer les écarts constatés: un écart peut aussi bien
correspondre à une fluctuation conjoncturelle qu’être annonciateur d’une tendance
lourde et c’est là que réside toute la difficulté de l’analyse. Les statistiques
permettent également de mesurer l’impact des campagnes promotionnelles et de
prévoir leurs réprcussions sur les besoins de production.
Le principe de la gestion collaborative est basé sur le partage de l’information à
l’intérieur d’une communauté virtuelle plus ou moins variable, plus ou moins
durable; cette communauté, autant que l’on puisse en juger par les premières
applications de ce principe qui ont vu le jour, se compose d’acteurs ayant des poids
relatifs importants l’un chez l’autre, par exemple, un client dont le montant des
commandes chez un fournisseur est important par rapport au chiffre d’affaires total
de ce fournisseur dont le montant des livraisons chez ce client est important par
rapport au total des achats de ce client. La plate-forme d’échange et de partage sur
Extranet et/ou Internet peut-elle ne pas concerner que des founisseurs de premier
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

rang et inclure les transporteurs à différents stades de la chaîne.
La gestion collaborative convient parfaitement à une communauté régie par des
contrats et réunissant des fournisseurs non concurrents, des clients éventuellement
concurrents mais ayant des fournisseurs en commun (industriels ayant une marque
connue ou fabricants travaillant sous la marque des distributeurs) et des
transporteurs plus ou moins spécialisés dans différents types de transports.
L’introduction de concurrents implique une étanchéité des relations bilatérales et
une agrégation des chiffres mis à la disposition de la communauté qui s’engage en
outre à ne rien laisser filtrer à l’extérieur.
Pour traduire cette collaboration dans les faits, les ERP sont indispensables mais il
y a lieu de leur ajouter différents modules de type ASP (Application Service
Provider) et de créer un espace de dialogue sécurisé dans lequel chacun fera appel à
un référentiel commun; les droits d’accès seront personnalisés: ainsi, votre
concurrent pourra-t-il consulter les données le concernant ou des données agrégées
mais n’aura-t-il pas accès aux vôtres; par contre votre fournisseur le pourra; une
telle plate-forme offre différentes possibilités d’analyse et peut permettre
d’inteconnecter la Supply Chain et les workflows d’e-procurement, ces derniers lui
signifiant les commandes et recevant en retour les données de facturation.
Etant donnée la multiplicité des types d’entreprises (voir § 1), il est délicat de
formuler des recommandations générales et il vous appartient d’adapter les
principes de base à votre contexte particulier; ce qui est sûr, c’est que vous avez
intérêt à
- exploiter les données chiffrées pour être en mesure d’effectuer des prévisions les
plus fiables possibles en analysant les écarts des réalisations avec les prévisions de
la période correspondante
- mesurer l’efficacité de votre gestion par des indicateurs-clés (KPI) tels que les
taux de rotation de vos stocks, les fréquences de ruptures de stock, le pourcentage
de livraisons en retard, le nombre de commandes urgentes passées dans le mois, le
nombre de réclamations-clients par produit et par fournisseur reçues dans le mois,
la répartition des écarts par rapport au prévisions par point de vente pour la période
de prévision etc.: c’est à vous de vous constituer un tableau de bord avec des
clignotants pour vous alerter en cas d’anomalie -tout cela est compris dans de
nombreux progiciels- échanger des informations avec vos partenaires ou votre chambre syndicale pour
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

affiner vos prévisions et également pour sélectionner vos fournisseurs
- entrer dans une communauté pour partager les informations et optimiser votre
Supply Chain tout en restant circonspect: la gestion collaborative constitue une
arme redoutable qui vous permet de vous différencier par rapport à vos concurrents
non seulement en réalisant des économies de fonds de roulement mais en assurant
un meilleur service à vos clients alors qu’une place de marché ne peut que vous
faire faire des économies sur les prix et sur les coûts de transaction: c’est peut-être
le dernier bastion de la concurrence à l’heure où les marchés tendent à devenir de
plus en plus transparents et où un client peut être informé des prix pratiqués dans le
monde entier simplement en se connectant à Internet. Faites en sorte de nouer des
liens avec vos partenaires en favorisant les contacts entre vos équipes et les leurs et
ensuite essayez d’établir des relations contractuelles avec eux en prenant toutes les
précautions nécessaires (n’oubliez pas qu’un concurrent peut chercher à vous nuire
grâce à la connaissance qu’il aura de vos prévisions de commandes ou de votre
planning de livraisons en mobilisant les capacités de production de votre
fournisseur au moment où vous en auriez besoin pour lancer une campagne
promotionnelle ou qui ira démarcher vos clients dont il connaîtra les lieux de
livraison)
- être à l’affût de tout ce qui est susceptible d’avoir un impact sur votre marché;
c’est le rôle des instituts de conjoncture ou cabinets d’études plus ou moins
spécialisés et vous aurez peut-être intérêt à mutualiser cet aspect des prévisions qui
intéresse l’ensemble de vos partenaires.
- ne pas perdre de vue, au-delà de toutes les méthodes mathématiques
d’optimisation comme la programmation linéaire, les raisonnements qui au travers
de l’organisation des expéditions et d’une politique commerciale incitative
contribuent à l’abaissement des stocks et à des économies sur les coûts de transport.
Le client est en effet sensible aux prix et en tiendra compte dans la composition, le
volume et la fréquence de ses commandes ainsi que dans les conditionnements
exigés.
- s’efforcer de suivre au plus près les différents flux physiques de manière à
pouvoir réagir au plus vite, les technologies les plus variées étant disponibles ; la
plus ancienne et la meilleure marché est le code-barre mais l’on voit apparaître de
plus en plus les RFID ainsi que différents procédés de marquage par laser en 2D. A
l’identification radio-fréquence (RFID) commence à être associé un EPCglobal
Network™ qui attribue à chaque produit marqué un numéro unique EPC
(Electronic Product Code) qui peut être saisi par un lecteur en tout point de la
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

supply chain concuremment avec des informations de localisation, d’horodatage et,
pour les denrées périssables, de température ; dans la base de données du réseau
figurent toutes les informations utiles relatives au produit identifié par son EPC ;
ces données ne sont accessibles qu’aux sociétés propriétaires des données mais
celles-ci peuvent les partager avec des partenaires désignés. Un tel système assure
une traçabilité complète, un suivi des mouvements en temps réel (les lecteurs étant
placés en différents points de rupture), un inventaire permanent et autorise des
changements de parcours en cas de besoin. Il fournit ainsi des informations de
granulométrie aussi fine que l’on désire et confère une grande souplesse à la supply
chain car une bonne connaissance de la réalité permet d’optimiser les processus (le
Docteur Peter #Harrop en donne une excellente illustration).

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Chapitre 5 :Conséquences sur
l’organisation
Le passage à l’économie de la connaissance implique une double évolution
organisationnelle et stratégique.
Le changement de cap dans l’organisation concerne les méthodes de travail, le
management, les structures et une politique de relations humaines entièrement
nouvelle.
L’aspect stratégique concerne essentiellement la conception du coeur de métier et
les relations avec les partenaires en rupture totale avec les pratiques antérieures;
les objectifs stratégiques (rentabilité, expansion, flexibilité, autonomie, diminution
du risque) restent sensiblement les mêmes mais ce qui change, c’est surtout la
manière de les atteindre: chacun est libre de pondérer ces différents objectifs selon
ses propres impératifs mais les nouvelles technologies gravitant autour d’Internet
changent considérablement la donne dans la mesure où, par exemple, elle
permettent à ceux qui prétendent au leadership -tout le monde ne peut pas y
parvenir par définition- de prendre le contrôle d’une chaîne de valeur en prenant
un minimum de risques, en concentrant leurs investissements sur leur coeur de
métier, en conservant le maximum de degrés de liberté et de facilité d’adaptation et
en étendant leur activité grâce à des prestations de services de plus en plus
nombreuses; les stratégies collaboratives permettent par surcroît de mieux
maîtriser les aléas et de mieux anticiper l’évolution des marchés.
Les stratégies antérieures étaient axées sur la soumission à la loi du plus fort: prix
imposé au fournisseur, absence de choix laissé au client, mépris du concurrent;
aujourd’hui, l’on n’hésitera pas à traiter le fournisseur en partenaire non
seulement en rationalisant le processus d’approvisionnement mais encore en le
faisant participer au développement de certains produits, à recueillir l’avis de ses
clients et même à leur laisser consulter celles de ses bases de données qui les
concernent ou à travailler avec ses concurrents dans le cadre d’actions se situant
en amont ou en aval de la vente proprement dite.
Cette nouvelle manière de travailler offre beaucoup plus de souplesse mais
demande une plus grande réactivité et une responsabilisation accrue de la part du
personnel.

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

1. Répercussions sur les relations humaines

Politique du personnel
La nouvelle organisation est conçue pour responsabiliser le personnel qui est incité
à prendre des initiatives; il y a évidemment un risque mais il faut peser le pour et le
contre; les avantages peuvent l’emporter sur les inconvénients à condition que tout
le monde joue vraiment le jeu et ne se contente pas de faux-semblants; avec les
nouveaux systèmes dits “intelligents” ne confie-t-on pas à des machines le soin de
répondre à des courriers électroniques ou de choisir le meilleur fournisseur?
Pourquoi ne ferait-on pas confiance à des êtres humains dûment sélectionnés et
formés?
Il en résulte que les salariés doivent se comporter en personnes responsables et, en
contrepartie, être traités en adultes. Ce qui est valable pour les performances l’est
également pour les contre-performances, qu’il s’agisse d’erreurs répétées,
négligences ou fautes professionnelles; la bonne ou mauvaise réputation faisant
office de sélection, une mauvaise réputation doit conduire inexorablement à quitter
l’entreprise; par contre une bonne réputation est gratifiante et contribue à attacher à
l’entreprise ceux qui en bénéficient; l’effet de réputation est amplifié par la
communication interne et il sera facile de transposer la technique des
sociogrammes au communications par Internet, les personnes réputées pour leur
compétence et leur coopération devenant des point de convergence des messages;
toutefois, il n’est pas souhaitable que la concurrence, la rivalité ou la jalousie
prennent le pas sur ce qui demeure dans les limites de l’émulation et du désir de se
rendre utile.
Etant donné que, d’une façon générale, les entreprises pourront de moins en moins
garantir la stabilité de l’emploi, elles se sentiront obligées, à titre de compensation,
comme le soulignent Hammond, Kelly et Thurston, dans leur article paru dans
Business Week du 17 Octobre 1994, sous le titre “The new world of work”, à
assurer l’”employabilité” de leurs collaborateurs en leur dispensant une formation
permanente, celle-ci pouvant être mise à profit dans une autre entreprise; une telle
attitude ne résulte pas d’une obligation morale mais de la nécessité d’avoir des

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

salariés motivés c’est-à-dire soucieux de donner satisfaction aux clients,
contribuant à l’innovation, prenant des décisions rapides et efficaces, économes des
ressources de l’entreprise y compris du temps passé, ne regardant pas à travailler
exceptionnellement à des heures peu compatibles avec leur vie privée etc. Si cet
octroi d’un avantage immatériel comùpense en partie la précarité de l’emploi, il ne
faut pas que cette précarité entraîne un renouvellement trop rapide du personnel car,
d’une part, la formation exige un minimum de temps, d’autre part, ce qui est
demandé aujourd’hui au parsonnel comporte une certaine identification avec
l’entreprise et un bon fonctionnement des circuits d’information, ce qui implique
que les acteurs se connaissent bien et soient habitués à manipuler des données
suivant certains référentiels -nous avons eu l’occasion, tant au niveau de la vente
qu’à celui des achats, de parler de la réunion d’”équipes” provenant de chacune des
entreprises en relation d’affaires-. Donc, plus d’emploi à vie certes mais pas de
coups d’accordéon dans les effectifs, tout au moins ceux qui constituent le “noyau
permanent de travailleurs à temps plein” selon l’expression employée dans la
conclusion de “L’entreprise délocalisée”, par opposition aux travailleurs
temporaires ou aux équipes autonomes recrutées pour la durée d’un projet comme
cela commence à se pratiquer malgré les lacunes de la législation en la matière.
La hiérarchie traditionnelle se voit donc de plus en plus remplacée par l’expertise;
celle-ci ne consiste pas à détenir une information, désormais disponible, tout au
moins théoriquement, à travers les réseaux (Intranet, Extranet ou Internet) mais à
maîtriser un savoir-faire essentiellement acquis par l’expérience rendant son
détenteur à même de résoudre des problèmes entrant dans son domaine de
compétence en matière de conception, de fabrication, de marketing, de gestion ou
de mise en oeuvre des produits de l’entreprise ou des services qui leur sont
associés.
Les dirigeants doivent constituer une équipe pluridisciplinaire parfaitement soudée
ayant une vision globale commune et ayant une notion très claire des ressources et
compétences nécessaires pour satisfaire les clients. Cette équipe pourra prendre des
configurations variables dans le cadre de divers projets, comme celle que nous vous
proposerons pour mener à bien votre projet d’e-organisation. Suprême recours en
cas de difficulté majeure, la direction est à la disposition du personnel qui ne doit
pas hésiter à faire appel à elle après avoir épuisé toutes les autres possibilités; le
personnel travaillant en équipes, c’est essentiellement dans des situations
exceptionnelles comme, par exemple, la défection d’un partenaire, que l’équipe de
direction est conduite à intervenir pour réagir rapidement et prendre les mesures
nécessaires. En l’absence de hiérarchie rigide, il faut faire confiance dans un
système autorégulateur incitant le personnel à se comporter de manière responsable
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

dans un cadre de travail admis consensuellement et auquel la direction ne doit pas
apporter de modifications sans avoir consulté les intéressés.

Motivation du personnel
La motivation du personnel n’est pas seulement la conséquence d’une rémunération
en rapport avec le service rendu mais également du climat qui règne au sein de
l’entreprise; dans une entreprise essentiellement basée sur la connaissance, nous
l’avons préconisé dans tous les domaines, depuis la conception jusqu’à la livraison
du produit -et même après-, chacun doit être reconnu pour ses compétences et, bien
entendu, la manière dont il les utilise pour atteindre les objectifs de sa fonction;
cela ne va pas sans un dialogue permanent entre les uns et les autres à travers le
réseau bien sûr mais également devant la machine à café; les échanges sont
essentiels car, chacun ayant vécu des situations différentes, est en mesure de
communiquer aux autres les difficultés qu’il a rencontrées et la manière dont il les a
surmontées, d’autant plus que tout le monde n’ayant pas une fibre d’écrivain, il est
peu probable que l’on retrouve certains détails particulièrement suggestifs dans les
bases de données métiers qui sont censées les héberger.
Les motivations autres que le salaire quelles que soient ses différentes formes
(primes, participation, intéressement, plans d’épargne, stock-options etc.) se
traduisent par des comportements dans diverses situations; ceux-ci dépendent du
style de management. Pour mieux nous faire comprendre, nous allons prendre un
exemple extrêmement simple, celui d’un surveillant dans différents contextes
d’entreprises; nous partons du principe qu’il perçoit une rémunération normale et
que c’est ce qui l’incite à se rendre à son travail; mais nous allons voir qu’une fois
sur son lieu de travail, il peut se comporter de différentes manières:
- dans une entreprise de type bureaucratique, la motivation peut être formelle ou
individualisée
. dans un cadre purement formel, le surveillant sera astreint à pointerà intervalles
réguliers en certains points de la zone à surveiller; cela peut s’effectuer à l’aide
d’un système horodateur enregistrant le passage de l’intéressé; le surveillant
adressera ses enregistrements de pointage à un service administratif qui vérifiera
s’ils sont complets, la transmission pouvant avoir lieu en temps réel mais cela ne
change rien à notre propos; si les enregistrements ne sont pas complets, le
surveillant pourra recevoir une note de service et une retenue sera éventuellement
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

effectuée sur son salaire, éventuellement après une première récidive sans
justification. Dans ces conditions, quelle va être la motivation de ce salarié? Pointer
aux endroits et heures prescrites de manière à ne pas avoir d’ennuis avec les
services administratifs et ne pas risquer de voir écorner sa feuille de paye; sa seule
et unique préoccupation étant le pointage qui devrait être un moyen et non une fin,
il ne fera pratiquement pas autre chose; s’il arrive en avance sur un lieu de
pointage, il attendra sans rien faire; quant à l’administration, sa seule motivation
sera de contrôler les relevés de pointage.
. dans un contexte plus individualisé, le salarié peut être rendu responsable d’un
certain nombre de missions dont il devra rendre compte; il sera jugé sur ses
rapports et pourra faire l’objet d’inspections inopinées; quelle sera alors sa
principale motivation? Il cherchera surtout à être bien noté par ses supérieurs tout
en se donnant le moins de mal possible et en évitant de se faire prendre en défaut
lors d’une inspection dont il aura été généralement prévenu par un collègue; il fera
un travail plus spectaculaire qu’utile.
Dans une telle entreprise, les préoccupations de l’individu sont introverties car
centrées sur sa carrière et sa tranquillité; en ce qui concerne la carrière, une grande
partie de ses agissements sera étudiée en vue de se faire remarquer par ceux qui ont
le pouvoir d’agir en sa faveur, attitude souvent encouragée par les pratiques
paternalistes de certains responsables hiérarchiques; en ce qui concerne la
recherche de tranquillité, elle entraîne un comportement opposé consistant à faire le
moins de bruit possible, éviter de prendre des initiatives et agir seulement sous
couvert de ses chefs; ces deux attitudes contradictoires peuvent être adoptées à tour
de rôle, la première laissant suffisamment de répit à l’intéressé pour pouvoir
ronronner dans son coin pendant un certain temps en se livrant à des activités
routinières sans jamais innover ou en se consacrant à ses occupations favorites.
- dans une entreprise de la nouvelle économie, nous avons vu que c’est tout à fait
l’opposé car le climat est radicalement différent; une vision globale est clairement
affichée, la notion de service est de règle et la personnalité de chaque individu est
prise en compte; les salariés sont intéressés aux résultats (individuellement, par
équipe, au niveau de l’entreprise voire dans le cadre d’un projet) et chacun , quelle
que soit sa tâche de fond, est concerné par l’efficience et l’efficacité de l’ensemble.
Même notre surveillant verra son cadre de travail considérablement élargi; il aura
l’oeil sur tout dysfonctionnement auquel il apportera une solution soit par luimême, soit à l’aide de collègues spécialisés auxquels il n’hésitera pas à faire appel;
il n’hésitera pas à faire des suggestions pour améliorer son périmètre de travail,
participera à la vie de l’entreprise et aura l’occasion de se faire connaître et
apprécier au cours de réunions de travail le concernant (sécurité, hygiène,
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

circulation etc.).
La principale caractéristique du contexte de travail de l’entreprise idéale de la
nouvelle économie est que le collaborateur n’est jamais isolé ou enfermé dans les
limites d’un microcosme se protégeant par des actions en trompe-l’oeil, comme
c’est parfois le cas dans des actions “Qualité” si l’on ne prend pas soin de les
encadrer par des audits à la fois internes et externes (dans notre cas, la qualité est
pour ainsi dire native dans l’e-organisation qui devra faire appel à des indicateurs
générés automatiquement à des niveaux de granulométrie allant du plus simple au
plus global -tableau de bord de la direction générale- associés à des clignotants) ; il
travaille généralement en équipe avec des personnes qui n’exercent pas
nécessairement le même métier que lui, les membre de l’équipe pouvant changer
d’activité voire prendre la direction de l’équipe à tour de rôle; il est également
connecté, lorsque sa fonction s’y prête, à de nombreux correspondants y compris
des clients qui ont la possibilité de s’exprimer en bien ou en mal; tout est
transparent et même ceux qui, de par leur fonction, n’ont pas beaucoup à
communiquer, seront tenus au courant de la vie de l’entreprise par l’Intranet soit sur
l’écran de leur ordinateur, soit s’ils n’en sont pas équipés, sur une borne interactive
mise à leur disposition dans leur atelier ou leur entrepôt car personne ne doit être
laissé à l’écart. Les indicateurs de performance sont largement diffusés de manière
à ce que chacun puisse prendre les mesures nécessaires pour les améliorer si
nécessaire et, en fin de compte, ce qui motive le salarié en dehors des satisfactions
pécuniaires, c’est de s’assurer une bonne réputation (reconnaissance par les pairs,
renommée internationale, satisfaction des personnes ayant eu recours à ses
services); dans une entreprise de ce type, la motivation des acteurs nettement
extravertis repose sur trois axes: la compétence, le service et l’esprit
d’appartenance à une communauté.
L’exemple poussé à l’extrême des équipes de travailleurs de l’usine de General
Motors qui, d’après ce que nous rapportent Deal et Jenkins dans leur ouvrage
“Managing the hidden organization”, allaient après leur travail à l’atelier, s’assurer
auprès des concessionnaires de la marque que les clients étaient bien satisfaits des
véhicules qu’ils fabriquaient illustre bien un tel état d’esprit.

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

2. Prépondérance de l’information

Culture d’entreprise

La culture d’entreprise est une caractéristique de l’entreprise qui sous-tend son
comportement par le biais de sa stratégie, de ses différentes politiques et de la
conduite de ses collaborateurs ; elle a des implications dans les relations qu’elle
entretient avec ses différents partenaires et notamment avec ses clients.
La culture d’entreprise peut faire l’objet de déclarations formelles ou de chartes
mais elle se traduit essentiellement dans les faits ; elle se manifeste à l’intérieur de
l’entreprise appréhendée comme une micro-société et à l’extérieur par les rapports
qui prévalent entre ses collaborateurs et leurs différents interlocuteurs ; elle est
portée par les individus bien que présentant un caractère collectif. Or les individus
ont leur caractère propre : la culture d’entreprise doit le dominer sans le supplanter.
Elle n’est pas innée, elle s’acquiert car elle repose sur de la connaissance même si
celle-ci se compose à la fois de savoir-faire et de savoir-être.
L’entreprise de la nouvelle économie dispose d’une masse considérable
d’informations qu’elle entretient comme nous l’avons vu, avec le plus grand soin,
une grande partie de son activité reposant en grande partie sur la connaissance. Si
l’information est disponible, c’est parce que, jour après jour, les acteurs de
l’entreprise l’accumulent dans les bases de données générales ou spécialisées
métiers; nous avons vu que, quelle que soit l’implantation physique de ces bases de
données sur Internet, l’utilisateur n’en “voit” qu’une seule; ces informations ne
jouent pas seulement le rôle d’archives mais sont faites pour être consultées et
utilisées; le problème se pose lorsque l’on a une action à entreprendre et qu’il vous
manque certains éléments: faits, tours de main ou manière dont d’autres ont
procédé avant vous (cela correspond au savoir et au savoir-faire); toute information
pertinente vis-à-vis d’un problème à résoudre est interprétée, évaluée et
éventuellement traitée et adaptée en fonction de son aptitude à en faciliter la
solution; une information qui aurait pu paraître a priori d’un intérêt secondaire peut
s’avérer subitement d’un très grand intérêt dans un contexte particulier;
l’information fait partie de la culture d’entreprise car elle en est à la fois la source
et la conséquence.
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Pour que chacun contribue efficacement au développement de l’entreprise, il faut
des indicateurs clairs et visibles pour tous pour que chaque entité, chaque
responsable de centre de profit, chaque acteur se situe par rapports aux objectifs et
par rapport à ses homologues. La conduite à tenir est en partie inspirée par une
#intelligence collective (voir Chapitre 1, § 1) favorisée par la diffusion la plus large
des décisions prises et de la démarche suivie pour y parvenir, par la mobilité du
personnel dont l’expérience ne doit cesser de s’enrichir et de se diversifier grâce au
travail en équipes ou en comités.
Nous ne saurions trop insister sur le fait que l’émergence de l’intelligence
collective ne peut être que le résultat d’une politique volontariste d’incitation à la
coopération qui fait appel à ses propres techniques comme l’expose dans le détail
l’ouvrage d’Olivier #Zara.

Prise de décision
La plupart du temps, des solutions sont apportées au jour le jour au fur et à mesure
que les problèmes se posent ou que les conséquences des dysfonctionnements
éclatent au grand jour à l’occasion d’un incident quelconque; c’est un peu comme
si, dans une installation électrique surchargée, l’on se bornait à augmenter le calibre
des fusibles au lieu de se pencher sur les véritables causes de la surcharge; en
général, seules les causes directes sont envisagées mais il peut être très instructif de
remonter l’arbre des causes cher aux Japonais, celui-ci pouvant conduire à
reconsidérer l’organisation du travail sinon le processus lui-même.
Nous allons voir comment se déroulerait le processus de décision dans le cadre
d’une #organisation circulaire (voir Chapitre 1, § 4) en remarquant au préalable que
la présentation séquentielle qui va en être faite ne doit pas masquer de nombreuses
itérations, des retours en arrière et des temps d’attente correspondant à des études
particulières, des enquêtes ou des consultations.
Nous nous placerons dans un contexte de vigilance où tous les acteurs sont à
l’écoute de ce qui se passe dans leur propre domaine et dans l’ensemble de

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

l’entreprise; dans une e-organisation comme celle que nous préconisons, personne
ne doit se laisser surprendre (il est impensable de décréter la fermeture d’une usine
du jour au lendemain parce que le compte d’exploitation est revu incrémentalement
tous les jours et que tout le monde est au courant de son évolution: s’il y a des
décisions à prendre, il faut avoir le courage de les prendre pendant qu’il est encore
temps -c’est d’ailleurs la raison d’être du “droit d’alerte” des comités d’entreprises
au cas où la direction n’aurait pas pris les devants- et non sous la pression des
évènements, avec la brutalité que cela implique et l’impréparation des mesures
d’accompagnement; certains rétorqueront que cela risque de précipiter les choses et
d’aggraver la situation mais bien, que l’on ne puisse pas généraliser, il nous semble
qu’il vaut mieux avoir un bon plan à proposer que laisser les rumeurs s’amplifier
dans un climat d’incertitude). Pour mieux nous faire comprendre, nous
poursuivrons une métaphore médicale. Du point de vue médical, la vigilance
correspond à des visites de contrôle régulières; elles ont pour but de procéder à
divers examens de santé dont les résultats sont évalués par rapport à des
performances considérées comme moyennes; il en est de même dans l’entreprise où
l’on constate des faits et où l’on enregistre des résultats que l’on compare à des
prévisions, des normes, des budgets, des plans ou des performances que l’on
considère comme moyennes dans la profession; parmi les données, l’on peut
distinguer les données brutes (par exemple, nombre de commandes reçues dans le
mois) et les données interprétées (par exemple, baisse du nombre de commandes
reçues dans le mois par rapport à celui du même mois l’année précédente), la
comparaison ayant lieu entre un fait et un niveau de référence; les faits constatés ne
sont pas toujours quantitatifs, ils peuvent être d’ordre qualitatif comme le degré
d’insatisfaction des clients; de toute façon, toute anomalie constatée (symptômes)
doit provoquer la recherche des causes (diagnostic); comme nous l’avons fait
remarquer à propos de l’exemple de l’installation électrique, la cause peut ne pas
être unique et peut être la conséquence d’une autre cause située en amont; la
solution (prescription) réside dans le remède à la cause initiale qui n’est pas
toujours facile à découvrir; comme en médecine, il y a souvent plusieurs solutions
possibles, chacune présentant ses avantages et ses inconvénients; dans une
entreprise, les critères de choix sont évalués à l’aune des objectifs stratégiques mais
dans l’e-organisation, les décisions étant prises en groupe au sein d’une équipeprojet constituée pour la circonstance, les implications sur les différentes parties
prenantes sont également prises en compte, ce qui suppose qu’elles sont bien
représentées dans l’équipe. Une fois la solution adoptée, il faut la faire appliquer en
établissant un plan d’action qui correspond au traitement d’un patient; les effets des
mesures appliquées seront mesurés (analyses) jusqu’à la disparition du
dysfonctionnement (guérison). Ce processus est facilité dans les entreprises de la
nouvelle économie par l’accumulation des connaissances, le travail en groupe et la
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

structure en réseau qui met en communication les différentes entités quel que soit
leur rôle et leur implantation géographique; en outre, elles bénéficient de platesformes informatiques dotées de tous les outils de reporting nécessaires pour suivre
les différentes activités.

3. Mise en oeuvre d’un projet d’e-organisation
Parvenant au terme de la première partie de cet ouvrage qui pourrait ne jamais se
terminer étant donnée l’évolution permanente des technologies de l’information,
nous avons voulu essentiellement fournir les bases conceptuelles de l’économie de
la connaissance, telle que nous la voyons et non pas telle qu’on se l’imagine
souvent; ces bases seront valables quels que soient les progrès techniques car le
succès durable de l’entreprise repose
- sur son capital intellectuel dont l’accumulation du savoir-faire et de l’expérience
d’une part, l’art de faire travailler des hommes ensemble pour donner satisfaction
aux clients d’autre part, sont des composantes indispensables
- sur une vision globale conduisant à stratégie et une organisation qui lui assurent,
sinon un leadership, du moins un fonctionnement dans des conditions économiques
et compétitives satisfaisantes.
Vous vous prenez peut-être à rêver en train d’ouvrir toutes grandes les portes de
votre entreprise à vos fournisseurs qui remplissent vos bons de commandes à votre
place, d’installer vos partenaires devant vos propres consoles de CAO pour qu’ils
conçoivent vos produits futurs, de laisser prendre des décisions engageant l’avenir
par vos employés, pendant que vos clients travaillent pour vous en libre-service en
dépannant les appareils que vous leur avez vendus ou en passant des commandes
de pièces de rechange sans que personne d’autre n’ait à intervenir; vous n’avez pas
eu le temps de continuer votre rêve parce que vous aviez rendez-vous avec vos
concurrents sur une place de marché...
En fait, la nouvelle économie est beaucoup plus exigeante que l’ancienne en
matière de contrôle; il est vrai qu’elle vous fournit des éléments beaucoup plus
facilement, notamment les KPI que vous devez suivre en permanence (à vous de
choisir les plus pertinents pour votre activité et de demander à vos fournisseurs de
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

logiciels de vous les faire apparaître); mais vous devez également coordonner
l’activité de l’ensemble de vos collaborateurs -ce qui est rendu plus difficile avec la
hiérarchie aplatie exigée par la structure en réseau et le travail en équipes- et vous
assurer que tout fonctionne comme vous l’avez prévu. En effet, lorsque quelque
chose est nouveau, pour peu que les utilisateurs aient été convaincus de son intérêt,
ils l’utilisent à fond; puis, petit à petit, au fur et à mesure que leur engouement
s’estompe, ils n’utilisent plus qu’une partie du système et de moins en moins
(voyez les gens à qui l’on a confié un Intranet et qui ne l’utilisent plus que pour
s’envoyer des mails et consulter la météo ou tout autre rubrique de leur choix); il
faut donc être toujours sur la brèche; prenez par exemple la gestion des
connaissances dont nous avons parlé au #Chapitre 1: elle ne présente d’intérêt que
si le système est utilisé, soigneusement mis à jour et enrichi par chacun; c’est un
effort continuel; il en est de même de l’innovation que nous avons évoquée
également; il faut donc rappeler sans cesse, encourager, récompenser, entretenir le
suspense...
Enfin, vous devez avoir l’oeil fixé non seulement sur les indicateurs qui traduisent
souvent les effets d’un dysfonctionnement avec un certain retard mais également,
d’une manière plus qualitative, sur l’esprit dans lequel le travail est effectué;
répond-il votre culture d’entreprise, correspond-il à votre image de marque,
traduit-il la stratégie que vous menez? Vous devez toujours être en mesure de
corriger le cap à temps avant qu’une dérive ne vous entraîne trop loin. Et puis
comme l’environnement change sans arrêt et de plus en plus vite, soyez toujours
prêt à lancer de nouveaux projets.

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Abréviations
ACD
AMDEC
APS
ASP
ATP
BoL
BoM
BoP
B to B
B to B to B
B to C
B to E
BI
CALS
CAM
CAO
CFAO
CRM
CSM
CSR
CTI
CTP
DAO
EAI
EIP
EPC
ERM
ERP
e-vap
FAQ
GPAO
HTML
IAO
IP
ISP
ISS
IVR
KM

Automatic Calls Distributor
Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité
Advanced Planning Systems (Planification de la chaîne logistique)
Application Service Provider
Available To Promise
Bill of Lading
Bill of Materials
Bill of Process
Business to Business
Business to Business to Business (Relations commerciales entre un donneur
d’ordres et un fournisseur ou sous-traitant de second rang ou plus)
Business to Consumer (ou B2C)
Business to Employee (ou B2E)
Business Intelligence
Continuous Acquisition and Life cycle Support
Customer Asset Management
Conception Assistée par Ordinateur
Conception et Fabrication Assistées par Ordinateur
Customer Relationship Management
Components Supplier Management
Customer Service Representative (pour Call Centers notamment)
Intégration Téléphonie-Informatique
Capable To Promise
Dessin Assisté par Ordinateur
Enterprise Applications Integration (Intégration d’Applications d”Entreprise)
Enterprise Information Portal
Electronic Product Code
Enterprise Report Management
Enterprise Ressources Planning (cf. PGI)
electronic value-added provider
Frequently Asked Questions
Gestion de Production Assistée par Ordinateur
HyperText Mark-up Language
Ingénierie Assistée par Ordinateur
Internet Protocol
Internet Service Provider
Interactve Selling System
Réponse Vocale Interactive (cf. SVI)
Knowledge Management (Gestion des Connaissances)

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance
KPI
LCC
LDAP

Key Point Indicator
Life Cycle Cost (Coût de Possession)
Lightweight Directory Access Protocol (Protocole d’Accès aux Annuaires
Légers)
LSAR
Logistic Support Analysis Report
MES
Manufacturing Execution Systems (Traitement en temps réel des informations
sur l’exécution des ordres de fabrication)
MIME
Multipurpose Internet Mail Extension
MIS
Merchant Initiated Security (pour les cartes de crédit)
MRO
Maintenance, Repair and Overhauling
MRP
Material Requirement Planning (Besoins nets de composants pour la fabrication
par éclatement des données commerciales)
MRP II
Management des Ressources de Production (comme MRP mais tient compte des
capacités et inclut le jalonnement et le suivi d’exécution des ordres)
MTBF
Mean Time Between Failures
NAS
Network Attached Storage (Sauvegarde virtuelle de fichiers)
NAT
Network Address Translation (utilisé dans les murs pare-feu ou fire-walls)
OLAP
On-Line Analytical Processing (consolidation des bases de données à fin de
reporting)
PDM
Product Data Management (Management des données produit)
PGI
Progiciel de Gestion Intégrée (cf. ERP)
PRM
Partners Relationship Management
RFID
Radio Frequency Identification
SAN
Storage Area Network (stockage virtuel de fichiers)
SCE
Supply Chain Execution
SCM
Supply Chain Management
SCP
Supply Chain Planning
SET
Secure Electronic Transaction (Protocol) (pour paiement sécurisé)
SFA
Sales Force Automation
SGDT
Système de Gestion de Données Techniques
S-MIME Version sécurisée de MIME (cf. MIME)
SQL
Stuctured Query Language (pour interrogation de bases de données)
SSL
Security Socket Layer
SVI
Serveur Vocal Interactif (cf. IVR)
TCP
Transmission Control Protocol
TGAO
Technologie de Groupe Assistée par Ordinateur
UN/SPSC United Nations / Standard Products and Standard Costs (Norme utilisée entre
autres pour la réalisation des catalogues électroniques)
VPN
Virtual Private Network
VPDM
Virtual Product Development Modeling
VRML
Virtual Reality Mark-up Language
XML
eXtensible Mark-up Language
WAP
Wireless Application Protocol
HTML et XML sont des marques ou des marques déposées de W3C (TM) -World Wide Web
Consortium-; tous les autres sigles sont des marques ou des marques déposées de leurs sociétés
respectives.
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Tome 2:

La Mise en œuvre dynamique
des Connaissances

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Introduction
La première question qui se pose à propos de la connaissance est la suivante: A
quoi sert-elle et à qui est-elle destinée? Si nous prenons le cas d’un chercheur, il
aura besoin de bases de données générales, d’informations sur sa discipline, de
bibliographie, d’agendas de manifestations scientifiques et techniques etc. Parmi
les informations disponibles, certaines devront être tenues à sa disposition, d’autres
devront aller au-devant de lui dans la mesure où il ignore qu’elles existent avant
d’en être avisé. Quant aux sources, celles-ci peuvent être extrêmement diverses
qu’il s’agisse de documents, de sites Web ou de messages électroniques.

L’homme d’action ne peut consacrer la majeure partie de son temps à ouvrir des
dossiers, consulter des documents ou surfer sur le Web en passant d’un clic à
l’autre -parfois sans résultat concret-. Son rôle est plutôt d’innover et de réagir à
des signaux. Une bonne organisation pourrait l’aider à prendre des initiatives et à
rechercher des informations complémentaires, suivant un processus judicieusement
balisé, en fonction des réponses obtenues.

Il est évident que le processus envisagé, tout en étant le même pour les différents
utilisateurs de l’entreprise, devra pouvoir être décliné en fonction de leurs différents
domaines d’activité; ceci implique l’existence de règles précisant la signification
des concepts dans les différents contextes inhérents à ces domaines. En outre,
chaque domaine pourra nécessiter des sources différentes et entraîner des réponses
spécifiques à un signal donné. Le signal pourra provenir d’une source unique à un
instant donné ou de l’interprétation de signaux successifs provenant d’une même
source ou de sources différentes.
L’important est de pouvoir localiser sans effort les connaissances, les associer
entre elles et en tirer des enseignements quant aux études ou enquêtes à
entreprendre ou aux actions à effectuer, suivant les cas, sur un plan opérationnel,
tactique ou stratégique.

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124

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Dans tous les cas, quel que soit le mode opératoire qu’ils impliquent et la
profondeur d’analyse qu’ils permettent, ce que l’on demande à l’organisation et,
plus particulièrement, au système d’information, c’est de permettre une exploitation
optimale de la connaissance non pas en supprimant toute intervention humaine
mais en assistant l’esprit dans ses multiples démarches; pour cela , il est nécessaire
de bien connaître les méthodes utilisées par l’esprit humain pour que l’utilisateur
n’ait pas d’effort supplémentaire à faire pour essayer de comprendre comment
fonctionne le système et quelles sont les intentions sous-jacentes qui le soustendent; les méthodes proposées doivent être intuitives et accompagner la démarche
de l’esprit tout en la soulageant grâce à un fil directeur et une mémorisation. Les
méthodes qui ne présentent pas ces caractéristiques ne sont certes pas à écarter
systématiquement mais n’entrent pas dans le cadre d’une assistance au bon
déroulement d’une activité; elles doivent tout simplement être considérées à part
car elles jouent un rôle différent.La mise en oeuvre dynamique des connaissances
correspond à une mise en mouvement de la connaissance à travers les différents
rouages de l’entreprise et vient en complément de la gestion des connaissances pure
et simple; si cette dernière commence à être maîtrisée, bon nombre d’entreprises
n’exploitent pas encore de manière optimale l’ensemble des connaissances dont
elles disposent, faute de systèmes adaptés à leurs besoins.
Il peut être utile, dans une telle démarche de distinguer
- les connaissances persistantes: sur lesquelles s’appuient les décideurs pour
accomplir leur tâche dans la mesure où elles les aident à formuler des hypothèses et
à élaborer des solutions; elles peuvent résider au sein de l’entreprise dont elles
constituent une partie du patrimoine ou à l’extérieur, ce qui suppose que l’on
dispose des moyens nécessaires pour les identifier et y accéder; elles permettent de
mettre en œuvre des règles, procédures, méthodes et algorithmes tout en
capitalisant un acquis auquel il est possible de se référer
- les connaissances fugaces qui ont trait au fonctionnement courant d’un service ou
d’un ensemble de services interdépendants; ceux-ci sont, en effet tributaires de
nombreuses informations (plus d’ailleurs que de véritables connaissances) qu’il
convient de capter et de diffuser en temps réel en vue d’assurer une coordination
optimale; cela se traduit par un suivi des flux et statuts d’objets, de documents,
de personnes, de projets ou d’opérations, s’appuyant sur un certain nombre de
règles (notamment, priorités ou dates à respecter) compte-tenu des différents
contextes rencontrés. Le caractère « fugace » de ces connaissances est dû au fait
qu’elles perdent souvent de leur intérêt une fois utilisées, mis à part le fait qu’elles
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

gagnent à être conservées à des fins statistiques ou « notariales » (traçabilité).
Nous avons vu dans "La Connaissance au coeur du Patrimoine de l'Entreprise" trois
grands domaines dans lesquels la connaissance joue un rôle crucial, la production,
le commerce et la gestion, autant par elle-même que par la manière dont elle est
créée partagée et exploitée par les différents collaborateurs de l'entreprise.
Nous proposerons différentes méthodes destinées à tirer le meilleur parti possible,
au moindre coût, des connaissances existantes, tant tacites qu’explicites. Il s’agit
d’une attitude proactive orientée vers la création de connaissances nouvelles et leur
partage en vue de l’accroissement du patrimoine intellectuel collectif de
l’entreprise. Indépendantes de tout logiciel, ces méthodes gagnent en pratique à être
rattachées à des logiciels disponibles sur le marché, de manière à ne pas demeurer à
l’état de vœux pieux. Loin de vouloir automatiser les tâches intellectuelles les
moins routinières, nous cherchons plutôt à les assister en tenant compte des
tendances naturelles de l’esprit humain, de ses insuffisances et du comportement
habituel des hommes pris individuellement ou en société, l’initiative revenant
toujours à l’acteur humain.

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Chapitre 1: Tendances de
l’esprit humain
Ce chapitre a pour but de familiarisr le lecteur avec le fonctionnement courant de
l'esprit humain, notamment dans le cadre de l'appréhension des connaissances, les
structures hiérarchiques de toutes natures étant particulièrement aptes à traduire
certains mécanismes de pensée; il met l'accent sur le rôle joué par les
connaissances dans la pratique de l'entreprise à différents niveaux et esquisse une
méthode que chacun pourra mettre en oeuvre en fonction du profil de son
entreprise ou de son activité pour faciliter le déploiement des connaissances qui lui
seront utiles.

L’esprit fait appel à toutes sorte de mécanismes de pensée et le fait qu’il utilise
fréquemment des outils plus ou moins sophistiqués comme le calcul conduit
souvent à considérer ces outils comme faisant partie de la pensée proprement dite
alors qu’ils ne sont que le résultat d’une pensée antérieure qui a été en quelque
sorte “compilée”. Il faut d’abord remarquer que la pensée ne s’exerce bien que si
elle a un objectif sauf dans des domaines très particuliers comme la poésie ou la
réminiscence pure et simple; même en recherche fondamentale, le but est de
trouver quelque chose, qu’il s’agisse de l’explication d’un phénomène, d’une
nouvelle particule, de l’expression d’un gène, d’une nouvelle molécule susceptible
de présenter des propriétés originales etc. En général, l’on part des connaissances
disponibles pour atteindre un but; le cheminement qui se met en oeuvre peut être
facilité et guidé mais il est rarement instantané; il peut être plus ou moins contraint,
plus ou moins conditionné mais il constitue une dynamique; la démarche qui
consiste à aller chercher des informations dans une base de données n’entre pas
dans un tel cadre alors que celle qui nécessite un certain nombre d’essais et
d’erreurs, d’allers-retours, d’itérations, d’analyses ou d’études intermédiaires,
d’accès à des protocoles est véritablement dynamique dans la mesure où à chaque
étape elle se rapproche du but -découverte, plan stratégique, résolution d’un
problème, choix d’un candidat, lancement d’un nouveau produit, par exemple-

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Certains cheminements peuvent être balisés dans la mesure où l’expérience a pu
montrer que, pour atteindre tel but, il y a lieu d’emprunter tel chemin en se
préoccupant de tels facteurs faisant l’objet de connaissances. Il peut être utile de
regrouper ces connaissances en les interconnectant par des liens de manière à
constituer un réseau. Ainsi, au lieu de classer les connaissances, comme cela vient
tout d’abord à l’esprit, par thème, sera-t-il plus opérationnel de les regrouper de
manière virtuelle, en fonction du but recherché (cœurs de cible) en s’en éloignant
progressivement et ce, comme nous le verrons, à différents niveaux.Une telle
démarche peut avoir pour effet collatéral de stimuler des associations d'idées
générant des voies de recherche nouvelles, sources d'innovation.
Retenons que toute décision requiert réflexion et maturation; par conséquent, il faut
éviter les systèmes trop automatisés ou trop directifs ne laissant pas à l’utilisateur
suffisamment de marge pour prendre des initiatives; le rôle de la technologie doit
se limiter à soulager la mémoire y compris dans la marche à suivre et faciliter les
recherches sans imposer quoi que ce soit. Il faut laisser le travail inconscient (ce
que l’on désigne dans certains cas sous le vocable d’intuition) s’effectuer à son
rythme tout en fournissant à l’utilisateur le maximum (compatible avec ses
capacités d’appréhension) d’indications, d’aides et de jalons.

1. Connaissances et raisonnement
Les connaissances jouent un rôle fondamental dans la conduite du raisonnement
soit en tant que faits, soit en tant que règles à appliquer ou méthodes à suivre; leur
représentation graphique et leur classification méthodique peuvent
considérablement faciliter la tâche des utilisateurs suivant le schéma ci-dessous:

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance
FAITS

CONNAISSANCES

REGLES

METHODES

TRAITEMENT
(raisonnement)

COLLECTE
(observation)

ANALYSE
(détail)

SYNTHESE
(vue globale)

REPRESENTATION
(visualisation)

EXPLOITATION
(enchaînement)

L’esprit humain procède essentiellement par déduction et induction1; dans les deux
cas, il s’agit d’appliquer des règles plus ou moins innées ou édictées soit par
expérience, soit en fonction des impératifs d’une organisation. Dans le cas de la
déduction, l’on vérifie les prémisses pour en déduire que la conclusion est vraie;
dans le cas de l’induction, l’on procède à une généralisation à partir d’une
observation partielle: lorsqu’une règle est applicable à un certain nombre d’objets,
l’on en conclut qu’elle s’applique à l’ensemble des objets appartenant à la même
classe ou catégorie. Il y a lieu de citer également un mode de raisonnement voisin,
l’analogie qui consiste à considérer qu’à partir du moment où un objet possède un
certain nombre d’attributs en commun avec un autre objet, ces objets ont les mêmes
attributs.
La déduction correspond à un cheminement logique qui se déroule dans le temps et,
par suite, peut se représenter graphiquement, suivant une hiérarchie temporelle.

1

cf. BENCHIMOL G., LEVINE P., POMEROL J.-C., Systèmes experts dans l’entreprise, 3ème
édition revue et augmentée, Hermès, Paris, 1990

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

L’induction correspond à une mise en correspondance ou une vision instantanée qui
peut être également facilitée par une représentation graphique.
Ce que l’on pourrait qualifier de modalités de raisonnement comme, par exemple,
l’itération, la récursion, le raisonnement par l’absurde, la réduction des différences
etc. entrent plus dans le cadre de raisonnements spécifiques s’insérant dans le
déroulement général de la pensée qui seul ici nous intéresse; nous considérons, en
effet, que nous sommes en mesure de maîtriser un processus général et qu’à
l’intérieur de ce processus, nous pouvons être conduits à “sous-traiter” un certain
nombre d’opérations comme des calculs mathématiques ou statistiques; par soustraitance, nous ne voulons pas dire que ces calculs sont nécessairement confiés à
des tierces personnes ou à des machines mais qu’ils se situent hors du champ du
raisonnement principal, celui-ci les considérant comme des “boîtes noires” et
n’étant véritablement concerné que par les données, les hypothèses et les résultats
qui leur sont attachés.
Une démarche de l’esprit humain que l’on retrouve dans presque toutes les activités
est la comparaison: par exemple, entre un fait observé et un fait de référence (celuici peut être implicite c’est-à dire intuitif dans notre esprit ou explicite c’est-à-dire
présenté sous forme de document; c’est sur elle que reposent le jugement,
l’évaluation et même la sélection qui procède de l’évaluation à deux niveaux
(comparaison entre un ou plusieurs attributs et leur valeur de référence d’une part,
comparaison entre les entités possédant ces attributs d’autre part). C’est donc un
mécanisme essentiel qu’il faut s’efforcer d’assister en étant capable de présenter au
moment voulu les différents termes de la comparaison. Notons que les opérations
de classement font appel au mécanisme de la comparaison. D’une façon générale,
la comparaison fait intervenir différentes formes de hiérarchies.
Avec les différents concepts que nous avons évoqués, nous serons donc en mesure
de suivre la majorité des activités exercés dans l’entreprise; toutefois, la mémoire et
l’expérience qui fait appel à la mémoire jouent un rôle aussi important; la mémoire
humaine étant limitée, il est souhaitable de la soulager par les moyens
informatiques mis à notre disposition et nous ne manquerons pas, à chaque
occasion, de capitaliser nos expériences afin qu’elles puissent être réutilisées
lorsque des circonstances analogues se présenteront.

2. Différents types de hiérarchies
Il existe différents types de hiérarchies mais celles-ci ont en commun le fait
qu’elles correspondent au rangement d’un certain nombre d’éléments; elles ne
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

diffèrent que par les critères qui président à ce rangement La notion de hiérarchie
est inhérente à l’esprit humain et même à toute organisation d’être vivant. La
mémoire elle-même est hiérarchisée, les psychologues et neurophysiologistes
faisant état d’une mémoire instantanée, d’une mémoire à court terme et d’une
mémoire à long terme. La hiérarchie joue donc un rôle essentiel dans toute activité;
toutefois, elle peut se présenter sous différentes formes que nous allons envisager
successivement.
Hiérarchie temporelle
Celle-ci n’est pas une hiérarchie de degré ou d’intensité mais traduit un ordre
d’apparition dans le temps; elle est à la base des plannings, des workflows etc.
Dans toute activité, il y a des tâches qui doivent prendre place avant d’autres; de
même, la pensée procède par étapes successives. Il est particulièrement commode
de partir d’une vue générale par synthèse et de décomposer par analyses
successives les tâche générales en tâches plus simples mais plus détaillées; l’on voit
ici que la notion de temporalité est associée à d’autres notions qui ne font pas
intervenir que le temps mais également, comme dans ce cas, la complexité.
Hiérarchie opérationnelle
Assimilable à la hiérarchie temporelle, elle est plus spécialement orientée vers
l’action donc normative alors que la hiérarchie temporelle peut n’être que
descriptive. Elle ne suit pas l’évènement mais le précède en indiquant la voie à
suivre; elle consiste à prescrire l’ordre dans lequel doivent être effectuées un certain
nombre de tâches, les résultats d’une tâche étant généralement pris en compte par
une tâche qui lui succède, comme c’est le cas dans les workflows.
Hiérarchie organique
Cette hiérarchie correspond à la structure d’ensembles organisés comme les êtres
vivants, des produits complexes ou ... les entreprises. Elle détermine un certain
nombre de niveaux , chacun influençant les niveaux suivants, en partant du niveau
supérieur jusqu’au dernier niveau qui n’a pas d’autre niveau à influencer mais qui
adresse des signaux au niveau qui le précède. Elle se retrouve la plupart du temps
dans les organigrammes.
Hiérarchie causale
La hiérarchie causale représente l’imbrication des causes déclenchant un
évènement en partant des plus générales jusqu’aux plus spécifiques et en dernier
lieu à l’évènement lui-même; les arbres de défaillances entrent dans cette catégorie.

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Hiérarchie conceptuelle
Plus proche du monde des idées, elle fait place à des concepts reliés entre eux par
des ramifications de plus en plus fines au fur et à mesure que l’on s’éloigne du
concept principal; les liaisons entre différents concepts peuvent avoir des
significations très variées suivant le point de vue auquel l’on se place: cela peut
aller de relations de dépendance de plus en plus éloignées à des applications de plus
en plus indirectes. Suivant le degré d’abstraction que l’on envisage, l’on parlera de
nomenclature, de taxinomie ou de carte conceptuelle2 (dans cette dernière, la
hiérarchie peut prendre la forme d’un réseau dans lequel un terme correspondant à
un nœud du réseau peut être relié à plusieurs autres).
Il n’est pas inutile de s’attarder quelque peu sur cette notion de concept car elle
peut avoir une influence sur la catégorisation des documents; un concept peut
exister sans que le terme qui le désigne ne figure expressément dans le document; il
peut, en effet, être relié à toutes sortes de termes qui pris isolément n’ont rien à voir
avec le concept en question; ce n’est que leur regroupement traduisant une certaine
volonté sous-jacente qui peut faire apparaître cette volonté et permettre d’identifier
un concept comme, par exemple, “stratégie”; seul l’homme est capable de déceler
de telles structures et d’établir une carte conceptuelle qui ait véritablement un sens.
C’est donc à lui qu’il appartient de définir ces concepts, de les intégrer dans une
“hiérarchie” et de les affecter à des documents dont l’esprit leur correspond.
L'analyse de documents permet de constituer une taxinomie éventuellement
multilingue ou un référentiel métier. Une telle taxinomie peut être enrichie par des
liens signifiants établissant des relations entre les différents noeuds - concepts ou
instances de concepts (voire instances d'instances)- pour constituer une ontologie.
La taxinomie pourra être complétée par des extensions sémantiques fournissant des
désignations équivalentes à différents termes de la taxinomie (la notion
d'équivalence peut être étendue à d'autre notions telles que la proximité, ce qui
favorise les associations d'idées très fécondes dans le fonctionnement de l'esprit
humain et sa propension à l'induction, source d'innovation); il est possible d'y
ajouter des règles permettant la déduction de certaines relations à partir de
relations constatées) ou correspondant à de bonnes pratiques énoncées par des
experts -dans le cas, par exemple, d'assemblage de composants-. Il en résultera une
2

Une étude de ces cartes a été réalisée par Brian R. Gaines et Milred L. G. Shaw de l’Université
canadienne de Calgary (http://ksi.cpsc.ucalgary.ca/articles/ConceptMaps/CM.html): Concepts
Maps as Hypermedia Components; le lecteur pourra en réaliser lui-même en se rendant sur le site
de l'IHMC (Institute for Human and Machine Cognition) http://www.coginst.uwf.edu/ rubrique
CmapTools. Une vue d’ensemble des langages graphiques est présentée dans l’article de Cahill
Michael J. cité dans la Bibliographie
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

base de données apte à répondre aux différents besoins des acteurs d'un écosystème
donné.
La mise à jour de la base de données pourra s'effectuer automatiquement par
l'exploitation de nouveaux documents qui seront rattachés aux noeuds existants
voire à de nouveaux noeuds (en cas de découvertes d'instances non encore
identifiées) et pourront donner lieu à de nouveaux liens.
L'état de la base de données à un instant donné peut être visualisé par un graphe
dont il sera possible de présenter un extrait centré sur tel ou tel concept ou
instance de concept .
Il sera possible dans un tel contexte de lancer des requêtes entraînant une réponse
détaillée et la mise à disposition de documents correspondants grâce à un moteur
de recherche opérant à l'intersection du graphe et des documents.
Hiérarchie contextuelle
La notion de contexte permet d’éclairer de manières différentes la signification des
concepts; en effet, une même idée n’aura pas le même sens ou la même portée dans
des environnements différents; fréquemment, cela tient au niveau auquel l’on se
place: une hiérarchie conceptuelle n’a donc de sens que dans un contexte donné et à
un niveau (conceptuel ou organique) donné.
Hiérarchie préférentielle
Il s’agit là d’une hiérarchie particulière de classement indiquant un ordre de
préférence pour tel ou tel critère servant à évaluer un attribut ou une solution; elle
est utile dans tous les problèmes faisant intervenir un choix, ce qui est le cas de
nombreuses décisions car il est rare que l’on ne dispose que d’une solution unique.
Hiérarchie pondérale
Il s'agit ici d'une pondération affectée à certains éléments et qui peut jouer un très
grand rôle dans l'action; certains ont, en effet, tendance à la négliger et donner, par
exemple, trop d'importance à tel ou tel aspect des choses parce qu'ils sont
particulièrement visibles ou faciles à appréhender; il en résulte que des problèmes
peut-être moins apparents, risquent d'être négligés alors que leur impact est
susceptible d'être beaucoup plus grand; c'est un peu le phénomène de l'arbre qui
cache la forêt; certais savent d'ailleurs utiliser ce travers en focalisant les
discussions sur des aspect mineurs de manière à détourner l'attention de questions
qu'ils préfèrent voir éludées ou tout au moins différées.

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Hiérarchie cognitive
Celle-ci est relative aux connaissances incluses dans des dossiers ou documents en
partant des connaissances les plus générales au connaissances les plus pointues; il
est important d’en tenir compte dans l’appréhension des connaissances si l’on ne
veut pas tomber dans l’un des deux extrêmes suivants: être noyé sous les détails ou
s’en tenir à des généralités; il faut avoir une vision globale ou un fil directeur et
entrer dans les détails de manière progressive jusqu’à ce que l’on ait atteint le but
recherché.
Hiérarchie décisionnelle
Des décisions peuvent être prise à tous les niveaux; ce qui les différencie, c’est leur
portée; en général, celle-ci est en rapport avec la position occupée par l’intéressé
dans la hiérarchie organique; nous verrons plus tard que les choix correspondants
seront d’ordre stratégique, tactique ou opérationnel selon les cas.
Hiérarchie d'occurrence
Parmi les types de hiérarchies qui nous intéressentplus particulièrement, nous
citerons également les hiérarchies d'occurrence qui correspondent à la fréquence
plus ou moins grande d'apparition d'un phénomène ou d'une relation; elles
permettent de qualifier des faits par rapport à d'autres en fonction de leur
importance.

3. Rôle de la connaissance
Il arrive fréquemment de croire que l’on maîtrise bien une situation parce que l’on
a l’impression d’être au commandes en accomplissant un certain nombre de
routines et, le jour où la conjoncture change, l’on se trouve pris complètement au
dépourvu. Etre à la barre, c’est tenir le cap en sachant où l’on va (projet, plan),
connaître sa position (diagnostic, tableau de bord), scruter l’horizon pour savoir ce
qui vous entoure (environnement, menaces et opportunités) et réagir à tout
changement de manière à survivre soit en maintenant le cap soit en changeant de
cap (stratégie); tout cela nécessite un ensemble de connaissances qui peut paraître
immense et qu’il faut délimiter, approfondir, partager et entretenir; négliger cet
aspect cognitif du management d’entreprise, c’est renoncer au rôle de barreur pour
se cantonner à un rôle passif; or, au niveau de l’entreprise, s’il y a un barreur
prépondérant, le PDG, vers lequel doivent remonter les informations essentielles, il
n’est pas le seul barreur; comment, objectera-t-on, peut-il y avoir plusieurs
barreurs? L’entreprise est comparable à une escadre avec son vaisseau-amiral
entouré de toute une flotille de bâtiments spécialisés; les barreurs de chacun des
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

navires la constituant doivent recevoir leur lot d’informations compatibles avec leur
fonction et leur niveau dans l’organisation et coordonner leur mouvement avec
celui de l’escadre, ce qui nécessite de nombreux échanges d’information.
Nous pensons que pour bien délimiter le champ des connaissances nécessaires, il
faut réaliser un document décrivant l’entreprise; l’on commencera par des
considérations très générales concernant notamment
- les produits qu’elle fabrique et qu’elle vend
- ses procédés de fabrication
- les actifs matériels et immatériels dont elle dispose
- les technologies auxquelles elle fait appel
- les biens et services qui lui sont nécessaires
- les fournisseurs et prestataires de services auxquels elle s’adresse
- les collaborateurs qu’elle emploie et les problèmes qui s’y rapportent
- les applications de ces produits
- ses réseaux de distribution
- ses différents clients
- ses concurrents
- l’environnement dans lequel elle travaille
- les partenariats qu’elle entretient
- sa structure de financement
- etc.
Au départ, le document est très général mais si l’on le fait circuler auprès des
différents collaborateurs de l’entreprise (en respectant dans la mesure du possible
les grandes fonctions), il s’enrichira progressivement et l’on veillera à ce que, dans
sa version finale, chaque thème soit traité de manière à ce que l’on passe du général
au particulier de sorte que les concepts évoqués présentent une granulométrie de
plus en plus fine (en se rapprochant le plus possible de la hiérarchie organique). Il
sera ensuite relativement aisé d’en déduire une taxinomie “sur mesure” pour
l’entreprise.

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Chapitre 2: Domaine de la
mise en oeuvre dynamique des
connaissances
Ce chapitre précise comment trouver des solutions à des problèmes très concrets
rencontrés dans l'entreprise; il s'appuie sur la "découverte" des domaines de
connaissances évoqués au chapitre précédent tout en les ordonnant en fonction de
l'organigramme de l'entreprise et des activités qui s'y rattachent; à cette fin, il
incite les acteurs de l'entreprise à adopter des schémas de pensée simples mais
systématiques de manière à ne pas se cantonner dans la routine mais à innover et à
donner un sens à leur activité; cela permet, entre autres, de déterminer plus
facilement les connaissances dont ils auront besoin et, notamment, les documents
spécifiques auxquels ils devront avoir accès. En modélisant les fonctions comme les
activités, nous ne chercherons pas à automatiser les processus comme le feraient
les workflows d'opérations routinières mais à assister les différents acteurs dans
leurs démarches intellectuelles comme le montrent les exemples concrets présentés
dans ce chapitre. La méthode d'identification des sources de connaissances
présentée dans ce chapitre permet d'éclairer les choix et, par suite, de prendre de
meilleures décisions.
La mise en oeuvre dynamique des connaissances ayant pour but d’assister l’esprit
humain dans l’exploitation des connaissances en vue d’obtenir certains résultats
dans l’entreprise, s’appuiera sur la masse de connaissances mise à disposition par le
knowledge management (KM) et sur les tendances innées de l’esprit humain; elle
devra s’effectuer intuitivement sans effort particulier du côté informatique de
manière à ce que l’utilisateur puisse se concentrer entièrement sur la tâche qu’il a à
accomplir sans se laisser distraire ou interrompre par des manœuvres spécifiques.
Nous ferons appel pour une large part aux hiérarchies, au mécanisme de la
comparaison, à l’aide à la mémoire ainsi qu’à l’expérience individuelle ou
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

collective. Pour assister la pensée, dans un tel contexte, il sera bon de
- donner une vue d’ensemble des différentes opérations à effectuer
- permettre le suivi de l’avancement des travaux
- présenter les documents nécessaires à l’exécution de la tâche en cours et
permettre à l’utilisateur de les consulter
- offrir la possibilité de créer de nouveaux documents relatifs au travail effectué
Articulation entre savoirs et tâches
Il y a plusieurs manières d’aborder l’exploitation des connaissances; la plus
couramment utilisée consiste à séparer les savoirs (S) par métiers et utiliser chacun
de ces savoirs pour accomplir des tâches (T) spécifiques en rapport avec eux:
S1

S2

S3

S4

S5

T1

T2

T3

T4

T5

SAVOIRS

TACHES

Concrètement, cela signifie que l'on disposera de bases de données séparées pour
différents domaines de savoirs (technique, commercial, marketing, administratif
etc.) et que chaque tâche se référant à tel ou tel domaine s'adressera à l'une ou
l'autre de ces bases de données sans avoir la possibilité de naviguer de l'une à
l'autre pour y découvrir des similitudes ou des compléments d'information.
L’inconvénient de la méthode précédente est de cloisonner les savoirs et, par suite,
nuire à ce que l’on appelle parfois la fertilisation croisée entre disciplines; il est
alors possible d’envisager une source de données commune:

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137

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

S1 + S2 + S3 + S4 + S5

T1

T2

SAVOIR

T5

T4

T3

TACHES

Dans ce cas de figure, les connaissances relatives aux différentes disciplines ne
sont pas séparées et toutes les tâches sans distinction vont puiser les connaissances
dont elles ont besoin dans un seul entrepôt de données
Dans ce cas, les inconvénients résident dans le fait que l’utilisateur se trouve placé
en face d’une masse de données qui ne lui sont pas nécessairement familières et
que cela risque de gêner ou tout au moins ralentir son activité. L’idée consiste à
l’affranchir des contraintes inhérentes au mode de stockage des données et de
l’assister dans un certains nombre de tâches récurrentes mais non routinières car
faisant appel au jugement humain; pour cela, il y a lieu de préparer des scenarii
pour chaque activité entrant dans ce cadre et de sélectionner les connaissances la
concernant de près ou de loin:

S1

S2

S3

S4

S5

SAVOIR(S)

CD

TACHE X

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Ici, bien que les savoirs soient indifférenciés, c'est la manière d'aller chercher les
données qui fait la sélection mais il s'agit d'une sélection dynamique s'effectuant au
fur et à mesure des besoins.
Définition de la mise en oeuvre dynamique des connaissances
Nous entendons par mise en oeuvre dynamique des connaissances un système
d’information complémentaire du Knowledge Management (KM) destiné à
exploiter au cours d’actions diverses les connaissances accumulées par le KM. La
mise en oeuvre dynamique des connaissances consiste à présenter à l’utilisateur les
connaissances dont il a besoin pour accomplir une certaine tâche; elle a
essentiellement pour but de faciliter sa démarche intellectuelle en faisant appel aux
tendances naturelles de l’esprit humain et en palliant ses limitations tant au point de
vue représentation que mémorisation; elle s’attache à l’accompagner
progressivement vers la conclusion ou la solution. Bien que basée essentiellement
sur des considérations qualitatives, elle n’exclut nullement les méthodes
quantitatives
- tant pour la mise à disposition de l’utilisateur des connaissances qui lui sont utiles
(data mining ou text mining, analyse discriminante etc. )
- que pour résoudre certaines parties des problèmes rencontrés (recherche
opérationnelle, théorie des jeux etc.).
Cette démarche trouvera donc des applications dans de nombreux domaines qu’il
est impossible d’énumérer de manière exhaustive mais dont l’on peut citer quelques
exemples:
- Relations humaines (recrutement d’un collaborateur)
- Innovation (recherche d’un nouveau produit)
- Marketing (lancement d’une campagne promotionnelle)
- Approvisionnements (choix de nouveaux fournisseurs, appels d’offres)
- Distribution (constitution d’un réseau de distribution à travers différents canaux)
- Portefeuille d’activités (études d’opportunité de fusions-acquisitions,
optimisation du portefeuille clients)
- Plan à long terme (investissements en capacité de production)

1. L’information
L’information n’a de sens que par rapport à l’activité que l’on exerce. Avant de
chercher à l’identifier et de catégoriser les documents qui s’y rapporte, il importe
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

de caractériser les différents domaines dans lesquels s’exercent les activités de
l’entreprise. Nous partirons des activités avant de nous intéresser aux documents;
en KM, c’est le contraire; cette antinomie n’est nullement gênante car les deux
méthodes sont complémentaires: la mise en oeuvre dynamique fait en effet appel au
KM pour appeler les documents dont elle a besoin mais un bon KM ne peut se
préoccuper des objectifs de la mise en oeuvre dynamique car ceux-ci sont
éminemment variables suivant les activités que l’on considère, un même document
pouvant être interprété différemment suivant le contexte dans lequel l’on se trouve.
L’on peut dire que s’il ne doit y avoir qu’un seul KM au sein d’une entreprise, il y a
autant de mises en oeuvre dynamique que d’activités.
Alors que le KM est essentiellement affaire de documentalistes et d’informaticiens,
la mise en oeuvre dynamique est plus du ressort de spécialistes d’un domaine qui
en établiront les bases et l’enrichiront au fur et à mesure de leur propre expérience
et de celle des utilisateurs et cela, au niveau des trois piliers de la mise en oeuvre
dynamique que sont les méthodes, les règles3 (y compris les valeurs4) et les faits.
Cela suppose une étroite collaboration entre KM et mise en oeuvre dynamique le
responsable de la mise en oeuvre dynamique devant faire part au responsable du
KM de quelles connaissances il aura besoin pour que celles-ci puissent être mises à
la disposition des utilisateurs grâce à une catégorisation adaptée à chaque activité:
il faut en effet tenir compte du contexte pour différencier, par exemple, un dossierproduit concernant un responsable commercial d’un dossier-produit destiné au
bureau d’études. Certains documents proviendront d’ailleurs directement de la
mise en oeuvre dynamique comme certaines méthodes ou règles ainsi que des
historiques de recherche de solutions.

2. Démarche conceptuelle
La première démarche à effectuer en matière de connaissance dynamique est
d’ordre conceptuel; elle consiste à s’appuyer sur une hiérarchie conceptuelle pour
faire apparaître les concepts utiles aux différentes activités en vue de les rattacher

3

Parmi les règles, l’on trouvera les critères et préférences généralement déterminés par la
direction de l’entreprise et les responsables d’activités; il convient d’y ajouter les relations
(causales, temporelles etc.) existant entre les différents concepts.

4

La notion de valeurs qui fait partie de la culture d’entreprise a des répercussions sur l’ensemble
des activités de l’entreprise qui doivent les mettre en pratique (voir à ce sujet notre ouvrage
“Valorisez votre entreprise!” aux Editions ems Management & Société, 2003)

Copyright © Guy Benchimol, Paris, 2006

140

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

ultérieurement aux documents susceptibles de contribuer à leur déroulement. Cette
démarche peut s’effectuer suivant différentes méthodes, non exclusives les unes des
autres, chacune ayant ses avantages et ses inconvénients.
Exploration manuelle
Cette méthode repose sur un réseau de relations établi à partir d’une hiérarchie
organique -organigramme d’entreprise simplifié, par exemple, que l’on peut tracer
à partir d’un logiciel graphique plus ou moins dédié5-. Elle consiste à se poser la
question aux différents niveaux
QUI?

FAIT QUOI?

Cela fera apparaître des acteurs et les résultats matériels (produits, services etc.) ou
immatériels (documents) qu’ils obtiennent, ce qui engendre une nouvelle question:
AVEC QUOI?

La réponse à cette dernière question pouvant correspondre soit à des biens
matériels (machines, outillages etc.) soit à des connaissances, se présentant
généralement sous forme de documents. A ce stade, nous nous bornerons à établir
des liens entre ces différents concepts.
Il est possible de “zoomer” sur l’organigramme obtenu pour entrer plus à fond dans
les détails (en descendant ainsi dans la hiérarchie organique et la hiérarchie
conceptuelle qui lui est associée) et, parallèlement, de se pencher sur la hiérarchie
causale qui s’opère suivant une hiérarchie temporelle dans un mouvement
descendant; pour illustrer une telle démarche, prenons un exemple concret
simplifié:
1/ Une Direction générale décide d’attaquer un nouveau marché pour ses produits,
ce marché pouvant correspondre à de nouvelles catégories de clients ou de
nouvelles zones géographiques.
2/ Informée de cette décision, la Direction marketing entreprend la préparation de
l’opération, en étudie les modalités et les conséquences; entre autres, elle prend
contact avec les réseaux de distribution pour qu’ils se préparent à ce changement.
3/ La Direction commerciale réalise la réorganisation nécessaire, lance des
campagnes promotionnelles et met sa force de vente en ordre de bataille en vue
d’engranger des commandes à la suite d’une prospection systématique.
5

SmartDraw

, par exemple (smartdraw.com)
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141

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Les choses ne se passent pas en réalité de manière aussi simple; la Direction
générale a peut-être pris sa décision à la suite d’une étude de marché de la
Direction marketing; cette même Direction marketing a peut-être été alertée par
des constatations faites sur le terrain par la Direction commerciale. Il n’y a donc
pas seulement un mouvement ascendant mais plutôt un mouvement brownien;
d’ailleurs, sur l’organigramme, les Direction marketing et commerciale peuvent
fort bien être placées au même niveau. Ce qui est important pour nous, dans cette
phase de réflexion, c’est de découvrir un maximum de concepts intéressant les uns
ou les autres. Nous avons souligné les termes correspondant à des concepts reliés à
trois Directions mais en descendant dans l’organigramme, l’on trouvera des
Services dépendant de ces différentes directions et concernés par de nouveaux
concepts. Le réseau obtenu peut être très dense; aussi, serait-il plus lisible
d’associer les concepts aux libellés de l’organigramme de manière à pouvoir
bénéficier des effets de zoom. L’on s’apercevra, au cours du parcours de
l’organigramme qu’un même concept peut avoir une signification différente ou tout
au moins des connexions avec des concepts différents selon la partie de
l’organigramme où l’on se trouve; il y a lieu de respecter cette hiérarchie
contextuelle; pour la Direction générale, le concept “Produit” évoque sa
contribution au profit économique, pour la Direction marketing, il évoque surtout
des performances, des parts de marché, pour la Direction commerciale des
quantités vendues, du chiffre d’affaires, pour la Direction technique des
nomenclatures, des gammes de fabrication, des séries et pour la Direction
Administrative et financière, des factures, des stocks et du cash-flow.
Nous allons poursuivre notre réflexion sur un organigramme que nous
développerons au fur et à mesure et qui nous servira de support par la suite; un tel
organigramme est plus un organigramme fonctionnel qu’un organigramme de
personnes; en effet, ce qui nous intéresse ici, ce n’est pas tellement que telle
personne occupe tel poste mais qu’il existe une fonction à remplir et que cette
fonction soit à la fois productrice et utilisatrice de connaissances au cours des
activités qu’elle implique.
Bien que simplifié, cet organigramme suffira à supporter notre raisonnement du
point de vue conceptuel; en effet, même dans une organisation comportant des
centres de profit fonctionnels et structurels, les fonctions de base restent les même;
ce qui change, c’est la nature des liens qui unissent ces fonctions d’un centre de
profit à l’autre (par exemple, entre le centre de profit fonctionnel du groupe et ses
homologues au niveau des usines, des laboratoires, des centres de distribution au
sein de différentes divisions) à caractère hiérarchique (du point de vue de

Copyright © Guy Benchimol, Paris, 2006

142

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

l’horizon: stratégique, tactique, opérationnel), fonctionnel ou coopératif (échange
d’informations):
Direction générale
Secrétariat général
(voir Zoom 1)
Qualité
Logistique
Direction des systèmes
d'information
(voir Zoom 2)

Direction projets
Connaissance dynamique
(CD)

Création de
groupes-projets

Direction du personnel
et des relations humaines
(voir Zoom 3)

Direction de la recherche
et du développement
(voir Zoom 4)

Suivi des projets

Direction commerciale
(voir Zoom 5)

Direction technique
(voir Zoom 6)

Direction administrative
et financière
(voir Zoom 7)

Notons, au passage, que nous avons placé la Connaissance Dynamique auprès de la
Direction Projets car elle fonctionne un peu comme un ensemble de projets ayant
leur propre mode de déroulement et repose en partie sur un travail collaboratif; la
Direction projets elle-même est placée auprès de la Direction générale car elle met
en jeu, tout au moins dans les cas les plus importants, la stratégie de l’entreprise et
qu’il y a lieu de soumettre les projets à un contrôle centralisé même si leur
réalisation est le plus souvent décentralisée6.

A partir d’un tel organigramme, nous pouvons détailler les différentes parties:

6

voir à ce sujet notre ouvrage “Valorisez votre entreprise!” aux Editions ems Management &
Société, 2003
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143

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Secrétariat
général
(Zoom 1)

Communications
et relations
publiques

Service
juridique

Relations avec les
syndicats de salariés

Relations avec les
organisations
professionnelles

Reporting

Services
généraux

Développement
durable
Environnement
Conditions de travail

Contentieux

Relations avec
les pouvoirs publics
et les collectivités
locales

Propriété
industrielle

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144

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance
Direction des systèmes d'information (Zoom 2)
Stratégie
Sécurité
Plan directeurr

Organisation et
urbanisation

Gestion du parc

Stockage des données et
gestion des connaissances
(KM)

Réseaux de
télécommunications

Programmation

Documentation
Normalisation
Voix

Données

Internet

Renouvellement
Maintenance

Standards

Travaux
internes

Relations avec
les prestataires
de services

Maintenance

Relations avec
les éditeurs de
logiciels

Gestion des
licences

Collaboration
technique

Direction du
personnel et des
relations humaines
(Zoom 3)

Relations humaines

Motivation
et animation

Gestion des
carrières et des
compètences

Recrutement

Formation

Gestion
administrative

Copyright © Guy Benchimol, Paris, 2006

Travail en
groupe

culture
d'entreprise

Conditions de
travail

145

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Direction de la
recherche et du développement
(Zoom 4)

Recherche
appliquée

Recherche
fondamentale

Essais et
innovation

Direction commerciale
(Zoom 5)

Réseaux de
distribution

Ventes

Marketing

Etudes de
marchés

Documentation
commerciale

Service
après-vente

Prévisions et
statistiques
de ventes
Prospection
Force de vente

Promotion

Relations clients
Gestion administrative
des ventes

Logistique

facturation

Recouvrements

Copyright © Guy Benchimol, Paris, 2006

146

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Direction technique
(Zoom 6)

Documentation technique

Gestion de la qualité

Fabrication

Ingénierie

Etudes

Planning

Méthodes

Ordonnancement

Lancement

Ateliers

Direction administrative
et financière
(Zoom 7)

Gestion financière et
relations avec lesanques

Approvisionnements

Comptabilité

générale

analytique

Fiscalité

Gestion prévisionnelle
des approvisionnements

Relations avec les fournisseurs
et les demandeurs
(Achats)

Contrôle de gestion

Investissements

Budget

Gestion des mouvements
de stocks

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Plan à moyen
et long terme

Contrôle qualité

147

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Ces organigrammes n’ont rien de rigide et ne sont donnés qu’à titre d’exemples; en
effet, seules les fonctions sont communes à la plupart des entreprises ; elles peuvent
être attribuées différement en fonction du contexte spécifique de l’entreprise; pour
ne prendre qu’un seul exemple parmi la multiplicité des solutions possibles,
prenons la fonction “Marketing” attribuée ici à la Direction commerciale et la
fonction “Essais et innovation” attribuée à la Direction de la recherche et du
développement: celles-ci pourraient fort bien être regroupée sous la responsabilité
d’une Direction du marketing et du développement.
Une fois établis ces schémas, l’on prendra chaque fonction et les activités qu’elles
impliquent; les activités seront décomposées en tâches (successives ou parallèles)
et l’on fera correspondre à chaque tâche les documents nécessaires pour
l’accomplir ou l’éclairer ainsi que les documents qu’elle est appeler à générer. Les
documents pourront être plus ou moins standardisés selon les
critères édictés par le responsable de la gestion des connaissances (KM). Le
responsable de la mise en oeuvre dynamique des connaissances (en abrégé CD)
recense l’ensemble des documents nécessaires et fait en sorte qu’ils soient
consultés ou produits, selon les cas, en temps voulu. Remarquons que nous nous
intéressons ici aux activités récurrentes mais pas nécessairement à fréquence
régulière et que celles-ci ne doivent pas consister en simples compilations obéissant
à des règles strictes; la CD, selon notre #définition, intervient chaque fois qu’il y a
des choix à effectuer et que ceux-ci font appel au jugement individuel ou collectif.
Pour illustrer ce propos, reprenons les exemples d’application de la CD présentés
précédemment (Chapitre 2, § Définition de la CD):
- le recrutement d’un collaborateur (lié aux concepts COMPETENCES et
REMUNERATION) est une activité qui relève de la fonction “Recrutement”
rattachée à la Direction du Personnel et des relations humaines
- la recherche d’un nouveau produit (liée au concept PRODUIT) est une activité
qui relève de la fonction “Essais et innovation” rattachée à la Direction
Recherche et développement
- le lancement d’une campagne promotionnelle (lié au concept VENTE) est une
activité qui relève de la fonction Marketing/Promotion rattachée à la Direction
commerciale
- le choix de nouveaux fournisseurs et les appels d’offres (liés au concept
FOURNISSEURS), sont des activités qui relèvent de la fonction Achats rattachée
à la fonction Approvisionnements au sein de la Direction administrative et
financière
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148

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

- la constitution d’un réseau de distribution à travers différents canaux (liée aux
concepts RESEAU et CANAUX de distribution) est une activité qui relève de la
fonction Réseaux de distribution rattachée à la Direction commerciale
- les études d’opportunités de fusion-acquisitions (liées au concept PARTENAIRES)
et l’optimisation du portefeuille clients (liées au concept CLIENTS) sont des
activités qui relèvent de la fonction Direction projets rattachée à la Direction
générale ainsi que, pour la première, de la fonction Reporting rattachée au
Secrétariat général et, pour la seconde, de la fonction Ventes rattachée à la
Direction commerciale
- les investissements en capacité de production (liés au concept FINANCEMENT)
sont des activités qui relèvent de la fonction Contrôle de gestion (Investissements,
Plan à moyen et long terme )rattachée à la Direction administrative et financière

Pour cela, elle s’appuie sur des documents et engendre elle -même des documents
et le rôle des solutions informatiques permettant de l’assister consiste à
- orienter la succession des opérations à effectuer,
- faciliter l’obtention des documents nécessaires à l’étape en cours,
- gérer les documents émis,
- permettre les échanges et le travail en groupe,
- consigner l’ensemble du travail effectué et ses conclusions, tout en en assurant
une bonne traçabilité.
Ces différentes fonctions peuvent faire l’objet de progiciels séparés ou plus ou
moins intégrés7. En fait, chaque démarche peut se traduire par un workflow
(hiérarchie temporelle); ces démarches étant souvent interdépendantes et
correspondant à une hiérarchie causale, il peut y avoir une pluralité de workflows
nécessitant un travail collaboratif; lorsque plusieurs personnes travaillent sur les
mêmes documents, il y a lieu de tenir compte de leurs différentes visions c’est-àdire de définir des hiérarchies conceptuelles dans les différents contextes. Les
termes de la famille “collaborer” peuvent ainsi correspondre suivant la position
dans laquelle l’on se trouve à un collaborateur salarié, à l’ingénierie de nouveaux
produits ou process, au travail en groupe sur un projet, aux accords entre
7

Parmi les nombreuses offres disponibles sur le marché, citons la solution offerte par Xerox
comprenant notamment: DocuShare 3.1
, DocuShare Enterprise Workflow
et DocuShare
Interact
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149

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

entreprises, à un mode de travail avec les fournisseurs ou à une forme de relations
avec les clients.
Si nous avons tracé quelques organigrammes, c’est essentiellement pour
appréhender un certain nombre de fonctions qui s’appuieront sur les activités que
nous cherchons à rationaliser, pour alléger la charge de travail de ceux qui sont
appelés à les effectuer et à les rendre à la fois plus efficaces et plus efficients, en un
mot plus productifs, tout en améliorant la qualité du travail fourni. Ces activités
s’appuyant en grande partie sur des documents, il est essentiel de dégager les
principaux concepts sur lesquels elles s’appuient afin d’être en mesure de mieux
caractériser ces documents.
Ne perdons pas de vue le but de notre démarche qui est de faciliter certaines
activités impliquant des choix; qui dit choix dit attributs; nous allons donc nous
efforcer de mettre en lumière des entités sur lesquelles porteront vraisemblablement
ces activités et de leur attacher des attributs; mais comme ces attributs n’auront
d’intérêt que dans le cadre plus général de l’entreprise, il faudra rattacher ces
entités à des fonctions de base telles qu’elles apparaissent dans nos organigrammes;
toutefois, les organigrammes ne font pas apparaître les relations entre les
différentes fonctions et leurs contributions respectives à la finalité de l’entreprise.

3. Modélisation des fonctions
Avant d’entrer dans le détail des fonctions, il convient de les situer par rapport à un
ensemble cohérent présentant une certaine logique ou plutôt répondant à une
téléologie. Pour cela, l’on peut commencer par un niveau très élevé dans la
hiérarchie opérationnelle et représenter l’entreprise comme une organisation
transformant des intrants en extrants.

INTRANTS TRANSFORMATION EXTRANTS
C’est ce qui va nous servir de fil directeur pour découvrir les concepts essentiels
découlant des entités utilisées ou produites ainsi que de leur provenance ou leur
destination. Lorsque l’entreprise produit des produits de natures trop différentes, il
y a lieu d’effectuer plusieurs modèles en parallèle, quitte à établir des passerelles
entre eux aux endroits où ils présentent des points communs; dans la méthode que
nous exposons, nous parlons en termes généraux; par conséquent, il appartient à
chaque entreprise de les transcrire dans son contexte particulier (par exemple, la
notion de Fournisseur pourra faire place à Fournisseur X, Fournisseur Y,

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150

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Fournisseur Z ou celle de Produit à Produit A, Produit B, Produit C).
Nous allons donc commencer par les extrants: La première notion qui vient à
l’esprit est celle de PRODUIT; un produit est souvent associé à des SERVICES et
peut être utilisé dans différentes APPLICATIONS; Les produits étant destinés à la
VENTE à des CLIENTS sont distribués à travers un RESEAU à travers différents
CANAUX dans différents LIEUX DE VENTE; ils entrent en CONCURRENCE
avec d’autres. Les ventes sont soutenues par le MARKETING selon des modalités
diverses telles que la PROSPECTION, la PUBLICITE, les PANELS, le
PACKAGING ou la PROMOTION.
Les intrants viennent tout naturellement à l’esprit car pour obtenir des produits , il
faut disposer de ressources matérielles telles que des MATIERES PREMIERES (ou
des sous-ensembles) que l’on se procure par des APPROVISIONNEMENTS
auprès de FOURNISSEURS ou de SOUS-TRAITANTS ou immatérielles telles que
la PROPRIETE INDUSTRIELLE sanctionnée par des BREVETS dans le domaine
du savoir-faire ou des MARQUES dans le domaine de la notoriété commerciale; il
est également possible d’envisager l’apport de différents PARTENAIRES.
Pour passer des intrants aux extrants, il faut opérer une transformation qui fait
appel à la TECHNOLOGIE mise en oeuvre dans des ATELIERS au moyen de
MACHINES suivant divers PROCEDES de fabrication; pour assurer le
fonctionnement d’une telle organisation, il faut faire appel à du PERSONNEL (ici
comme ailleurs, l’on peut faire apparaître de nombreux termes proches par la
signification8: Main-d’œuvre, Ressources humaines, Collaborateurs, Salariés,
Employés, Ouvriers, Techniciens, Ingénieurs, Cadres, Maîtrise, Stagiaires,
Intérimaires etc.) correspondant à certains EFFECTIFS qui ont fait l’objet d’un
RECRUTEMENT; ces hommes dotés d’une certaine COMPETENCE perçoivent
une REMUNERATION et poursuivent une CARRIERE; il est souhaitable d’assurer
leur FORMATION, leur MOTIVATION voire leur ANIMATION et de se
préoccuper de leurs CONDITIONS DE TRAVAIL. Toute cette organisation doit
être supportée par une LOGISTIQUE appropriée Bien entendu la mise à disposition
de ces différents moyens ne va pas sans FINANCES qui peuvent faire appel aux
BANQUES et sont suivies par la COMPTABILITE GENERALE ou
ANALYTIQUE. Il faut mentionner également le rôle essentiel joué par les
SYSTEMES D’INFORMATION qui utilisent des LOGICIELS et des moyens de
8

La taxinomie a, entre autres, pour but de faire connaître au système de gestion des
connaissances les différentes équivalences ou la proximité sémantique de certains concepts afin
que l’appel de l’un d’entre eux entraîne celui des autres.
Copyright © Guy Benchimol, Paris, 2006

151

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

TELECOMMUNICATION. Enfin le fonctionnement des ateliers implique des
activités d’INGENIERIE et de FABRICATION.
Cette nébuleuse de concepts concernant une entreprise donnée se trouve
nécessairement en interaction avec d’autres nébuleuses (celles de ses fournisseurs
et de leurs clients, des fournisseurs de ses fournisseurs et de leurs clients, de ses
clients et de leurs fournisseurs, des clients de ses clients et de leurs fournisseurs, de
ses concurrents, des clients de ses concurrents, des fournisseurs de ses concurrents
etc.); il est possible de faire également appel à ces nébuleuses dans la mesure des
renseignements disponibles. Etant donné que l’on fait appel à des informations
nominatives, des points communs pourront apparaître et conduire à des réactions
appropriées.
Nous n’avons jusqu’à présent considéré que des concepts désignant des acteurs ou
des objets sans mentionner de manière explicite (sauf sous le terme très général de
transformation) les actions effectuées par tel ou tel acteur pour obtenir un certain
résultat. Une telle démarche serait en effet trop complexe et présenterait peu
d’utilité dans le cadre qui nous préoccupe; il est vrai que l’on peut modéliser des
activités plus ou moins récurrentes, impliquant un certain nombre de tâches faisant
intervenir différents acteurs: c’est le but du Business Process Modelling de manière
à les traduire en workflows9; mais ce n’est pas cela qui nous intéresse ainsi que
nous l’avons exprimé dans le paragraphe “#définition de la mise en œuvre
dynamique des connaissances” au Chapitre 2. Nous souhaitons modéliser les
activités qui nous intéressent à partir de certains concepts et seulement celles-là.
Au point où nous en sommes, nous pouvons récapituler les différents concepts que
nous avons évoqués, bien qu’il ne s’agisse que d’un résumé (l’ensemble des
concepts étant constitué par la taxinomie évoquée au paragraphe 3 du Chapitre 1, la
seule limite de la méthode étant le risque d’une trop grande complexité):

9

voir à ce sujet notre ouvrage “Valorisez votre entreprise!” aux Editions ems Management &
Société, 2003
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152

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

INTRANTS

TRANSFORMATION

EXTRANTS

MATIERES PREMIERES
TECHNOLOGIE
PRODUIT
APPROVISIONNEMENTS
ATELIERS
SERVICES
FOURNISSEURS
MACHINES
APPLICATIONS
SOUS-TRAITANTS
PROCEDES
CONCURRENCE
PROPRIETE INDUSTRIELLE PERSONNEL
VENTE
BREVETS
EFFECTIFS
CLIENTS
MARQUES
RECRUTEMENT
RESEAU
PARTENAIRES
COMPETENCES
LIEUX DE VENTE
REMUNERATION
MARKETING
CARRIERES
PROSPECTION
FORMATION
PUBLICITE
MOTIVATION
PANELS
ANIMATION
PACKAGING
CONDITIONS DE TRAVAIL
PROMOTION
LOGISTIQUE
FINANCES
BANQUES
COMPTABILITE
GENERALE
ANALYTIQUE
SYSTEMES D’INFORMATION
LOGICIELS
TELECOMMUNICATIONS
INGENIERIE
FABRICATION

Il est possible de représenter ces concepts graphiquement avec les mêmes moyens
que ceux que nous avons suggérés pour les organigrammes mais pour les rendre
exploitables, il y a lieu de les rattacher à des documents comme nous le verrons
plus loin; pour l’instant, nous nous bornerons donc à les enregistrer dans des
dossiers10.
La modélisation des fonctions conduit à faire apparaître un certain nombre de
concepts que l’on pourra rattacher à telle ou telle rubrique de l’organigramme;
bornons-nous, pour les besoins de notre exposé, à considérer le pavé

10

Des logiciels spécialisés comme ATLAS
de l’éditeur CASTELIS
gestion hiérarchisée de rubriques et sous-rubriques
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permettent une

153

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

PERSONNEL
EFFECTIFS
RECRUTEMENT
COMPETENCES
REMUNERATION
CARRIERES
FORMATION
MOTIVATION
ANIMATION
CONDITIONS DE TRAVAIL

Nous allons rechercher dans l’organigramme les rubriques correspondantes; nous
trouvons dans “Direction du personnel et des relations humaines” des libellés
correspondant à ces différents concepts que nous pourrons donc leur rattacher; nous
rattacherons, bien entendu, EFFECTIFS et REMUNERATION à “gestion
administrative” mais également à “Recrutement” et, conjointement avec
CARRIERES à “gestion des carrières et des compétences”. Le concept
PERSONNEL correspond évidemment à “relations humaines”.Les autres concepts
tels que FORMATION, MOTIVATION, ANIMATION et CONDITIONS DE
TRAVAIL figurent également dans cet organigramme; seules les rubriques “culture
d’entreprise” et “Travail en groupe” ont échappé à notre taxinomie basée sur un
schéma de type intrants-transformation-extrants. Il doit y avoir une raison à cela:
c’est que la culture d’entreprise et le travail en groupe sont des ingrédients diffus
qui conditionnent un certain nombre de comportements et d’actions et que l’on
découvrira à l’occasion d’opérations précises.
En fait, cette première taxinomie est très globale et ne peut que servir d’amorce à la
collecte et l’indexation de documents intéressant les différentes fonctions de
l’organigramme; même en la poussant très loin, l’on ne pourra pas la rendre
suffisamment exhaustive pour qu’elle soit véritablement opérationnelle au cours
des actions spécifiques que les collaborateurs de l’entreprise ont à accomplir. C’est
pourquoi, par delà les fonctions nous nous attacherons à modéliser les activités.

4. Modélisation des activités
Nous sommes partis d’une évidence: l’entreprise produit des biens ou des services
mais sans trop nous demander

Copyright © Guy Benchimol, Paris, 2006

154

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance
POURQUOI? COMMENT?

Or, en général, une entreprise travaille pour réaliser un profit (quelle que soit son
mode de répartition): c’est ce que nous appellerons une FINALITE (Pourquoi?);
pour cela, sa vocation ou son ACTION consiste à fournir un produit (ou une
gamme de produits) et/ou d’assurer un service (ou une gamme de services); pour
que sa finalité soit atteinte, l’entreprise devra se plier à un certain nombre de
CONTRAINTES (Comment?), l’une d’entre elles -et non des moindres- étant la
satisfaction du client. A ce stade, nous voyons apparaître un nouveau schéma
transversal au premier à savoir

CONTRAINTES ACTION FINALITE
La connaissance porte sur ces trois aspects non seulement du point de vue de
l’entreprise mais suivant toute une hiérarchie qui part de la production initiale
jusqu’au consommateur final. La méthode que nous proposons consiste à partir de
la finalité la plus générale et de remonter aux contraintes ou modalités; leur
satisfaction conduit à une nouvelle action qui ne sera réalisée que moyennant de
nouvelles contraintes ou modalités; l’on remonte ainsi la chaîne jusqu’à ce qu’il ne
soit plus nécessaire de faire intervenir de nouvelles contraintes.
Nous avons envisagé d’établir une première taxinomie à partir de schémas de type
intrants-transformation-extrants au niveau des fonctions de l’entreprise; pour être
opérationnelle au niveau d’actions particulières, cette démarche a besoin d’être
complétée; en effet, elle permet, en suivant l’organigramme jusqu’à un certain
point de dégager les concepts essentiels mais au niveau de l’action proprement
dite, elle s’avère insuffisante: elle doit être complétée par un triple questionnement:
- Quelle est l’action propre à résoudre le problème posé?
- Quelle en est la véritable finalité?
- Quelles sont les contraintes auxquelles il faut s’adapter?
Mais il ne faut pas se tromper de cible. Par exemple, si vous devez recruter un
collaborateur, quelle est la cible (ou l’action à effectuer dans notre schéma)? Le
poste? Le candidat? Non, c’est la fonction à remplir; ainsi, si je dois recruter un
nouveau chef d’atelier, l’action consistera-telle à “Diriger l’atelier X”, la finalité
“produire tel produit conformément aux exigences du client ou de l’atelier Y” et la
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155

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

contrainte “Disposer d’un homme compétent dans le domaine”.
Le schéma contraintes-action-finalités est intéressant parce qu’il va nous permettre
de sortir des limites étroites du problème posé pour en aborder d’autres voire sortir
des limites de l’entreprise. Il le permet de deux manières: du côté des finalités ou
du côté des contraintes.
Prenons l’enchaînement suivant en nous plaçant dans la position de l’Agent A:

Contraintes

Contraintes
Action de C Finalités

Action de B

Contraintes
Finalités

Action de A

Finalités

Ici, l’Agent C est le consommateur final et la chaîne s’arrête là; mais ce qui est
intéressant, c’est que l’Agent A n’est plus uniquement focalisé sur son problème et
qu’il regarde au-delà, ses contraintes correspondant aux finalités de l’acteur qui fait
appel à lui (un client, par exemple). Remarquons que cette chaîne peut se concevoir
même lorsqu’il n’y a qu’un seul agent, celui-ci étant appelé à jouer successivement
différents rôles ou à effectuer des opérations, chacune découlant de la précédente:
dans ce cas, l’arrêt de la chaîne a lieu lorsque l’opération se suffit à elle-même.
Cette méthode de chaînage arrière permet de concevoir des workflows spécifiques
à des activités et de placer les concepts pertinents en face de chaque tâche de
manière à faire intervenir les connaissances nécessaires au moment voulu. Lorsque
ces connaissances correspondent à des
documents, ceux-ci seront donc indexés suivant une hiérarchie cognitive
FONCTION/ACTIVITE/TACHE.

5. Application à un problème de recrutement
Nous allons nous appuyer à titre d’exemple sue le concept RECRUTEMENT que
nous avons rencontré précédemment; nous supposerons que l’on a à recruter un
responsable pour un atelier d’outillage; nous partirons donc du schéma suivant:

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Contrainte Diriger l’atelier d’outillage Finalité
Chef d’atelier capable de di(voir zoom 8)
Fournir des outils de
riger des ouvriers hautement
haute qualité et de
qualifiés
grande longévité
(2)
(1)
\----------------------------/
!
!------------------------------------------------------cette contrainte devient finalité pour le schéma suivant !
!
Contraintes Recruter un chef d’atelier Finalité
Formation technique
Expérience
Aptittudes
(3)
\---------------------------/
!ici intervient le processus de recherche
!-------------------------------------------------------!
!
Contraintes Sélectionner un candidat Finalité
(voir zoom 9)
Ingénieur
Trentaine
Expérience de terrain
(gestion et animation)
Connaissances en mécanique et
métallurgie (traitements thermiques)
Qualités relationnelles
(4)
\---------------------------------------------------------/
! ici intervient le processus d’engagement

!-----------------------------------------------------!
!
Contraintes Engager un collaborateur Finalités
Grille de salaires
Convention collective
Règlement intérieur
...
(5)
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Le processus de recherche est un processus de type
intrant transformation extrant et peut faire appel à différentes sources
(promotion interne, candidatures spontanées, consultants ou “chasseurs de têtes”,
petites annonces, Internet etc.) au sujet desquelles le recruteur doit pouvoir être
convenablement informé non seulement du point de vue des possibilités existantes
mais encore du mode opératoire correspondant à chacune d’elles (workflow) ainsi
que de leurs avantages et inconvénients respectifs accompagnés d’un historique des
démarches antérieurement effectuées et des résultats obtenus.
Le processus d’engagement correspond à la finalisation du recrutement et peut être
plus ou moins standardisé avec des documents (grilles de salaires, conventions
collectives, règlement intérieur etc.) ou formulaires d’aide à l’appui (dossiers-types,
contrats-types, lettres-types, déclarations-types telles que déclaration d’embauche,
déclarations sociales et fiscales etc.).
Par contre, les phases antérieures font plus appel à la réflexion et à la décision. A
cet égard, la tâche Sélectionner un candidat est particulièrement intéressante car
elle va mettre en oeuvre différents mécanismes; nous allons donc faire un zoom sur
celle-ci; pour ce faire, nous allons travailler avec un schéma de transformation qui
va poser la question du Comment faire? En simplifiant, nous pouvons schématiser
la sélection de la manière suivante:
Candidats en attente

Choix candidats sélectionnés
(zoom 9)

Reste à savoir en quoi consiste le choix. Le choix est une opération complexe basée
sur l’évaluation d’attributs. Nous nous appuyons sur l’exemple en cours pour
définir la sélection mais cette définition présente un caractère tout à fait général et
s’applique à de nombreux cas. Un attribut est une caractéristique permettant de
qualifier tel ou tel aspect de l’entité que l’on considère; l’évaluer, c’est lui affecter
une valeur: par exemple, l’âge est un attribut du candidat et compte-tenu de sa date
de naissance, je peux affecter à l’âge d’un candidat la valeur 30-40, ce qui me
permettra de comparer cette valeur avec une valeur de référence ou critère ou la
valeur affectée à l’âge d’un autre candidat. Il est possible de considérer un attribut
comme plus important qu’un autre, ce qui fait l’objet de préférences; par exemple,
l’on pourra attacher plus d’importance à l’EXPERIENCE du candidat qu’à son
AGE. Dans ce cas, l’on recherchera d’abord les candidats correspondant à
l’expérience souhaitée puis lorsque l’on disposera de plusieurs candidats, l’on
pourra effectuer un choix en fonction de l’âge. Parmi les attributs que l’on peut

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

considérer dans le cadre d’un recrutement, l’on peut citer; suivant un ordre de
préférence qui dépend des conventions adoptées:

COMPETENCES/FORMATION/EXPERIENCE
ETAT-CIVIL
AGE
NATIONALITE
RESIDENCE
SITUATION DE FAMILLE
PERSONNALITE/MORALITE/LOISIRS/CULTURE
LANGUES ETRANGERES
PUBLICATIONS/REALISATIONS

L’opération de choix s’effectue en plusieurs étapes, de manière itérative (les retours
en arrière étant nécessaires en cas d’échec sur un attribut (absence de candidat
répondant aux critères); toutefois les attributs peuvent ne pas être examinés dans
l’ordre des préférences lorsque, notamment, leur évaluation implique une démarche
particulière plus ou moins lourde, plus ou moins onéreuse ou impliquant différents
acteurs comme les entretiens, les tests ou les enquêtes Dans d’autres domaines, il
pourra s’agir d’expertises, d’études de marchés, d’essais, de consultations, de
négociations etc.). L’opération de choix décrite ici s’appuie essentiellement sur
- le dossier des CV des candidats, chaque CV étant affecté d’un numéro
d’identification
- une copie de ce dossier réduite aux candidats non encore sélectionnés
- le dossier des CV des candidats sélectionnés
- un dossier de travail comportant uniquement la référence du candidat et
l’évaluation de l’attribut en cours d’examen
Prenons l’exemple de l’attribut (composite)
COMPETENCE/FORMATION/EXPERIENCE; il s’agit de la compétence estimée,
de la formation de base et de l’expérience la plus significative et cet attribut vient
en premier dans l’ordre des préférences; en fonction des critères énoncés lors de la
tâche Sélectionner un candidat, l’on copiera dans le dossier de travail une première
liste de candidats sélectionnés d’après une estimation de la valeur de cet attribut et

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

le critère correspondant à partir du dossier des candidats non encore sélectionnés;
l’on en déduira, par exemple, le dossier de travail suivant:
021 METALLURGIE/INGENIEUR ECP/BUREAU D’ETUDES
035 MECANIQUE/BTS/AGENT DE MAITRISE
051 ELECTROMECANIQUE/INGENIEUR ESE/CHEF D’ATELIER
056 ELECTROMETALLURGIE/INGENIEUR ECAM/CHEF DE SERVICE MAINTENANCE
066 ELECTROMETALLURGIE/INGENIEUR A&M/DIVERS POSTES DE
RESPONSABILITE (PROTOTYPES, QUALITE...)
081 TRAITEMENTS THERMIQUES/BTS/RESPONSABLE D’EXPLOITATION
099 INGENIERIE/INGENIEUR ESTP/RESPONSABLE TRAVAUX NEUFS
103 MECANIQUE/INGENIEUR CNAM/BUREAU D’ETUDES

Cette sélection a été effectuée par un acteur, elle n’est pas irréversible et résulte
d’une multitude de raisonnements et compromis que seul l’esprit humain est
capable d’accomplir dans un délai raisonnable; en effet, il est rare de trouver
exactement ce que l’on cherche et il faut s’approcher du respect des contraintes au
plus près.
Un examen plus approfondi va conduire celui qui effectue la sélection à choisir les
candidats 021, 051 et 103; il va donc mettre à jour le dossier des candidats non
encore sélectionnés en y supprimant les CV des candidats sélectionnés et en
important ceux-ci dans le dossier des CV des candidats sélectionnés; le dossier de
travail sera annoté de manière à pouvoir y revenir si nécessaire. L’on va pouvoir
qualifier ces candidats en s’intéressant à l’attribut suivant dans l’ordre des
préférences.
Nous voyons dans cet exemple qu’une large place est laissée au jugement humain;
il reste à déterminer, à l’intérieur de l’entreprise, qui est habilité à prendre les
initiatives nécessaires; qui va fixer la liste des critères, des attributs correspondants
et leur mode d’évaluation, qui va fixer l’ordre des préférences, les compromis
acceptables etc.

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

L’expert qui prend une décision est censé avoir suffisamment d’expérience pour
être en mesure d’interpréter les faits; si, par exemple, l’on recherche un candidat
pour diriger un atelier de mécanique, l’on s’orientera a priori vers un ingénieur
mécanicien (ENSAM, par exemple) mais un technicien supérieur ayant fait ses
preuves comme agent de maîtrise dans un atelier similaire pourrait convenir si, par
ailleurs, il a une ouverture d’esprit suffisante et sait s’organiser. Pour s’en assurer,
il y aura lieu de considérer son CV, le résultat de tests d’aptitude et de
comportement ainsi que les comptes-rendus d’entretiens avec différentes personnes.
Mais la décision ne pourra être prise qu’en fonction du contexte: personnel en
place susceptible d’apporter ou non une assistance technique épisodique si la
technicité des procédés mis en oeuvre l’exige et hiérarchie administrative plus ou
moins étoffée; tout dépend également de l’existence ou de l’absence de services
spécialisés, dans la gestion de la qualité, par exemple; les niveaux des personnels
qu’il aura sous ses ordres sont également à prendre en considération.
La documentation, l’organisation et le circuit des documents ainsi que la création
et l’archivage (constituant une base historique de référence et de comparaison)
jouent un rôle crucial dans une telle activité comme dans bien d’autres activités
similaires par la démarche intellectuelle qu’elles impliquent. La CD en est le
véritable moteur et en même temps, contrairement à un workflow administratif,
doit faire preuve d’une grande malléabilité en faisant une large place à l’initiative
humaine. Comme nous l’avons évoqué précédemment elle peut s’intégrer dans un
contexte de projet car un certain nombre de personnes sont susceptibles d’intervenir
de manière plus ou moins informelle et en fonction des circonstances ou du
contexte. Ainsi dans notre exemple, la tâche Diriger l’atelier d’outillage sera définie
par le futur supérieur hiérarchique de la personne à recruter, la tâche Recruter un
chef d’atelier incombera à un spécialiste du recrutement qui soumettra ses
conclusions à l’intéressé précédent pour parvenir avec lui à un consensus, la tâche
Sélectionner un candidat sera du ressort du même spécialiste qui pourra s’appuyer
pour cela sur des résultats historiques et aura à faire appel à différents experts
techniciens ou psychologues ainsi qu’à un certain nombre de collaborateurs de
l’entreprise aptes à fournir un avis à la suite d’un entretien avec le candidat
examiné, chacune de ces opérations, indépendamment des contacts directs de vive
voix, devant faire l’objet de documents dûment indexés et classés; enfin la tâche
Engager un collaborateur sera effectuée par un responsable administratif du
recrutement qui s’appuiera sur un grand nombre de documents (dossier du candidat
retenu, procédures, contrat-types etc.); il soumettra l’ensemble des résultats de ses
démarches au spécialiste du recrutement qui lui-même contactera à nouveau le
futur supérieur hiérarchique du candidat pour accord; le résultat de ces
interventions devra figurer en annotation du document soumis (qui possède des
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161

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

liens avec l’ensemble des documents ayant été utilisés); après accord définitif, le
contrat d’engagement pourra être signé par le Directeur du personnel et des
relations humaines; pour certains postes importants, la Direction générale peut être
également impliquée.
Tout au long de cette démarche, nous avons eu recours à un grand nombre de
connaissances figurant dans divers documents; outre les documents de référence
comme les organigrammes, les définitions de fonctions, les grilles de salaires, les
conventions collectives, le droit du travail etc., nous avons rencontré des
documents spécifiques à l’activité de recrutement et correspondant à des concepts
tels que

CANDIDATS
CANDIDATS NON ENCORE SELECTIONNES
CANDIDATS SELECTIONNES
RESULTATS D’ENTRETIENS
RESULTATS DE TESTS D’APTITUDE
RESULTATS DE TESTS PSYCHOLOGIQUES
RESULTATS D’ENQUÊTES DE MORALITE
AVIS DU SUPERIEUR HIERARCHIQUE
AVIS DE LA DIRECTION GENERALE
AVIS DU DPRH
CONTRAT DE TRAVAIL

Jusqu’à présent, nous avons surtout parlé de la démarche intellectuelle procédant
par chaînage arrière -mis à part le mécanisme de sélection qui est un peu particulier
et ceux de recherche et d’engagement qui s’apparentent à des workflows plus
traditionnels. Mais où sont les connaissances dans toute cette démarche? Sur quoi
se base-t-on pour répondre aux questions de finalité et de contraintes posées par les
schémas contraintes action finalités? Nous nous trouvons ici au cœur de la CD
et nous allons tenter de vous faire comprendre ce qui se passe dans l’esprit du
responsable de l’activité.
La finalité (1) se déduit de la fonction de l’atelier d’outillage qui, comme la plupart
des fonctions peut s’exprimer par un schéma de transformation du type
intrants transformation extrants:
Aciers rapides
Ouvriers Professionnels hautement qualifiés
Machines à commande numérique
Fours de traitement thermiques

Fabrication d’outils

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Fourniture d’outils de
haute précision et de
grande longévité aux
usines

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Nous pourrons obtenir les extrants de l’atelier d’outillage en nous reportant à un
document comportant la liste des PRODUITS11 qu’il fabrique
(NOMENCLATURE, CARACTERISTIQUES etc.) et aux documents indiquant à
qui ils sont destinés tels que les ORDRES DE FABRICATION reçus par l’atelier.
Quant aux intrants qui lui sont nécessaires, nous en prendrons connaissance en nous
référant aux COMMANDES de matières premières passées par cet atelier, aux
EFFECTIFS qu’il emploie d’après les états de la DPRH, et au matériel qu’il utilise
en consultant la liste des investissements et de leur affectation. Il se peut que, la
première fois que l’on effectue ce travail, les documents ne soient pas toujours
faciles à trouver; ce sera donc l’occasion de les identifier clairement et de les
répertorier pour la fois suivante. Ces documents étant plus ou moins évolutifs, il ne
faut surtout pas tenter de les figer -ou de les compiler- Nous voilà donc prêts à
attaquer le premier schéma contraintes action finalité; en effet, la première
finalité (1) du diagramme précédent se déduit des extrants que nous venons de
définir; pour passer aux contraintes (2), nous nous appuierons sur le contexte des
intrants; après quoi, nous passerons aux contraintes (3) correspondant à (2) en nous
basant sur les documents relatifs aux GAMMES de fabrication au REPORTING de
l’atelier, aux ORDRES DE FABRICATION et au tableau d’EFFECTIFS. Pour
établir les contraintes (4) découlant en partie de (3), nous nous appuierons, entre
autres, sur les dossiers des titulaires antérieurs du poste et les résultats qu’ils ont
obtenus, les programmes d’enseignement des différents établissements
d’ENSEIGNEMENT TECHNIQUE (Remarquons à ce sujet qu’un certain nombre
de connaissances ne sont pas propres à l’activité concernée et doivent donc être
accessibles à différents utilisateurs avec ou sans contextualisation)
.

6. Généralisation
L’exemple précédent nous a permis de réaliser comment il est possible d’agir
lorsque l’on a un certain nombre de degrés de liberté; il faut effectuer des choix en
s’efforçant d’obtenir les meilleures performances; à cette fin, nous avons affecté à
toute solution un certain nombre d’attributs dont certains nous paraissaient plus
importants que les autres; chaque solution est caractérisée par la valeur des attributs
qu’elle comporte; le problème du choix consiste à comparer la valeur des
paramètres à des critères que l’on s’est fixés au départ c’est-à-dire à une valeur de
11

L’acception du concept PRODUIT et ceux qui lui sont rattachés s’entendent ici dans le
contexte de l’Atelier d’outillage
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163

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

référence pour chaque attribut.
Remarquons que nous n’avons fait que reproduire l’existant dans la mesure où nous
n’avons pas procédé à une analyse poussée de la situation, analyse qui, d’ailleurs,
aurait nécessité une connaissance très détaillée du travail effectif du chef d’atelier;
une telle connaissance n’est pas purement descriptive mais fait appel à une
appréhension en profondeur du métier en question. Or la CD permet d’aller plus
loin
- d’une part, elle permet de remettre en cause les habitudes et fournit les moyens
d’apporter de nouvelles solutions
- d’autre part, elle peut fournir des moyens supplémentaires aux agents plongés
dans l’action
Ces deux aspects sont liés car la suppression d’un poste peut être justifiée par
l’accès direct par les utilisateurs à des connaissances leur permettant de résoudre
par eux-mêmes les problèmes qu’ils rencontrent ou de s’adresser directement aux
services spécialisés capables de les résoudre.
Pour réaliser cette analyse plus fine, il nous aurait fallu effectuer un zoom sur
l’action « Diriger l’atelier d’outillage » , de manière à examiner en quoi cela
consiste au moyen du schéma de transformation suivant:
Connaissances

Détection des problèmes
(Zoom 8)

Solutions

Les problèmes rencontrés au cours de la fabrication peuvent être de divers ordres:
technique, administratif (planification, approvisionnements, maintenance, coûts
etc.) et humain (sécurité, effectifs, accomplissement des tâches, formation,
motivation, respect de la qualité et des délais etc.).Nous n’entrerons pas dans tous
les détails qui d’ailleurs sont éminemment variables d’une entreprise à l’autre,
voire d’un atelier à l’autre; nous nous contenterons d'analyser les connaissances
techniques dans l’atelier d’outillage qui nous a servi d’exemple.

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164

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Les connaissances techniques sont celles qui sont mises en oeuvre par les
opérateurs et, épisodiquement, par le chef d’atelier qui peut intervenir en début de
tâche pour la définir et l’expliquer ou en cours d’exécution en cas d’incident ou
d’anomalie: par exemple, si un outil s’avère de dureté insuffisante au contrôle, il
doit être capable de formuler un diagnostic et de remédier aux causes de l’anomalie
(échauffement anormal pendant l’usinage en raison d’une vitesse trop élevée ou
d’un mauvais fonctionnement du système de refroidissement, trempe effectuée à
température trop élevée ou insuffisamment rapide, dysfonctionnement du
traitement thermique imputable au cycle de températures ou à la composition de
l’atmosphère du four etc.). Le chef d’atelier s’appuie sur son expérience et ses
connaissances théoriques; il peut, en cas de besoin, faire appel au laboratoire pour
obtenir une analyse micrographique ou faire réaliser tout essai jugé nécessaire.
Toutefois la CD peut contribuer à résoudre les problèmes en fournissant les
informations utiles au plus près des utilisateurs qui pourront faire usage d’une
taxinomie appropriée comme dans le cas présent:

ACIERS
USINAGE
VITESSE DE COUPE
ANGLE DE COUPE
MACHINES A COMMANDE NUMERIQUE
PROGRAMMATION
CONTRÔLE QUALITE
TRAITEMENTS THERMIQUES
RECUIT
CYCLE DE TEMPERATURES
ATMOSPHERE
REDUCTRICE
NITRUREE
TREMPE
A L’EAU
A L’HUILE

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

La mise à disposition de connaissances techniques peut permettre de reporter la
supervision technique à un niveau plus général (les problèmes courants étant réglés
sur le lieu où ils prennent naissance) et, par suite, augmenter son efficacité mais
tout est affaire de cas particuliers; en tout cas, la caractéristique principale de la CD
est de s’intégrer dans l’action en adaptant la présentation des connaissances aux
besoins de ceux qui sont appelés à les utiliser.
D'une manière plus générale, il est possible de s'appuyer sur des bases de données
orientées objets conformes au standard XML-RDF permettant de structurer les
connaissances, de les acquérir ou les modifier de manière dynamique et de les
utiliser pour résoudre un grand nombre de problèmes tels que celui de retrouver les
compétences relatives à une activité donnée ou d'identifier les personnes ayant une
certaine expérience dans un domaine de compétences déterminé. A ce propos nous
voudrions faire une remarque : si, d’une façon générale, nous avons préconisé de
puiser dans un repository de savoir unique et transversal pour éviter les
cloisonnements et favoriser la fécondation croisée, il faut bien reconnaître que,
dans certains domaines, des bases de données spécialisées s’imposent, ce qui est le
cas de l’exemple cité : lorsque l’on s’intéresse,en effet, à un groupe limité de
personnes, à leurs compétences, au rôle qu’elles remplissent ou que l’on recherche
des candidats ayant une certaine compétence à travers un ensemble de CV
disponibles localement, il peut être avantageux de faire appel à un logiciel
spécialisé12.

7. Application à un problème d’innovation
Nous nous proposons d’appliquer les principes que nous avons établis
précédemment à un problème d’INNOVATION; l’innovation peut prendre
différentes formes et nous supposerons que l’on a déjà déterminé de quelle forme il
s’agit (nouveau produit, nouveau process, nouvelle application d’un produit
existant etc.) ce qui s’exprime dans la finalité du premier schéma
contraintes action finalité:

comme « Active Memory Management™ » proposé par l’éditeur de logiciels
AM² Systems (am2systems.com).
12

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance
Contrainte Innover Finalité
Chercher de nouvelles
Accroître les débouchés
applications
d’un produit
(II)
(I)
\------------------------/
!
!----------------------------------------!
!
Contraintes Etudier le produit Finalité
Mise en correspondance
des propriétés du produit
et de leurs applications
potentielles
(III)
\--------------------------/
!
!------------------------------------------------------!
!
Contraintes Sélectionner une application Finalité
(voir zoom 10)
Intérêt économique
Définir une application
Coût de mise en oeuvre
intéressant le plus grand
Coût d’utilisation
nombre d’utilisateurs
Concurrence technologique
Concurrence commerciale
(IV)

La sélection de l’application repose sur le schéma de transformation suivant:
Application potentielle

Choix application solvable
(zoom 10)

le choix reposant sur les principes exposés plus haut (attributs, valeurs préférences,
critères).

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

La sélection, comme nous l’avons vu à travers les exemples précédents, fait
intervenir des choix successifs mais ceux-ci peuvent s’appuyer sur les résultats
d’opérations qui ont lieu en dehors du poste de travail du décideur comme des
entretiens, des tests ou des enquêtes; les résultats doivent faire l’objet de
documents que le décideur pourra consulter pour éclairer ses choix; il y a lieu de
souligner que c’est le décideur lui-même qui déclenche ces différents processus
quand il estime que cela en vaut la peine car il n’est pas question de proposer des
entretiens à tous les candidats dans le cadre d’un recrutement ou de procéder à une
étude de marché sur toutes les applications possibles d’un produit dans le cadre
d’une innovation; le décideur peut également avoir intérêt à se reporter à des
expériences passées, relatant les démarches effectuées antérieurement dans des
domaines analogues et à les rapprocher des résultats obtenus dans la réalité; il est
donc très important de disposer de documents historiques convenablement indexés.
Comme la partie résultats est la plus difficile à obtenir, nous suggérons que le
système d’information demande automatiquement au bout d’une période donnée à
chaque décideur de faire un compte-rendu de la situation à laquelle sa décision a
donné lieu, en expliquant éventuellement les écarts par rapport à ce qui avait été
estimé.
Après la sélection, il sera procédé à une étude d’opportunité s’appuyant notamment
sur une étude de marché, un calcul de coûts prévisionnels et une projection des
ventes estimées; en cas de conclusions favorables, un cahier des charges et un plan
de lancement seront établis.
Les connaissances qui ont été utilisées au cours du déroulement de cette activité
d’innovation correspondent à ses différentes phases:
(I) STATISTIQUES DES VENTES et leur évolution
(II) APPLICATIONS existantes par type de clients, documents concernant les
METIERS des clients
(III) documentation technique (PHYSIQUE, CHIMIE etc.)
(IV) CONCURRENCE, études qualitatives et quantitatives tant côté produit que
côté utilisateur

8. Présentation simplifiée de la méthode
Nous allons montrer sur un exemple, le lancement d’une campagne promotionnelle,
comment l’on peut représenter la démarche de réflexion préalable d’une manière
simplifiée, compte-tenu du fait que, dans les représentations précédentes, la finalité
d’un schéma constituait les contraintes du schéma suivant :
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance
DOCUMENTS
CONSULTES

Finalités/contraintes

DOCUMENTS
EMIS

(Relancer les ventes)
!
!
Promotion du produit
!

ETUDES PRODUIT
RESULTATS DE LA CONCURRENCE
STATISTIQUES DE VENTES
ANALYSE CLIENTELE (RETOURS CRM)

ETATS COMPTABLES
PROJETS PACKAGING
RESULTATS DE PANELS

PROJET (1)
CHARTE PUBLICITAIRE

PLANS D’IMPLANTATION DES LIEUX DE VENTE
calendrier DES OPERATIONS PREVUES CHEZ SOI
OU CHEZ LES CONCURRENTS

CONTRATS ANTERIEURS

COMPTES-RENDUS D’OP2RATIONS ANTERIEURES
ARGUMENTAIRES (2)

ACTION

( Focaliser l’intérêt)
( sur le produit )
!
!
Attraction des clients PROJET (1)
!
(Etudier les prix, la)
( présentation et )
( l’échantillonnage )
!
!
Création de l’évènement ARGUMENTAIRES (2)
!
( Concevoir )
( la publicité )
(et l’animation)
!
Optimisation des
!
emplacements et
DOSSIER DE TRAVAIL(3)
!
des dates
(Déterminer les)
( dates et les )
(emplacements )
!
!
Collaboration avec
CONTRAT
!
les distributeurs
( Négocier des )
( accords avec )
( les distributeurs)
!
!
Prévisions de la logistique
!
( Résoudre les problèmes )
( de fabrication, livraison, )
(
préparation et
)
PLANNING DETAILLE(4)
(mise en place du matériel,)
INSRTUCTIONS
( affectation du personnel, )
AUX INTERVENANTS
(briefing des intervenants )
!
!
(Finalisation du projet)

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Nous ne nous attarderons pas sur la finalisation du projet que nous nous
contenterons de représenter par un schéma de transformation global qui, comme
l’on s’en doute, peut faire l’objet de séries de zooms en parallèle (une par thème:
matériel, produits, personnel) s’emboîtant les uns dans les autres:
DOCUMENTS
CONSULTES
CATALOGUES DE MATERIEL
PLANNING DETAILLE(4)
AFFECTATIONS
DOSSIER DE TRAVAIL(3)

INTRANTS

TRANSFORMATION

EXTRANTS

Matériel publicitaire
---------------Lots de produits
!ACTION PLV!
Surcroît net
Personnel d’animation -------------------- de chiffre d’affaires

DOCUMENTS
EMIS

BILAN DE
L’OPERATION

Le travail précédent peut être effectué par les administrateurs de secteurs en liaison
avec le responsable CD qui devront déterminer les sources des connaissances
nécessaires au bon accomplissement des différentes activités retenues. Il appartient
alors au responsable CD de mettre ces sources à la disposition des utilisateurs des
workflows correspondants.

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170

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Chapitre 3: Caractérisation des
documents
Ce chapitre montre comment, à partir des concepts élaborés précédemment, il est
possible de caractériser un certain nombre de documents par secteur afin de les
mettre à la disposition des utilisateurs au cours de cheminements qui ressemblent à
des workflows mais qui, en réalité, ne sont que le reflet de raisonnements qui
partent du résultat à obtenir (finalités) pour définir des contraintes à respecter,
celles-ci pouvant découler du contexte dans lequel l'on opère ou des acteurs avec
lesquels l'on est en interaction (rapports de fournisseur à client par exemple)

Nous avons vu l’importance du contexte dans l’interprétation d’un concept; c’est la
raison pour laquelle nous allons quelque peu revenir sur les différents contextes
qu’il y a lieu d’envisager; comme il faut bien se limiter, nous nous baserons sur les
fonctionnalités apparaissant dans les organigrammes et susceptibles d’intervenir
dans des activités similaires à celles que nous avons prises comme exemples. Pour
qu’un secteur13 corresponde à un contexte, il faut qu’il ait la propriété de modifier
la portée d’un concept; nous distinguerons donc les six secteurs suivants:
SOCIAL (Direction du personnel et des relations humaines)
SCIENTIFIQUE (Direction de la recherche et du développement)
TECHNIQUE (Direction Technique)
COMMERCIAL (Direction commerciale)
ADMINISTRATIF (Direction administrative et financière)
ECONOMIQUE (Secrétariat général)

Ces secteurs pourront être administrés par un Administrateur de secteur, membre de
la direction mentionnée entre parenthèses, la coordination étant assurée par le
13

Nous emploierons la terminologie d’Atlas -cf. Note 10- pour être cohérent avec un logiciel
existant mais nous aurions pu utiliser d’autres termes sans que cela ait une incidence sur la
méthode proposée
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171

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

responsable de la CD jouant le rôle de Super Administrateur.
Pour situer un document à l’intérieur d’un secteur, nous utiliserons des rubriques et
sous-rubriques analogues à celles que nous avons obtenues à partir du schéma
intrants transformation extrants appliqué à l’entreprise; il est possible,
néanmoins, de faire des zooms en appliquant un tel schéma à certaines parties de
l’organigramme.
Parvenus à ce stade, nous ne pensons pas qu’il soit inutile de réfléchir à la méthode
de la CD par comparaison avec le méthode courante, ces deux méthodes n’ayant
pas les mêmes objectifs.
Opérations de préparation incombant aux administrateurs
Méthode courante

----------------! DOCUMENT !
----------------

---------! INDEX !
--------!
!
-----------------! INDEXATION !
------------------

-------------------------! DOCUMENT INDEXE !
--------------------------

Ici, l'on part du document qui permet de déterminer un index, un ou plusieurs mots-clefs, par
exemple, contenus dans le document et l'on attache cet index au document qui se présente alors
comme un document indexé, une fois pour toutes. Par exemple, si le document contient le mot
PRODUIT, il sera définitivement caractérisé par ce mot et lorsque l'on s'intéressera au mot
PRODUIT, le document en question sera systématiquement sélectionné, quel que soit le sens que
l'on donne à ce mot.
Méthode CD
---------! INDEX !
---------

------------------! AFFECTATION !
------------------!
!
------------! CONTEXTE !
--------------

-----------------------------! LIEN AVEC DOCUMENT !
------------------------------

Ici, ce n'est pas le document qui gouverne l'indexation: c'est l'index lui-même qui peut être un
concept, lui-même placé dans un contexte déterminé; l'index sera affecté au document qui

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172

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance
convient de manière dynamique; si, par exemple, le contexte est celui de la Fabrication, le
concept PRODUIT sera associé à des nomenclatures, des gammes de fabrication ou à des fihes
de caractéristiques techniques; si, le contexte est celui du Marketing, le concept en question sera
affecté à des documents commerciaux, des modes d'emploi ou des descriptions d'applications.

Opérations assumées par l’utilisateur

Méthode courante
--------! INDEX !
---------

---------------! RECHERCHE !
---------------

---------------! DOCUMENT !
----------------

Classiquement, l'utilisateur exprime un ou plusieurs mots-clés et il reçoit la totalité des
documents contenant ces mots dans le titre ou dans le texte.
Méthode CD
---------------------------------------------------DOCUMENT !
! LIEN AVEC DOCUMENT ! APPEL !
---------------------------------------------------Ici, l'on cherchera à guider l'utilisateur en lui fournissant des liens avec des documents en
rapport avec avec la tâche qu'il est en train d'accomplir.
Le rôle des documents lui-même est différent dans la notion de workflow suivant que l’on se
place du point de vue de l’une ou l’autre méthode:
Workflow courant
--------------->>>! DOCUMENT !>>>
--------------Agent 1
------------! ETAPE 1 !
-----------

Agent 2
------------! ETAPE 2 !
-----------

Agent 3
------------! ETAPE 3 !
-----------

L'on voit ici que le document circule d'agent en agent au cours des différentes étapes du
processus, chaque agent ayant un rôle particulier à jouer et le répercutant sur le document luimême ou sur son statut.

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173

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Workflow CD
Un ou plusieurs agents (différents ou non à chaque étape)
-----------------------------------------! ETAPE A !
! ETAPE B !
! ETAPE C !
---------------------------------^
^
^
!
!
!
ENSEMBLE (A)
ENSEMBLE (B)
ENSEMBLE (C)
DE DOCUMENTS DE DOCUMENTS DE DOCUMENTS
Dans ce cas, un ensemble de documents prédéterminés est présenté à chaque étape à l'utilisateur
qui fait appel au système qui voit ainsi son travail facilité mais c'est lui qui décide ce qu'il y a
lieu de faire avant de passer à l'étape suivante qui peut être confiée ou non à une personne
différente.

1. Identification assistée des secteurs
Nous avons vu la nécessité de déterminer le ou les secteurs auxquels se rattache un
document mais nous n’avons pas fourni de méthode pour le faire, la première qui
vient à l’esprit consistant à lire le document et porter un jugement sur la nature de
son contenu; cette méthode “manuelle” n’est pas envisageable pour les gros
volumes que l’on rencontre habituellement et dont la tendance est à
l’accroissement.
Fort heureusement, il existe des logiciels pour vous assister dans ce travail14 en
opérant suivant le schéma suivant:

14

Citons entre autres LexiQuest Categorize
de l’éditeur Verity

de l’éditeur SPSS

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ou Verity K2 Enterprise

174

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

-------------------------------------! DOCUMENT !
! DOCUMENT-TYPE !
--------------------------------------!
-------------------!
v
! TAXINOMIE !
v
---------------------! -------------------- !<-------- apprentissage
! Contenu sémantique !---->comparaison<----! Description des ! (pour constituer la taxinomie)
---------------------!
!différentes catégories!
!
! (ensemble de termes !
!
! associés à un poids) !
!
--------------------!
v
“ catégorisation”
L’apprentissage s’effectue en soumettant au système des documents de secteur connu afin qu’il
en retienne les termes les plus caractéristiques et soit en mesure d’effectuer ultérieurement la
démarche inverse consistant à identifier le secteur auquel appartient le document d’après son
contenu sémantique par comparaison avec la taxinomie constituée au cours de l'apprentissage.

2. Détermination assistée des concepts
Lorsque le secteur auquel appartient un document est connu, il est possible, dans ce
contexte, d’en extraire les principaux concepts. Par concepts, nous entendons non
seulement des termes ou groupes de termes significatifs mais les liens existant entre
eux et le concept de base dont ils constituent une instanciation; ces concepts sont
cités avec les propriétés sémantiques qu’ils possèdent dans le cadre du contexte
envisagé. Pour ce faire, il existe des outils de Text mining qui sont souvent les
mêmes que ceux qui permettent d’effectuer la “catégorisation”; ils font
généralement appel à un thesaurus plus ou moins spécialisé pour fournir à
l’utilisateur une représentation du contenu des documents -éventuellement, sous
forme de carte conceptuelle- qui lui servira à orienter sa recherche.
Certains logiciels15 permettent d'alimenter automatiquement à partir de documents
une base de connaissances constituée par la carte conceptuelle évoquée au Chapitre
1 §2; ce processus s'accompagne de la restitution d'une phrase caractéristique du
document correspondant à la détection d'un évènement relationnel et à
l'établissement d'un nouveau lien sémantique. Le système nécessite au départ un
effort de modélisation par domaine concerné et un apprentissage supervisé par
15

tels que ITM™ de MONDECA (mondeca.com)
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175

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

l'utilisateur; il repose essentiellement sur
- une ontologie c'est-à-dire une architecture de concepts, types de relations et liens
entre les différents concepts ou entités
- une taxinomie -comprenant entre autres les extensions sémantiques correspondant
aux différents vocables utilisés pour représenter une même entité- des entités nommées qui définissent le rôle, la fonction ou la nature de différentes
entités connues sous leur raison sociale, leur patronyme, une marque ou un nom
toponymique
- un ensemble de règles permettant de raisonner sur les informations recueillies et
d'en créer de nouvelles; ces règles peuvent porter soit sur des faits, soit sur des
comportements ou des stratégies potentielles
- une base de données qui sert à collecter les informations pertinentes en
provenance de diverses sources documentaires; elle est structurée en fonction de
l'ontologie et peut être visualisée sous forme de carte conceptuelle qui regroupe les
instanciations des concepts prédéfinis dans l'ontologie une fois que celles-ci ont été
recueillies par recherche documentaire récurrente ou formulation d'une requête
complexe.

3. Mise en oeuvre de la CD
Nous allons examiner quelles sont les opérations à effectuer tant du côté utilisateur
que du côté responsable CD.
En ce qui concerne l’utilisateur, celui-ci n’a qu’à se laisser conduire par le
workflow qui lui propose pour chaque tâche diverses sources de connaissances (par
source de connaissances nous entendons aussi bien les documents textuels que les
documents basés sur la parole16 ou l’image17):
- des documents de référence auxquels il peut accéder directement par un simple
lien
- des personnes (experts, spécialistes, interlocuteurs ad hoc) ou des services
spécialisés avec lesquels il a la possibilité de prendre contact voire des Web
services
- une base documentaire à laquelle il accédera au moyen des concepts que nous
avons évoqués précédemment (arborescence contextuelle); il y trouvera la
description d’un document recommandé qu’il pourra visualiser ainsi que des liens
16

La reconnaissance et la synthèse de la parole (Speech-to-Text et Text-to-Speech) sont assurées
par les logiciels d’éditeurs comme VECSYS
17
La gestion des images est effectuée par des logiciels tels que Image-Seeker
de l’éditeur
LTU Technologies
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176

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

vers d’autres documents ou sites Web; en outre, il y trouvera des mots-clés tels que
caractéristiques, options, mode d’emploi

lui permettant d’interroger lui-même les contenus les plus divers, internes ou
externes à l’entreprise18. Cette possibilité est d’autant plus nécessaire que les motsclés proposés peuvent correspondre à une classe d’objets et que l’utilisateur peut
n’être intéressé que par certaines instanciations de cette classe: un produit bien
précis, un client ou un fournisseur nommément désigné, une société identifiée
par sa raison sociale etc. Il appartient donc à l’utilisateur d’ajouter les mots-clefs
spécifiques à la liste qui lui est proposé ou de remplacer un intitulé de classe par
l’instanciation qui convient, par exemple:
ordinateur portable

à la place de PRODUIT.
Il a la possibilité, en outre, de préciser à l’aide de métadonnées les principales
caractéristiques du document recherché comme
rapport,note interne,documentation

Les possibilités offertes par certains logiciels comme celui qui est cité en note
s'apparentent aux caractéristques suivantes:
L’administrateur des contenus peut créer, modifier et paramétrer des sources de
contenu pour les utilisateurs ; l’interface d’administration est graphique ; il est, en
particulier, très simple de paramétrer les structures de documents pour reconnaître
automatiquement les titres, les mots-clés, les dates, les auteurs, les liens et
constituer de nouveaux adaptateurs.
L’utilisateur sélectionne les sources de contenu avant d’exprimer ses mots de
recherche. En fonction du paramétrage, il peut sélectionner des sources externes
(moteurs de recherche sur Internet), des services professionnels (abonnements) ou
des sources internes (bases de données, messageries, applications internes). Il peut
restreindre sa recherche à une partie du document si celui-ci présente une structure
HTML ou XML.
Après la sélection des sources de contenu, l’utilisateur peut exprimer sa requête en
18

Cette fonction est remplie par des logiciels comme Documentum ECI Services
permettant
des accès à un grand nombre de sources d’information en une seule requête (documentum.com)
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177

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

spécifiant plusieurs mots ou groupes de mots dans la langue de son choix Le
processeur de requêtes traduira les termes de recherche en fonction de la langue des
sources de contenu. Les requêtes peuvent être cataloguées puis exécutées de
manière récurrente pour ne présenter que les nouveautés à l’utilisateur (nouveaux
documents pertinents).
En effectuant une recherche à partir de phrases-clés, il obtient une fiche
documentaire dynamique :
- la partie mots-clés présente les termes pertinents du document cité
- la partie Extract reprend les phrases du document contenant des termes
pertinents
- la partie URL permet d’accéder au document original
Il est possible d’obtenir des documents pertinents sur un thème donné à partir de
sources multiples préalablement choisies. L’utilisateur obtient une liste de
documents pouvant être triée par pertinence (ce calcul de pertinence est fonction
d’un algorithme spécifique à Documentum ECI Services™; il reprend en particulier
les valeurs de pertinence des sources de contenu, lorsqu’elles existent), par source,
par date, par titre etc. ; elle est accompagnée d’une arborescence dynamique
constituée par les termes pertinents trouvés dans les documents. L’utilisateur peut
naviguer dans la liste ou sélectionner les domaines qui l’intéressent. Il peut afficher
une mini-fiche documentaire en plaçant son curseur au-dessus d’un document
choisi.
Certains logiciels19 assurent la gestion unifiée de tous les médias, offrant,
notamment les caractéristiques suivantes:
- interrogation simultanée de tous les fonds documentaires
- traitement de texte, documents scannés et traités par OCR, courriers
électroniques, photos, sons, vidéos
- constitution de dossiers virtuels ou collections regroupant les documents
sélectionnés quel qu’en soit le média
- base de données allégée ne comportant que le chemin d’accès au
document original
- fonctions de gestion (envoi de
mails, création de CD, édition
HTML,publication Web dynamique) disponibles pour tout type de média

19

comme Armadillo Media™ de la Société Armadillo (armadillo.fr)
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178

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

- gestion fine des droits d'accès
Une indexation des documents correspondant à différents médias permet de les
retrouver instantanément grâce à une interface de recherche en langage seminaturel permettant dans une même recherche la combinaison de critères (auteur,
date…) et de mots opérant en texte intégral
En ce qui concerne le responsable CD, il lui incombera de préparer la base
documentaire en liaison avec les #administrateurs de secteurs; par ailleurs, c’est lui
qui y introduira les mots-clés les plus pertinents à l’aide de logiciels de
catégorisation et d’indexation des documents: ce sont eux qui vont donner de la
souplesse au système tout en permettant de le mettre fréquemment à jour. En effet,
le but de la CD n’est pas de fournir des routines toutes faites mais d’aider
l’utilisateur à s’informer et faire les bons choix. La documentation proposée est
donc nécessairement évolutive.
Pour cela, il travaillera sur l’ensemble des documents après les avoir “catégorisés”
par exemple selon les secteurs que nous avons définis précédemment; puis, dans
chaque secteur, il effectuera, à l’intérieur de chaque workflow, pour chaque tâche,
une requête à partir de mots-clés; la première requête, pour une tâche donnée, sera
effectuée à partir de mots-clefs correspondant à une arborescence conceptuelle
analogue à celles que nous avons données, soit par exemple:
SECTEUR: COMMERCIAL
RUBRIQUE: CAMPAGNE PROMOTIONNELLE
SOUS-RUBRIQUE: PRODUIT

Cette requête pourra être mémorisée pour être renouvelée automatiquement de
manière à ce que le responsable CD soit avisé de tout changement survenu dans
l’arborescence des mots-clés et qu’il puisse en tenir compte.
Dans l’exemple précédent, les sous-rubriques correspondant aux documents sont
les suivantes (sous réserve d’instanciation, si nécessaire):

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179

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance
DOCUMENT
ETUDES PRODUIT
RESULTATS DE LA CONCURRENCE

STATISTIQUES DES VENTES
ANALYSE CLIENTELE
ETATS COMPTABLES
PROJETS PACKAGING
RESULTATS DE PANELS
PROJET
CHARTE PUBLICITAIRE
PLANS D’IMPLANTATION DES LIEUX DE VENTE
CALENDRIER D’OPERATIONS
CONTRATS
ARGUMENTAIRES

SOUS-RUBRIQUE
PRODUIT (à instancier)
CONCURRENCE (site du syndicat
professionnel, liste de concurrents)
VENTES
CLIENTS
PRIX DE REVIENT
PACKAGING
PANELS
référence au projet en cours
PUBLICITE
RESEAU DE DISTRIBUTION
CAMPAGNES PROMOTIONNELLES
RESEAU DE DISTRIBUTION
PROMOTION

Sur les documents trouvés, il procédera à une analyse automatique au moyen d’un
logiciel de text mining fournissant éventuellement une nouvelle arborescence; en
fonction du contexte, il en extraira un certain nombre de mots-clés qui prendront
place dans la base documentaire, soit par exemple:
caractéristiques, options, mode d’emploi

D’autre part, en ce qui concerne les documents utilisés uniquement par un
workflow, ceux-ci seront classés directement dans la base documentaire, en dehors
du domaine du KM, ce qui correspond, par exemple dans le cas du recrutement, à
l’arborescence conceptuelle suivante déjà rencontrée:
CANDIDATS
CANDIDATS NON ENCORE SELECTIONNES
CANDIDATS SELECTIONNES
RESULTATS D’ENTRETIENS
RESULTATS DE TESTS D’APTITUDE
RESULTATS DE TESTS PSYCHOLOGIQUES
RESULTATS D’ENQUÊTES DE MORALITE
AVIS DU SUPERIEUR HIERARCHIQUE
AVIS DE LA DIRECTION GENERALE
AVIS DU DPRH
CONTRAT DE TRAVAIL

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180

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

4. Vue d’ensemble
Dans une vision plus large, il est possible de se demander comment sont obtenus
les workflows que nous avons considérés jusqu’à présent en ordre dispersé, sans
liens entre eux.; nous avons préconisé des schémas du type
contraintes action finalités mais nous n’en avons présenté que des applications
relativement restreintes et surtout isolées; d’après le principe de la hiérarchie
(organique et conceptuelle, notamment), ces schémas sont applicables à différents
niveaux et peuvent, par conséquent correspondre à des activités stratégiques,
tactiques ou opérationnelles. De toute manière, les contraintes ne sont pas rigides et
limitatives, elles reflètent plus ou moins l’état d’esprit de celui qui les énonce et
constituent la solution à laquelle il s’est rallié plus ou moins implicitement lorsque
des possibilités de choix se sont présentées.
Il peut y avoir des bifurcations significatives qui se traduisent par des contraintes
différentes entre lesquelles il y a lieu de faire un choix; ignorer ces choix, c’est
passer éventuellement à côté de solutions innovantes et se cantonner dans la
routine, d’autant plus que ces choix peuvent être influencés par des facteurs de
changement. Il est donc possible et souhaitable de représenter ces schémas par une
arborescence :
contraintes action finalités
!
! !
!
!
------------------------!
!
!
!
! contraintes action finalités
!
!
!
------------------------------!
!
!
contraintes action finalités
!
--------------------------------------!
contraintes action finalités

Il peut donc y avoir plusieurs alternatives et, par suite, pour un même activité, des
tâches différentes suivant le choix effectué qui dépend
- des préférences du décideur (l’initiative pouvant être laissée à celui qui élabore le
workflow ou à celui qui le met en oeuvre)
- des modifications intervenues dans l’environnement; or l’on sait que les facteurs
de changement peuvent être nombreux (dans les domaines commercial, financier,
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181

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

technologique, environnemental, législatif, social, économique, politique etc.) sans
parler des multiples faits contingents qui peuvent se produire (erreurs, incidents,
défaillances etc.). Il n’est évidemment pas possible de tout prévoir mais il faut
être très vigilant et être prêt à s’adapter à toute éventualité.
Pour fixer les idées, reprenons l’exemple de la campagne promotionnelle: avec
l’ouverture d’esprit que nous préconisons, il se peut que l’on envisage la
bifurcation suivante qui va donner lieu à des démarches complètement différentes,
faisant appel à des documents propres à chacune d’elles; quelles que soit les
différences, ce qui compte c’est, d’une part, le fait qu’aucune solution n’est rejetée
a priori, d’autre part, que l’enchaînement des tâches est convenablement balisé et
rationalisé:
Focaliser l’intérêt sur le produit Promouvoir le produit Relancer les ventes
!
!
!
!
!
------------------------------------------------------!
!
!
!
!
Ancrer l’image du produit
!
---------------------------------(sponsoring, mécénat, équipement
!
!
dans le cadre de la taxe
d’apprentissage)
!
!
!
Animer les lieux de vente
!
---------------------!
Créer ou utiliser un évènement
(sportif, artistique ou éducatif)

Il est inutile ici de poursuivre chacune des branches mais il faut bien remarquer
que, dans notre première approche (rappelée en gras sur le schéma ci-dessus), nous
avons privilégié une solution a priori sans avoir pris la peine d’examiner les autres
possibilités; il est possible, dans un tel cas, que la décision soit prise implicitement
parce que l’on a l’habitude de faire systématiquement et régulièrement de la
promotion sur les lieux de vente et que certaines personnes sont désignées pour
remplir cette activité; toutefois, il est d’autres cas dans lesquels il est préférable
d’expliciter les décisions conduisant à adopter telle ou telle solution de manière à
ne pas tomber dans la routine.

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182

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

5. Tâches à caractère multiple
Supposons qu’au cours d’une activité, comme une étude de marché, nous ayons
besoin d’un document portant sur l’ANALYSE DE LA CONCURRENCE; ce
simple énoncé est insuffisant dans la mesure où il ne comporte pas de mots-clefs
suffisamment explicites; d’ailleurs, il s’agit d’un document “virtuel” car il est peu
probable qu’un tel document existe sauf s’il a été spécialement réalisé (et mis à
jour?) par un collaborateur de l’entreprise, auquel cas il suffit de s’y référer
directement; il y a donc lieu, dans un tel cas, si l’on souhaite faire gagner du temps
à l’utilisateur, d’affiner la méthode en entrant plus avant dans le détail de ce qui
apparaissait a priori comme une simple routine. Nous allons donc montrer, à partir
de cet exemple comment il est possible de mieux cerner les documents pertinents.
Tout d’abord, nous allons nous poser la question de finalité car c’est elle qui prime
sur toute autre considération et nous utiliserons des schémas du type
contraintes-->action-->finalités20 (il va sans dire que l’analyse de la concurrence
que nous développons s’entend dans le cadre d’une étude de marché; elle
présenterait un caractère différent s’il s’agissait, notamment, d’une étude
d’opportunité en vue d’une alliance ou d’une acquisition):

20

L’arborescence de schémas qui en découle ressemble à la précédente mais n’est pas de même
nature; alors que la précédente correspond à une logique de choix (OU) la suivante implique un
faisceau d’actions effectuées (ET) résultant de la décomposition d’une action globale ou
hiérarchiquement supérieure du point de vue conceptuel
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183

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance
---------------------------------------------------------------------------------------------------!
!
Examen de l’offre
Faire mieux ou
!
Examen des modes de distribution Analyse de la concurrence autre chose que
!
Examen de la clientèle !
les concurrents
!
!
!
---------------!
--------------!
!
!
Technologies
!
!
!
Performances
!
!
!
Prix
Connaissance des offres Evaluer les points forts
!
!
Présentation
et les points faibles
!
!
Services
!
----------------------------------------------------------------------------------!
Directs
!
!
Iindirects
Connaissance des circuits de Identifier les modes de
!
Par marché
commercialisation
distribution les plus
efficaces
!
Par pays
et les moins sollicités
----------------------------------------------------------------------------------------------Par métier ou
!
application
!
Par taille
!
Segmentation de la clientèle Rechercher les créneaux
Par circuit de
distribution
disponibles
Par région et pays

Partant de ce synoptique, il est possible de trouver de nombreux mots-clefs en
tenant compte des instanciations nécessaires soit au niveau du workflow en général,
soit au niveau du problème particulier de l’utilisateur.
Nous avons donc progressé mais il reste encore des difficultés à résoudre. Par
exemple, comment exprimer que nous cherchons à connaître les “métiers” (terme
en caractères gras) des clients? Ou bien cela figure dans un document précis et il y
a lieu de la recommander à l’utilisateur, ou bien il faut adopter une stratégie
particulière.
Jusqu'à présent, nous avons envisagé la modélisation des fonctions et des activités
qu'elles comportent et la fourniture des connaissances nécessaires à la bonne
exécution des différentes tâches correspondant à ces activités; cela ne peut avoir
lieu que dans un contexte collaboratif mettant en oeuvre le Responsable CD, en
étroite liaison avec le responsable KM, ainsi que ceux que nous avons appelés les
#administrateurs de secteurs qui pourront évidemment se démultiplier autant que
nécessaire pour couvrir l'ensemble des activités de leur secteur suivant un

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184

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

découpage hiérarchisé (traduisant l'interdépendance des activités); tout ces acteurs
devront progressivement s'habituer à travailler en réseau et contribuer à un vaste
projet permanent consistant à optimiser, adapter aux changements, consigner les
méthodes élaborées et les connaissances acquises; c'est une telle posture qui
permettra de consolider le patrimoine de connaissances de l'entreprise. Cela
correspond à une organisation souple qui devra être animée et encouragée par la
DPRH et supportée par la Direction générale. En dehors des modalités de sa mise
en place, propres à chaque entreprise, cet aspect humain et organisationnel est
complémentaire de la méthode elle-même.

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185

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Chapitre 4: Nouvelles
technologies
Après avoir étudié les principes de la CD, nous allons envisager les différentes
aides informatiques qui permettent d'en faciliter la mise en oeuvre; la sémantique
joue un grand rôle grâce à la compréhension des concepts et des relations qui les
associent mais les Web Services et les agents intelligents facilitent la navigation et
la convergence des connaissances qui lui sont nécessaires auprès de l'utilisateur
concerné avec des possibilités de réponses à des requêtes et de présentation de plus
en plus conviviales; toutefois, si la technologie peut rendre des services
appréciables, elle n'est pleinement mise à profit que si une organisation adaptée est
mise en place en faisant jouer au KM et à la CD les rôles respectifs qui leur
incombent. Côté utilisateurs, il est désormais possible d'envisager des portails
d'entreprises s'adaptant automatiquement aux profil des différents utilisateurs pour
leur apporter les informations et connaissances les concernant et allant jusqu'à
leur suggérer les mesures à prendre.
Nous avons vu quelles étaient les difficultés que l’on rencontrait pour accéder à
l’information que l’on cherche, la première d’entre elles étant de se faire
“comprendre” par le système lorsqu’une requête lui est adressée. Une autre
difficulté provient du fait qu’il est difficile pour un utilisateur de naviguer sur tous
les sites21 qui le concernent et de se laisser conduire de liens en liens, ce qui
nécessite un temps considérable et ne donne pas toujours les résultats espérés. Nous
allons examiner quelles sont les moyens d’y remédier.

1. Intervention de la sémantique
21

A noter un petit détail qui n’est pas sans importance: une grande partie des informations
disponibles sur le Web n’est pas gratuite et fait l’objet d’abonnements; il peut donc être plus
commode de faire appel à un fournisseur global; citons, à titre d’exemple, Factiva , filiale de
et Reuters
qui met à la disposition de ses abonnés plusieurs milliers de sources
Dow Jones
en provenance du monde entier sous une forme aisément accessible et personnalisable grâce à
une taxinomie appropriée
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186

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Lorsqu’un problème ne peut se résumer à quelques mots-clefs, il faut faire appel à
un système qui soit en mesure de traduire des requêtes en langage naturel; en
général, il s’agit de systèmes qui font appel à la linguistique -elles-même redevable
à des méthodes statistiques avancées- , à l’intelligence artificielle et aux plus
récentes méthodes de programmation22.

La recherche est en général basée
- sur les mots mais également sur les formes dérivées de ces mots et leurs
synonymes
- sur le contexte qui permet de donner un sens au mot
- la syntaxe qui distingue les mots composés, les locutions, les phrases et, par suite
la signification
d’une expression
- la reconnaissance de liens conceptuels tels que l’appartenance à une classe ou la
détection d’une entité d’après un attribut par application de règles
- différentes langues pouvant être prises en compte
La requête de l’utilisateur peut donc être interprétée sous réserve que le système ait
été préalablement “éduqué”.
Donnons un exemple de requête complexe: "Avons-nous des clients qui utilisent
non seulement un ou plusieurs de nos produits mais également un ou plusieurs
produits de nos concurrents?"); la réponse à cette requête est élaborée à partir d'une
base de connaissances préalablement constituée; certains termes peuvent faire
l'objet d'une extension sémantique dans la mesure où il est représenté par un certain
nombre de vocables différents et des termes plus ou moins en rapport avec lui; ici
l'extension sémantique est effectuée à partir de la base de connaissances mais la
recherche a lieu en full text dans des documents:
Une fois les documents obtenus, ceux-ci, après un marquage XML (eXtensible
22

Parmi les systèmes disponibles sur le marché, citons, notamment, les logiciels de Lingway
inclus dans la suite lingway Knowledge management tools : FULTY
et XTIRP
permettant respectivement de trouver les documents et de les analyser
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187

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Markup Language), peuvent être analysés pour donner lieu à des rapports
individuels ou globaux; à des présentations telles qu’un simple résumé, au
signalement de liens entre différentes entités, à l’extraction de parties du texte
répondant à des questions précises, à la mise sous forme de bases de données ou la
visualisation des différents concepts.
Dans l’exemple précédent, le système “comprendra” ce que signifie le mot
METIER et saura reconnaître les termes ou les phrases décrivant l’activité du
CLIENT. Il pourra alors nous fournir un état récapitulatif donnant pour chaque
client le métier qu’il exerce en se basant sur son propre dictionnaire.

2. Apport des Web Services
Nous avons vu la complexité des tâches multiples qui obligent l’utilisateur à aller
d’un site à l’autre pour consulter les documents concernant les différentes facettes
de sa requête.
Ainsi, dans notre “Analyse de la concurrence”, avions-nous besoin, entre autres, de
connaître les caractéristiques des FABRICANTS de certains PRODUITS associés
éventuellement à des SERVICES s’adressant à des CLIENTS dont l’on souhaite
connaître le METIER; il est possible de représenter cette partie du cas (nous
pourrions en représenter la totalité mais cela alourdirait la présentation sans
améliorer la compréhension):

Références
FABRICANT--------------------->CLIENTS
!
!
Activité
!
!
! ! !
! Offres !
----------- ! -------------!
!
!
!
!
Produit<--> Service
Métier< -->Application Région
!
!
Performances Tarifs
Nous sommes en présence d’une hiérarchie cognitive car le concept de tarif ne prend son sens
que dans le contexte d’un produit et celui de produit dans le contexte d’un fabricant.

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188

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Ce simple schéma montre que le cheminement normal est le suivant:
- se rendre sur le site d’un fabricant du produit concerné
- en déduire ses offres de produits et de services
- consulter ses tarifs s’ils sont accessibles
- se reporter à ses références commerciales pour connaître le nom de certains de ses
clients
- repartir sur le site d’un client
- y rechercher l’activité qu’il exerce pour savoir quel est son métier et pour quelle
application il utilise le produit en question
- noter dans quelle région il se trouve
- itérer sur le client suivant jusqu’à épuisement de la liste de clients
- itérer sur le fabricant suivant jusqu’à épuisement de la liste de fabricants.
L’on constate sur un exemple aussi rudimentaire que celui-ci que le travail est
gigantesque et difficile à concevoir à la main, à ceci près que, dans certains cas,
l’homme peut emprunter des raccourcis parce qu’il possède des connaissances
particulières qui lui évitent d’avoir à tout rechercher: mais un système évolué peut
également apprendre que telle société travaille dans tel domaine et est implantée
dans telle région.
C’est pourquoi il vient à l’idée d’utiliser les Web Services; ce n’est pas le lieu ici
pour faire une étude de ces fonctions logicielles; nous nous bornerons à les définir
comme des applications adressables sur le Web grâce à leur URL et interrogeables
à distance par l’homme ou une machine; les Web Services communiquent entre eux
suivant le protocole SOAP (Simple Object Access Protocol) et sont répertoriés dans
un annuaire UDDI (Universal Discovery, Description and Integration); ils sont
définis par un document XML utilisant le langage de description WSDL (Web
Services Definition Language) publié dans l’UDDI; leur comportement vis-à-vis
d’autres Web Services est régi par une interface WSCI (Web Service Choregraphy
Interface): ce comportement peut consister à chercher, interroger ou répondre,
effectuer certaines tâches en fonction d’une réponse ou d’un signal reçu. A noter
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189

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

qu’ils peuvent faire appel ou non à des applications existantes, qu’ils peuvent
invoquer des workflows et réciproquement.
Dans notre dernier exemple, un Web Service “Fabricants” sera chargé de
rechercher les fabricants d’un produit donné à partir du nom du produit et des offres
correspondantes; à la demande d’un utilisateur, il lancera une requête au système de
recherche d’information qui lui retournera une liste de sociétés qu’il adressera à un
Web Service “Clients”; ce dernier lancera une requête pour exploiter les références
clients de ces sociétés et établira une liste de clients pour chaque fabricant; il
adressera cette liste à un Web Service “Métiers” qui lancera une requête visant à
déterminer d’après les sites des clients quelle activité chacun exerce et en fera une
liste qui sera transmise à l’utilisateur. Chacune de ces démarche exige une certaine
“intelligence” que doit posséder le système de recherche mais toute la logistique est
prise en charge par les Web Services, l’utilisateur obtenant la réponse qu’il attend à
partir d’une seule requête23.

3. Emploi d’agents intelligents
Au lieu de déclencher des recherches à la demande, en matière d’études de
marchés, par exemple, il est possible de pratiquer une veille permanente sur les
sites jugés
pertinents et d’en consigner les résultats dans un document que l’on pourra
consulter en cas de besoin; rien n’empêche, en outre, de déclencher des alertes en
cas de changements survenus dans le domaine de recherche considéré en avisant les
personnes intéressées; ces agents intelligents vont voir ce qui se passe sur les sites
dont ils ont la charge, examinent les documents qui s’y trouvent et font du text
mining, suivant des règles apprises, pour y trouver les renseignements qui leur ont
été demandés; ils ont la capacité de suivre les liens hypertextuels. Chaque
utilisateur peut configurer sa demande, le traitement que doivent subir les
informations et la forme sous laquelle il désire recevoir les réponses. L’avantage de
certains logiciels24 à cet égard est de permettre à tout un chacun d’exprimer ses
besoins sans programmation spécifique et de manière tout à fait personnalisée.
Toutes les données étant converties au format XML, cette démarche est tout à fait
compatible avec des Web Services.

23

Il existe de nombreux systèmes de gestion de Web Services parmi lesquels Essbase XTD
de Hyperion Solutions Corporation
24
Citons, entre autres, Information Agent Suite de Connotate Technologies, Inc
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190

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

4. Obtention des résultats sur un tableur
Dans certains cas, l’on peur rechercher un automatisme poussée de manière à se
consacrer uniquement à l’analyse des résultats. L’idéal est de définir une fois pour
toutes le problème qui vous intéresse en spécifiant d’une part le type
d’informations recherchées, d’autre part, parmi ces informations, celles qui
répondent à certains critères. Dans ces circonstances, l’utilisateur peut souhaiter
que soit documenté tel ou tel tableur; certains tableurs sont désormais compatibles
avec les Web Services25.Dans notre exemple d’étude de marché, l’utilisateur sera
très heureux de recevoir sur son tableur la réponse à une requête unique sans avoir
à se connecter lui-même sur une multitude de sites, cliquer sur de nombreux liens
en cascade et noter les résultats au fur et à mesure; voici un exemple simple de ce
qu’il peut espérer (même si toutes les cases ne sont pas renseignées faute de
renseignements publiés)

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------!
Famille de produits
!
!
!
!-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------! Fabricant ! Produit ! Part de marché ! Marque ! Distributeur ! Clients ! Activité ! Applications!
!-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------!
!
!
!
!
!
!
!
!

5. Conséquences sur l’organisation
Il ressort de ce qui précède que les utilisateurs de connaissances ont de nombreuses
technologies à leur disposition, certaines étant plus ou moins appropriées que les
autres compte tenu de la fonction qu’ils occupent et de l’activité qu’ils exercent; le
responsable de CD, disposant d’une telle boîte à outils, doit s’efforcer de donner
satisfaction à tout le monde en liaison avec le responsable KM, la direction des
services informatiques et de ses correspondants dans les différents “secteurs” que
25

Microsoft Excel
peut être équipé d’un plug-in, XMS Plug-In for Microsoft Excel ,
par Westbridge Technology
permettant de communiquer avec des Web Services, et ce, en
toute sécurité, grâce au serveur sécurisé XML Message Server XMS du même éditeur
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191

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

nous avons définis comme #administrateurs de secteurs. Il semble raisonnable, en
effet, afin d’éviter toute dispersion, de tout regrouper dans un “moule” unique
même si celui-ci se réfère à de entités de natures différentes (documents internes ou
externes, texte, son ou images, Intranet, Internet, Portails, Web Services, différents
systèmes de recherche et de visualisation, applications et transactions diverses,
experts etc.); il importe donc de modéliser l’environnement informatique comme se
propose de le faire ceux qui s’intéressent à l’urbanisation, ce qui est encore plus
nécessaire avec des architectures distribuées qui génèrent toutes sortes de
transactions, parfois de manière autonome. Les workflows sectoriels, les FAQ, les
comptes-rendus d’interventions sont à la fois pourvoyeurs et consommateurs de
connaissances et doivent être connectés à ce modèle commun.

6. Portail d’entreprise
Pour résoudre le problème de coordination qui se pose, certains ont imaginé de
faire appel à un portail sous-tendu par un ensemble de services et de mécanismes
de gestion de contenu, de présentation et de sécurité26. Le portail doit pouvoir
s’adapter au profil de chaque utilisateur et à ses droits d’accès (notamment, le
secteur auquel il est rattaché, les workflows qu’il est susceptible d’utiliser, les
requêtes complexes dont il peut avoir besoin, les rapports synthétiques sur les
transactions qui le concerne, les experts de son domaine etc.). Pour être vivant et
proactif, le portail n’est pas destiné seulement à recevoir des informations sur
demande de l’utilisateur (pull) mais également à lui soumettre des informations en
provenance de sources diverses en fonction de ses pôles d’intérêt (push); les
signaux ou les alertes y figureront en bonne place.
Le portail peut constituer non seulement un élément fédérateur pour les
informations et les connaissances mais également servir de lien entre les hommes:
il peut faciliter l’instauration de communautés d’intérêt et de pratiques ainsi que de
réseaux d’experts (ou de personnes particulièrement compétentes de par leur
formation ou les expériences qu’elles ont vécues dans des cas bien précis) et
stimuler leur fonctionnement grâce à une organisation ad hoc mise à leur
disposition. C’est ainsi que l’on peut concevoir des portails dynamiques27 dotés de
fonctions propres à stimuler les échanges d’informations et transformer des
connaissances tacites en connaissances explicites: un tel résultat est obtenu,
26

La plate-forme PeopleTools
proposée par PeopleSoft, Inc.
répond à cette nécessité
Knowings , notamment, propose un portail orienté vers la “dynamisation d’un réseau de
compétences” basé sur le “partage des connaissances”, Knowings KMS , qui propose de
surcroît des forums, des bourses d’échanges etc.

27

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192

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

notamment, en mutualisant les réponses faites à des problèmes posés
individuellement. Répertorier ceux qui savent, les mettre à contribution en cas de
besoin, stocker les réponses en vue d’une utilisation ultérieure, organiser un vaste
mouvement d’entraide et de reconnaissance mutuelle des mérites, suggérer des
débats sur des sujets concernant les différents métiers, telle est la vocation d’un
système d’échange de connaissances.
Certains portails vont encore plus loin en s’intéressant au profil de chaque
utilisateur en vue notamment de lui transmettre de manière proactive les
connaissances susceptibles de l’intéresser; dans ce cas, ce n’est pas l’utilisateur qui
définit à l’aide de quelques mots-clés les thèmes auxquels il est attaché, c’est le
système lui-même qui détermine son profil d’après ses requêtes, les transactions
qu’il effectue, les sites qu’il consulte etc. afin de personnaliser la présentation de sa
page d’accueil et le contenu qui lui est proposé28.
Le mécanisme de reconnaissance des données procède par
- apprentissage: les caractéristiques d’évènements ayant trait à différentes entités
(clients,
transactions, fournisseurs, e-mails etc.) sont mesurées et associées à
un résultat; ce résultat est
alors analysé par un agent qui l’évalue; un agent
d’apprentissage qui travaille sur une succession d’évènements du même type en
déduit les facteurs de succès permettant de constituer des modèles (groupes
homogènes présentant des similitudes de comportement
- exploitation: un évènement, reconnu par un agent d’après ses caractéristiques,
est rattaché à un modèle (par pattern matching) ce qui permet d’en prévoir les
conséquences (aspect prévisionnel) ou de procéder à des mesures correctives ou
tout au moins d’alerte
- personnalisation: les données engrangées par un système de reconnaissance à
l’aide d’agents
permet de personnaliser un contenu en temps réel en fonction
d’un évènement, de l’identité d’un intervenant ou de l’entité mise en cause; de
plus connaissant le comportement du modèle
concerné, le système pourra
préconiser ou adopter une conduite appropriée.

28

Il faut faire appel, dans ce cas, à des techniques de reconnaissance telles que les réseaux
neuronaux et les agents intelligents comme c’est le cas du portail Jasmine ii portal
proposé
par Corporate Associates International, Inc.
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193

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Chapitre 5: Facteurs de succès
de la CD
Le présent chapitre s'efforce de compléter les données méthodologiques et
technologiques qui ont été exposées dans les chapitres précédents par des
considérations humaines (psychologiques et sociologiques) qui sont indispensables
pour que la CD puisse porter ses fruits: l'organisation brièvement évoquée au
chapitre précédent et l'état d'esprit des acteurs qui doivent être convaincus de
l'intérêt qu'ils ont à contribuer à l'accroissement des connaissances et à les
partager avec leurs collègues.
Si excellents soient-ils, les moyens techniques dont nous disposons ne suffisent pas
à mobiliser l’ensemble des forces vives de l’entreprise . Pour que la greffe de la CD
prenne, il faut réunir deux conditions:
- une organisation sans faille
- un état d’esprit habitant chaque collaborateur de manière à ce qu’il ait la volonté
d’exploiter les gisements de connaissances disponibles, de contribuer à leur
accroissement et d’en faire bénéficier les autres, en général, un tel comportement,
étant loin d’être spontané, doit être suscité et encouragé par différents moyens.

1. Organisation
Les besoins des différents acteurs de l’entreprise ne sont pas tous identiques -loin
de là!- et fort heureusement d’ailleurs car c’est la diversité qui fait la richesse d’une
organisation. Il en résulte que même si, en apparence, lorsque l’on contemple un
portail d’entreprise, l’on constate une grande homogénéité, ce portail masque en
réalité de nombreuses technologies différentes; il est donc indispensable de les
maîtriser et de les coordonner; en dehors des administrateurs propres à chaque
plate-forme ou application, la direction des systèmes informatiques doit disposer de
son propre tableau de bord pour gérer un ensemble de plus en plus complexe; il lui
appartient, en effet, d’assurer la sécurité, de gérer les annuaires, de faire en sorte
qu’il n’y ait pas de goulot d’étranglement au niveau des transactions ou des
communications.
Par ailleurs, sur le plan des connaissances, le KM en est la “vestale” et doit
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194

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

respecter et faire respecter des procédures rigoureuses (de collecte, de validation,
de suivi des versions successives, de mise à jour ou péremption, d’habilitation etc.);
dans le domaine du cycle de vie de certains produits, ces règles ne souffrent aucune
exception, nous n’insisterons pas sur cet aspect des choses qui fait l’objet d’autres
ouvrages mais il était bon de le mentionner.
La CD en la matière ne doit pas jouer le rôle de “trouble-fête” ou de “franc-tireur”;
elle doit se cantonner dans son rôle qui consiste à aider les utilisateurs de différents
métiers à rechercher et exploiter les connaissances de manière optimale (sur le plan
des connaissances proprement dites comme sur celui l’efficacité des moyens mis en
oeuvre pour les utiliser). Dynamique, la CD accompagne l’action et assiste les
responsables dans leurs prises de décisions; il est donc nécessaire qu’elle aussi soit
convenablement organisée et coordonnée; une telle organisation revêt deux
principaux aspects:
- un aspect très proche de l’action donc très orienté métiers, ce qui exige une étroite
collaboration
entre le responsable CD et les délégués des différents secteurs
- un aspect plus spécifique correspondant à la mise en place, au développement et à
la maintenance
de
manière cohérente des différentes technologies énumérées
ci-dessus ce qui suppose de la part du
responsable CD
. un rôle pédagogique pour initier et convaincre les utilisateurs
. un rôle technique consistant à oeuvrer de concert avec les informaticiens pour
intégrer de
manière harmonieuse les moyens nécessaires dans le système
d’information global de
l’entreprise, ces moyens étant susceptibles
d’engager la stratégie informatique quant aux architectures proposées et au
dispositif de sécurité. La mise en oeuvre d’un portail d’entreprise mettant en
oeuvre les ressources de la CD n’est plus seulement un problème local mais
implique un grand
nombre
d’acteurs de l’entreprise dont la Direction
générale et la DPRH; c’est la raison pour laquelle nous
avons, sur nos
organigrammes, placé la CD au sein de la Direction générale auprès
de la
Direction projets, son activité faisant une large part au travail
collaboratif .
A cela, il convient d’ajouter un rôle mixte dû au fait que la CD produit elle-même
des connaissances sous forme de documents extrêmement variés -qui ne sont
parfois que des documents de travail intermédiaires- et qu’il peut être indiqué de les
intégrer dans le fonds commun géré par le KM; cette transmission doit donc
s’effectuer selon les procédures instaurées par le KM, ce qui n’exclut nullement
que la CD dispose, pour ses besoins exclusifs, de ses propres bases de données.

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195

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

2. Etat d’esprit
L’état d’esprit qui doit prévaloir en matière de CD n’est pas quelque chose qui
coule de source; il s’agit d’une manière de voir qui ne peut entrer dans les mœurs
que progressivement; or, les beaux discours et les notes de service incitatrices ne
sont pas de nature à y contribuer; ce qu’il faut, c’est convaincre par l’exemple ce
qui suppose d’avoir obtenu certains résultats; un effort de mise en scène peut
s’avérer nécessaire ainsi qu’un certain côté ludique. Il ne faut pas perdre de vue
que, pour l’entreprise, il y a trois aspects à faire ressortir:
- l’avantage concurrentiel apporté par des connaissances obtenues le plus tôt
possible
- le gain de temps réalisé dans la recherche de l’information
- la qualité de cette information (si possible exhaustive et surtout pertinente c’est-àdire dépourvu de bruit inutile)
Pour les individus qui effectuent le travail, sans minimiser l’intérêt qu’il peuvent
trouver dans les aspects précédents, il y a lieu de tenir compte de
- l’enrichissement des tâches du fait que l’on passe plus de temps à réfléchir qu’à
courir après des connaissances
- l’effet de levier qu’apportent les nouvelles techniques, permettant à chacun
d’obtenir de meilleurs résultats qu’avec les méthodes traditionnelles ce qui est
plus valorisant
- l’esprit collaboratif qui apprend aux différents collaborateurs à mieux se connaître
en s’appréciant mutuellement et valorise les compétences de chacun
- l’épanouissement personnel qui résulte de ce nouveau climat gagnant-gagnant tant
entre l’entreprise et ses collaborateurs qu’entre les collaborateurs eux-mêmes

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196

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Pour illustrer les difficultés que l’on peut rencontrer dans l’introduction des
méthodes CD, il suffit d’imaginer que l’on aille trouver quelqu’un pour lui
expliquer comment il doit travailler pour sortir de la routine dans laquelle il
semble se complaire faute d’avoir essayé autre chose; tout d’abord, lorsque l’on est
habitué à travailler d’une certaine manière, l’on n’en change pas facilement
d’autant plus que la routine offrant un certain confort, toute remise en question
n’est pas acceptée facilement.
Dans ce contexte, si vous commencer à parler de “workflow” à un “décideur”,
cela évoquera plus pour lui l’automatisation de tâches administratives qu’une
assistance à la réflexion et à la prise de décisions. Il faut donc user de diplomatie
pour lui faire comprendre de quoi il s’agit et bien maîtriser les méthodes à
introduire pour convaincre qu’elles peuvent alléger les contraintes matérielles au
profit des tâches les plus “nobles”, jusque là restées imperméables à tout
formalisme et toute tentative de rationalisation.
Dans un autre ordre d’idées, comment motiver les collaborateurs de l’entreprise
pour qu’ils participent à un réseau d’échanges de connaissances alors que
jusqu’alors ils travaillaient, chacun dans leur coin avec leurs petites fiches et leur
carnet d’adresses jalousement gardé? Il faut leur montrer, par des exemples
concrets de réalisations dans d’autres entreprises, comment le climat de travail et
l’ambiance ont changé du tout au tout grâce à la mutualisation de connaissances
jusque là demeurées tacites et la solidarité apportée par le réseau qui permet de
faire appel à ceux qui ont une certaine expérience dans un domaine pour résoudre
des problèmes occasionnels.
Le responsable CD doit donc être très psychologue, favorisé par un certain
charisme, avoir une culture d’entreprise étendue et bien entendu être très au fait des
techniques qu’il est chargé de promouvoir; mais il doit également avoir le sens de
l’animation, en s’appuyant sur les animateurs de groupes de travail, chefs de projets
ou fondateurs de communautés de pratiques.

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197

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Chapitre 6: Relations entre CD
et fonctions
Si, jusqu'à présent, nous avons envisagé au niveau des activités et des tâches des
problèmes présentant un caractère plus ou moins répétitif que l'on pouvait baliser
par des sortes de workflows faiblement contraignants, il en est tout autrement de
problèmes que l'on aura à résoudre face à une situation nouvelle au niveau des
fonctions: le décideur devra être doté d'outils qui, bien que basés sur des principes
sémantiques analogues, devront être beaucoup plus sophistiqués afin de permettre
une navigation précise à travers l'espace des connaissances et des choix éclairés.
Le présent chapitre s'efforcera de répondre à cette problématique en traitant
notamment des métadonnées et des topic maps.

L’exploitation de documents ou de diverses sources de connaissances, même avec
les technologies les plus avancées, n’a de sens que si l’utilisateur (ou celui qui aura
préparé son intervention) sait exactement ce qu’il souhaite obtenir et est capable de
le formuler. Cela suppose un effort de réflexion et de créativité de la part des
différents acteurs de l’entreprise, quelle que soit la fonction qu’ils occupent; ils ne
doivent plus se cantonner dans l’”à peu près” ou se contenter du “coup par coup”
mais travailler de manière rationnelle, efficace et créatrice de valeur; le
dilettantisme n’a plus sa place dans les entreprises compétitives.

1. Modélisation des problèmes
Nous allons introduire un nouveau type de schéma procédant d’un constat portant
sur la situation, d’une démarche de collecte d’informations visant à fournir des
renseignements complémentaires et des explication sur la situation en cause et
aboutissant à une conclusion faisant office de diagnostic ou de décision (celle-ci
pouvant faire appel aux autres types de schémas que nous avons envisagés:
transformation ou action):
SITUATION

INFORMATION

CONCLUSION

Pour illustrer notre propos, nous prendrons une fonction dans notre organigramme,
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198

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

par exemple le responsable des Ventes à la Direction commerciale. Entre autres
missions, ce responsable se doit de suivre et expliquer l’évolution des ventes afin
de prendre les mesures correctives si nécessaire lorsque celles-ci sont de son ressort
ou alerter sa direction lorsqu’elles ne sont pas de sa compétence. Lui-même est
sensibilisé par les rapports que lui transmet régulièrement le responsable des
Prévisions et statistiques des ventes.
Notre responsable des ventes, lorsqu’il aborde pour la première fois cet aspect de sa
fonction, devra esquisser un scenario faisant ressortir les principaux facteurs
influençant les ventes. Pour y parvenir, nous lui suggérons de commencer à
raisonner en termes généraux donc abstraits et conceptuels avant de progresser dans
les détails; il est en effet plus facile de parvenir à une structuration de la pensée en
allant du général au particulier afin de découvrir des relations causales ou
d’influence
Notre responsable des ventes va donc se dire que son chiffre d’affaires dépend de
facteurs endogènes (ne dépendant que de son entreprise) et de facteurs exogènes
(provenant de l’environnement extérieur); il partira donc de ces concepts

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199

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

-----------------------------------!
EVOLUTION DU
!
! CHIFFRE D’AFFAIRES !
!
DE L’ENTREPRISE
!
!----------------------------------!
!
!
-----------!-------!---------! FACTEURS !
! FACTEURS !
! ENDOGENES !
! EXOGENES !
-------------------------------

Ensuite, il cherchera à expliciter ce que recouvrent ces facteurs:
------------------------------------------!
FACTEURS ENDOGENES !
------------------------------------------!
!
!
!
------------------------------------------------------! COMPETITIVITE ! ! STRUCTURE DES VENTES !
! DE L’ENTREPRISE ! !
DE L’ENTREPRISE
!
-------------------------------------------------------

-----------------------------------------------------------------------------------------!
FACTEURS EXOGENES
!
-------------------------------------------------------------------------------------------!
!
!
-------------------------------------------------------------------------------------------!

EVOLUTION DU

!

CHIFFRE D’AFFAIRES !
!
DES CLIENTS
!
DE L’ENTREPRISE
!
!
----------------------------

!

!

!

!STRUCTURE DES VENTES
!
DES CLIENTS
!

!
!
DE L’ENTREPRISE
!
--------------------------------------

!

!

!

CONJONCTURE !
---------------------------!
!
!
!
!
!
-----------------------------------!
DANS LA
!
!
DANS LA
!
! PROFESSION !
! PROFESSION !
! DE L’ENTREPRISE ! ! DES CLIENTS
----------------------------

--------------------------

Ce schéma fait apparaître de nouveaux concepts
- COMPETITIVITE
- STRUCTURE DES VENTES
- CONJONCTURE
- PROFESSION

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200

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Ces concepts peuvent s’appliquer à différentes entités: l’entreprise, les clients de
l’entreprise etc. (ces différents concepts peuvent faire l’objet, dans certains
systèmes de text mining29, de reconnaissance d’entités nommées telles que des
noms de sociétés concurrentes ou clientes, des prix, des dates, des zones
géographiques etc. ce qui permet, entre autres de rechercher les prix d’un produit
pratiqués chez les concurrents sans que le terme « prix » figure expressément dans
les documents concernés); notre responsable va poursuivre son cheminement en
détaillant ces concepts:
!

--------------------------------------------------------------COMPETITIVITE
!
--------------------------------------------------------------!
!
!
!
!
!
!
!
Prix
par rapport à la (Qualité) (Délais) ( Services)
profession

(pour mémoire)

---------------------------------------------------------------------------------------------!
STRUCTURE DES VENTES
!
----------------------------------------------------------------------------------------------!
!
!
!
!
!
!
!
%
!
Volume Prix unitaire Chiffre d’affaires du chiffre d’affaires
%
par produit par produit
par produit
total
d’évolution

29

voir notamment le logiciel docyoument

de media style GmbH

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201

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance
----------------------------------------------------------------------------------------------------------!
CONJONCTURE
!
----------------------------------------------------------------------------------------------------------!
!
!
!
!
!
!
!
-------------------------------Volume
Niveau
!
!
EVOLUTION DU
!
des ventes
de prix
!
! CHIFFRE D’AFFAIRES ! DE LA PROFESSION DE LA PROFESSION
!
!
DE LA PROFESSION
!
-----------------------------------------------------------------------------------!
PROFIL
!
!
DE LA PROFESSION
!
! -----------------------------------------------------------------!
!
!
!
!
!
!
Tailles relatives Parts de marché Ventes à
l’export
DES ENTREPRISES

DES ENTREPRISES

DES ENTREPRISES

En utilisant ces concepts, le responsable des ventes va pouvoir espérer obtenir une
explication de l’évolution de son chiffre d’affaires. Récapitulons:
------------------------------EVOLUTION DU
!
!
! CHIFFRE D’AFFAIRES ! ECA
!
DE L’ENTREPRISE
!
------------------------------------------------!
!
-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

FACTEURS ENDOGENES ! FEN !
FACTEURS EXOGENES
! FEX
---------------------------------------------------------------------------------------!
!
!
!---------------------- !------------ ------------ !--------------------------- !----------------------------- !
!
!!
! !
EVOLUTION DU
! !
!COMPETITIVITE ! ! STRUCTURE DES VENTES ! ! CHIFFRE D’AFFAIRES* ! !
! DE L’ENTREPRISE
!!
DE L’ENTREPRISE
! ! DES CLIENTS DE L’ENTREPRISE ! !
!

------------------------------------

COMP

---------------------------------------------------------

------------------------------------------------- --

STRUV

!

!
------------------------!
------------------------- !--------------------------

CONJ

!
CONJONCTURE
!
-------!-------------------------------!----------------- ---------!------------------------!---------!
DANS LA
!
!
DANS LA
!

PROF ! PROFESSION! ! PROFESSION !
! DE L’ENTREPRISE! ! ! DES CLIENTS DE !
-----------------------------

!

L’ENTREPRISE !
------------------------

* ou, à défaut, COMPETITIVITE

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202

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Remarquons qu’il s’agit d’un processus itératif30 mais que l’on peut l’interrompre à
partir du moment où la dilution des données lui fait perdre de sa pertinence (clients
des clients des clients...). Reste à obtenir les documents de nature à renseigner les
rubriques terminales:
PRIX PAR RAPPORT A LA PROFESSION (Niveau ou indice des prix)
. pour l’entreprise
. pour les clients de l’entreprise
STRUCTURE DES VENTES DE L’ENTREPRISE (volume, prix unitaire, chiffre d’affaires par produit)
CONJONCTURE (évolution du chiffre d’affaires, volume des ventes, niveaux de prix)
. de la profession de l’entreprise
. de la profession des clients de l’entreprise
PROFIL DE LA PROFESSION (taille des entreprises, parts de marché des entreprises, ventes à l’export des entreprises)
. de l’entreprise
. des clients de l’entreprise

Notre responsable recherchera donc dans ces divers documents les renseignements
qui lui sont nécessaires; encore faut-il qu’il ait préalablement identifié ces
documents ou que quelqu’un l’ait fait pour lui (au moyen des méthodes présentées
dans les chapitres précédents):
- documents internes à l’entreprise (comptes-rendus, notes, rapports, études,
statistiques etc.)
- documents externes à l’entreprise concernant ses clients ou les clients de ses
clients, provenant d’eux-mêmes, de la presse, d’analystes ou de leurs chambres
syndicales respectives.

30

Si l’on désigne par 0 le niveau de l’entreprise, 1 celui de ses clients et 2 celui des clients de ses clients, l’on peut représenter le schéma
global des relations entre concepts (en gras) de la façon suivante:
---------- ECA(0)---------!
!
---- FEN(0)-------- FEX(0)----!
!
!
!
COMP(0)
STRUV(0)
!
---CONJ(0)--!
!
!
!
PROF(0)
PROF(1)
!
---------- ECA(1)-----------------!
!
---- FEN(1)---------- FEX(1)-----------!
!
!
!
COMP(1)
STRUV(1)
ECA(2)
---CONJ(1)--!
!
PROF(1)
PROF(2)

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203

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Il est évident que tous les renseignements ne sont pas toujours facilement
accessibles29 mais, au cas où notre responsable ne pourrait pas tirer de conclusions,
clients, réclamations pour retards de livraison, informations CRM, rapports de il lui
faudra procéder à des investigations plus poussées (enquêtes de satisfaction
contrôle qualité, comptes-rendus d’activité du service après-vente, rapports des
représentants, règlement des litiges-clients, rendement de la publicité, efficacité des
campagnes promotionnelles etc.) mais cela confine à l’audit!

2. Autres possibilités d’investigation
Nous avons eu l’occasion de constater que, quel que soit le degré de sophistication
des systèmes utilisés, l’on se heurte rapidement à des barrières de compréhension;
celles-ci peuvent être surmontées en accroissant la participation de l’utilisateur
mais cela va à l’encontre du but recherché qui est l’accroissement de sa
productivité et l’allègement de sa charge mental; une autre solution s’offre à nous,
notamment dans des domaines suffisamment bien circonscrits; elle consiste, une
fois de plus, à augmenter le travail de préparation qui peut être effectué une fois
pour toutes, exception faite pour les mises à jour -qui peuvent, d’ailleurs être plus
ou moins automatisées.
Cette solution correspond aux topic maps30; celles-ci sont des cartes conceptuelles
permettant de décrire le contenu d’une base de connaissances et de n’en faire
apparaître, dans un contexte donné, que les informations pertinentes; ces « cartes »
traitent des métadonnées et des ressources qui leur correspondent.
Les métadonnées portent essentiellement sur des concepts (topics), les relations
entre ces concepts (associations) et des contextes (scopes); les
concepts,correspondent à des « sujets » et peuvent se subdiviser en classes
(superclasses et sous-classes); les membres d’une classe ou instances constituent
des nœuds terminaux de l’arborescence.

29

Ceci est valable pour de nombreux sujets mais c’est surtout vrai dès que l’on touche aux
problèmes de concurrence, de recherche, de savoir-faire, de projets stratégiques etc.; mais nous
entrons là dans le domaine de l’intelligence économique qui n’entre pas dans le cadre du présent
ouvrage
30
cf. norme ISO/IEC 13250
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204

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Des ressources c’est-à-dire des sources d’information, de natures très diverses,
peuvent être mises en correspondance avec des concepts, un concept d’occurrence
correspondant à la localisation de ces ressources (Remarquons que, du point de vue
organisationnel, il existe deux grands types de ressources: celles qui sont générées
en interne et normalement gérées par le KM -résultats des activités des
collaborateurs de l’entreprise et des transactions qui la mettent en cause, courriers
électroniques ou non, rapports divers, synthèse de sources extérieures etc.- et celles
qui proviennent de l’extérieur - essentiellement à travers le Web, éventuellement à
partir de bases de connaissances accessibles par un Extranet).

Relations entre métadonnées et ressource
Les topic maps sont indépendantes des ressources mais lorsque l’on fait appel à
elles elles doivent être en mesure d’indiquer le nombre d’occurrences
correspondant à un topic donné et de donner accès aux sources correspondantes à
la demande de l’utilisateur.
Pour constituer une topic map, il est plus facile de se limiter à un domaine limité de
connaissances telles que celles qui concernent un « métier »; cela n’empêche pas
de constituer autant de topic maps que de métiers appelés à les utiliser. A
l’intérieur d’un même domaine, il y aura lieu de déterminer les scopes qui
limiteront le champ des connaissances visibles par un utilisateur compte tenu du
contexte dans lequel il travaille et de son profil propre. En première approximation,
le travail de constitution d’une topic map comporte deux principales phases:
- établissement de l’arbre hiérarchique des concepts en partant de sa racine (root)
qui joue le rôle de
principe des classes sera
que l’on pourra recueillir
- utilisation de la topic map, suivant deux méthodes possibles:
nombre d’occurrences relatif au topic qui vous intéresse soit suffisamment faible
pour que l’on puisse consulter les documents concernés
. La seconde qui nécessite un navigateur spécialisé32 consiste à poser une
question plus ou moins complexe à l’aide d’un langage d’interrogation33 de topic
31

ce qui peut s’effectuer au moyen d’une interface logicielle telle que empolis knowledge
manager de l’éditeur empolis GmbH
32
tel que Omnigator de chez Ontopia A/S
33
comme Tolog
qui est un plug-in compatible avec Omnigator et est en grande partie basé
sur le calcul des prédicats (voir à ce sujet l’ouvrage cité note 1)
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205

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

maps qui permet de préciser les
concernés par l‘association ainsi qu‘à l‘association elle-même); la question
pouvant comporter des variables sous forme de concepts de classe, cela permet
d’obtenir des réponses multiples concernant des instanciation
dans la topic map) de même que pour nos principaux CLIENTS ou les différents
produits vendus par nous ou par nos CONCURRENTS. Il est possible de
préciser la présentation de la réponse (sous forme d’un tableau, par exemple,
dans un certain ordre).
Précisons qu’une topic map peut être appliquée à différentes bases de
connaissances et que, réciproquement, différentes topic maps (constituant autant de
points de vue différents) peuvent être appliquées à une même base de
connaissances.
Revenons sur la première méthode d’utilisation qui est plus général et moins lourde
à mettre en œuvre du fait qu’elle fait plus intervenir l’utilisateur; elle n’en reste pas
moins dédiée à un type de problème ou à un domaine particulier; la conception de
la topic map ou de la taxonomie diffère suivant que
- l’on cherche un objet précis
Le système répond par une liste d’instances de cet objet
. Réduction de l’espace de recherche en imposant une contrainte sur des critères
successifs
Le système répond par une liste réduite d’instances de l’objet respectant la
contrainte et indiquant la valeur du critère
. Itération de la démarche précédente jusqu’à ce que le nombre de documents à
consulter soit suffisamment réduit
- la recherche présente un caractère exploratoire
Le système présente d’emblée une liste de sujets généraux
. Choix d’un sujet
Le système répond par une liste d’instances du sujet choisi
. Choix d’une instance qui va servir de contexte pour la suite
Le système présente à nouveau la liste de sujets généraux
. Choix d’un nouveau sujet qui se situera dans le contexte précédent
Le système répond par une nouvelle liste d’instances en rapport avec le nouveau
sujet
. Itération de la démarche précédente jusqu’à ce que le nombre de documents à
consulter soit suffisamment réduit
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206

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Chapitre 7: Organisation des
connaissances
Après les méthodes et les techniques, nous allons examiner dans ce chapitre les
rôles joués par les connaissances dans les activités de l'entreprise liées à chaque
fonction et cela, selon différentes perspectives (créativité, exécution, compétitivité);
nous verrons également comment tirer parti du potentiel de connaissances plus ou
moins implicites diffus au sein du personnel de l'entreprise, grâce à un partage des
connaissances convenablement organisé et assisté par des moyens informatiques
appropriés. Nous évoquerons également certains moyens simples mais efficaces à
la portée des entreprises de toutes tailles permettant notamment de regrouper la
documentation nécessaire à la réalisation d'opérations courantes faisant appel à
des connaissances dispersées dans différents secteurs. Seront également évoqués,
dans la mesure où ils exploitent les gisement de connaissances de l'entreprise pour
en mesurer les performances et prendre les mesures nécessaires à leur
amélioration, les systèmes de Corporate Performance Management.
Robert Reich a appelé une certaine catégorie de travailleurs « manipulateurs de
symboles »34 c’est-à-dire ceux qui ne travaillent pas directement sur la matière
physique mais manipulent des informations ou de la connaissance; s’ils le font,
c’est parce que c’est de plus en plus nécessaire dans une économie moderne aux
rouages de plus en plus complexes dans laquelle le contrôle exercé sur la matière
physique s’exerce indirectement par l’intermédiaire d’un nombre considérable de
procédures et d’instruments de mesure, de calcul, de visualisation ou de
télécommande. Cette intermédiation entraîne une masse de connaissances
qu’exploitent les manipulateurs de symboles dans des contextes et à des niveaux
très divers.

34

Robert Reich a exercé les fonctions de Secrétaire au Travail du gouvernement de Bill Clinton
et est l’auteur de « The Work of Nations » traduit en Français chez Dunod en 1993 sous le titre de
« L’Economie Mondialisée »
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207

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

et Snow35 distinguent parmi eux
- les prospecteurs ou concepteurs se situant à l’origine de l’innovation
- les analyseurs qui rationalisent les idées des prospecteurs en les rendant aptes à
l’industrialisation
- les défenseurs qui cherchent à obtenir les coûts les plus bas (productivité)
Ces différents travailleurs se retrouvent dans toutes les fonctions de l’entreprise; le
tableau suivant en donne quelques exemples empruntés aux organigrammes
présentés précédemment:

DOMAINES
D’ACTIVITE

TECHNIQUE

COMMERCIAL

FINANCIER

DISTRIBUTION

PERSONNEL

APPROVISIONNEMENTS

PROSPECTEURS

Recherche

Prévisions
de ventes

Plan à
moyen et
long terme

Recherche
de
partenaires

Relations
humaines

Gestion
prévisionnelle

ANALYSEURS

Développement

Marketing

Contrôle de
gestion

Optimisation
du réseau

Recrutement

Passation de
marchés

Ventes

Gestion
financière

Logistique

Gestion
administrative

Achats

DEFENSEURS

Fabrication

1. Besoins en informations
Dans l’exercice de leur activité, ils vont avoir besoin de connaissances qu’ils iront
chercher soit sur le Web, soit au sein même de l’entreprise dans des applications
spécifiques -ERP, CRM, SCM etc.-, des logiciels dédiés -systèmes d’aide à la
décision entre autres- ou divers documents internes dont certains ont été créés par
eux. Pour bien organiser la mise à disposition de ces diverses connaissances, il
convient de bien appréhender ce qui convient à chacun, compte-tenu de son activité
et du niveau auquel il se situe. A titre d’exemple, voyons ce qui se passe en matière
35

in « Organisation: new concepts for new forms », California Management Review, vol.
XXVIII, N° 3, printemps 1986
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208

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

d’innovation:
- la Direction générale anticipe les grandes tendances, oriente la prospection et le
développement en fonction des besoins mondiaux ; pour cela, elle s’appuie sur un
faisceau d’informations en matière géopolitique, financière et technique ainsi que
sur les rapports de force entre groupes et les pouvoirs d’achat relatifs aux différents
pays
- la Direction commerciale choisit les produits à lancer en fonction de la situation
de la concurrence et de la demande de la clientèle évaluée, entre autres, d’après les
rapports de visites ou d’interventions, les opinions recueillies auprès des clients sur
un site Internet ou par l’entremise de panels de consommateurs ou clubs
d’utilisateurs ainsi que des études de marchés commandées spécialement ou
acquises auprès de différents spécialistes ou des données mises à la disposition du
public par diverses institutions
- la Direction technique se tient au courant de ce que font les autres sociétés
exerçant une activité similaire dans le monde et compare les performances de ses
produits à celles des autres ; elle compare également les méthodes et rechnologies
mises en œuvre et s’efforce d’acquérir les plus performantes
- la Direction de la recherche et du développement entretient des rapports suivis
avec le monde scientifique dont elle suit les progrès par les publications qui
touchent aux domaines dont elle s’occupe et essaye de savoir ce qui se prépare dans
les différents centres de recherche- l’analyse des brevets constituant un moyen
parmi d’autres pour y parvenir- le Responsable d’un centre de recherche ou d’un laboratoire s’intéresse à
l’ensemble des disciplines qui gravitent autour de son activité ainsi qu’aux
méthodes et aux technologies utilisées par sess collègues pour mener à bien leurs
travaux ; pour cela, il fréquente assidûment les congrès scientifiques et les
expositions techniques et ne manque pas de rédiger des comptes-rendus détaillés
accompagnés de suggestions qu’il estime opportunes au bénéfice des autres
membres de la société qui auront à en prendre connaissance et en tirer les
conclusions nécessaires.
Il est évident qu’un courant continuel d’informations circule entre ces différents
acteurs soit directement par e-mails, rapports et comptes-rendus divers nommément
adressés, soit par l’intermédiaire du stockage suivi d’une consultation d’un
document émis par l’un d’entre eux. Il n’est donc pas question d’affecter telle ou
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209

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

telle connaissance à telle ou telle personne; tout au plus, peut-on imaginer un
dispositif d’alerte sélectif pour avertir quelqu’un qu’il s’est passé quelque chose et
que le document correspondant est susceptible de l’intéresser compte-tenu de ses
préoccupations: nous verrons que de tels dispositifs existent dans certain systèmes.
Nous avons vu comment il était possible, avec les moyens logiciels disponibles
actuellement, d’accéder de manière plus ou moins « intelligente » à des documents,
notamment ceux que l’on peut trouver sur le Web qui peuvent provenir de
différentes sources:
- organismes officiels, syndicats professionnels ou ONG dont la mission est, entre
autres, de diffuser des informations, statistiques, rapports et comptes-rendus, textes
réglementaires, normes, brevets, etc., qu’il est souvent indispensable de connaître
- des agences qui ont pour vocation de diffuser à leurs abonnés ou à des
souscripteurs en ligne des informations en provenance de diverses publications ou
de cabinets de consultants qui peuvent être très utiles surtout si l’on n’a pas le
temps de tout lire ni les moyens de souscrire à toutes les études qui paraissent
- des sociétés, et ce sont les plus nombreuses, qui communiquent, soit à tout public
soit à l’usage exclusif de leurs clients ou de certains partenaires parce qu’elles
estiment, à juste titre d’ailleurs, que cela constitue un excellent moyen de se
faire6connaître et de présenter une vitrine de leurs activités ; elles font
généralement appel à un portail qui est censé présenter la société sous les meilleurs
auspices36. Il est évident que les sociétés ne dévoilent sur le Web que ce qu’elles
veulent bien, ce qui n’empêche pas que l’on peut y trouver un grand nombre de
renseignements sur les produits qu’elles offrent, parfois leurs tarifs et fréquemment
de nombreuses références de clients ; certaines mettent même à la disposition des
internautes des White papers téléchargeables.
Sans pour autant vouloir minimiser l’importance des documents que nous venons
de citer, il faut bien reconnaître que ceux qui sont susceptibles de présenter le plus
de valeur sont ceux qui ne sont pas publiés parce que confidentiels par suite
d’implications stratégiques et parmi ceux-ci, ceux qui sont le plus accessibles pour
une entreprise sont ses propres documents: ceux qui ont été émis par ses propres
collaborateurs ou qui résultent de transactions auxquelles ils ont participé
(désormais, ces transactions peuvent se dérouler de machine à machine et entraîner
36

voir les considérations relative au #portail dans le Tome 1 (Chapitre 3 §3)
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210

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

l’émission de documents au même titre que les collaborateurs de l’entreprise).

2. Potentiel du gisement d’informations internes
Connaissances et prolifération de documents
Chacun est confronté à la consignation de nombreuses informations, connaissances
ou expériences issues de la vie de tous les jours; or, à l’ére de l’informatique, des
ordinations portables, des mobiles, des PDA etc., il semble que l’on n'arrive pas à
se débarasser des petits carnets personnels, des morceaux de papier en tout genre,
ce qui présente un certain nombre d’inconvénioents: le problème n’est pas
seulement de consigner des connaissances mais de pouvoir les retrouver facilement
au moment où l’on en a besoin sans avoir à accomplir un travail de recherche, les
diffuser, les transmettre, les exploiter dans le cadre d’activités et de transactions
diverses.
La création des concepts correspondant à différents domaines de connaissance et
leur hiérarchisation a fait l‘objet du Chapitre 2; cette démarche était sous-tendue
par des mécanismes de pensée simples mais incontournables. A partir de ces acquis,
nous sommes en mesure, chacun à son niveau, d’établir des cartes conceptuelles
reflètant non seulement sa propre activité mais ses préoccupations; par exemple,
supposons que le service juridique tente de traduire sous une forme lisible par tous
le problème des assurances; il établira, en faisant appel aux méthodes précédentes,
un schéma qui pourra ressembler au schéma ci-dessous, bien que spécifique à
chaque entreprise ou à chaque service juridique:
ASSURANCES
SITE
COMPAGNIE
COURTIER
POLICE
GARANTIES
EXCLUSIONS
SINISTRES
DECLARATIONS
DOMMAGES
INDEMNISATION
REPARATIONS
DEVIS
TRAVAUX
COMMANDE
ENTREPRISES
AVANCEMENT
RECEPTION

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211

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance
REGLEMENTS
LITIGES

Nous n’irons pas plus loin dans cet exemple mais sa complexité suffit à montrer
que l’on est vite envahi par les dossiers et qu’au fur et à mesure qu’ils se
multiplient, il devient de plus en plus difficile d’accéder à la bonne information en
temps limité; dans un service juridique, il y a bien entendu une foule d’autres sujets
à traiter qu’il convient de schématiser d’une manière analogue (nous nous en
tenons au vocabulaire car la représentation graphique, si sympathique soit-elle pour
l’esprit humain, devient vite inextricable- en raison des liens qui se croisent- et
complètement illisible pour l’oeil; toutefois, le service juridique que nous avons
pris comme exemple est loin d‘être le seul à être confronté à ce problème; tout le
monde l‘est à un degré plus ou moins grand; il y a lieu de constater que parmi les
nombreux schémas qui vont émerger, certain auront des points communs bien que
vus sous des angles différents: qui peut se targuer de n‘avoir jamais été confronté à
un problème d‘assurance, par exemple? Par exemple, le service après-vente aura,
entre autres, un scéma du type suivant:
INTERVENTIONS
TRANSPORTS
LOCATION DE VEHICULES
CONTRAT DE LOCATION
ASSURANCE
VEHICULE
NATURE DU CHARGEMENT
GARANTIES
PERIODE
CONDUCTEUR
PASSAGERS

Si, par exemple, à l’occasion d’une intervention, un véhicule de location est
endommagé, par suite d’un mauvais arrimage du matériel à l’intérieur du véhicule,
le service juridique souhaitera certainement connaître la nature du matériel
transporté et le nom des occupants afin d’élucider les circonstance de l’accident et
de connaître la situation repective de l‘entreprise, du loueur et de l‘assurance.
Ce ne sont que des exemples mais ils montrent l’importance que revêtent les
documents de toutes natures car ils sont souvent la seule trace tangible d’un
évènement et peuvent faire le lien entre des centres d’intérêt distincts.
Vers une nouvelle organisation de la communication
Dans le présent paragraphe, nous considérons essentiellement des documents
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212

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

personnels, plus ou moins informels, des notes internes, des mémos, associés ou
non à des documents-papier en provenance de l’extérieur tels que des contrats, des
factures etc.L’idée est de collecter tous ces documents et de les rassembler dans
une base de données ou plutôt un repository apte à l’interrogation voire à la
production de documents-papier reproduisant tel ou tel document ou de documents
de synthèse résultant de plusieurs documents37. Les documents scannés
apparaissent automatiquement un par un et l’utilisateur clique sur le bouton
correspondant. Le document sera intégré automatiquement et de façon pertinente.
Avec une telle organisation, plus rien ne se perd, à condition que chacun respecte
une certaine discipline; cela évitera du temps perdu, de nombreuses erreurs
commises par ignorance de l’existence d’un document et... de nombreux conflits,
nuisibles au bon moral des troupes. Un problème important reste à résoudre: celui
de l’élagage des documents inutiles ou obsolètes et des mises à jour; nous verrons
plus loin comment résoudre ce problème.
Des logiciels permettent l’exploitation de ces connaissances sous réserve qu’elles
soient plus ou moins structurées et fassent appel à des concepts formalisés. Le
langage XML, en particulier, outre l’universalité qu’il présente, offre la possibilité
de créer des documents virtuels résultant d’une synthèse d’informations et de
connaissances provenant de différentes parties de documents et correspondant à un
besoin précis, à un moment donné. De plus, les documents ainsi conçus peuvent
être dotés d’ »intelligence » dans la mesure où ils sont capables d’exécuter certaines
tâches ad hoc sur les éléments qu’ils contiennent en fonction d’une logique qui leur
a été fournie au moment de leur création: cela leur confère une certaine autonomie
dispensant l’utilisateur d’avoir à quitter le document pour accomplir certains
traitements en recourant à divers applications au risque de les saturer; les mises à
jour et les rappels de dates de péremption entrent dans un tel cadre. La logique
incluse peut faire appel à des Web Services à des fins de validation ou de
compléments d’information. Dans le cas de formulaires, le document peut remplir
automatiquement certaines rubriques lorsque celles-ci sont renseignées ailleurs.Les
documents intelligents peuvent comporter la validation des situations, la traduction
des codes-barres, les droits d’utilisation (consultation, modification, annotations) et
se mettre à jour automatiquement en fonction de certains changements survenus au
cours de transactions ou faisant l’objet d’alertes diverses38.
37

Le logiciel Gedox Suite™ de GEDOX SOLUTION'S est particulièrement adapté à ce besoin
(gedox.com) l'intégration des documents étant assurée par Gedox multip@ss™
38
L’exploitation de tels documents peut s’effectuer à l’aide de divers logiciels; pour des
documents PDF/XML, le lecteur intéressé pourra se reporter à la plate-forme Adobe® Intelligent
Document Platform® d’Adobe Systems Incorporated®
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213

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

La solution XML
Il semble donc, d’après ce qui précède, que le meilleur moyen d’assurer la
persistance de connaissances plus ou moins volatiles consiste à utiliser un langage
comme XML; toutefois, les utilisateurs courants ou tout au moins ceux qui ne
souhaitent pas particulièrement s’investir dans l’apprentissage de procédures plus
ou moins ésotériques et être freinés dans leur spontanéité de pensée chercheront à
continuer à pratiquer leur traitement de texte familier tout en générant des
documents XML de manière totalement transparente39.
L’avantage de ces documents est de pouvoir être stockés dans une base de données
XML; à partir d’une telle base, l’on pourra effectuer des recherches, assurer des
mises à jour, créer des documents dynamiques formuler des requêtes ou procéder à
des échanges sur le Web.
Ces opérations exigent néanmoins de mettre en place des procédures et logiciels
supplémentaires; mais si l’on se borne à retrouver des informations, l’on peut se
contenter des méthodes conceptuelles énoncées précédemment. Par contre, si l’on
cherche à produire des documents dynamiques faisant appel à ces données, il y
aura lieu d’utiliser des logiciels spécialement conçus notamment pour élaborer des
documents apparentés à des formulaires40.
D’autres logiciels permettent d’exploiter des bases de données XML. Certains41
font appel à la terminologie propre à l’utilisateur et permettent de fédérer au
moyen d’un référentiel-pivot les différentes nomenclatures utilisées au sein de
différentes entités; cela répond au but que recherchent de nombreuses entreprises:
avoir accès aux informations détenues par chacun sans que cela ralentisse pour
autant son activité.
Le langage XML prend tout son intérêt grâce à l’uniformisation qu’il procure, les
possibilités d’échange qu’il permet, notamment sur le Web, étendues aux Web
Services et son aptitude à accéder à des parties de documents et à leur contenu.
39

C'est le cas de Microsoft Office Word 2003® ou de la suite bureautique de Sun
Microsystems®, Star Office® (gratuite et Open-Source)
40
L'on trouvera de tels logiciels sur la plate-forme Adobe® qui répond à un grand nombre de
besoins (logique interne associée, facilités de collaboration, constitution de documents
dynamiques suivant des modèles ad hoc)
41
comme ceux d’AM2 Systems® qui propose une plate-forme dénommée Active Memory
Manager® (am2systems.com)
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214

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Le rédacteur non-spécialisé et ne souhaitant pas s’encombrer de contraintes trop
lourdes a le choix entre:
- utiliser un traitement de texte42 capable de générer un fichier .xml
- faire appel à un générateur de texte XML présentant une interface utilisateur
conviviale, se présentant un peu comme un formulaire43.
Pour les besoins de notre réflexion, il nous suffira d'avoir à l'esprit les grands
principes d'XML qui combine la structure du document à une arborescence
conceptuelle (partant d'une racine unique et se déployant de sous-branche en sousbranche, chacune portant un "élément" doté d'un ou plusieurs "attributs" affectés
chacun d'une "valeur"; cela n'exclut pas qu'à un point donné de l'arborescence, un
attribut "data" serve d'enveloppe à du texte libre. XML constitue un ensemble de
conventions relatives à la structure du document (DOM), la définition conceptuelle
(XML Schema), les différentes présentations (XLST), les requêtes XQuery et bien
d'autres facilités que l'on retrouve en détail dans les normes publiées par le
consortium W3C® (www.w3.org)44.
Une fois les documents élaborés, il reste à les ranger dans une base de
donnéesXML qui peut s'avérer très utile quelle que soit la taille de l'entreprise. Le
fait de disposer d'un stock de documents compatibles XML est un atout
considérable et ouvre la possibilité de développements ultérieurs; toutefois, comme
pour toute base de données il y a lieu de concevoir une architecture -dans ce cas, il
s'agit d'une architecture de documents- et d'établir des cartes conceptuelles
correspondant aux différentes fonctionnalités de ces documents, ce qui facilitera les
recherches ultérieures: plus ce travail aura été bien fait au départ, plus le systèmes
sera apte à rendre les services attendus.
Le recours à des "formulaires" facilite la tâche en guidant l'utilisateur dans ses
démarches récurrentes et en permettant le remplissage automatique de certaines
rubriques en fonction du contexte. Il en résultera un gain de productivité à la fois
du côté de l'émetteur et de ceux qui auront à exploiter le document. La version
PDF45 reproduit les avantages du document papier sans en avoir les inconvénients.
42

MicrosoftXML Notepad®, Microsoft Word® associé à un schéma XML ou, par défaut, à son
propre schéma WordML®, Star Office® de Sun Microsystems®
43
ce qui est le cas de XML Spy® voire d’authentic 2004 ® d’Altova®
44
Voir à ce sujet: "Schémas XML" de Jean-Jacques Thomasson aux Editions Eyrolles
45
Il s'agit de l'architecture PDF/XML d'Adobe® à laquelle se conforme son logiciel Adobe
FrameMaker®7.1
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215

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

De plus avec une conception "vivante" du document, celui-ci peut être actif en
s'interfaçant avec différentes applications (signature numérique, par exemple),
différents modes de transmission (comme le Fax), en appliquant certaines business
rules et en incorporant certains éléments réactifs (tels qu'une date de péremption).
L'interrogation des documents XML
La caractérisation des documents par leur type (note, compte-rendu, rapport,
bordereau d'envoi etc.), le renseignement de rubriques plus ou moins standardisée
(domaine, sujet, motif etc.) et les informations d'identification (émetteur,
destinataire, tiers concernés etc.) permettent de mieux appréhender le document et
de le qualifier pour répondre à telle ou telle requête. Le temps consacré à remplir
ces rubriques est largement compensé par le temps gagné sur les recherches
ultérieures et la qualité des résultats obtenus -éventuellement sous forme d'un
nouveau document XML.
Si l'adoption du langage XML dans la pratique des documents couramment utilisés
dans l'entreprise exige une certaine discipline de la part des utilisateurs, ceux-ci
devront avoir à coeur de formuler leurs besoins en tenant compte de l'intérêt de
leurs correspondants.Le patrimoine de connaissances internes sera
considérablement valorisé grâce à un accès fiable, intuitif et rationnel. Cette
solution pourra être généralisée grâce à des logiciels performants46.et s'appliquer
à l'intégralité des documents reçus, préalablement scannés avec reconnaissance de
caractères, traduits en documents numérisés standard mentionnant la localisation
de l'original; un wrapper XML comportant les métadonnées permet d'assimiler ces
documents aux autres documents XML et de les interroger sans toutefois bénéficier
d'un schéma conceptuel.
Pour fixer les idées, nous prendrons l'exemple d'un sevice juridique qui reçoit une
note faisant état de dommages causés à un vehicule loué; une requête sur les
documents
- demande de location
- autorisation de location
- passation de commande
- accusé de réception du loueur (document scanné)
permettra au service juridique d'avoir un accès immédiat aux conditions de cette
location temporaire et de savoir, par exemple, si les dommages occasionnés au
46

comme, par exemple, e-XML Repository® de e-XMLMedia®
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216

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

véhicule par un objet transporté -vraisemblablement mal arrimé- figurent parmi les
garanties souscrites.

3. Le CPM (Corporate Performance Management)
Le gisement de connaissances de l'entreprise peut être exploité quasiment en temps
réel lorsque celle-ci dispose d'une suite logicielle intégrant différentes
fonctionnalités et alimentée par un flux permanent de données provenant de
diverses applications (ERP, CRM, SCP etc.) et des systèmes transactionnels
(commerce en ligne, call centers etc.).Le CPM a essentiellement pour but de
recueillir ces données, de mesurer les performances, de les améliorer et de les faire
connaître:
- Les données ne sont saisies qu'une seule fois , quel que soit le niveau
auquel elles prennent naissance (ETL ou Extract, Transform and Load).
Elles font l’objet d’une validation, d’un retraitement éventuel et peuvent
donner lieu à une consolidation lorsqu’elles proviennent d’entités
différentes (suivant les règles comptables de consolidation, lorsqu’il s’agit
de données relatives à des entités appartenant à un même groupe) ; ces
différentes opérations sont enregistrées dans le respect de la traçabilité qui
s’impose désormais aux sociétés cotées en Bourse et, lorsque leur nature
l’exige, feront l’objet d’une certification au niveau des comptes globaux
(suivant des procédures généralement guidées par workflows). L’ensemble
des données est stocké dans un repository qui conserve une trace des
corrections effectuées et des différentes versions.
- Les données issues du repository font l’objet d’analyses diverses : OLAP
(On Line Analytical Processing) afin d’examiner différents phénomènes
suivant plusieurs dimensions et à des niveaux de consolidation variables,
KPI (Key Points Indicators) ou indicateurs de performances spécifiques
considérés comme facteurs clés de succès pour évaluer l’efficacité de telle
ou telle entité voire de tel ou tel agent, scorecarding se référant à une
méthode d’alignement des objectifs opérationnels sur les buts stratégiques,
tableaux de bord, comparaisons prévisions/réalisations
- Sur ces mêmes données, des simulations sont effectuées pour dégager
différentes tendances en fonctions d’hypothèses portant sur des facteurs liés

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217

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

à la conjoncture et établir une planification à court et moyen terme ; cela
permet d’effectuer une répartition des dépenses et une allocation des
ressources donnant lieu à des budgets déclinés aux différents échelons et
entre les diverses entités. Ces fonctions peuvent être également mises à
profit pour optimiser les dépenses en capital.
- Plus globalement, des prévisions auront lieu, compte-tenu du
management des risques ; celles-ci pourront permettre d’infléchir la
tendance en incitant à des actions correctives qui se traduiront, entre
autres, par une modification du paramétrage des applications et des
business rules régissant les transactions. Certaines actions peuvent être
recommandées par le système lui-même, s’appuyant pour ce faire, non
seulement sur des données numériques mais également sur des documents
plus ou moins structurés. Nous avons vu au Chapitre 4 comment les
informations nécessaires peuvent être transmises par des agents intelligents
qui vont les chercher quand il faut en sachant les identifier, là où elles se
trouvent et les répercuter à bon escient.
- Les résultats obtenus font l’objet de diverses publications dont certaines
sont d’ailleurs rendues obligatoires par les lois sur les sociétés et peuvent
comporter des liens avec des documents à titre de justification ou
d’explication (reporting, records management).

L'intérêt de disposer d'une suite CPM – fournie par certains éditeurs de logiciels
financiers comme Cartesis- réside essentiellement dans l'unicité des données et la
cohérence des changements opérés, sans compter une plus grande facilité de
contrôle, ce qui est appréciable lorsque la certification devient de plus en plus un
must.La suite Cartesis ES Magnitude™offre en outre la possibilité d’intégrer des
données provenant de l’extérieur et, par suite, de procéder à des benchmarking ou
à l’évaluation de l’impact de fusions-acquisitions. Le CPM constitue un système à
contre-réaction en boucle ouverte dont le but n'est pas de maintenir un état stable
mais d'obtenir une situation évolutive compatible avec les changements survenant
dans l'environnement et une amélioration des performances. Les principales
fonctionnalités en sont schématisées dans la figure suivante:

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance
APPLICATIONS
TRANSACTIONS

DONNEES

VALIDATION

RETRAITEMENT

CONSOLIDATION

TRACABILITE
REPOSITORY

PREVISIONS

ANALYSE

SIMULATION

PLANIFICATION

MANAGEMENT
DU RISQUE
REPARTITION

ALLOCATION

BUDGETS

ACTIONS
CORRECTRICES

PUBLICATION
DES
RESULTATS

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

La méthode CD trouve sa place au sein du CPM dans la mesure où
- elle participe à la collecte des données
- elle permet la modélisation des fonctions et activités
- elle participe à la documentation des processus
- elle contribue à l'élaboration des arbres stratégiques qui visualisent l'enchaînement
des résultats obtenus depuis le niveau opérationnel jusqu’au niveau corporate
(suivant le schéma contrainte action finalité)
- elle constitue, par suite, un outil privilégié pour la définition et l'entretien des KPI
dans une optique réaliste
- elle fournit , par ses moyens taxinomiques et sémantiques, les documents
essentiellement non structurés utilisés au niveau des divers rapports issus du CPM à
titre d’explication ou de justification.
En fin de compte, la mise en place d'un système de CPM sera d'autant plus
bénéfique que l'on lui appliquera les principes de la CD et, notamment,
l'instauration d'un système collaboratif de partage des données et d'identification
d'experts comme nous le verrons au §6 du présent chapitre; cela permettra, en effet,
de définir des métriques efficaces et reconnues par tous (malgré les inévitables
conflits d'intérêts qui peuvent exister au sein de l'entreprise et qu'il faut s'efforcer
d'apaiser). C'est une assurance de plus que les clignotants verts, jaunes et rouge
généralement affichés par les tableaux de bords de CPM incitent à aller dans la
bonne direction et non sur les récifs, à l'instar des feux allumés naguère par les
"naufrageurs" (c'est ainsi qu'une entreprise peut-être leurrée par ses clignotants,
sera conduite à accroître ses efforts publicitaires alors qu'elle traverse une crise de
confiance, ce qui lui vaut une désaffection encore plus grande des consommateurs
ou qu'une entreprise trop confiante dans les prévisions trop optimistes de ses
vendeurs craignant de manquer d'un produit en fin de vie se retouve avec des stocks
pléthoriques et surtout dépréciés)

4. Connaissances et métaconnaissances
Les métaconnaissances sont des connaissances sur les connaissances c’est-à-dire
non pas sur leur contenu proprement dit qui constitue la connaissance mais sur leur

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

structure (par exemple titre, chapitres), leurs attributs (auteur, date), leur statut (en
cours de validation, validé, version, droits d’accès); cette définition, un peu
formelle, est celle qui est utilisée dans la plupart des systèmes de gestion de
documents.
Toutefois, il est un autre aspect, tout aussi important, qui se rattache plus au
contenu tout en étant du ressort de la métaconnaissance; il s’agit
- de savoir où l’on peut trouver la connaissance: par exemple, quel sont les experts
ou les consultants qui sont compétents dans un domaine
- de connaître les méthodes, logiciels ou algorithmes à utiliser pour résoudre un
problème, sans pour autant entrer nécessairement dans le détail de leur principe
mais en sachant comment ils peuvent être utilisés, dans quelles conditions et
éventuellement avec quelles réserves ou quelle précision ; à la rigueur, il peut
suffire de savoir sous quelle forma il faut poser le problème.
réserves ou quelle précision;
Le deuxième point peut être ramené au premier dans la mesure où un « expert »
peut vous en faire part; il n’en reste pas moins très important dans la mesure où
l’on ne sait pas toujours qu’une méthode existe ou quelle méthode utiliser pour
résoudre un problème; l’on peut également avoir besoin de compétences
particulières, dans le cadre d’un nouveau poste à pourvoir par exemple, et il peut
être salutaire de s’adresser à un spécialiste pour préciser les connaissances que ce
poste implique d’une manière plus fine que les désignations courantes qui
recouvrent souvent une grande diversité de « métiers ».

5. Limite des compétences individuelles
En principe, dans une entreprise, les personnes qui occupent tel ou tel poste ont été
sélectionnées pour leurs compétences tant au point de vue de leurs aptitudes
générales que de leur comportement , de leur connaissances et de leur expérience
dans le domaine concerné (nous verrons plus loin comment cela peut être
formalisé). Néanmoins, dans la conjoncture actuelle, les évènements se précipitent,
l’environnement évolue très rapidement, la concurrence se fait de plus en plus
aiguë et exige une réactivité de plus en plus grande; Or, du fait que l’on exige une
technicité de plus en plus poussée, l’inévitable spécialisation qui en résulte fait que,
dès que l’on s’éloigne un peu trop de son domaine de compétences, l’on est
quelque peu pris au dépourvu. Les entreprises ont beau chercher à recruter des

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

collaborateurs de plus en plus ouverts sur différentes spécialités et à les former en
permanence pour qu’ils soient toujours en phase avec leur discipline, il s’avère
fréquemment que le travail en équipes (groupes-projets47 notamment) s‘impose à
défaut d‘autres solutions -celle que nous allons proposer en étant une pour les cas
où la mise sur pied d‘un projet ne se justifie pas et où l‘urgence exige des méthodes
plus expéditives-. Comme nous le verrons par la suite, il faut être en mesure de
mobiliser l’ensemble des ressources de l’entreprise sans pour autant obérer leur
efficacité.

6. Mobilisation des ressources
Les ressources de l’entreprise résident non seulement dans les « stocks » de
documents que, comme nous l’avons vu, l’on sait catégoriser et consulter mais
également dans des « flux » (e-mails, transactions, rapports de visites, rapports
d’interventions, CRM etc.) qu’il convient de capter et de caractériser. En outre, les
utilisateurs doivent pouvoir poser des questions « à la cantonade » ou à
des experts nommément désignés48; ces questions ainsi que les réponses qui leur
sont faites font également partie des flux qu’il importe d’exploiter et
éventuellement de réutiliser.
Dans un ouvrage sur les mécanismes de prise de décision et leurs dérives, souvent
catastrophiques, Christian Morel49 évoque notamment l’auto-expertise qui se situe
à l’opposé du recours à un expert. Il l’explique, notamment par
- la réticence à demander de l’aide
- la difficulté de joindre un expert (trop éloigné, trop sollicité etc.)
- le fait que l’on croit savoir alors que l’on est insuffisamment averti
- le cloisonnement organisationnel (l’expert appartient à une autre unité) ou
hiérarchique (l’expert est d’un rang différent du vôtre)
- le plaisir de régler soi-même ses propres problèmes sans avoir à en référer à
quelqu’un: ceci serait particulièrement courant dans les domaines qui ne relèvent
47

voir à ce sujet notre ouvrage "Valorisez votre entreprise" aux Editions ems Management&
Société, 2003
48
Quand il est question d'"experts", l'on pense à des connaissances qui ne sont généralement pas
publiées; ils les portent en eux sous forme de savoir, de savoir-faire, de métaconnaissances ou
d'expérience; dans certains cas, ils ont même du mal à expliquer pourquoi ils ont l'habitude de
procéder de telle ou telle manière (par intuition ou par routine); ce type de connaissances est
souvent qualifié dans la littérature spécialisée de tacites par opposition aux connaissances
explicites qui sont structurées et peuvent faire l'objet de publications (instructions d'utilisation,
manuelsde formation etc.).
49
cf. Christian Morel, Les décisions absurdes, Gallimard, Paris, 2002
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222

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

pas de « sciences dures »même s’ils présentent un caractère technique avéré
- la difficulté qu’éprouvent certains experts pour expliquer les moyens qu’ils
proposent pour éviter les erreurs (technicité, multiplicité des logiques, pédagogie,
susceptibilité)
Cet auteur signale également le fait que, même si l’on fait appel à l’expert, l’on ne
le fait pas toujours dès le stade de la conception mais seulement au moment de la
réalisation ce qui rend les corrections plus difficiles.
L’auto-expertise constitue, comme l’a montré Christian Morel, une source d’erreurs
contre laquelle il faut lutter, l’organisation du partage des connaissances tel que
nous l’entendons devant contribuer à la faire disparaître.
L’on peut se demander ce que nos manipulateurs de symboles sont en droit
d’attendre d’une telle organisation; voici leurs principaux besoins, étant bien
entendu qu’ils peuvent être eux-mêmes tantôt questionneurs, tantôt répondeurs:
PROSPECTEURS

ECHANGES, DIALOGUE

ANALYSEURS

AVIS DE SPECIALISTES

DEFENSEURS

CAS ANTERIEURS SIMILAIRES

Il en résulte qu’un système efficace de CD doit être doté des moyens nécessaires
pour faciliter la communication entre les collaborateurs de l’entreprise, identifier et
localiser dynamiquement les experts de différents domaines et capitaliser les
problèmes antérieurs avec les solutions qui leur ont été apportées de manière à ce
qu’il puissent être retrouvés et réutilisés.
En fait, indépendamment des aspects techniques, la clé du problème réside dans le
facteur humain; avant d’envisager des systèmes sophistiqués d’avant-garde comme
ceux que nous décrirons plus loin, il faut préparer les hommes à travailler ensemble
et à se rendre service mutuellement ce qui, lorsque l’on observe certaines
entreprises paraît complètement utopique.
L’état d’esprit à instaurer, c’est celui du travail en équipe alliant solidarité et
émulation -et non pas compétition-; ce peut être également l’esprit de groupe mais
non pas l’esprit de clan. Les nuances peuvent paraître mineures mais c’est pourtant
ce qui fera la différence entre les entreprises qui iront de l’avant et celles qui
échoueront en gaspillant les énergies au lieu de les capter. Tout cela doit faire partie
de la culture d’entreprise ce qui signifie que ces nouvelles modalités de travail ne

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

peuvent faire l’objet de quelques velléités isolés mais doivent, pour être crédibles et
efficaces, être étendues à l’intégralité de l’entreprise, quelle que soit sa taille, et
englober les niveaux les plus élevés -ce qui n’empêche pas chacun de rester dans
son rôle mais assure une irrigation totale de l’entreprise par des flux d’information
sans cesse renouvelés. La mise en place d’Intranets et de portails d’entreprises peut
faciliter l’instauration d’un tel état d’esprit mais ne dispense pas d’effectuer un
travail organisationnel et psychologique en profondeur. Nathalie #Dupuis-Hepner
insiste d’ailleurs sur le fait que dans une entreprise «#apprenantes», tous les acteurs
sont concernés.
Cela nous conduit à nous interroger sur ce qui pourrait motiver les collaborateurs
de l’entreprise à « jouer le jeu » du partage des connaissances; il semble que l’esprit
de corps prenne naissance dans les relations fonctionnelles qui contribuent à
l’émergence d’une identité collective, la prise de conscience de cette identité
contribuant à son tour à une cohésion interne accrue qui incite à collaborer;
l’individu s’insère d’autant plus volontiers dans une communauté qu’il en retire
certains avantages et nous nous sommes interrogé, en particulier, sur les facteurs
susceptibles d’inciter un individu à collaborer, à poser des questions et à répondre
aux questions des autres et à adhérer à un idéal commun
COLLABORER

QUESTIONNER

REPONDRE

ADHERER

Goût du dialogue

Désir de
perfectionnement

Besoin de s’exprimer

Appréciation de
l’échange

Recherche de
convivialité

Souci de remplir
correctement sa
mission

Affirmation de soi

Option de
capitalisation des
expériences

Principe de
cooptation

Besoin d’élargir son
champ d’action

Quête de
reconnaissance

Participation à un
objectif commun

Progression de
carrière

Propension à étendre
son réseau de
relations

Sens du partage

Esprit de corps

Enrichissement
personnel

S’étalonner par
rapport à d’autres

Satisfaction d’une
passion

Sentiment
d'appartenir à une
organisation
prestigieuse

Le tableau ci-dessus permet de savoir sur quelles « cordes sensibles » il convient de
jouer pour que le système fonctionne efficacement; il ne s’agit pas tant de prêcher
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224

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

la bonne parole que de mettre à la disposition des intéressés les outils nécessaires
pour répondre à leurs attentes. Il faudra concilier la diversité des fonctions qui ont
plus ou moins tendance à former des chapelles (techniciens, commerçants,
chercheurs, juristes, fabricants etc.) reconnaissables à leur jargon et parfois certains
comportements distinctifs et la nécessaire identification à une organisation
commune suscitant la fierté d’en faire partie (sentiment assez répandu mais
malheureusement souvent déçu par des agissements de l’organisation en
contradiction avec sa charte ou les valeurs qu’elle est censée porter).

7. Création d’outils de partage des connaissances
Le partage des connaissances s’effectue par l’intermédiaire d’un dialogue qui
consiste, pour les uns, à poser une question et pour les autres à y apporter une
réponse. Pour que le dialogue s’établisse, il faut identifier les interlocuteurs et
établir leur profil -nous verrons comment par la suite-; pour l’instant, nous nous
contenterons de dire que si quelqu’un éprouve des difficultés dans son travail pour
résoudre un problème précis ou obtenir certains renseignements après avoir tenté de
faire appel aux méthodes habituelles, telles que celles qui ont été exposées
précédemment, il faut le mettre en relation avec un expert; le terme d’expert,
employé dans ce contexte, signifie toute personne détenant une certaine
connaissance ou expérience soit tacite ou tout au moins peu répandue, soit
spécialisée dans un domaine différent de celui de la personne qui interroge ou dans
un domaine analogue mais nécessitant une approche différente (du point de vue du
niveau théorique ou de la méthode mise en œuvre). L’établissement du profil de la
personne qui interroge consistera à déterminer dans quel contexte elle travaille c.-àd. quels sont ses pôles d’intérêt, ses habitudes de recherche, la fréquence de ses
questions et de ses réponses, ses principaux interlocuteurs etc.
Les acteurs
L’ensemble des acteurs doit pouvoir se retrouver virtuellement dans un espace
convivial qui soit capable de les identifier, qui connaisse leur position et leurs
droits, qui possède un certain nombre de renseignements utiles sur eux (profil) et
suive leur activité d’une part pour améliorer leur profil, d’autre part pour en tirer
des conclusions susceptibles d’améliorer le fonctionnement du système.
Parmi les acteurs, certains jouent le rôle d’expert (c’est-à-dire celui qui répond à
des questions, ce qui ne l’empêche pas d’en poser lorsqu’il joue un autre rôle) soit
de facto de par leur fonction, leur formation ou leur expérience, soit parce que le

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

système l’aura déduit de ses observations. La plus grande liberté d’action règne
dans cet espace, ce qui lève certaines hypothèques, notamment celle que fait peser
l’auto-expertise (voir plus haut) sur le recours aux experts. Il va sans dire que
chacun doit respecter certaines règles comme dans toute communauté civilisée
mais que c’est l’avis du plus grand nombre qui l’emporte par le biais de dispositifs
intégrés d’évaluation des opinions.
Le système doit être conçu avant tout pour favoriser le dialogue entre acteurs,
notamment par des dispositifs indicateurs de présence, tels qu’il en existe dans
certaines messageries, permettant de savoir si une personne est connectée et de
dialoguer avec elle (principe du chat).
Les experts
Le système doit permettre le recours aux spécialistes. Pour cela, il est nécessaire
qu’ils soient répertoriés par domaine; les experts peuvent être choisis pour partie à
la mise en service du système mais celui-ci doit être en mesure de détecter de
nouveaux experts soit d’après leurs propres déclarations, soit en fonction des
échanges qu’ils ont avec leurs divers correspondants; s’il y a eu erreur de casting, le
système aura toujours la possibilité de la corriger en fonction des opinions
recueillies.
En général, l’expert est très spécialisé; aussi ne faut-il pas se tromper en qualifiant
quelqu’un d’expert. Il est de plus en plus difficile de se dire expert dans une
discipline relativement large. Lorsque l’on recherche un expert, il faut énoncer un
domaine précis: physicien, chimiste, juriste etc. n’ont plus guère de sens
aujourd’hui dans l’optique de l’expertise. Il faut faire appel à des nomenclatures
beaucoup plus fines. Si vous avez à résoudre un problème d’écoulement de liquides,
mieux vaut consulter un expert en mécanique des fluides qu’un physicien
généraliste; de même, si vous rencontrez des difficultés dans un problème de
propriété industrielle, ne vous contentez pas de l’avis d’un juriste mais consultez
un spécialiste des brevets, si possible dans la discipline concernée.
Les profils
Tout en observant les comportements des individus, le système s’attache à extraire
des informations (ou métaconnaissances) sur la manière dont les questions sont
posées et quel type de réponses leur est apporté; la fréquence des questions sur un
même thème est également une indication à prendre en compte; le nombre de
réponses faites par un individu au cours d’un intervalle de temps donné dénote sa
capacité à partager ses connaissances et contribue à préciser le ou les domaines
dans lesquels il est compétent. Mais les aspects quantitatifs ne sont pas suffisants
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

pour établir un profil; le côté qualitatif est tout aussi important; c’est pourquoi, le
système doit favoriser les évaluations permettant de juger de l’expertise d’un
individu ou tout au moins de sa capacité à répondre aux autres; l’estimation portera
aussi bien sur le contenu proprement dit que sur sa pertinence par rapport à la
question posée, le délai de réponse et la clarté de l’explication fournie. C’est ainsi
que des experts pourront être, en quelque sorte, cooptés à partir du moment où ils
donnent satisfaction au plus grand nombre: leur fiche signalétique figurera dans une
base de données que chacun pourra consulter à partir d’une liste d’experts classés
par spécialité.
Les experts doivent faire preuve de qualités pédagogiques; ils doivent notamment
diffuser d’une manière ou d’une autre, en ce qui concerne leur domaine:
- les méthodes permettant de résoudre tel ou tel problème
- la manière dont ces méthodes sont utilisées en pratique et à quels outils (codes de
calcul, logiciels spécialisés, ouvrages de référence, sites Web etc.) elles font appel ;
en ce qui concerne les outils proprement dits, il leur suffit d’indiquer comment l’on
s’en sert, sans entrer dans le détail de leur principe ou des bases théoriques sur
lesquelles ils reposent, ceci constituant véritablement le domaine réservé de
l’expert qui est responsable de la validation et de la mise à jour de l’outil ainsi que
de la spécification des conditions dans lesquelles il est applicable.

Les affinités
Le système ne doit pas se contenter de résoudre les problèmes au présent; il doit
améliorer son fonctionnement en apprenant en permanence; il pourra déterminer,
notamment, des affinités entre les experts et ceux qui les interrogent de manière à
pouvoir recommander tel expert à telle personne pour tel type de problème.
Les alertes
Le système ayant une connaissance de plus en plus précise, au fur et à mesure de
son apprentissage, des besoins d’un utilisateur, doit être en mesure, au bout d’un
certain temps, de lui fournir, sans qu’il n’ait besoin d’en faire la demande, des
indications sur les nouveaux documents disponibles susceptibles de l’intéresser. De
même, si un événement important ou le franchissement d’un certain seuil vient à se
produire dans leur domaine d’intérêt, le système doit aviser les personnes que cela
concerne afin qu’elles soient éventuellement en mesure de réagir dans les plus brefs
délais; cela suppose que le système soit connecté à tout moyen de communication
nécessaire en fonction des habitudes de chacun et, notamment de ceux qui ont

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

l’habitude d’être fréquemment en déplacement .
La capitalisation des connaissances
Le système ne cesse de capter des connaissances au passage, à travers les
innombrables flux d’échanges entre collaborateurs, de manière à enrichir une base
de connaissances particulière. Cette base comporte notamment les questionsréponses ayant eu lieu de manière à ce que toute personne à la recherche d’une
solution soit automatiquement dirigée sur elle avant de recevoir , en cas d’échec,
une liste d’experts recommandés ou d’être mise directement en relation avec un
expert en cas d’urgence. Le mécanisme d’analyse des questions-réponses repose
sur le case-based reasoning: cette méthode consiste à rechercher un cas similaire au
vôtre et à appliquer la solution correspondante. L’appariement peut être effectué par
le système en faisant appel aux techniques de pattern matching et en tenant compte
des concepts utilisés, de leurs associations et du but recherché (nous n‘entrerons
pas dans les détails mais précisons que la mise en correspondance peut faire appel à
une pondération de différents critères aboutissant à l‘attribution d‘une note).
D’ailleurs, l’expertise ne relève pas toujours uniquement des experts; elle peut
résulter de l’expérience d’individus appartenant généralement à une communauté
de pratique, latente ou affichée. Cette expérience peut être le fait d’un seul individu
qui a « découvert » une solution originale à un problème ou résulter du cumul de
différents cas rencontrés par un certain nombre d’individus confrontés aux mêmes
difficultés, ces cas étant regroupés en raison de leur similitude. Dans les deux cas,
qu’il s’agisse d’expérience individuelle ou collective, les solutions préconisées
doivent être validées -voire normalisées- par une équipe de spécialistes (experts)
qui interviennent, non pour fournir une solution mais pour en vérifier le bien-fondé
en conformité avec les règles prévalant au sein de l’entreprise50.
En résumé, nous avons vu quelques caractéristiques que l’on peut s’attendre à
trouver dans un système de partage de connaissances:
- dialogue, travail en groupe
- recherche d’experts
- consultation d’experts
50

Ainsi, la Société Xerox utilise-t-elle son logiciel EUREKA pour collecter les idées de ses
techniciens d’intervention ayant rencontré des problèmes nouveaux et leur ayant apporté
explication et solution, pour faire valider leurs propositions par des personnes jugées compétentes
en la matière et pour les mettre en circulation grâce à une base de données et une indexation ad
hoc sous forme d’un fichier pratique mentionnant les noms des auteurs (cf. l’article de Vicki J.
Powers cité dans la Bibliographie)
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

- profils des collaborateurs
- affinités entre collaborateurs
- évaluation et cooptation
- base de cas
- recherche de solutions par comparaison avec des cas antérieurs
- capitalisation des connaissances circulantes
- alertes sélectives

Certains logiciels, notamment, travaillent simultanément sur les documents ou
sources d’information en général, les acteurs (auteurs, lecteurs, « questionneurs »
ou « répondeurs ») et les sujets (concepts liés à un ensemble de mots-clés); ils
établissent des liens significatifs entre ces trois éléments en se basant sur des
données statistiques (nombres, fréquences etc.); cela permet de recueillir sans
intervention humaine, de précieuses indications sur les personnes les mieux placées
pour répondre ou celles qui ont le plus besoin d’être informées sur tel ou tel sujet,
de déterminer les sources les plus pertinentes sur un sujet donné etc.
Plusieurs systèmes offrent de telles possibilités à des degrés variables51 mais sans
entrer dans le détail de leur fonctionnement nous allons montrer comment l’on peut
mettre à profit une technique utilisée par certains d’entre eux, celle des cartes de
connaissances ou Knowledge Maps (K-Maps); celles-ci sont spécialement établies
à partir de la catégorisation de documents en provenance de sources multiples et
peuvent être utilisées de manière autonome.(Les Knowledge Maps sont parfois
entendues dans un sens plus restrictif lorsqu’elles correspondent au recensement
des connaissances de l’entreprise, une cartographie s’imposant pour localiser les
différentes sources d’information, les experts de telle ou telle discipline, les lieux
de collaboration consacrés à un sujet donné ou les communautés de pratique).

51

Parmi ceux-ci,citons Lotus Discovery Server d’IBM Corporation ou des systèmes plus
pour les applications
ou moins dédiés: Participate Enterprise 2 de Participate Systems
commerciales ou Organik de Sopheon pour les applications liées au développement de
nouveaux produits, intégrable à Microsoft Outlook
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Chapitre 8: Cognition assistée
par les K-Maps
Pour clore ce panorama de la CD, ce dernier chapitre ouvre des horizons sur la
mise en oeuvre de cartes cognitives ou K-Maps qui permettent d'effectuer des
comparaisons entre différentes situations, notamment entre une situation existante
et une situation souhaitée; par ce biais, nous entrons dans un domaine volontariste
avec formulation d'hypothèses , fixation dynamique d'objectifs et utilisation
éventuelle de métaphores pour guider l'action; c'est ainsi que l'on abordera grâce
aux connaissances acquises des domaines comme la Business Intelligence ou le
Business Process Reengineering.

1. Rappel de la problématique
Nous avons vu que le schéma Contraintes Action Finalités permettait de guider
un « manipulateur de symboles » dans son cheminement en vue de satisfaire à
certaines finalités. Un tel schéma peut être rendu explicite à l’aide de K-Maps52
dans la mesure où celles-ci permettent de représenter des situations complexes;
elles offrent l’avantage de pouvoir commencer par une vue générale et de zoomer
de proche en proche sur des vues de plus en plus détaillées. Le plus souvent, l’on
cherchera à comparer un état idéal (Finalité ou Objectif) à un état existant
(Contrainte ou Problème) de manière à déterminer ce qu’il sera nécessaire
d’entreprendre (Action ou Solution) pour passer de l’état existant à l’état idéal
c’est-à-dire pour combler l’écart entre ces deux états. Cette manière de voir les
choses nous ouvre toute une série d’applications en entreprise, applications sans
cesse renouvelées car si l’état existant peut varier d’un instant à l’autre, l’état idéal
n’est pas immuable et doit être révisé en fonction de tout changement survenant
dans le contexte. Par ailleurs, le seul fait d’examiner la situation actuelle peut
permettre de se référer à des situations antérieures ayant donné lieu à des actions
correctrices et d’en déduire par comparaison la conduite à suivre au présent. Cette
52

Des logiciels spécifiques permettent de les réaliser à partir de bases de données, de documents
ou par introduction manuelle: c'est le cas de Correlate K-Maps® de Carefree Technologies®
(carefreetech.com)
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

notion d’écart se rencontre très fréquemment: dans les problèmes de recrutement
(écart entre le profil d’un candidat et le profil du poste à pourvoir), dans les études
de marchés (écart entre le produit souhaité par le client et le produit proposé ou
entre l’offre de l’entreprise et celle de ses concurrents), dans la gestion des
compétences (écart entre les compétences nécessaires et les compétences
disponibles) etc.
Cette méthode est cohérente, comme nous l’avons fait remarquer, avec notre
schéma Contraintes Action Finalités et, en outre, correspond aux catégories de
manipulateurs de symboles comme l’indique le tableau ci-dessous:
Finalité

Prospecteur

Contrainte

Analyseur

Action

Défenseur

2. Exemple d’application
Nous allons voir comment la méthode des K-Maps peut se combiner aux agents
intelligents chargés de déclencher des alertes53 pour aider l’entreprise à faire face
au changement en s’adaptant en temps voulu.
Dans notre organigramme « Direction du #personnel et des relations humaines »,
figure la fonction de « Responsable de la gestion des carrières et des
compétences »; ce responsable a pour mission non seulement d’assurer aux salariés
le déroulement de carrière qu’ils méritent mais également de faire en sorte que
l’entreprise dispose des compétences nécessaires; cela suppose que le personnel
possède toujours les qualifications nécessaires grâce à un recrutement et à
formation continue efficaces (sur le même organigramme, l‘on trouvera un
responsable du « Recrutement » et un responsable de la « Formation »).
Pour chaque métier, le responsable de la gestion des carrières et des compétences
pourra disposer de K-Maps précisant
- les fonctions exercées
- les technologies mises en œuvre dans chaque fonction
- les compétences exigées par chaque technologie
53

cf. Chapitre 4, §3
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Ces K-Maps sont donc associées entre elles et feront l’objet de liens avec les
fichiers du personnel d’une part, les fichiers de ressources de formation, d’autre
part. Notre responsable dispose ainsi des indicateurs nécessaires pour remettre à
niveau les compétences de l’entreprise en faisant appel soit au recrutement, soit à la
formation.
Mais, pour que le système fonctionne, il faut que les K-Maps soient mises à jour en
temps réel: c’est là qu’interviennent les agents intelligents; les uns nous
informeront de nouveaux besoins, d’autres nous tiendront au courant de l’évolution
des technologies, du départ ou de l’arrivée de tel ou tel collaborateur, de tout
changement survenant en matière de formation etc. Tout fait nouveau sera pris en
compte par le responsable de la gestion des carrières et des compétences qui en
tiendra compte pour mettre à jour ses K-Maps et prendra éventuellement les
mesures nécessaires tant au point de vue des affectations que du recrutement ou de
la formation. Etant donné qu’il s’agit d’un travail collaboratif mettant en jeu
différentes personnes -notamment, les responsables « métiers », il est possible
d’imaginer un portail regroupant les différentes informations, alertes et
documentations nécessaires.

3. Exploitation de connaissances diffuses
En dehors des connaissances directement exploitables telles que celles que nous
avons considérées jusqu’à présent, il existe de nombreuses connaissances qui,
prises individuellement, ne présentent pas d’intérêt particulier mais qui, considérées
dans un ensemble de connaissances mises en relation les unes avec les autres,
peuvent contribuer à formuler des hypothèses et prévoir certains évènements
d’importance tactique ou stratégique pour l’entreprise. La prise en considération de
telles connaissances permet donc de se préserver d’effets néfastes ou de bénéficier
d’opportunités favorables.
Nous avons certes rencontré au cours du présent ouvrage des logiciels (voir Note
14) qui offrent la possibilité de détecter et mettre en lumière certaines relations
privilégiées entre différents objets, par exemple, entre sociétés et thèmes de
recherche, administrateurs et sociétés, inventeurs et thèmes de brevets etc. Ces
indications n’étant pas évidentes a priori peuvent s’avérer très utiles dans
différentes circonstances lorsque l’on a à prendre des décisions. Une restitution par
cartographie permet, si besoin est, de visualiser l'importance relative de ces

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232

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

relations, leur nombre d'occurrences étant figuré par des codes couleurs ou la
largeur des liens représentés (un tel procédé peut aider à faire découvrir des
corrélations, des associations ou des singularités qui peuvent être très utiles à
connaître dans la mise en oeuvre d'une stratégie d'entreprise) .
Mais au-delà de ces observations que les logiciels spécialisés sont aptes à faire
ressortir, il existe de très nombreux évènements souvent d’apparence anodine qui,
pour cette raison, passent souvent inaperçus et qui néanmoins peuvent constituer
des signes avant-coureurs d’évènements véritablement important; leur pertinence
n’est susceptible d’apparaître qu’à la lumière d’autres évènements. Le propre de
ces évènements est de ne figurer dans aucune source particulière mais d’être
susceptibles d’apparaître aussi bien dans la presse quotidienne que dans un rapport
financier, un texte de brevet, une publicité etc.
La méthode d’exploitation54de ces évènements consiste
- à les caractériser en fonction de ce que l’on recherche: acteurs concernés et type
d’évènements à
- à formuler des hypothèses à partir du moment où l’on dispose d’un nombre
suffisant d’évènements
- à renforcer ou éliminer des hypothèses en fonction des évènements rencontrés
suivant que ceux-ci
- à retenir, s’il y a lieu, l’hypothèse la plus vraisemblable et à prendre les mesures
qui s’imposent.

Il s’ensuit qu’une ou plusieurs cartes cognitives permettront de mettre en évidence
les thèmes ressortissant à différents domaines. Nous avons vu comment il est
possible d’exploiter des masse de documents à partir de différents concepts ou de
leurs instances; il n’y a donc pas de difficulté majeure pour extraire de nombreux
54

L’exploitation des informations et la formulation d’hypothèses peuvent nécessiter de grandes
compétences dans le domaine considéré; parfois, seul un expert du domaine est en mesure
d’apprécier l’importance d’une information; un profane peut en effet soit en exagérer la portée
alors qu’elle n’a pas de grande signification, soit passer à côté alors qu’elle est susceptible
d’avoir des conséquences considérables. Par ailleurs, la formulation d’hypothèses suppose une
grande expérience permettant d’anticiper différents scenarii et de faire un choix parmi les plus
plausibles en fonction des éléments nouveaux recueillis
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233

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

évènements préalablement définis et de les affecter aux différents « secteurs » que
nous avons préconisés (voir Chapitre 3, § 1).C’est seulement à ce niveau que
l’homme devra intervenir même s’il peut être assisté de moyens bureautiques
(bases de données, tableurs etc.) complétés éventuellement par des outils de text
mining appliqués cette fois-ci non pas aux documents eux-mêmes mais à des listes
d’évènements extraits.
Le responsable d’un secteur devra traiter l’ensemble des évènements susceptibles
d’exercer une influence sur son secteur mais pour cela, il aura à se fixer un certain
nombre de « fils » (par exemple, suivi du client X; il enregistrera les évènements
correspondants au fur et à mesure qu’ils se produisent et à partir d’un certain
moment sera éventuellement en mesure de formuler une ou plusieurs hypothèses
quant aux objectifs de l’acteur observé ou d’un tiers concerné par son activité;
lorsqu’il ne restera plus qu’une seule hypothèse confirmée, il se fixera un objectif
pour y répondre; nous sommes donc en présence d’un schéma du type
Observation Hypothèse Objectif
l’observation portant sur un ensemble d’évènements censés répondre à l’objectif
d’un tiers non évident au départ et aboutir à une action bien réelle, l’enchaînement
étant le suivant:
Objectif Evènements Action
(Au moment de l’observation des évènements en question, l’action n’est pas encore
accomplie puisqu’elle est encore « hypothétique » et que l’on cherche à agir avant
qu’elle ne se produise: par exemple, reconquérir un client avant qu‘il ne passe
définitivement à la concurrence ou breveter un savoir-faire avant qu‘un autre ne
dépose un brevet qui pourrait vous rendre dépendant dudit brevet)
Dans la pratique, étant donné qu’il y a interaction entre un grand nombre d’acteurs,
il peut y avoir de nombreuses interférences augmentant l’incertitude sur le résultat
final. Donnons-en un exemple très succinct faisant appel aux schémas précédents:

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

ACTEUR A
Objectif A

Evènements A Action A

ACTEUR B
Observation B/A Hypothèse B/A Objectif B
Objectif B Evènements B Réaction B
ACTEUR C
Observation C/A
Observation C/B
!
!
--------------------------------------------------------------!
v
Hypothèse C
!
v
Objectif C
Objectif C Evènements C Réaction C/A

Il est possible d’imaginer qu’un acteur D, observant les évènements relatifs à C,
puisse en déduire à son tour certaines hypothèses etc.
Dans le cadre d’une stratégie complexe multi-acteurs, tel ou tel acteur peut être
enclin à induire les autres en erreur en provoquant des évènements-leurres (par
exemple, en déposant des brevets sur des thèmes qu’il n’a pas réellement
l’intention de développer ou en faisant courir des rumeurs concernant son
éventuelle intention de conclure des alliances stratégiques). Le travail de l’expert
consiste entre autres à déceler de tels leurres afin de déjouer les intentions de ceux
qui en sont à l’origine.
Ces réserves étant faites, le suivi des évènements peut contribuer à anticiper
l’avenir en ne se laissant pas surprendre par des faits accomplis et d’affiner sa
stratégie de manière à se comporter de manière agile et résiliente. Sur le plan
organisationnel, cela suppose un travail collaboratif de tous les instants et un suivi
rigoureux des différents « fils » avec enregistrement, au fur et à mesure de tous les
éléments de jugement, ce qui permet de revenir en arrière au cas où l’on se serait
mépris sur une hypothèse, démentie par la suite. Nous n’entrerons pas ici dans les

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

détails matériels mais il est évident que l’on peut se faire aider par des logiciels ,
notamment pour mettre en lumière des concordances ou des contradictions qui
risquerait d’échapper à l’observateur humain, compte-tenu de la masse
d’informations disponibles.

4. Application au Business Process Reengineering
Dans les #cartes conceptuelles que nous avons évoquées (Chapitre 1, §2), figurent
des concepts et des relations entre ces concepts; parmi ces relations, il est possible
de distinguer des relations passives du type est-un ou fait-partie-de etc. et des
relations actives du type transforme-en ou achète-à ou sélectionne etc. Les relations
elles-mêmes constituent des concepts et, par suite, peuvent être explicitées comme
tels, notamment dans des systèmes orientés-objets; les relations actives
correspondent donc à des activités ou des tâches qui peuvent être organisées de
différentes manières au sein de workflows correspondant à ces activités.
Il est possible, comme nous l’avons fait au début du présent ouvrage, de partir des
activités et de décomposer ces activités en tâches suivant différents contextes. Mais
l’on peut également partir d’une activité-type et des tâches correspondantes et de
distinguer, pour chaque contexte particulier55 des ensembles de tâches « hérités »
(avec les connaissances, règles et documents qui leur sont attachés) partiellement
de l’activité-type mais représentant des instances de l’ensemble des tâches attaché à
celle-ci; ces instances pourront comporter à la fois des tâches héritées et des tâches
spécifiques au contexte concerné.
La réalisation de K-Maps basées sur ce principe permet de capitaliser l’expérience
et de stimuler la réflexion en vue de l’adaptation ou de l’amélioration des
workflows en vigueur comme d’en créer de nouveaux.Dans la mesure où il est
possible de les enrichir par du benchmarking, l’entreprise disposera d’une source
d’innovation créatrice de valeur.
Ce qui fait la richesse de la méthode, c’est que les activités elles-mêmes peuvent
être hiérarchisées avec les notions de généralisation et de spécialisation si chères à
l’esprit humain, ce qui ouvre la voie à des métaphores ou des rapprochements
55

Ces contextes peuvent correspondre à des modalités de finalité ou d’exécution de ces activités
à l’instar des « spécialisations » utilisées par le Center for Coordination Science du MIT
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236

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

conduisant à un Business Process Reengineering en continu.
L’équipe du MIT citée dans la note 55 utilise les hiérarchies d’activités ci-dessus
pour analyser les ensembles de tâches spécialisées sous différents angles de
manière à les ordonner et coordonner de manière optimale en fonction des
contraintes qui leur sont attachées sous forme de règles; elle distingue parmi ces
contraintes (dependancies) celles qui concernent les flux -contraintes de temps et
d‘accès-, le partage des ressources ou la convergence et la conformité aux besoins;
en jouant sur ces données et en comparant différentes réalisations, il est possible de
trouver de nouvelles solutions plus avantageuses ou compatibles avec de nouvelles
contraintes. L’on peut ainsi « croiser » des activités différentes en mettant en
commun ce qui les rapproche et en plaçant aux échelons inférieurs ce qui les
différencie; elles peuvent ainsi « hériter » de caractéristiques communes auxquelles
l’on n’aurait peut-être pas pensé a priori; en outre, au niveau de la spécialisation, il
est possible d’enrichir la connaissance par des éléments recueillis au cours de
benchmarking ou d’expériences diverses, constituant autant de solutions
potentielles plus ou moins innovantes ou plus ou moins adaptées au problème à
résoudre.
L’extension du champ de ces hiérarchies à de nouvelles fonctions, de nouveaux
métiers ou des domaines d’activité différents élargit d’autant le champ des
possibilités et de la fertilisation croisée
.
Ainsi, revenons-nous à notre point de départ grâce à la capitalisation des workflows
et leur renouvellement sous l’égide de notre Responsable CD s’appuyant sur les
#administrateurs de Secteurs (voir Chapitre 3)

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Conclusion
D’après ce que l’on vient de voir, il s’avère que la CD constitue un complément
très utile du KM dans la mesure où elle offre la possibilité de tirer parti de
nombreuses connaissances qui ne sont pas toujours évidentes et que l’on n’a pas
toujours la chance de saisir au bon moment avec les moyens de masse habituels.

La CD « colle » à l’organigramme de l’entreprise et est orientée « métiers ». Elle
intervient à plusieurs niveaux:
- opérations répétitives mais non routinières car faisant appel à la réflexion et
demandant d’opérer des choix
- opérations ponctuelles nécessitant des interrogations complexes
- opérations collaboratives faisant appel à l’expertise d’une communauté
- opérations sur alertes consistant à mettre à jour des connaissances et à en tirer les
conséquences
- exploitation en temps réel des données issues des différentes applications et
transactions de l’entreprise visant à apprécier les performances de celle-ci et à les
améliorer
- organisation permettant d'obtenir à la demande les documents relatifs à une
affaire déterminée
La CD permet donc de dynamiser de nombreuses opérations et de les rendre plus
performantes;elle apporte, en effet, des gains de productivité en épargnant du temps
qui serait consacré à des recherches manuelles fastidieuses voire hasardeuses; elle
permet également de synchroniser l’activité sur les différentes évolutions de
manière à toujours posséder une longueur d’avance sur les concurrents; enfin, elle
peut conduire à la découverte de nouvelles connaissances grâce à l’exploitation de
gisements latents. Elle est un gage de résilience et d’adaptation au changement.
Pour récapituler, nous ferons l’inventaire de notre boîte à outils destinée à faire
émerger des connaissances et les mettre en application:

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

- des schémas de pensée ou d‘action:
. Intrants Transformation Extrants
. Contraintes Action Finalités
. Situation Information Conclusion
. Objectif Evènements Action
. Observation Hypothèses Objectif
. Choix, Sélection, Détection de problèmes etc. apparentés aux précédents
- des logiciels: graphes, gestion de documents, utilisation de métadonnées, travail
en groupe, workflows, classification, catégorisation, data- et text mining,
reconnaissance de la parole, gestion des images, accès aux sources, résumés,
recherche de corrélations sémantiques et de relations causales, compréhension du
langage naturel, systèmes de gestion de Web Services, agents intelligents, portails,
réseaux de compétences, topic maps, (création, navigation, interrogation,
comparaison), case-based reasoning, knowledge maps.
- des méthodes de modélisation consistant, notamment, à
. établir un schéma général visant à dégager les facteurs pertinents, découvrir des
relations causales et en déduire des actions correctives
. instancier un tel schéma en lui appliquant les données recueillies à partir de
différentes sources
. en déduire les mesures opérationnelles, les décisions à prendre ou les solutions à
apporter ou bien créer un document de synthèse destiné à un stratège ou une
communauté d’intérêts
Qui dit boîte à outils, dit personnes compétentes pour s’en servir; cette remarque a
pour but de rappeler le rôle des manipulateurs de symboles qui doivent se former
ou être formés à ses différentes techniques de manière à être en mesure de
- découvrir les gisements de connaissances
- les interpréter
- les sélectionner et les valider
- les étudier en profondeur
- les mettre sous une forme constructive par une remise en forme, une présentation
convivialeet un traitement éventuel
- traduire les résultats obtenus par des proposition de valeur pour l’entreprise.
La CD, ce n’est pas seulement un ensemble de méthodes et de moyens
informatiques; c’est également une tournure d’esprit visant à caractériser les
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239

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

connaissances en distinguant notamment celles qui sont tacites de celles qui sont
explicites et en jouant d’un cycle de passage des unes aux autres pour engendrer
des connaissances nouvelles.
Par exemple, pour développer de nouveaux produits, il est recommandé de
s’informer des produits existants de manière à en déceler leurs insuffisances et
envisager de les améliorer ou de les remplacer par d’autres plus performants.
Pour cela, l’on peut prendre connaissance de ces produits à l’aide de documents
comme préconisé au cours du présent ouvrage mais il est possible, en outre, de se
familiariser avec ces produits c’est-à-dire de se les approprier en les utilisant, en en
faisant l’analyse de la valeur et en recueillant l’avis d’experts et d’utilisateurs: une
telle démarche s’apparente à une intériorisation des connaissances; une fois notre
opinion faite, nous pourrons chercher à l’expliciter en faisant appel à des
représentations diverses (tableaux comparatifs, graphiques etc.) et en créant un
document approprié qu’il sera facile de communiquer à d’autres à des fins de
validation, d’évaluation ou de compléments d’information. A partir de là, nous
entrons dans une phase d’exploitation des résultats. Nous aurons besoin de réunir
l’équipe qui sera à même de trouver de nouvelles connaissances, de les combiner
de différentes manières et de formuler des propositions ou de prendre les décisions
pour agir en testant, expérimentant, approfondissant selon une démarche itérative.
Pour les rendre opérationnels, il est généralement nécessaire de diffuser les résultats
obtenus, ce qui revient à partager les connaissances afin qu’elles soient assimilées
et appliquées par les acteurs concernés.
Cet état d’esprit de la CD est donc assez éloigné du simple brainstorming car il fait
appel à une recherche systématique de connaissances et à des étapes successives
menées en groupe, certes, mais pas nécessairement avec les mêmes intervenants.
Nous en avons vu un exemple dans l’application au Business Reengineering qui
fait appel à la fois à la capitalisation des connaissances et à la stimulation de la
pensée grâce à une présentation suggestive des activités.
Pratiquement, les principes énoncés s'appliquent aussi bien à une petite entreprise
qu'à une grande; seul le degré d'automatisation à l'aide de logiciels plus ou moins
sophistiqués peut varier en fonction des moyens dont l'entreprise dispose; nous
avons vu, notamment, que l'on peut fort bien commencer avec une gestion
dynamique de documents s'appuyant sur des hiérarchies de concepts, tout à fait en
ligne avec les normes gravitant autour du langage XML.

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Enfin, savoir utiliser au mieux les connaissances suceptibles d’être mises à notre
disposition est une chose, créer des connaissances nouvelles pour résoudre nos
problèmes en est une autre. Il y a différents moyens de créer de la connaissance et
nous n’insisterons pas sur les innombrables méthodes mises en œuvre par les
chercheurs pour mieux connaître la réalité ; certaines sont parfois très sophistiquées
et font parfois appel à des stratégies détournées : c’est le cas, par exemple, des
méthodes employées pour séquencer le génôme des êtres vivants. Ce qui nous
intéresse ici, c’est ce que l’on peut obtenir à partir de la connaissance elle-même :
une masse considérable de données peut ne présenter aucun intérêt si l’on n’a pas
pris la peine d’en extraire des connaissances opérationnelles ; cela peut se faire par
différents moyens (systèmes décisionnels ou méthodes statistiques) et aboutit à
l’émergence de connaissances nouvelles pouvant servir de guide à des actions
futures. Ce qui était quasiment invisible au début de telles études devient
soudainement lumineux et fait apparaître des relations ou des regroupements qui
peuvent conduire à prendre des mesures d’ordre commercial, logistique, financier
ou industriel et même humain.

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

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professionnels de l'information-documentation, Novembre 2003
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Wiig K. M., The intelligent entreprise and knowledge management,
Knowledge Research Institute, Inc., 1999 www.kmwiig@krii.com
Wollersheim D.55, A Review of Decision Support Formats with Respect
to Therapeutic Guidelines Limited Requirements, Ninth National Health
Informatics Conference, Canberra, ACT, Australia, 2001
dewoller@cs.latrobe.edu.au

55

Les lecteurs intéressés pourront se reporter également à un papier très bien documenté signé
par cet auteur et Wenny Rahayu intitulé Methodology For Creating a Sample Subset of Dynamic
Taxonomy to Use in Navigating Medical Text Databases {dewoller, wenny}@cs.latrobe.edu.au
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245

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Tableau des logiciels cités
EDITEUR

NOM DU LOGICIEL

FONCTION DU LOGICIEL

Ardans SAS

Ardans Knowledge Maker

Dassault Systèmes

CATIA V5
KnowledgeWare Solutions

Environnement de réalisation de bases de
connaissances constituant une mémoire
collective de savoir-faire
Conception assistée 3D interactive
assurant la capture et la diffusion des
informations en intégrant les
connaissances et les données relatives au
produit
Réalisation de graphiques

Smartdraw
Xerox

Docushare 3.1
Docushare Enterprise
Workflow
Docushare Interact

Accès aux documents

Castelis

ATLAS

Gestion hiérarchisée de documents

SPSS

Lexiquest Categorize

Catégorisation de documents

Verity

Verity K2Enterprise

VECSYS
LTU

Workflow
Travail en groupe

-d°Reconnaissance et synthèse
de la parole

Image-Seeker

Factiva

Reconnaissance, interprétation,
indexation, sélection et
gestion des images
Information par abonnement

Reuters
LINGWAY

-d°Lingway Knowledge
management tools :
FULTY
XTIRP

Recherche de documents en langage
naturel

Hyperion Solutions
Corporation

Essbase XTD

Gestion des Web Services

Connotate
Technologies Inc.

Information Agent Suite

Text mining par agents intelligents

-d°-

Analyser le document (rapport,
résumé, présentation)

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246

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance
Microsoft

Excel+plug-in « XMS
Plug-In for Microsoft
Excel »
Message Server XMS

Recueil de réponses de
Web Services sur un tableur

Carefree
PeopleSoft Inc.
Technologies
Mondeca
Knowings

Correlate K-Map
PeopleTools

K-maps
Portail pour réseau de compétences

ITM
Knowings KMS

Media style GmbH

docyoument

Bases de connaissances sémantiques
Portail
Graphescollaboratif
de concepts pointant
sur des documents
Ontologies
Text mining avec reconnaissance
Relations
sémantiques
d’entités nommées
Requêtes complexes

empolis GmbH

empolis knowledge
management

Constitution de topic maps

Ontopic A/S

Omnigator

Exploitation d’une topic map

Tolog

Langage d’interrogation
pour topic maps

Adobe Systems
Incorporated

Adobe Intelligent
Document Platform

Formulaires XML

Microsoft

MicrosoftXML Notepad

Traitement de texte XML

Altova

XML Spy

Générateur de texte XML

Westbridge
Technologies

-d°-

-d°-

Authentic 2004

-d°-

-d°-

Adobe Systems
Incorporated
e-XMLMedia

Adobe FrameMaker

Réalisation de documents PDF actifs

e-XML Repository

Système de gestion de base
de données XML

IBM Corporaztion

Lotus Discovery Server

Partage de connaissances par liens
documents/acteurs/sujets

Participate Systems

Participate Enterprise2

-d°(domaine commercial)

Sopheon

Organik

-d°(développement denouveax produits)

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247

L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Cartesis

Suite Cartesis 10 :
-Cartesis Finance
-Cartesis Planning
-Cartesis Analytics

Documentum

ECI Services

AM² Systems

Active Memory Management

GEDOX
SOLUTION’S

Gedox Suite

Armadillo

Armadillo Media

Corporate Performance Management
Intégration de données financières
extérieures en vue de benchmarking ou
d’évaluation d’impact de
fusions/acquisitions
Accès aux documents provenant de
sources multiples
Extraction dynamique de phrases
contenant des termes pertinents
Regroupement des résultats par domaine
ou par degré de pertinence
Référentiel- pivot assurant une
interopérabilité sémantique
-apportée par XML- entre différentes
terminologies et langues,
à base de métadonnées et de règles
Mémoire active assurant la création
d’objets structurés à partir
de données importées
Association des objets- métiers aux
documents
Base de connaissances orientée -objets
Relations entre les différentes entités dans
un domaine donné
Saisie, stockage, gestion, sélection et
transmission de documents
Gestion de collections de documents de
tous types de médias
(texte-traitement de texte, documents
scannés traités par OCR,
courrier électronique-, photos, vidéos,
son)
Constitution de dossiers virtuels
regroupant des documents
de types différents

NOTE AUX LECTEURS
Tous les noms de produits et de sociétés mentionnés sont des marques de commerce ou des
marques déposées qui appartiennent à leurs propriétaires respectifs; toutes les indications fournies
à leur égard , ne sont données qu'à titre indicatif et sont sujettes à modifications; elles ne
prétendent pas être exhaustives ou à l'abri d'inexactitudes, malgré toutes les précautions prises, et
ne sauraient constituer un quelconque engagement, leur but étant uniquement d'aider le lecteur à
concrétiser les idées exposées; il lui appartiendra ensuite de prendre les contacts nécessaires avec
les éditeurs de logiciels de son choix pour mettre en oeuvre ses futurs projets.
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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Epilogue
Il ressort de ce qui précède que la connaissance est indispensable à toute action et
fait effectivement partie du patrimoine de l’entreprise comme nous l’avons vu dans
le Tome 1.
Mais il n’y a pas un seul savoir que l’on pourrait qualifier d’universel en quelque
sorte, celui qu’il conviendrait de diffuser à l’humanité toute entière : entre les deux
extrêmes que constituent le savoir de base et les savoirs spécialisés (orientés
métiers), il existe toute une frange de savoirs correspondant aux préoccupations
d’une entreprise, d’une communauté ou de divers individus qui se construit et se
renouvelle au fil des interactions et du temps.
C’est ainsi que nous avons pu illustrer, dans le Tome 2,
- la mise en oeuvre de processus dynamiques ayant pour but d’entretenir des bases
de données s’appuyant sur des ontologies
- l’animation de communautés dont la finalité est de répondre aux besoins des
individus par une mutualisation des connaissances.
Toute cette activité ne peut s’implanter que dans un contexte déterminé. La
difficulté essentielle réside dans la nécessité de disposer autant de ressources
globales que de méthodes d’exploitation spécifiques pour chaque fonction, activité
ou tâche. C’est la raison pour laquelle nous avons préféré évoquer des démarches
générales de raisonnement susceptibles d’être appliquées partout et conformes aux
tendances naturelles de l’esprit humain.
Sur le plan organisationnel, cela n’est pas sans poser un certain nombre de
problèmes gravitant notamment autour de trois postures très différentes:
centralisation, décentralisation, collaboration. En effet, nous avons vu que la
collecte, la validation, la mise à jour, la gestion des connaissances gagnaient à être
centralisées ; par contre, leur utilisation, dépendant de différents contextes, incitait
à la décentralisation ; néanmoins, la nécessité de collaborer et de communiquer
confère un caractère hybride aux différentes communautés destinées à faciliter les
interactions entre individus.

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L’Entreprise à l’heure de l’Economie de la Connaissance

Il résulte des considérations précédentes que l’organisation optimale doit se prêter à
ces différents aspects en alliant une grande souplesse à une gestion rigoureuse.
C’est ce qui fera la différence entre les entreprises ui ne bénéficieront pas de leur
capital de connaissances et celles qui sauront le faire fructifier.
Un autre aspect des choses sur lequel nous souhaiterions conclure concerne la
nature même de la connaissance ; l’on pourrait dire « A chacun selon ses besoins »
mais ce n’est que repousser le problème car définir les besoins de chacun n’est pas
chose aisée ; nous avons tenté, au cours du présent ouvrage, de fournir quelques
méthodes heuristiques d’identification des besoins en entreprise, dans le cas
d’activités bien précises, mais sur un plan plus général, cela n’est pas sans poser
des problèmes sociologiques voire philosophiques.
Maslow a eu le mérite de poser clairement la nature des besoins de l’homme et de
les hiérarchiser, depuis les besoins de base jusqu’aux besoins les plus spirituels ;
logiquement, l’on ne s’intéresse à une catégorie de besoins que lorsque les besoins
des catégories de niveau inférieur sont satisfaits. Toutefois, ce qui est généralement
vrai au niveau d’un individu ne l’est pas toujours à l’échelle des sociétés
humaines : bien que ce soit souvent un problème de connaissances, il s’agit
essentiellement d’un manque de volontarisme politique pour fournir à ceux qui en
ont besoin un certain nombre de moyens relativement modestes et les
connaissances adaptées nécessaires à leur mise en en valeur individuelle ou
collective.
Il en résulte que les connaissances qui sont nécessaires pour satisfaire un certain
nombre de besoins ne sont pas les mêmes pour tout le monde : PME ou
multinationale, entreprise exerçant son activité dans un pays émergent ou dans un
pays développé etc. La diffusion des connaissances n’a donc de sens que si l’on
tient compte de ces différences faute de quoi elle risque de ne pas atteindre son
but . Nous ne saurions donc trop encourager le lecteur à utiliser sa capacité de
jugement en s’appuyant sur des schémas tels que ceux que nous avons suggérés
pour déterminer les actions à entreprendre et les connaissances qu’elles nécessitent
ainsi que les contraintes à respecter et les conséquences qui en découlent.

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