Guide des Startups

en France


Partenaires médias

Avril 2017 – 21e édition
Olivier Ezratty
Avec les contributions de Dan Aldulescu, Ronan Amicel, Jean-Philippe
Arié, Yann Le Beux, Arnaud Bonzom, Jean Capelli, Daniel Cohen Zardi,
Michelle Chmielewski, Victoria Davidova, Brian Fraval, Jean-Louis
Fréchin, Adrien Geille, Jérôme Giusti, Florent Grandouiller, Marlène Hardy
et Marie-Odile Senand, Véronique Hermann-Flory, Michel Ivanovsky,
Jean-Baptiste Kempf, Laurent Kott, Darius Lahoutifard, Amira Lakhal,
Jérôme Masurel, Pierre Martini, Grégoire Michel, Ombeline Lesselier et
Grégory Molter, Pierre Morsa, Michel Nizon, Maximilien Oursel, Margaux
Pelen, Christian Pineau, Vincent Pinte-Deregnaucourt, Yves Pollak, Anne
Ricaud, Erwann Rozier, Michel Safars, Catherine Simon, Kevin Smouts,
Audrey Stewart , Anne Stutzmann, Remy Taillefer, Sébastien Sacard,
Sylvain Theveniaud, Cécile Tilloy et Joannes Vermorel.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 1 / 442

A propos de l’auteur

Olivier Ezratty

olivier (at) oezratty.net , http://www.oezratty.net , @olivez

consultant et auteur

+33 6 67 37 92 41

Olivier Ezratty conseille les entreprises dans l’élaboration de leurs business plans, stratégies produits et marketing,
avec une focalisation sur les projets à fort contenu technique et scientifique (objets connectés, intelligence artificielle, medtechs, …). Il leur apporte un triple regard : technologique, marketing et management ainsi que la connaissance des écosystèmes dans les industries numériques.
Il a réalisé depuis 2005 des missions diverses d’accompagnement stratégique et de conférences ou formations
dans différents secteurs tels que la télévision (TF1, RTS-SSR, SES Astra, TDF, Euro Media Group, Netgem), les
télécoms (Bouygues Télécom, Orange, SFR, Alcatel-Lucent), les produits grand public (LG Electronics, groupe
Seb, L’Oréal, Alt Group), la finance et l’assurance (BPCE, Crédit Agricole, Crédit Mutuel-CIC, Société Générale, Natixis, Groupama). Ces missions couvrent l’assistance à la création de roadmap produit, l’analyse de positionnement et de la concurrence, la définition technologique et marketing de stratégies d’écosystèmes et
« d’innovation ouverte », l’assistance à la réalisation de business plans, l’animation de séminaires de brainstorming, ainsi que l’intervention dans des conférences et séminaires sur les tendances du marché dans le numérique.
Ses contributions s’appuient sur un fort investissement dans l’écosystème de l’innovation et sous différentes casquettes, notamment dans l’univers des startups :
 Expert, membre et l’un des présidents du comité d’agrément de Scientipôle Initiative, une association
membre d’Initiative France qui accélère les startups franciliennes.
 Membre depuis fin 2015 du Comité de Prospective de l’ARCEP.
 Advisor du fonds d’investissement INVST I/O spécialisé dans les objets connectés.
 Expert auprès du pôle de compétitivité Cap Digital ainsi que de la Caisse des Dépôts et du CNC.
 Membre du jury de divers concours entrepreneuriaux comme le Grand Prix de l’Innovation de la Ville de
Paris ou la Startup Academy, mentor dans de nombreux Startups Weekends.
Il est guest speaker dans divers établissements d'enseignement supérieur tels que HEC, SciencePo, Neoma Rouen,
CentraleSupelec, l’Ecole des Mines de Paris, Télécom Paristech et l’ECE où il intervient sur le marketing de
l'innovation dans les industries numériques, sur l'entrepreunariat et le product management, en français comme en
anglais selon les besoins.
Olivier Ezratty est l’auteur du Rapport du CES de Las Vegas, publié à la fin janvier de chaque année depuis
2006, et du Guide des Startups qui est devenu une référence en France avec plus de 180 000 téléchargements à
date. Le tout étant publié sur le blog « Opinions Libres » (http://www.oezratty.net) qui traite de l’entrepreneuriat
et des médias numériques. Comme photographe, il est aussi le co-auteur de l’initiative « Quelques Femmes du
Numérique ! » (http://www.qfdn.net), devenue une association en 2016, et qui vise à augmenter la place des
femmes dans les métiers du numérique, en sensibilisant les jeunes à ces métiers.
Olivier Ezratty débute en 1985 chez Sogitec, une filiale du groupe Dassault, où il est successivement Ingénieur
Logiciel, puis Responsable du Service Etudes dans la Division Communication. Il initialise des développements
sous Windows 1.0 dans le domaine de l'informatique éditoriale ainsi que sur SGML, l’ancêtre de HTML et XML.
Entrant chez Microsoft France en 1990, il y acquiert une expérience dans de nombreux domaines du mix marketing : produits, canaux, marchés et communication. Il lance la première version de Visual Basic en 1991 ainsi que
Windows NT en 1993. En 1998, il devient Directeur Marketing et Communication de Microsoft France et en
2001, de la Division Développeurs dont il assure la création en France pour y lancer notamment la plateforme .NET et promouvoir la plate-forme de l’éditeur auprès des développeurs, dans l'enseignement supérieur et
la recherche ainsi qu’auprès des startups. Olivier Ezratty est ingénieur de l’Ecole Centrale Paris (1985).
Ce document vous est fourni à titre gracieux et est sous licence « Creative Commons »
dans la variante « Paternité-Pas d'Utilisation Commerciale-Pas de Modification 2.0 France »
Voir http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/2.0/fr/

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Table des matières
Introduction .................................................................................................................................... 4
Lancer et gérer sa startup ........................................................................................................... 10
Composante humaine ................................................................................................................. 11
De l’idée au modèle économique ............................................................................................... 40
Produit et technologie ................................................................................................................ 70
Marketing et vente ................................................................................................................... 102
Développement international ................................................................................................... 129
Finances ................................................................................................................................... 146
Juridique ................................................................................................................................... 163
Anticipation des crises ............................................................................................................ 173
L’écosystème français des startups .......................................................................................... 186
Accompagnement et hébergement ........................................................................................... 188
Formations ............................................................................................................................... 213
Financement ............................................................................................................................. 216
International ............................................................................................................................. 286
Grandes entreprises .................................................................................................................. 295
Associations ............................................................................................................................. 326
Evénements .............................................................................................................................. 333
Concours .................................................................................................................................. 339
Ecosystèmes régionaux ............................................................................................................ 342
Entrepreneuriat social et solidaire ............................................................................................ 360
Autres approches sectorielles ................................................................................................... 363
Le conseil et les services pour les startups ............................................................................... 373
Conseils en stratégie ................................................................................................................ 373
Leveurs de fonds ...................................................................................................................... 376
Prestataires de services spécialisés .......................................................................................... 377
Facteurs clés de succès ............................................................................................................. 396
Méthode de sélection ............................................................................................................... 397
Conclusion................................................................................................................................... 398
Annexes ....................................................................................................................................... 399
Sources d’informations ............................................................................................................ 399
Trucs et astuces ........................................................................................................................ 405
Bibliographie............................................................................................................................ 413
Données de marché et d’audience ............................................................................................ 421
Synthèse des types d’aides et financements ............................................................................. 424
Les grandes sociétés de capital-risque du numérique en France ............................................. 425
Glossaire .................................................................................................................................. 430
Historique des versions ............................................................................................................ 439

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Introduction
Bienvenue dans cette 21e édition du vénérable Guide des Startups qui a survécu à onze années
d’évolutions incessantes ! L’édition 2016 avait encore battu des records en étant téléchargée plus de
34 000 fois, sans compter la version abrégée Génération Start-ups éditée par Bpifrance en juin 2016.
Ce Guide promeut un savoir partagé et ouvert sur l’entrepreneuriat. C’est le pendant Open
Knowledge de l’Open Data qui sévit dans le domaine des données quantitatives. Ce Guide est toujours le plus complet qui soit pour créer sa startup ou son entreprise innovante, tout du moins en
francophonie. Il est dans l’océan vraiment tout bleu des outils gratuits, de valeur, non sponsorisés ni
financés par de la publicité. Qui plus est, vous n’êtes pas le produit : vous n’en êtes que les bénéficiaires. Et ce n’est pas un annuaire de startups : il vous sert à créer votre startup et à naviguer dans
un écosystème entrepreneurial de plus en plus touffu. Il intéresse aussi les créateurs d’entreprises
innovantes qui n’ont pas forcément vocation à devenir des startups. La nuance sera expliquée !
Ce document constitue une base documentaire pour les jeunes entrepreneurs souhaitant se lancer
dans l’aventure. Malgré sa densité et sa taille, qui dépasse maintenant allègrement les 400 pages, il
permet de gagner du temps et d’éviter de commettre les erreurs qualitatives et quantitatives les plus
courantes de l’entrepreunariat. Il permet aussi d’identifier les différentes manières de se faire correctement accompagner. Les entrepreneurs expérimentés peuvent aussi se mettre à jour sur
l’évolution de l’écosystème. Ils peuvent aussi contribuer par leurs retours d’expériences à faire de
ce document un bon creuset du partage de savoirs pour aider les nouvelles générations
d’entrepreneurs.
Le Guide des Startups est aussi un bon outil pour les grandes entreprises en mal d’innovation ouverte qui se sont lancées dans l’accompagnement des startups avec force accélérateurs, hackathons
et autres outils. Le Guide en fait l’inventaire, listant les pratiques en cours. Il en relativise les bénéfices aussi bien pour les startups qui en profitent que pour les grandes entreprises qui les lancent et
rêvent d’éviter de se faire disrupter grâce à ces tactiques.
Contrairement à de nombreux guides que l’on peut trouver dans la nature et qui sont spécialisés en
fonction du métier de leur émetteur (CCI, grande entreprise, fonds d’investissement, expertise
comptable, etc), le Guide des Startups aborde l’entrepreneuriat avec une perspective à 360°. Il traite
notamment des questions suivantes :


Les nombreuses dimensions de la création et de la croissance d’une startup : business, humaines, organisationnelles, technologiques, marketing, communication, développement international, financières et juridiques. Le guide couvre la grande diversité des modes de création de
business plan. Il répond à de très nombreuses questions que se posent les entrepreneurs lorsqu’ils se lancent : comment constituer son équipe, où trouver une idée, comment la structurer,
comment gérer ses priorités. Les dimensions stratégiques et tactiques sont couvertes.



L’écosystème entrepreneurial : comment se faire aider pour créer sa startup en France ?
Quelles sont les structures privées et publiques auxquelles on peut faire appel pour se faire accompagner et financer ? Quel est le rôle, l’impact et quelles sont les limites des diverses aides et
services publics et comment en tirer le meilleur parti ? A quoi sert la French Tech ? Comment se
faire accompagner aussi bien pour définir sa stratégie que pour les aspects opérationnels, dans le
marketing, la communication, la levée de fonds, les services juridiques et autres ?



Le jargon du financement des startups : levées, term sheets, valorisation, TRI, exit strategy,
relution, ratchet et tout le toutim. Le guide comprend un glossaire pour vous aider à décrypter la
lingua entrepreneuriale et financière.



Les meilleures ressources sur Internet : Guides, blogs, médias, ouvrages de référence, sources
de données chiffrées pour préparer son business plan, etc.
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Ce guide se consulte de manière séquentielle ou non, en allant directement au thème qui vous intéresse (marketing, international, financement, aides, etc).
Après l’avoir fait grandir plusieurs fois par an entre 2006 et 2011, je mets à jour ce guide chaque
printemps depuis 2012, au gré de mes découvertes, rencontres avec des entrepreneurs et structures
d’accompagnement de startups, des changements législatifs et aussi de mon apprentissage des différentes facettes de la vie des startups que j’accompagne ou que j’évalue dans mon activité. Je mets
aussi à jour une bonne part des données quantitatives intégrées dans ce guide.
Chaque année, l’écosystème entrepreneurial se transforme. J’ai pu l’observer depuis la création de
ce guide en 2006. En 11 ans, que d’évolutions ! J’en liste quelques-unes sur cette longue période
dans la timeline ci-dessous.

Les évolutions récentes les plus notables sont :


La prolifération de structures d’accompagnement de startups et notamment des accélérateurs
ou des structures hybrides associant fonds d’entrepreneurs, incubateurs et accélérateurs. C’est le
royaume des vendeurs de pelles et de pioches ! A croire parfois qu’ils sont plus nombreux que
les entrepreneurs. Cela peut alimenter la peur d’un phénomène de bulle avec quelques similarités avec celle de 2000/2001. L’efficacité de ces structures est très variable et sa mesure est généralement très différée dans le temps. Il faut en effet attendre au moins trois à cinq ans pour s’en
faire une idée concrète. Quand les données sont disponibles, ce qui est rarement le cas ! Cela
accompagne cependant une véritable soif d’entrepreneuriat. 17% des français sont prêts à se
lancer dans l’entrepreneuriat dans les trois ans d’après le Global Entrepreneurship Monitor.
L’entrepreneuriat est devenu un continuum qui intègre les autoentrepreneurs freelance, les sociétés de services, les petites entreprises innovantes mais non scalables, l’accompagnement de
startups, les véritables startups et enfin, l’intrapreneuriat dans les entreprises traditionnelles.



Une belle envolée des montants investis dans les startups. En un peu plus de 5 années, on est
passé de moins de 800M€ à 2 Md€ d’investis dans les startups. La moitié de ces financements
provient de structures qui ne sont pas des fonds d’investissement classiques. Ils sont alimentés
par Bpifrance, le FEI européen, le Corporate Venture de grandes entreprises françaises et étrangères, par des VCs étrangers, par des family offices et des entrepreneurs. Cette manne financière
génère inflation des valorisations des startups mais elle permet aussi d’avoir plus d’ambition et
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d’accélérer la croissance des startups. Elle explique le plus grand nombre de startups françaises
capables de lever plus de 10 M€ et même plus de 50 M€, y compris auprès d’investisseurs
étrangers ! J’en fais l’inventaire dans le Guide. Le corrolaire est que l’ambition internationale
des startups et des investisseurs s’est salutairement développée en France. Cela va de pair avec
des ambitions plus fortes de la part des entrepreneurs comme des investisseurs, en tout cas, pour
les meilleurs projets. Evidemment, cela reste un système très sélectif, très peu de startups s’étant
financées en amorçage réussissant à décoler ensuite. En tout cas, le pilotage de
l’hypercroissance des meilleures startups est stratégique pour le pays, histoire de rattraper
d’autres pays d’Europe du Nord, qui sont meilleurs que la France de ce point de vue-là, ne serait-ce que dans le nombre d’unicorns générées.


L’omniprésence des grandes entreprises avec leurs programmes d’accélération de startups et
leurs structures de corporate venture. Toutes les industries s’y sont mises. On assiste à une sorte
de VivaTechnologisation de l’écosystème français avec une surcharge pondérale du rôle des
grandes entreprises de secteurs industriels traditionnels, hors numérique. C’est un phénomène
qui a l’air très développé en France. Cela peut-être un piège pour les startups. Les meilleures
approches sont celles qui ne dénaturent pas la dimension startup des startups : un modèle scalable, une approche produit, une forte croissance et une ambition internationale. Les grandes entreprises sont aussi devenues investisseuses via leurs fonds de Corporate Venture, qui ont tendance à faire monter les valorisations. Les grandes structures d’accélération telles que NUMA et
TheFamily ont d’ailleurs fortement développé leur offre destinée aux grandes entreprises.



L’essor de la French Tech, qui a créé une belle ombrelle de communication et de marque pour
les startups françaises à l’étranger mais n’est pas forcément bien perçue par tous. Elle a certes
contribué à transformer l’image de la France dans l’entrepreneuriat et facilité le développement
international de nos startups mais elle n’a pas évité l’écueil de l’immiscion des politiques, notamment en région. Par ailleurs, la notion de startup s’est dilluée dans celle de l’entrepreneuriat
générique. L’écosystème confond souvent startup et entreprise innovante. Il faut remettre les
pendules à l’heure de ce côté-là ! Beaucoup de startups n’en sont pas. Mais globalement, la dynamique d’entrainement impulsée par le label French Tech a été plutôt efficace et pour une fois,
pas couteux, seulement 215M€ en quelques années.



Un renouvellement des thèmes et secteurs d’activités investis par les startups. Il y a eu des
effets de mode dans les foodtech et fintechs, notamment autour des usages de la Blockchain.
L’Internet des Objets et les adtechs sont déjà en déclin. On est passé à la grande vague de
l’intelligence artificielle, devenue un thème transversal à de nombreux secteurs d’activités : la
finance, le marketing, la cybersécurité et la santé pour ne prendre que quelques exemples 1. Elle
est mise à toutes les sauces2. Les startups sortent aussi de plus en plus du champ du numérique,
même si c’est un outil incontournable de nombre de marchés verticaux. Ce Guide élargit son
audience à l’ensemble des startups, y compris dans la santé et les fintechs après
l’entrepreneuriat social et solidaire qui avait été introduit dans l’édition 2016.

1

ISAI, et plus précisément, Paul Strachman, qui est basé à New York, a réalisé la belle cartographie qui suit des startups françaises
de l’IA. Il a également cartographié les laboratoires de recherche en IA français : http://franceisai.com/research.
2

A noter le lancement d’une initiative gouvernementale « France IA » le 21 mars 2017, qui ambitionne entre autres choses, de financer une douzaine de startups championnes du secteur de l’IA avec 25M€ pour chacune. Cf ma petite critique en hauts et bas de ce
plan qui est encore en gestation : http://www.oezratty.net/wordpress/2017/les-hauts-et-les-bas-du-plan-france-intelligence-artificielle/.
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Je remercie au passage ceux ont contribué à enrichir ce document et qui sont de plus en plus nombreux d’une année sur l’autre. Ils y font certes parfois la promotion indirecte de leur activité, mais
apportent des éléments d’information qui vous seront utiles. Je précise au début de ces contributions
l’année de leur intégration dans le Guide. En voici la liste, qui grandit d’année en année, ci-dessus.
S’y ajoute la contribution de relecteurs comme Maximilien Oursel.

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 Dan Aldulescu sur le marketing en ligne et
l’internationalisation.
 Ronan Amicel au sujet du choix du statut d’une
startup et les charges sociales.
 Jean-Philippe Arié au sujet des relations entre startups et milieux de la recherche.
 Yann Le Beux, au sujet de l’ADN de l’innovateur.
 Arnaud Bonzom au sujet de l’implantation à Singapour pour développer son business en Asie.
 Jean Capelli par ses précisions sur le financement
participatif.
 Michelle Chmielewski sur la mesure de la eréputation de la startup.
 Victoria Davidova sur la responsabilité civile et la
responsabilité pénale du dirigeant de startup.
 Brian Fraval, sur le fonctionnement des équipes
techniques de la startup et sur l’internationalisation
du logiciel.
 Jean-Louis Fréchin sur le rôle du design.
 Adrien Geille avec sa contribution initiale sur la
définition de la R&D et des mécanismes du Crédit
Impôt Recherche.
 Jérôme Giusti sur la stratégie juridique de la startup.
 Marlène Hardy et Marie-Odile Senand qui ont mis à
jour les parties sur le JEI, le CIR, le CII, les principales aides à l’innovation de BPIfrance.
 Véronique Hermann-Flory sur « Bien cibler ses
clients pour optimiser son plan de communication »
et « Maintenir l’attractivité et la supériorité de son
offre dans le temps ».
 Rubrique sur les fintechs préparée par Michel Ivanovsky.
 Laurent Kott sur le thème du chercheur entrepreneur.
 Darius Lahoutifard dans Démarrer aux USA sans y
être.
 Marie Landel au sujet des détails pratiques de
l’implantation aux USA.
 Amira Lakhal, Daniel Cohen Zardi, Florent Grandouiller et Jean-Baptiste Kempf pour l’inventaire des
outils de développement des startups.

 Pierre Martini sur « L’Owner Buy-Out ».
 Guillaume Maurice sur la communication de la startup.
 Grégoire Michel au sujet des outils de gestion de la
startup.
 Ombeline Lesselier et Grégory Molter sur
L’uberisation positive transforme le secteur humanitaire.
 Pierre Morsa sur comment faire un pitch.
 Michel Nizon sur la protection sociale des fondateurs.
 Margaux Pelen avec son parcours pour le jeune entrepreneur.
 Christian Pineau sur le modèle de subsidiary as a
service.
 Vincent Pinte-Deregnaucourt sur la gestion du refus
du Crédit Impôt Recherche par le fisc.
 Yves Pollak sur les 12 commandements juridiques de
la startup.
 Anne Ricaud sur le circuit de l’innovation au marché
et sur le contenu et les limites des études de marché.
 Erwann Rozier sur les bases du collectif de la startup.
 Sébastien Sacard sur les basiques de la lean startup.
 Catherine Simon sur les trois lois des startups de la
robotique.
 Kevin Smouts sur l’appel à des Junior Entreprises.
 Audrey Stewart sur les « 7 étapes pour trouver un bon
développeur » et « Une pénurie de développeurs ou de
bons projets ?».
 Anne Stutzmann sur les différentes facettes de la propriété intellectuelle.
 Michel Safars sur l’anticipation des crises.
 Rémy Taillefer avec Les 10 piliers de ma prochaine
vie d’entrepreneur.
 Sylvain Theveniaud qui a aidé à enrichir le tableau sur
l’écosystème des startups en région.
 Cécile Tilloy sur les agences en marketing et les startups.
 Joannes Vermorel sur l’histoire du pivot de Lokad.

 Jérôme Masurel sur comment s’y retrouver entre les
pépinières, incubateurs, accélérateurs et le mentorat.

Ce document étant vivant, je vous encourage à me contacter pour me faire part de toute expérience
vécue, de questions non traitées ou d’observations afin d’en faire profiter tous ses lecteurs ! Vous
pouvez même témoigner dans un encadré intégré dans le guide et rejoindre les dizaines de contributeurs existants.
En vous souhaitant une bonne lecture et surtout, le cas échéant, une bonne aventure entrepreneuriale !
Olivier Ezratty, olivier@oezratty.net

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Parcours pour le jeune entrepreneur
par Margaux Pelen, entrepreneuse, co-fondatrice du Mash Up et de Home’n’go,
rédigé en 2011, légèrement mis à jour en 2017.

Découvrir l’entrepreneuriat par un guide aussi complet est une chance : vous y
trouverez une compilation très riche d’informations, de sources mais aussi
d’outils qui vous feront gagner un temps précieux. Pour l’entrepreneur que
vous envisagez de devenir, c’est un panorama essentiel. Cependant, vous vous
apprêtez à découvrir des concepts nouveaux qu’il vous faudra assimiler et
approfondir, aussi la lecture d’une traite de ce guide risque-t-elle de vous paraître peu digeste la première fois.
Pour naviguer plus aisément dans le guide et engager la lecture aussi fluidement que possible, voici
un parcours de découverte du jeune entrepreneur. Celui-ci est une sélection de quinze grandes
questions que vous serez naturellement amené à vous poser ainsi que quelques ressources pour vous
aider à démarrer.
Les grandes questions que vous pourrez poser

















Peut-on créer seul sa startup ? (page 15)
Faut-il limiter les rôles dans la startup et comment s’organiser ? (page 12)
Comment obtenir du feedback et le gérer ? (page 37)
Comment constituer un board ? (page 39)
Comment déterminer sa stratégie ? (page 40)
Comment créer une barrière à l’entrée ? (page 60)
Comment identifier la concurrence ? (page 65)
Qu’est-ce qu’une Lean Startup ? (page 67)
Comment faire connaître son produit (cycle de vente) ? (page 105)
Comment construire le site web de la startup ? (page 108)
Comment gérer sa roadmap ? (page 74)
Faut-il prototyper ou développer ? (page 82)
Comment pitcher ? (page 152)
Quel statut choisir et quand créer la structure ? (page 163)
Quel incubateur ou pépinière rejoindre pour développer mon projet ? (page 188)
Comment financer sa structure ? (page 187)

Où trouver…
 … des astuces pour se lancer ? (page 403)
 … des données gratuites pour la plupart pour son étude de marché ? (page 416)
 … la synthèse des aides disponibles ? (page 424)
 … des solutions pour anticiper les problèmes de sa startup ? (page Error! Bookmark not
defined.)
A quels événements réguliers se rendre…
 … pour s’initier : les Startup Weekend si vous avez 54h, les Mash Up si vous avez une soirée et
que vous êtes étudiant.
 … pour networker : les grandes conférences thématiques (Hello Tomorrow, dans l’IOT, l’IA, la
santé, selon votre domaine d’activité).
 … pour pitcher : les nombreux concours de startups.
Pour rendre ce parcours plus efficace, commencez aussi à vous familiariser avec tous les termes que
vous pourrez croiser et qui ralentiront votre lecture en parcourant rapidement le glossaire (page 430).

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Lancer et gérer sa startup
La création d’une startup est une aspiration de plus en plus courante, surtout chez les jeunes qui sont
de moins en moins attirés par les parcours plus ou moins balisés et confortables des grandes entreprises établies. Ils ont envie de se réaliser par eux-mêmes, d’être aussi autonomes que possibles et
d’innover sans les lourdeurs des grandes organisations.
Cette tendance s’est amplifiée depuis le début des années 2010 au gré de la transformation de la
quasi-totalité des industries par le biais du numérique. L’effet s’est démultiplié grâce à la réussite et
à la visibilité médiatique d’une nouvelle génération d’entrepreneurs emblématiques. Les médias
grand public les ont rendus visibles comme jamais. Les « role models » restent la meilleure source
d’inspiration pour générer des vocations.
Le tout s’appuie sur des mythes puissants, qui peuvent avoir tendance à enjoliver la réalité. Le parcours de l’entrepreneur est voisin de celui du héros qui traverse et surmonte les difficultés. On retient plus facilement l’histoire des rares réussites plutôt que celle des échecs, pourtant les plus nombreux. Des témoignages abondent sur les histoires des startups dans les deux cas de figure. Mais ce
qui compte est autant le parcours que son aboutissement et la grande majorité des entrepreneurs se
félicitent de leur choix.
Peut-on en déduire des recettes de la réussite ? Certains s’y sont essayés en structurant via des statistiques et des modèles les caractéristiques des startups qui réussissent. On le retrouve notamment
dans le modèle du Lean Startup tout comme dans celui de l’Océan Bleu. Le Growth Hacking s’est
aussi immiscé dans l’équation. Le Startup Genome Project a identifié quelques caractéristiques des
projets réussis. Ces méthodes de la réussite sont structurées et transmises dans les structures
d’accompagnement telles que les accélérateurs. Elles sont devenues des usines à startups.
Certaines mauvaises pratiques sont connues et signalent des risques patents d’échecs. Elles démarrent souvent avec le mode de constitution de l’équipe fondatrice et sur la structure de l’idée. Mais
une application scolaire des meilleures pratiques n’est pas suffisante pour réussir3. La réussite d’une
startup est une alchimie complexe qui repose sur un complexe alignement de planètes, pour la
simple raison qu’elle repose sur l’humain : aussi bien sur les créateurs et collaborateurs de la startup
que sur les investisseurs et les clients. Il est plus que délicat de prédire les faits et gestes des uns et
des autres même si la sociologie a certainement un rôle à jouer pour éclairer les entrepreneurs et les
investisseurs. La réussite est donc l’addition d’un certain savoir faire, de talents humains et de
quelques miracles.
Ce guide ne prétend pas vous transformer en machines à miracles. Il va surtout vous éviter de
perdre du temps et vous permettre d’être plus efficaces dans votre démarche entrepreneuriale. Cette
première partie du Guide des Startups vous propose à cet effet un tour d’horizon à 360° des disciplines, sujets et questions liées à la création d’une startup. Elle permet d’éviter les chausses trappes
et les erreurs de jeunesse. Elle vous aidera à accélérer le processus de maturation de votre projet.
L’ensemble s’appuie sur ma propre expérience avec plusieurs centaines de startups rencontrées depuis 2005, et entendues dans des concours de startups et autres occasions pour elles de pitcher leur
projet. Il repose aussi sur des témoignages d’entrepreneurs contributeurs dans ce Guide.
Très souvent, la bonne idée est là. Mais il lui manque au choix : une équipe complète, une focalisation sur un problème client d’importance, une approche produit scalable, un marché de taille respectable, une différentiation significative avec l’état de l’art, une capacité d’industrialisation de la solution, et, le plus souvent, une solide démarche marketing et commerciale opérationnelle. Les ingénieurs, voire parfois les commerciaux, ne font pas toujours de bons marketeurs ni de bon communi-

3

Cf Lean Startup: la méthode qui plante 93 startup sur 100 par Thomas Guyon publié sur Frenchweb en 2015.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 10 / 442

cants ! Une bonne stratégie ne donnera rien si la qualité d’exécution ne suit pas ! Le sens du détail,
la qualité du service, la réactivité, le soin apporté à la création de son site web (vitrine ou pas) et à
ses outils marketing, l’infrastructure informatique, tous ces éléments doivent bénéficier de
l’attention du créateur de la startup, autant si ce n’est plus que le financement et le recrutement.
De même, une stratégie n’est pas immuable. L’entrepreneur doit être déterminé et focalisé, mais
tout autant capable de s’adapter à une donne qui peut changer rapidement pour son entreprise et son
environnement. Les beaux plans papiers négligent souvent un fait immuable : le monde bouge autour de la startup et la concurrence sait s’adapter. Les changements de positionnement sont fréquents dans les startups. On appelle cela les « pivots » et nous en décrirons les caractéristiques. Il ne
faut pas les glorifier pour autant. Si on peut les éviter, c’est autant de temps de gagné !
Nous allons donc traiter ces sept points clés suivants :


La composante humaine de l’entreprise, qui compte avant toutes les autres pour son succès.
Comment démarrer ? Constituer l’équipe de fondateurs ? Pourquoi éviter de partir seul ? Comment recruter et structurer ses équipes ? Comment faire évoluer l’organisation de l’entreprise au
gré de sa croissance ? Comment préserver l’esprit startup dans la durée ? Comment traverser les
périodes difficiles et les near-death-experiences ?



La structure de l’idée, de la stratégie et des modèles économiques, où il est toujours bon
d’avoir un peu de recul. Comment sont structurées les « bonnes idées » ? Comment analyser les
besoins de clients ? Comment estimer la taille de son marché ? Faut-il analyser la concurrence ?
Pourquoi il faut segmenter son marché ? Pourquoi il faut bien décortiquer les besoins avant de
se lancer tête baissée dans la création de la solution ?



Les aspects technologiques avec, notamment, l’organisation des développements ainsi que de
l’appel aux ressources du cloud pour déployer sa solution Internet. Cette partie contient un inventaire des outils logiciels utilisés couramment par les startups. J’y introduits une partie relative aux outils de l’intelligence artificielle.



Les aspects marketing et vente, où des choix doivent être faits car on ne peut pas tout faire !
Quel modèle de distribution choisir ? Comment fixer ses prix ? Comment communiquer ?
Comment gérer ses influenceurs ? Pourquoi les budgets marketing des startups sont toujours
sous-évalués ? Comment optimiser son cycle marketing et vente ?



L’internationalisation, l’un des points clés pour grandir et atteindre la taille critique. Faut-il
commencer par l’Europe, l’Asie ou les USA ? Avec qui ? Avec quels moyens ? Comment créer
un produit internationalisable ? Comment s’adapter aux différentes cultures dans le monde ?
Comment créer une startup internationale dès sa création ? Quels sont les différents modèles de
l’internationalisation ?



Les aspects financiers, au-delà des sources de financement de l’entreprise. Comment gérer sa
comptabilité et sa gestion ? Pourquoi une startup lève très souvent des fonds et dilue son capital ? Comment gérer un contrôle fiscal ? Comment vendre sa société ?



La dimension juridique au niveau des statuts de la startup, des contrats commerciaux et de la
protection de la propriété industrielle. J’y couvre aussi le difficile mais très courant cas de la
fermeture d’une startup.

Nous terminerons avec une longue liste des situations de crise que les startups rencontrent typiquement et de la manière de les éviter – ce qui est préférable - ou de les traiter lorsqu’elles interviennent.

Composante humaine
C’est le premier critère de réussite d’une startup selon tous les entrepreneurs qui sont passés par là.
Et aussi pour les investisseurs qui les sélectionnent ! Cela va de soi puisque tous les autres facteurs
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 11 / 442

de succès découlent en général de l’équipe, à l’exception des facteurs exogènes et de la chance,
même si cette dernière se provoque !
Il s’agit tout d’abord de créer dès le départ une « dream team » de fondateurs, puis de continuer sur
la lancée en recrutant une belle équipe mais aussi de se faire accompagner par des personnes expérimentées extérieures à la société. L’alchimie humaine de la startup va non seulement conditionner
son bon démarrage mais également la suite de son histoire lorsque la croissance sera au rendez-vous.
Le second Graal de la startup est souvent le financement de son démarrage. Cela prend du temps.
Mais à chaque étape importante dans le financement de la startup, il faut recruter et c’est là que les
véritables difficultés commencent. En effet, dans certains métiers, une véritable foire d’empoigne
sévit pour trouver les bonnes compétences, en particulier dans le développement logiciel. C’est encore plus délicat dans les compétences encore plus rares telles que dans l’intelligence artificielle et
le machine learning. Et ce, même pour trouver des débutants. A tous points de vue, le développement de la startup est une course contre la montre.
Dans cette course, l’entrepreneur est naturellement
amené à se tromper. C’est humain. Le point clé est
de corriger rapidement ses erreurs et de ne pas laisser pourrir les situations intenables.

Fondateurs
L’équipe dirigeante de la startup est généralement
constituée par ses fondateurs, complétée ultérieurement par un ou deux profils de dirigeants additionnant leurs compétences et expériences à celle
des fondateurs. Très souvent il s’agit d’un directeur
technique pour une équipe à dominante commerciale, ou un directeur commercial et/ou marketing
pour des fondateurs « ingénieurs » ou « chercheurs ».
Le recrutement de ces dirigeants complémentaires
est critique et souvent source de déboires. Nombreuses sont les startups créées par des ingénieurs
qui ont raté le recrutement de leur premier directeur
commercial. Soit parce qu’il n’était pas dimensionné pour le job, soit parce que ses motivations
n’étaient pas bien alignées avec celles des fondateurs, soit enfin que c’était bien trop tôt dans le
cycle de maturation de la société.

Monter sa startup avec ses amis
Quid de la création de boite avec des copains ?
C’est un scénario assez courant dans les sociétés
créées par des jeunes fraîchement diplômés qui
montent leur entreprise avec une équipe de copains constituée pendant les études, voire avant,
pendant le secondaire.
Comment éviter les problèmes ? Et quels problèmes ? Il s’agit en général de dissensions de
groupe. De mésententes sur le devenir du projet,
sur la manière de se partager les responsabilités.
Et aussi, parfois, sur des questions financières.
Il existe quelques règles vagues pour éviter
cela : bien se connaître, se faire confiance, avoir
testé la résistance au stress et aux difficultés
dans des projets passés. Ce dernier point est
particulièrement apprécié des investisseurs.
Il est aussi critique d’avoir un leadership fort
d’un des membres de l’équipe.
Et évidemment, avoir un pacte d’actionnaires
qui doit bien prévoir les différents cas de figure,
comme la sortie d’un associé fondateur et sans
que cela soit préjudiciable à celui-ci et à
l’entreprise.

L’intégration d’un nouveau dirigeant requiert une allocation des parts de la société qui permettra de
le motiver à la réussite au même titre que les fondateurs. Mais cela doit se faire en fonction d’une
évaluation aussi objective que possible de la valeur apportée à la société et sur le court comme le
moyen et long terme. Et quand cela ne va pas, il faut rapidement mettre les choses au clair et éviter
de faire perdurer une situation qui envenime les relations dans l’entreprise.
Les fondateurs sont souvent tentés de mettre en place une direction collégiale. Il est cependant préférable de faire rapidement émerger un leader qui deviendra de facto le CEO de la société et sera au
passage celui qui aura la plus grande part du capital de la société parmi les fondateurs. Il incarnera
la société à l’extérieur. Ce sera souvent celui des fondateurs qui est le plus communiquant et qui a
les meilleures capacités en termes de conduite des affaires.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 12 / 442

Il devra aussi maîtriser l’offre produit de sa société car il en sera un des principaux promoteurs, notamment dans les diverses occasions de prise de parole dans les médias et conférences ainsi
qu’auprès des investisseurs, clients et partenaires.
Avec la croissance de la startup, les limites de compétences de l’équipe fondatrice pourront se manifester. Les investisseurs proposeront alors plus ou moins diplomatiquement à l’un ou plusieurs
des fondateurs de laisser leur place à des dirigeants expérimentés. Ils se verront ainsi mis en position de travailler pour un dirigeant externe, tout en ayant un rôle dans leur nomination puisque participant généralement au conseil d’administration de la société.
Difficile à avaler, cette évolution est pourtant souvent nécessaire, surtout si les fondateurs sont très
jeunes. Il est bon d’anticiper ce genre d’événement dans ses relations avec les investisseurs tout
comme dans le pacte d’actionnaires de la société. C’est un choix qui a été fait en 2001 par les deux
fondateurs de Google avec le recrutement d’Eric Schmidt comme CEO ! Celui-ci a tenu ce rôle
pendant dix ans. L’un des fondateurs, Larry Page, est revenu comme CEO à ce moment-là.
Ce remplacement des fondateurs par des dirigeants externes n’est pas inéluctable si l’équipe a été
convenablement constituée dès le départ avec des personnalités complémentaires (technique,
vente/marketing, finance, etc), si les leaders de la société apprennent vite et bien leur rôle de dirigeant au gré de la croissance de la société4 et si la relation de confiance est préservée avec les investisseurs.
Un dirigeant fondateur qui vit passionnément son projet, son produit et communique bien reste un
facteur clé de succès. Rares sont les dirigeants externes qui apportent cette passion pour le produit.
Ils sont trop « gestionnaires » et apportent plus difficilement le supplément d’âme qui fait la différence dans un marché encombré.
Cela vient d’une confusion classique des genres entre le rôle de « leader » et celui de « manager »
d’une organisation. Le leader a une vision et une passion qu’il sait communiquer pour entraîner sa
société. Le manager gère des moyens humains et autres pour atteindre des objectifs précis. Si le rôle
de manager supplante celui de leader, la société peut facilement perdre sa raison d’être et
s’appauvrir du point de vue de sa vision.
On trouve cet équilibre chez Free
depuis quasiment les débuts de la
société. Xavier Niel en est le premier
actionnaire mais ni le Président du
Conseil d’Administration ni le Directeur Général.
Sur le papier, il n’est que le Vice
Président de la Stratégie. Il pilote
surtout, avec Rani Assaf qui est basé
à Montpellier, la stratégie produit de
la société.
S’il reste la figure et l’âme de sa
société, elle est gérée par des… gestionnaires. C’est une séparation des
rôles claire entre leadership et management.

Xavier Niel pendant le lancement de la Freebox Mini 4K en 2015. Vous ne verrez jamais
le DG de Free faire un tel lancement ! Xavier reste la figure publique « produit » de la
société tandis que d’autres, tels que Maxime Lombardini, gèrent sa dimension business.

4

Sachant que les grandes réussites du secteur ont souvent été le fait de CEO fondateurs restés longtemps à leur poste. Cf cet excellent
article de Ben Horovitz : http://bhorowitz.com/2010/04/28/why-we-prefer-founding-ceos/.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 13 / 442

Comment définir une startup ?
Il est bien difficile de décompter le nombre de startups en France. Nous manquons à la fois
d’indicateurs clés tout comme de définition partagée de la notion même de startups.
Il se crée en France environ 2000 sociétés dans le numérique tous les mois selon l’INSEE, autoentrepreneurs compris. Pourtant, toutes ne sont pas pour autant des startups !
Selon Wikipedia, une startup est : « La startup est une entreprise en construction qui ne s'est pas
encore lancée sur le marché commercial (ou seulement à titre expérimental). Elle est en phase plus
ou moins longue de développement d'un produit, d'une idée, d'une étude de marché, etc., et de recherche de partenaires professionnels, techniques ».
Dans les faits et surtout, vu d’un investisseur, une startup est une entreprise de forte croissance, audessus de la moyenne des PME. Sa forte croissance s’appuie en général sur un business « scalable »,
et pas forcément sur Internet. Il existe souvent un décalage entre le démarrage de la startup et celui
des sources de revenu. Parce qu’il faut du temps pour créer l’offre et/ou capter des utilisateurs et
clients. Une startup qui réussi génère une croissance exponentielle pendant les premières années de
son existence. Elle est générée par une forte viralité de son déploiement marketing et commercial,
par des économies d’échelle croissantes et par des effets d’économie de réseau, éventuellement associés à la création d’une véritable plateforme.
Cela induit une notion de risque élevé, même si, dans les faits, la création d’un business dans des
secteurs traditionnels présente aussi pas mal de risques. Le risque le plus élevé se situe dans les startups biotechs car il faut de nombreuses années avant de réaliser les études cliniques de phases II et
III qui permettent de vérifier l’efficacité des traitements sur de vrais patients. Ce risque dans ce cas
plus scientifique que marketing. Dans une startup numérique, le risque initial est habituellement
plus lié au marché, à la capacité à mettre la bonne offre en face de besoins explicites ou latents de
clients.
En règle générale, une startup a besoin d’un financement en capital pour se développer. Ce n’est pas
une fin en soi mais un moyen de créer un produit scalable et de lancer sa commercialisation en
amont de sources de revenus.
Dans les modèles traditionnels
hors startups, les revenus arrivent plus rapidement avec une
structure de coûts modérée,
souvent supportée par des salaires et des outils de production éprouvés.
C’est le cas des modèles de
services comme dans le web
agencies ou les sociétés de services informatiques.
Ces sociétés ne sont pas de
startups sauf si une part de leur
levier de croissance est « non
humain ».
Plus le risque est élevé, plus le financement est capitalistique. Plus il est faible, plus il peut relever
de la dette bancaire traditionnelle.
En effet, les banques prêtent de l’argent si elles jugent qu’elles seront remboursées dans plus de
95% des cas. Donc le risque doit être faible.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 14 / 442

A contrario, le risque élevé de l’investissement en
capital a comme impact une attente de sortie
« élevée » de la société au bout de quelques années, via la revente à un industriel ou à des fonds
d’investissements ou plus rarement l’introduction
en bourse. La valeur d’une startup est liée à sa
vitesse de croissance, à sa propriété intellectuelle,
aux barrières à l’entrée, à sa base utilisateur, à son
écosystème et à son équipe.
Peut-on créer une startup tout seul ?
Un entrepreneur peut fonder sa startup en démarrant seul, sans associés opérationnels dans le projet, avec des investisseurs plus ou moins impliqués dans le projet et éventuellement des salariés,
le plus souvent des stagiaires embauchés à bon
compte.
Les chances de réussite de ces entrepreneurs sont
plutôt faibles s’ils envisagent de créer une véritable startup et de lever des fonds. Je conseille
alors toutes affaires cessantes de trouver des associés. La réaction la plus classique est : “mais je
ne peux pas les payer !”.
Pourquoi ce préjugé défavorable sur les chances
de réussite d’un tel projet démarrant avec un seul
fondateur ? C’est à la fois le résultat de
l’observation, d’une certaine logique d’entreprise
et aussi lié à des aspects pratiques tous simples :
L’observation : les entreprises high-tech qui ont
réussi ont été la plupart du temps créées par une
équipe de fondateurs, et pas par une seule personne. L’un des fondateurs avait une dimension
plus business que celle des autres et il a rapidement pris le leadership du projet (Jobs vs Wozniak, Gates vs Allen, Ellison vs les autres fondateurs d’Oracle, etc). Les exceptions sont rares et
on pense immédiatement à Mark Zuckerberg, le
jeune fondateur de Facebook qui en est toujours à
la tête. Mais il n’était pas seul au départ, même
s’il est resté la seule figure publique de la société
depuis son lancement.
La logique : pourquoi un entrepreneur seul a plus
de mal à réussir ? Parce qu’il (a donné le signe
qu’il) n’a pas encore réussi le premier acte de
vente de son projet consistant à convaincre
d’autres personnes, amis ou relations professionnelles, de l’accompagner dans son projet.
Cela va le handicaper pour trouver des financements. Cela va le gêner pour attirer des talents
complémentaires à son profil, qui est, souvent,

Monter sa startup en famille
Il existe un cas particulier, celui des « family business », où plusieurs membres d’une même famille
sont fondateurs de la startup. Avec quelques combinaisons d’impact variable : des frères ou sœurs,
maris et femmes, puis enfants et parents.
Le cas d’un couple est particulier car c’est en
général difficile de mener de front sa vie privée et
professionnelle avec la même personne. Le mix de
compétence doit être bien équilibré. Est-ce qu'il
est bien égal entre les deux parties du couple ? Ou
est-ce que l'un des deux joue juste un rôle administratif ?
De plus, un couple prend beaucoup de risque à
s'associer dans une entreprise. Si elle capote, le
couple est dans une difficulté plus grande que si
seulement l'un d'entre eux entreprend, ou s'ils
entreprennent dans deux entreprises différentes.
Si tous les fondateurs sont issus d’une même famille, c’est presque aussi mauvais signe que le cas
de l’entrepreneur isolé. Si deux personnes d’une
même famille sont complétées d’un troisième
fondateur qui n’est pas « de la famille », c’est déjà
plus rassurant pour les investisseurs.
Il m’est arrivé de croiser de jeunes entrepreneurs
qui n’avaient que leurs parents – retraités - comme
associés, le cas classique étant le père ingénieur
qui fait profiter le fils de son réseau industriel, et
la mère qui s’occupe des activités administratives
et comptables. Si cela peut fonctionner dans certains business (hôtellerie, restauration, agriculture,
etc), ce n’est pas une formule recommandée dans
le monde du numérique.

Raphaëlle et Elise Covilette sont cofondatrices de Kokoroe
avec Béatrice Gherara, qu’elles connaissent depuis longtemps.
Les risques de mésentente entre fratrie sont moindres et il y a
une troisième fondatrice !

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 15 / 442

technique. Avec l’effet d’œuf et de poule suivant : pour attirer
un calibre, comme dans la vente et le marketing, il faut pouvoir
le payer, mais pour le payer il faut avoir du financement. Et
pour avoir du financement, il vaut mieux avoir une équipe en
place. Même si certains investisseurs se font fort de vous proposer un dirigeant “business” s’ils trouvent le projet très intéressant. Cela peut aussi relever d’un manque de confiance en sa
propre capacité de leadership.
La pratique : pour créer une entreprise, il faut mener un nombre
incalculable de tâches : techniques, marketing et communication, commerciales, juridiques, financières, etc. Une personne
isolée est vite débordée. Elle peut certes se faire accompagner
par des ressources externes, mais pour certaines, il est critique
d’en disposer en interne de sa structure. Enfin, créer une entreprise, c’est créer un corps collectif, c’est mener une équipe,
c’est aussi développer sa capacité d’écoute, puis de management. Tout cela démarre mieux lorsque l’on commence à plusieurs. Les fondateurs peuvent se soutenir les uns et les autres.
On évite aussi le syndrome de l’enfermement dans des convictions personnelles trop ancrées.
Pour n’importe quel investisseur (business angel, société de
capital-risque, autre), la première qualité d’une startup, c’est
son équipe. Bien avant l’idée, le business plan, le produit et tout
le reste. Car tout le succès découlera de la capacité de l’équipe.
C’est d’autant plus vrai que de nombreux succès sont le fruit de
changements fréquents d’orientation, voire même de produit.

Ils ne sont pas partis seuls ! Bill Gates et
Paul Allen, Steve Jobs et Steve Wozniak,
Larry Page et Sergei Brin. La grande majorité des succès dans le numérique sont le
fait d’une équipe de fondateurs. Il existe
quelques rares exceptions comme Amazon
avec Jeff Bezos.

Pour bien démarrer un projet, il faut donc rassembler dès le
début des compétences que l’on trouve rarement sur une seule
personne. Avec la technologie d’un côté, éventuellement issue
de la recherche, et le business de l’autre. Sans compter la capacité d’exécution et d’organisation. Même la technologie nécessite plusieurs compétences, entre la
conception du produit et son industrialisation. C’est vrai dans le matériel, dans le logiciel comme
dans les services en ligne.
Je croise souvent des équipes d’anciens élèves des mêmes établissements d’enseignement supérieur
(grandes écoles d’ingénieur, de commerce, ou universités). Leurs têtes sont bien faites mais elles
sont moins séduisantes que des équipes bigarrées avec des formations et parcours plus divers.
Même si, en général, les équipes issues d’une même école ne sont jamais constituées de compétences homogènes.
Il y en a toujours un ou une qui est plus technique et un/une autre plus business. Ce n’est pas idéal,
mais c’est toujours cent fois mieux que d’avoir un seul créateur de la startup.
Un entrepreneur en herbe est souvent motivé au départ par une idée. Mais avant même de la creuser
très en détail, le mieux qu’il puisse faire est de trouver un ou des compagnons de route. En fait, il
faut trouver des personnes à même de s’engager dans une création de startup. Cela suppose de ne
pas être payé ou d’être très peu rémunéré pendant au moins une année.
Il existe quelques cas de figure typiques en mettant de côté les « serial entrepreneurs » qui savent
déjà comment créer une équipe :


L’entrepreneur est jeune, fraîchement ou récemment issu de l’enseignement supérieur (ou
pas…). Il peut prendre des risques car il n’a pas ou peu d’obligations familiales (pas d’enfants,
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 16 / 442

etc) et une grande capacité d’apprentissage. Le cas classique est de s’associer avec d’autres
jeunes dans le même cas.


L’entrepreneur est ancien salarié d’une entreprise, souvent cadre. Il peut dans certaines conditions bénéficier d’un package de départ dans le cadre d’un plan de départs volontaires à son départ et des allocations chômage pendant la création de son entreprise5. Il peut parfois murir son
projet en restant salarié et en intégrant une cellule d’essaimage6. Il peut aussi choisir de prendre
un congé de création d’entreprise, lui permettant de réintégrer son entreprise si son projet tourne
court. En général, c’est pour la quitter, après une transaction financière qui donnera un peu de
mou pour poursuivre le projet. Le mieux à faire est de trouver des collègues ou relations professionnelles qui souhaitent s’engager également dans un projet. Avec le plaisir de travailler ensemble sans dépendre de son “ancien management”.

Un mix des deux cas précédents est possible, et suppose que les réseaux personnels des uns et des
autres se croisent.
Les réseaux justement ! Les jeunes entrepreneurs en herbe doivent apprendre à rapidement se constituer un réseau dense d’amis et relations professionnelles. Cela passe à la fois par le monde réel et
par le virtuel des réseaux sociaux.
Dans le réel, il y a les conférences et colloques, les salons, les réunions d’anciens élèves, les entreprises où l’on a fait ses stages et les associations diverses. Certains se font aussi aider par leur milieu familial, mais si cela aide bien, c’est loin d’être indispensable. Dans l’enseignement supérieur,
on mène souvent des projets pendant ses études. J’insiste toujours auprès de mes élèves dans les
écoles d’ingénieurs ou de commerce où j’interviens pour qu’ils se constituent en équipes de deux à
quatre personnes, en évitant les singletons. Les projets “singleton” fonctionnent rarement bien. Et
sont de mauvais augure sur la capacité du porteur à constituer… une équipe !
Dans le virtuel, on peut bien entendu s’inscrire sur LinkedIn, Facebook et autres Twitter, mais c’est
largement insuffisant. Le mieux est de se faire remarquer par des contributions : créer un blog thématique, intervenir dans des forums ou contribuer à un projet (open source, par exemple). Ce sont
des manières de se faire repérer et d’augmenter les chances de rencontres (professionnelles).
Le virtuel a ceci de surprenant que l’on peut se faire repérer comme un talent avant même d’entrer
sur le marché du travail. C’est une pratique courante chez les étudiants entrepreneurs dans l’âme et
notamment pour les plus geeks d’entre eux/elles.
Revenons au sujet du “pourquoi s’y prendre très tôt”. C’est lié à l’appropriation du projet de
l’entreprise. Plus tôt vous impliquez des associés, meilleur sera le projet et meilleure sera son appropriation par l’ensemble des associés. On soutient plus facilement ce que l’on a contribué à concevoir qu’un existant tout cuit. Ensuite, on sera mieux préparé pour chercher des financements. Et
on pourra paralléliser des tâches critiques de la création de l’entreprise : créer le produit, trouver des
clients, chercher des financements.
Vous pouvez considérer que vous pouvez créer votre petite entreprise à vous tout seul, sans collaborateur. Cela s’appelle une entreprise unipersonnelle ou de l’auto entrepreneuriat. On peut très bien
en vivre, notamment sur Internet. Mais ce n’est pas l’objet spécifique de ce guide, qui est plutôt
d’aider à bâtir une entreprise qui créé des emplois et atteint une taille critique !
D’où viennent les entrepreneurs de startups ?
D’expérience, les créateurs de startups peuvent être segmentés de sept manières que voici, le mieux
étant de panacher ces origines dans l’équipe fondatrice :

5

Voir les dispositifs ACCRE (Aide au chômeur créant ou reprenant une entreprise) et NACRE (Nouvel accompagnement pour la
création et la reprise d’entreprise).
6

A noter l’existence de l’association DIESE-Essaimage partage les meilleures pratiques d’essaimage.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 17 / 442



Etudiants de filières scientifiques : c’est le cas le plus courant, et notamment pour de plus en
plus d’élèves d’écoles d’ingénieurs, et en particulier ceux qui suivent des filières, options, électifs ou majeures entrepreneuriaux en fin de cycle. S’il leur manque souvent un bagage business
et marketing, celui qui est le mieux « équipé » des membres de l’équipe fondatrice assure souvent ce rôle et est le mieux positionné pour être le CEO.



Etudiants de filières business : ils sont aussi nombreux et se lancent en priorité dans des activités de service et/ou de commerce en ligne. Leurs projets n’ont souvent pas de forte composante
technologique, sauf s’ils se sont associés avec les précédents. Ils peuvent ramer pour recruter
des développeurs, qu’ils auront d’ailleurs du mal à manager. Ils sont tentés par la sous-traitance
du développement logiciel. Ils ont généralement de meilleures aptitudes en communication que
les étudiants issus des filières scientifiques.



Cadres dirigeants d’entreprises et/ou chefs de projets : il y a de fortes chances qu’ils aient été
d’anciens « intrapreneurs » dans leurs entreprises passées, qu’ils aient mené des projets innovants plus ou moins bien soutenus par leur direction. Las des lenteurs de leur entreprise, ils se
lancent à leur compte. Ils profitent du réseau qu’ils se sont constitués et ont fréquemment
comme premiers clients et partenaires ceux de leurs anciens employeurs. Habitués à
l’infrastructure des grandes entreprises, ils découvrent que dans une startup, il faut tout faire soimême. Mais ils ont de bonnes notions des contraintes d’industrialisation, ce qui est un plus. Certaines entreprises sont bienveillantes vis-à-vis de ces projets qui peuvent parfois même être considérés comme spin-offs.



Salariés non dirigeants d’entreprises : ce cas est moins fréquent que le précédent, mais il est
courant chez les jeunes salariés. Ils ont raison car il est préférable de se lancer aussi jeune que
possible dans l’entrepreunariat. Ce cas est fréquent chez des jeunes diplômés qui ont une première expérience dans le conseil.



Inventeurs : je mets ce cas un peu à part, qui est un sous-ensemble des précédents. Ils inventent
des produits ou des procédés et aimeraient les transformer en business, sans perdre le contrôle.
Ils ont une foi inébranlable en la valeur de leur idée mais sont naturellement méfiants, si ce n’est
paranoïaques. Ils ont tendance à oublier que l’innovation nécessite bien plus que d’une invention, et que la capacité d’exécution compte encore plus que la valeur de l’idée. Ils ont donc besoin de bien s’entourer plutôt que de partir seuls.



Chercheurs : lorsqu’ils le souhaitent, ils sont encouragés à créer des startups avec le fruit de la
recherche des laboratoires dont ils sont issus. Il leur manque en général des compétences business voire de « product management ». Ils auront impérativement besoin de compléter leur
équipe fondatrice avec des compétences complémentaires. Les SATT (Sociétés d’Accélération
de Transfert Technologique) sont des établissements publics créés pour faciliter ce processus.



Serial entrepreneurs : il s’agit d’entrepreneurs qui ont déjà créé une ou plusieurs entreprises et
qui retentent l’aventure. Ils n’ont pas forcément réussi leurs précédentes entreprises, mais ont
appris de l’échec (normalement…). Et quand ils ont déjà bien réussi, ils ne réussissent pas forcément deux fois de suite.



Autodidactes : cela arrive aussi, même si c’est un peu moins fréquent dans le numérique et la
high-tech en général. Les métiers du commerce sont ceux où l’on en trouve le plus souvent.

Leadership
L’entrepreneur en herbe doit être un Superman ou une Superwoman : visionnaire, stratège, manager,
leader, financier, marketeur, vendeur, empathique, communiquant, etc. Vraiment ? Difficile d’être
excellent dans toutes les dimensions ! Mais certaines pratiques permettent de sortir la tête de l’eau
et de bien mener sa barque. En voici quelques-unes sur la manière de se différencier dans le leadership d’une startup.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 18 / 442

A quoi ressemble un leader ?
Un leader est nécessaire dans une équipe fondatrice. Il sera le promoteur en chef de la société auprès des investisseurs puis des
clients et partenaires, et, enfin, des médias. Il veut améliorer le
monde, faire grandir son marché et transformer la vie des clients. Il
doit être plutôt communiquant.
Il se détache par un minimum de charisme, par sa vision et sa capacité à entrainer les autres. Il entraine son équipe en créant un rêve
peut-être un peu lointain mais enthousiasmant. A la fois assertif et
empathique, il affiche de l’ambition mais sait être humble par rapport aux événements et à la nécessité de s’adapter en permanence. Il
va s’investir à fond !
Cela doit se voir dans la répartition du capital de la société. Il doit
avoir des parts plus importantes que ses associés. Et pas forcément
énormément plus.
Il doit développer sa capacité d’écoute et savoir poser les bonnes
questions (quel est mon marché, quels sont les besoins de mes
clients, qu’est-ce qui peut les empêcher d’adopter ma solution, etc).

Bien entendu, le leader peut aussi être une
femme ! Ici, Alix de Sagazan de AB
Tasty. Cela va sans dire mais c’est mieux
en le disant.

Au début, il apporte aussi les réponses. Mais lorsque l’entreprise grandit, il doit poser de plus en
plus de (bonnes) questions, et obtenir les réponses des équipes et de son environnement extérieur.
Sa curiosité doit être insatiable. Il est plus important de savoir poser les bonnes questions que
d’avoir les réponses7 !
Le leader a aussi une histoire personnelle. Il est l’un des « produits » de l’entreprise. Son histoire et
sa vision doivent être intéressantes pour la communication et notamment les relations avec les médias et toutes autres formes d’influenceurs. Cela permet de créer quelques mythes fondateurs de
l’entreprise pour le « story telling » de la création de l’entreprise. Cela créé du corps sur sa raison
d’être.
Autre manière de symboliser les choses : le leader doit être la tête dans les étoiles ou les nuages, les
pieds sur terre et les mains dans le cambouis. Tout du moins au début. Il doit notamment avoir en
permanence l’œil sur les dépenses et sur la trésorerie. Il lui faut aussi être un manager. Si ce n’est
pas sa tasse de thé, il faudra en recruter un pour manager l’entreprise, ou bien avoir un associé qui
joue ce rôle.
Il est accessible pour ses équipes. Il crée un climat où les équipes peuvent dire sans crainte la vérité
de ce qui se passe : dans le développement produit, chez les clients, chez les partenaires, etc. Il doit
vérifier que les équipes ont bien compris cela et que sa volonté d’être accessible est bien prise en
compte par les autres. Il ne doit pas cacher les mauvaises nouvelles mais ne pas les amplifier non
plus. Il doit être une éponge à stress et ne pas le transmettre aux équipes.
C’est un passionné des produits de sa startup, capable d’en communiquer la valeur, de les utiliser et
d’imaginer comment les améliorer. Intransigeant sur leur qualité, il véhicule les attentes des clients
pour les faire évoluer tout en sachant canaliser et prioriser leur évolution dans une « roadmap » avec
ses équipes.
Il est capable de changer de direction si nécessaire et de l’expliquer. La plupart des startups qui ont
réussi ont dû changer plusieurs fois de business model (le « pivot ») ! Le leader évalue en permanence de nombreux scénarios, réalloue les priorités, sait tenir compte des opportunités, mais rationnellement.
7

Voir cette excellente liste de 50 questions génériques qu’un leader doit poser dans la vie d’entreprises de toutes tailles, parue dans
Forbes en 2016 : https://www.forbes.com/sites/mikemyatt/2016/06/12/the-50-most-powerful-questions-leaders-can-ask.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 19 / 442

Le leader véhicule les valeurs de l’entreprise. Il doit les incarner. Et notamment adopter une éthique
des affaires et du management. Respect des promesses, des délais, des fonctionnalités, etc. Respect
des individus, des clients, des fournisseurs. Tous les détails comptent pour rendre l’entreprise
exemplaire.
Doit-on se faire accompagner dans tous les cas de figure ?
Les créateurs d’une startup doivent rapidement se faire aider et accompagner par des personnes
d’expérience, plus senior.
Dans le milieu de la high-tech, il n’y a généralement que un à deux degrés de séparation entre vous
et tous les décideurs que vous cherchez à contacter. Vous pensez qu’ils sont inaccessibles ? C’est
vrai pour certains mais faux pour d’autres. Tentez le coup !
Cela rassure des investisseurs potentiels que vous ayez pu vendre votre projet à des personnalités
qui ont investi du temps pour vous aider (dans un advisory board, un conseil scientifique, comme
business angel, etc).
Préférez les business angels qui apportent leur réseau et une expertise et évitez ceux qui n’apportent
que leur argent. Préférez en quelque sorte la «
smart money » à la « dumb money » ou à la « passive money ».
Entourez-vous d’un leveur de fonds pour ne pas
passer votre vie avec les VCs et pitcher votre projet
aux mauvais VCs. Mais le leveur ne fait pas les
pitches à votre place ! Il aide à peaufiner le discours, le business plan et à cibler les bons VCs. Il vous accompagne aussi dans la négociation des
pactes d’actionnaires et permet d’éviter les mauvaises surprises après coup.
Faites-vous également aider pour le design, l’ergonomie, la communication, le SEO, le recrutement,
les relations publiques, la comptabilité, le juridique et la propriété intellectuelle.
Par contre, n’attendez pas trop des conseils externes. Ils ne définiront pas la stratégie de votre startup à votre place. Si vous avez besoin de trop d’aide de l’extérieur, c’est qu’il y a un os. Les projets
portés à bout de bras par les conseils externes en tout genre ont souvent une équipe qui ne tient pas
le choc. C’est toujours mauvais signe.
Pourquoi le staffing ne s’arrête pas aux recrutements ?
Tout recrutement est important. Ne recrutez pas des personnes de « commodité ». Cela voudrait dire
que vous auriez mieux fait de sous-traiter. Impliquez vos équipes. Donnez-leur des responsabilités,
des objectifs ambitieux, de l’autonomie mais avec du contrôle. Posez-leur des questions stimulantes,
exposez-les aux contacts clients (pour les développeurs), assurez-vous du bon fonctionnement du
travail d’équipe. Quand quelqu’un vient avec un problème, demandez-lui la ou les solutions qu’il
propose ! C’est ce que l’on appelle l’empowerment.
Faites attention à bien gérer l’accueil de vos recrues. Il faut qu’elles soient équipées, logées (dans
un bureau ou un open space, sauf pour les startups qui fonctionnent en travail distant), informées,
coachées. Mettez en place rapidement un système de mentoring où les anciens accueillent les nouveaux.
Soyez exemplaires dans votre comportement et vos pratiques managériales. Votre système de valeur sera décodé et, par mimétisme, vos collaborateurs le suivront pour le meilleur et le pire. Décodez ce suivisme pour identifier le pire et le corriger !

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 20 / 442

Chercheur et entrepreneur
par Laurent Kott, président du Directoire de IT-Translation, rédigé en 2011

Depuis le milieu des années 90, les pouvoirs publics ont mené une politique
continue de soutien des activités de recherche, que ce soit à travers des mesures
d’accompagnement ou des dotations budgétaires significatives. Parmi les plus
emblématiques on peut citer le lancement du concours national de création
d’entreprises, la création des incubateurs, la modification du statut des chercheurs et enseignants-chercheurs, le crédit d’impôt recherche et, tout récemment, le programme pour les investissements d’avenir.
Si on y ajoute les actions menées par la filiale de la Caisse des Dépôts et Consignations, CDC Entreprises, le Fonds Stratégique d’Investissement et Oséo, consolidés dans Bpifrance depuis 2013, pour soutenir le financement des entreprises de
croissance, on ne peut que constater la construction, au fil des années, de cette politique volontariste. Bien entendu, en créant
un environnement favorable pour la recherche et l’innovation, les pouvoirs publics attendent qu’il ait un impact fort sur le
développement de nouvelles activités économiques dans des secteurs jugés stratégiques, notamment en matière de création
d’emplois qualifiés. Cependant, il faut admettre que la création et le développement d’entreprises innovantes ne se décrètent
pas et qu’il faut qu’il y ait des entrepreneurs pour construire une offre de produits ou de services qui réponde aux besoins de
« futurs » clients.
Parmi ces candidats à la création d’entreprises, il existe une population de chercheurs et d’ingénieurs des laboratoires publics
(mais aussi privés) qui souhaite proposer des produits ou des services issus de leurs activités de recherche. Ils sont convaincus que leurs travaux peuvent se transformer en succès commercial dès lorsqu’ils obtiendront les financements nécessaires à
la mise au point et la commercialisation du (des) produit(s) qu’ils imaginent. Pour donner une idée de cette population de
«chercheurs-entrepreneurs», on peut regarder les chiffres produits par le Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la
Recherche à partir des résultats des douze premières éditions (entre 1999 et 2010) du concours national d’aide à la création
d’entreprises innovantes. Ces chiffres montrent que, sur la période, il y a eu plus de 16000 candidats et 2394 lauréats dont
1333 dans la catégorie «création-développement» (c’est-à-dire avec un projet d’entreprise construit) et 1270 entreprises
créées, dont 80% sont toujours en activité. Parmi les lauréats de la catégorie création-développement, environ la moitié (qui
dépend des années) est issue de laboratoires publics de recherche. Par conséquent, sans être un phénomène de masse, on ne
peut que constater que la création d’entreprises par des chercheurs entrepreneurs est une réalité dont il faut se réjouir.
Ces entreprises bénéficient alors d’un environnement extrêmement favorable aux entreprises ayant une intense activité de
R&D (statut JEI et sa variante JEU, le Crédit d’Impôt Recherche, les pôles de compétitivité, les aides Bpifrance) ce qui explique, sans doute, que le taux de survie de ces entreprises – 80% - soit supérieur à la moyenne nationale. De plus, les premiers pas de ces entreprises peuvent être accompagnés par des acteurs locaux, présents sur tout le territoire - incubateurs,
pépinières, technopoles, ce qui contribue aussi à l’amélioration du taux de survie. Ce taux est évidemment une bonne nouvelle mais, comme toute médaille, il a son revers : la « modestie » en termes de croissance, de chiffre d’affaires et donc
d’emplois de ces entreprises. Ce constat a fait l’objet de nombreuses études et les causes invoquées sont, elles-aussi, nombreuses !
Sans que la liste soit exhaustive, on peut citer :
 C’est un « mal français » : trop de petites entreprises et pas assez d’entreprises dites moyenne ou de taille intermédiaire.
 Un autre « mal français » : le manque de fonds propres des PME nécessaires pour commercialiser les produits qu’elles
développent et leur rendent difficile l’accès au crédit bancaire.
 L’absence de compétences marketing et commerciale dans ces entreprises généralement dirigées par les chercheursentrepreneurs.
 Une vision trop « techno push » parfois caricaturée par la formule « j’ai une solution, quelqu’un a-t-il un problème ? ».
 Les investisseurs sont frileux et les banquiers encore davantage.
Face à cette situation, quels conseils peut-on donner aux futurs « chercheurs-entrepreneurs » ? En voici quelques uns :
 Le premier est le fameux « just do it », pour être sûr de ne jamais regretter de ne pas avoir tenté l’aventure.
 Ensuite, savoir que l’aventure va être longue et difficile (mais toujours stimulante) car transformer des résultats de recherche en produits (ou services) innovants est difficile et ce n’est pas toujours la « meilleure » technologie qui triomphe
sur le marché.
 Bien comprendre les motivations et les intérêts des acteurs du nouvel écosystème dans lequel ils vont devoir vivre.
 Accepter l’idée qu’une entreprise, surtout si elle prétend être innovante, va être soumise à de nombreux facteurs externes
et donc à un « principe d’incertitude ».
 Réunir dans l’entreprise des personnes dont les savoir-faire et les savoir-être sont, in fine, les meilleurs garants du succès.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 21 / 442

Sachez vous séparer rapidement des collaborateurs « à problème » lorsque vous pensez qu’il sera
trop difficile de les mettre à niveau où qu’ils entament la performance globale de l’équipe ou que
leur comportement n’est pas acceptable. Cette décision difficile vaut mieux qu’une baisse de performance de l’équipe, voire sa baisse de moral.
Ne recrutez pas (trop) de personnes trop expérimentées ou juste sur diplôme, notamment issues de
grandes entreprises. Mieux vaut recruter des gens plus jeunes, moins chers, et dotés d’un fort potentiel.
Pourquoi faut-il se focaliser sur la qualité d’exécution ?
A stratégie égale, c’est la qualité et la rapidité d’exécution qui font le succès des startups.
Assurez correctement les basiques : cela commence par votre business plan, les slides, les pitches,
puis le site web, les brochures et autres outils marketing, les processus de commande et de livraison
(le cas échéant), le support technique, tout comme la fiabilité de la relation avec les tiers. Soyez
fiables dans les relations avec vos équipes et avec l’extérieur. Soyez ponctuels. Respectez les délais.
Rendez les équipes responsables de la qualité : des produits et services, de la relation client, du respect des plannings, de la communication, etc. Faites attention aux détails, montrez que vous ne tolérez pas l’à-peu-près. Faites cependant de la qualité « intelligente », c’est-à-dire, à un coût raisonnable et compatible avec les capacités de votre entreprise et de son modèle économique.
Communiquez régulièrement avec vos équipes, y compris pendant les situations difficiles où vous
êtes sous l’eau. Les problèmes de communication interne démarrent avec à peine une dizaine de
personnes dans une entreprise !
Nous passerons en revue pas mal de tous ces
aspects dans le reste du Guide.
Quid de la mise en place d’un système de
valeur ?
Il se respire d’abord et se formalise éventuellement ensuite. Le schéma ci-contre emprunté à Jean-Louis Gassée dans MondayNote illustre bien la hiérachie des messages
de la culture de l’entreprise, qui doit
s’exprimer en quelques mots jusqu’aux plans
qui sont plus détaillés.

Recrutements
Une fois que l’on a trouvé du financement pour se lancer, on se lance en général dans les premiers
recrutements.
On passe alors du rôle d’entrepreneur à celui de « manager », à devoir sélectionner des collaborateurs, à leur définir des objectifs, à les rémunérer, à organiser l’ensemble du travail dans la société.
Comment créer une équipe cohérente, notamment avec une bonne complémentarité de profils
(commerciaux, marketing, ingénieurs, financiers) au niveau des dirigeants ?
Ce sont les hommes et les femmes qui font avant tout le succès d’une startup ! C’est souvent un
point faible des équipes fondatrices.
Elles sont trop fréquemment monoculture : deux jeunes d’école de commerce ou trois ingénieurs
sont les cas les plus courants. On rencontre aussi des startups créées par un « inventeur » issu d’une
grande entreprise, et coiffé d’un DG au profil très commercial et « beau parleur ».

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 22 / 442

Mais est-ce la bonne combinaison ?
Créer une équipe fondatrice bien complémentaire requiert en tout cas du
« réseautage » au-delà de son premier
cercle (son école, son entreprise) et
une capacité à bien vendre son projet.
La recherche de financements pourra
aussi servir à trouver des cofondateurs.

Je veux entreprendre
mais je n’ai pas d’idée
Les entrepreneurs en herbe qui sont mus par le désir
d’entreprendre et veulent éviter le salariat, n’ont pas forcément
l’idée qui fait déclic. A première vue, le manque d’idée n’est pas
un très bon signe. Un créateur d’entreprise est avant tout un visionnaire. Visionnaire sans idée n’est pas un métier d’avenir !

Lors de cette étape, on tombera facilement sur des talents qui n’ont pas
forcément
de
capacité
d’investissement financière. Et parfois,
sur des talents qui ont les deux.
Faut-il favoriser la diversité dans ses
équipes ?
Oui, bien entendu ! Et pas seulement
parce que c’est sociétalement dans
l’air du temps. Mais aussi parce que
c’est aussi utile pour le business et la
croissance. Dans la Silicon Valley, la
moitié des startups ont été créées par
des immigrants récents8 !
Il faudra favoriser la plus grande diversité dans les recrutements. Elle
concerne :


Le genre : hommes, femmes, un
équilibre rarement respecté dans
les startups, surtout celles qui ont
une forte composante technologique. Et en particulier dans les
fonctions les plus techniques.



La formation d’origine : technique, design, commerciale, financière, autre.



Le parcours, l’âge et la diversité
des expériences. Comme pour la
formation, plus variés ils seront,
meilleure sera l’équipe.



L’origine géographique voire
même la langue parlée. Pensez international dès le début ! Si un des
associés ou collaborateurs ne parle
pas français, tout le monde parlera

Trouver une idée relève d’un talent d’observation et d’une vision
critique des choses. Il faut être insatisfait d’une situation pour
avoir des idées.
Les idées proviennent souvent de sa propre expérience personnelle ou professionnelle. Le manque d’idée peut venir du manque
d’expérience professionnelle. Un jeune qui en cherche aura peutêtre manqué d’expérience que ce soit dans une Junior Entreprise
ou divers stages. Un stage doit d’ailleurs se choisir de préférence
selon ses centres d’intérêt. Faute d’expérience professionnelle, les
jeunes entrepreneurs sont tentés de se lancer dans des projets
destinés aux étudiants et principalement dans le domaine des
loisirs. Des marchés à la fois encombrés, avec beaucoup de « metoo » et pas forcément de business models éprouvés.
Les idées comme les amis se trouvent aussi en se bougeant : en
visitant des salons, en lisant, en rencontrant des gens, en leur
posant des questions, et aussi en testant de nombreux produits.
Les « geeks » ont souvent des idées. Un vrai geek va chercher à
automatiser toute tâche répétitive. Même si le temps passé à développer le code peut dépasser le temps gagné dans son usage. Pour
lui en tout cas.
En fait, on a tous des idées. Mais elles n’aboutissent pas nécessairement à des idées de business viables. C’est ce filtre-là qui est le
plus délicat à passer. La méthode d’analyse de la valeur des problèmes est ici clé : il faut trouver des problèmes qui ont de la
valeur pour des segments d’entreprises ou de consommateurs
identifiables.

Et si vous êtes vraiment secs, vous pouvez aller piocher des idées
sur Hellobiz.fr, un site qui référence des idées de nouveaux business dans tous les domaines.

8

Cf http://www.huffingtonpost.com/2011/12/20/immigrant-startups_n_1161331.html. On peut analyser cela de plusieurs manières.
C’est le résultat d’une immigration de gens bien formés dans cette région, notamment autour de Stanford qui accueille beaucoup
d’étudiants étrangers. Ce sont des gens qui « en veulent » en général. Les pays les plus représentés dans l’étude liée à cet article sont
l’Inde, Israël et le Canada. Mais la Chine est aussi bien représentée en général.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 23 / 442

anglais dans l’entreprise ! Un excellent plus pour être ouvert sur le monde. Cela permet de
mieux se préparer à vendre à l’étranger et à comprendre le marketing dans les autres cultures,
notamment anglo-saxonnes. Cela aide aussi à mieux se mettre à la place de ses divers clients.


L’origine sociale qui complète la précédente et permet de mieux coller à la réalité de la société,
et ainsi donner leur chance à ceux qui auront une véritable soif de réussite.



Les handicaps physiques, les métiers du numérique étant particulièrement ouverts de ce point
de vue-là surtout sur les postes sédentaires.

Comment mener un entretien de recrutement ? Faut-il faire appel à des sites Internet de recrutement,
à un chasseur de tête ou plus simplement à de la cooptation ? Comment sélectionner les chasseurs
de tête le cas échéant ? Combien de temps dure un recrutement ? Faut-il recruter des jeunes ou des
personnes expérimentées ?
L’expérience montre que les méthodes de recrutement évoluent rapidement avec la croissance de
l’entreprise. Elles démarrent de manière artisanale avec un tour du réseau proche des fondateurs et
puis passe à des méthodes plus professionnelles. C’est particulièrement critique pour les postes clés
de l’entreprise – Directeur Technique ou Directeur Commercial – lorsque celui-ci n’est pas déjà
occupé par l’un des fondateurs, mais aussi pour la constitution d’une équipe marketing, à commencer par le marketing produit. Le bon réflexe à avoir dans toutes les circonstances est de conserver le
niveau d’exigence le plus élevé. Une erreur de recrutement peut coûter très cher à l’entreprise. Autant l’éviter !
Les entretiens de recrutement ont lieu après un premier tri de CV selon les profils recherchés pour
les postes à pourvoir. Ils servent à valider la personnalité et sa compatibilité avec la fonction et aussi
avec la culture de l’entreprise, les acquis (compétences, expérience), et, enfin, le potentiel. Ce dernier point est essentiel. Une startup est une entreprise en forte croissance et il est souhaitable que les
premiers embauchés puissent évoluer en responsabilité rapidement. Celui ou celle que vous recrutez
comme « contributeur individuel » doit pouvoir à terme prendre plus de responsabilités. Tous ne
seront pas dans ce cas-là. Mais il est souhaitable qu’un nombre suffisant d’entre eux puisse le faire.
C’est d’abord un ressort de motivation important que de pouvoir évoluer dans une entreprise de
croissance. Ensuite, les évolutions internes coûteront moins cher à la startup que le recrutement de
« managers expérimentés » à l’extérieur, même si à un certain stade de maturité, la startup devenue
PME n’y coupera guère.
La startup étant un bouillon de culture expérimental pendant sa phase de gestation, l’entretien de
recrutement est l’occasion de vérifier les points suivants :


Est-ce que le candidat accepte de ne pas tout savoir ? C’est le propre de l’expérimentation que
de ne pas maitriser toutes les données du problème. Dans une startup, il faut parfois passer plus
de temps à bien définir le ou les problèmes à résoudre que les solutions. Le candidat ne doit
donc pas avoir trop de certitudes mais plutôt savoir se poser les bonnes questions. Et identifier
les méthodes permettant d’y répondre.



Est-ce que le candidat connait les règles et accepte-t-il de ne pas les suivre ? C’est un trait de
personnalité important de l’innovateur. L’anticonformisme raisonné est un trait de caractère intéressant à creuser.



Est-ce qu’il accepte de demander de l’aide ? Ce qui est une manière de reconnaitre que l’on ne
peut pas tout savoir, que l’on sait faire appel aux autres pour rechercher l’efficacité et maximiser
le travail d’équipe. Quelqu’un qui cherchera à n’utiliser que son intelligence et sa mémoire sera
moins apte à travailler dans une startup que celui qui saura faire appel aux autres.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 24 / 442







Est-ce que le candidat recherche plusieurs
solutions pour résoudre un problème ? Il ne
s’agit pas de résoudre un devoir de maths !
L’ouverture d’esprit doit pousser à bien
identifier le problème à résoudre, ses facettes, et à imaginer plusieurs pistes. Puis à
identifier les critères de sélection de ces
pistes. C’est dans cette optique que sont parfois posées ces fameuses questions en apparence absurdes dans des sociétés telles que
Google ou dans certains grands du conseil
stratégique9. Genre : « combien il y-a-t-il de
stations à essences aux USA ? ». La bonne
réponse n’est pas … la bonne réponse, mais
la discussion sur la ou des méthodes permettant d’approcher le chiffre demandé !
Est-ce qu’il a de l’ambition et des rêves ? La
startup n’embauche pas un simple salarié
exécutant, mais quelqu’un qui fera corps
avec elle et qui devra être passionné. Non
seulement car il y a des chances qu’il la représente aussi à l’extérieur et aussi parce
que travailler dans une startup n’est pas une
position salariée classique. Elle comporte
une prise de risque plus forte que dans les
grandes entreprises. La motivation doit donc
être forte sur le produit et le marché et sur
la volonté de « changer le monde ».
Est-ce qu’il pourra facilement s’intégrer
dans l’équipe avec laquelle il va travailler ?
D’où l’intérêt de lui faire rencontrer ses futurs collègues, une pratique courante chez
Google qui commence parfois les entretiens
de recrutement par les collègues potentiels
avant le futur manager. Et dans une startup,
il est préférable que le CEO rencontre toutes
les futures recrues.

Quel usage intelligent peut-il être fait de stagiaires ou de projets menés par des étudiants de
l’enseignement supérieur ?

Quel salaire
pour les dirigeants-fondateurs ?
C’est la grande question, surtout pour le jeune entrepreneur sans économies qui démarre dans la vie
en créant sa propre entreprise.
Il n’est pas absurde de prévoir un salaire des dirigeants dans son business plan lorsque ceux-ci n’ont
pas d’économies ou de moyens personnels. Dans le
cas d’anciens cadres aux allocations chômage (15
mois pour création d’entreprise), on pourra en faire
l’économie au début de l’existence de l’entreprise. Il
est bon que ce salaire soit raisonnable.
Des salaires courants au démarrage de la startup sont
compris entre un et deux SMIC. C’est lorsque
l’entreprise commence à faire du chiffre d’affaire et
à être équilibrée que les dirigeants peuvent envisager de s’augmenter au-delà.
L’arrivée d’investissements en capital-risque permet
de s’augmenter un peu avant cette étape, car la société dispose de plus de moyens et c’est en phase
avec le recrutement de collaborateurs qui devront
être payés à un prix de marché. Après une levée de
fonds chez des VCs, le salaire du dirigeant peut
s’élever à 3 à 5 SMIC, le mieux étant d’y intégrer
une part de variable.
Peut-on se payer avec les dividendes ? En général,
pas avant cinq ans. La perspective est assez lointaine
pour les startups en forte croissance. Les dividendes
concernent surtout les PME ou les grosses entreprises profitables qui font peu de croissance. Lorsqu’une entreprise fait une forte croissance, qu’elle
doit se développer à l’international, il faut qu’elle
investisse pour la financer et cela mord mécaniquement sur des dividendes éventuels dans un compte
d’exploitation. Ce d’autant plus que la marge réelle
des entreprises est très souvent bien inférieure à ce
qui figure dans les business plans à trois ans.
Les dirigeants de startups se payent d’abord en salaire, et ensuite en revendant leur société lors de la
“sortie”. Sachant que cette sortie met du temps à se
concrétiser, et elle a lieu assez rarement d’un point
de vue statistique.

La question se pose également de l’appel à des stagiaires, notamment de grandes écoles. C’est une
pratique courante dans les startups, notamment pour initialiser des développements logiciels ou le
lancement marketing. On privilégie les stages de longue durée (6 mois et plus) permettant aux
jeunes de produire une véritable valeur ajoutée à la startup, et lui donnant aussi le temps de se
mettre en position de recruter définitivement le stagiaire une fois de nouveaux financements obtenus.

9

Cf http://content.jobat.be/fr/articles/les-20-questions-les-plus-folles-posees-par-des-recruteurs.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 25 / 442

Attention en tout cas à ne pas considérer les stagiaires comme des commodités de passage. A la
création de l’entreprise, ils y joueront un rôle critique. Et ils pourront ensuite être recrutés. Donc,
autant les bichonner !
Une autre forme de recrutement à envisager : les VIE (Volontaires Internationaux en Entreprises10).
On leur confie généralement des missions d’études de marché et de la prospection commerciale
dans les pays où doit démarrer l’exportation, le plus souvent en Europe. Les VIE sont gérés par Business France qui consolide les offres et les demandes de VIE et assure leur gestion administrative
pour le compte de l’entreprise. Dans leur pays d’accueil, ils sont placés sous la tutelle de
l’Ambassade de France et disposent d’une protection sociale complète. Un VIE coûte environ 20K€
HT par an à la startup11.
Comment se faire aider pour les recrutements ?
Il existe des cabinets de chasseurs de tête spécialisés dans les startups comme Altaïde. Ils s’appuient
sur des techniques diverses et variées, les réseaux sociaux jouant un rôle de plus en plus fort dans
les recrutements. Le cabinet de recrutements Altaïde trouve ainsi 60% de ses recrues dans ces réseaux, LinkedIn et Viadeo en premier.
Recruter dans une startup nécessite une véritable préparation car c’est un processus difficile et il n’y
a pas tant que cela de gens de qualité qui acceptent d’y travailler. Les jeunes veulent entreprendre,
mais pas forcément comme salariés de startups ! Il faut donc créer une image d’employeur intéressante.
La startup doit savoir préciser les profils qu’elle recherche auprès des recruteurs. Ils se rémunèrent
souvent au pourcentage du salaire de collaborateurs recrutés. Il est recommandé de ne payer ces
recruteurs qu’au fixe et avec un petit acompte.
A noter qu’il faut faire une annonce Pôle Emploi pour pouvoir ensuite recruter un étranger qui aura
besoin d’une carte de séjour.
Les VC peuvent aussi aider à mener certains recrutements clés de la startup. Leur réseau est généralement assez dense dans l’industrie et il leur permet d’identifier des profils intéressants pour la startup. Cependant, comme pour toute forme de recommandation, il faut être prudent. La personne indiquée devra passer par tous les entretiens normalement prévus. Il faut éviter les « amis » que le VC
– ou qui que ce soit d’autre - cherchera à placer pour rendre service.
A partir de quand faut-il recruter un DRH ? Et au passage, comment gérer la paye ?
Il est recommandé de commencer par embaucher un “office manager” à partir d’une douzaine de
personnes pour gérer la logistique et la finance de la startup et dégager les équipes des tâches qui
font perdre temps et efficacité.
En matière de RH, on commence « léger », on sous-traite un maximum. Un DRH sera envisageable
à partir d’une cinquantaine de collaborateurs, la fonction était souvent assurée au départ par un responsable des opérations couvrant les aspects financiers, logistiques, et humains de l’entreprise.

10

Voir http://export.businessfrance.fr/formule-vie/vie-en-bref.html.

11

Selon la région où est implantée l’entreprise une partie du coût du VIE est prise en charge voir est complétée par des aides
http://export.businessfrance.fr/formule-vie/aides-nationales-et-regionales-au-vie.html.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 26 / 442

Rémunération
Comment bâtir son plan de compensation, notamment des dirigeants et des commerciaux ? Quelle
part pour le variable ? Comment favoriser le travail d’équipe ? Comment rémunérer le marketing ?
Comment gérer l’évaluation des collaborateurs ? Faut-il lancer des processus d’évaluation formels ?
Tout ceci se mettra en place progressivement avec la croissance de l’entreprise. Mais chaque décision devra être pensée avec un minimum de recul : certains plans de compensation trop individualisés peuvent nuire au travail d’équipe. A l’envers, un manque de progressivité de la rémunération
selon les résultats – surtout commerciaux – limitera l’entrain de ces derniers. Un juste équilibre doit
être créé et aussi évoluer avec la croissance de l’entreprise.
Pour ce qui est des dirigeants, la rémunération est réduite au minimum vital pour eux pendant les
phases initiales de la société, voire même nulle12.
Faut-il prévoir des stock-options pour les collaborateurs ou juste pour les dirigeants (en fait, il s’agit
de BSPCE) ainsi que des BSA (Bons de Souscription d’Actions) pour les contributeurs externes 13?
Les jeunes recrues préfèrent souvent une rémunération en « cash » bien solide, mais pourtant, les
stock-options restent un outil de motivation intéressant pour les collaborateurs14. Il est préférable de
mettre en place des plans d’attribution qui couvrent l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise, en
fonction de leur responsabilité. Les grilles d’attribution doivent surtout tenir compte du potentiel de
développement à moyen / long terme des collaborateurs puisqu’il s’agit d’un outil qui préservera
quelque peu leur fidélité pendant au moins cinq années – tout du moins tant que l’entreprise ira bien
et qu’une perspective de sortie se fera jour.
Pour les salariés, la participation et l'intéressement sont des pistes intéressantes car ils peuvent être
basés sur des critères quantitatifs et/ou qualitatifs et ils induisent peu de charges pour l'entreprise et
le salarié. La participation peut être perçue immédiatement ou placée sur un Plan d'Epargne Entreprise (qui peut au passage détenir des titres de la société) avec exonération d'impôt sur les plusvalues au bout de cinq ans. Pour distribuer de la participation, il faut cependant faire des bénéfices !
Pour les contributeurs externes, les attributions doivent idéalement correspondre à une véritable
valeur ajoutée, mesurable et suivie au moins une fois par an. Ceci doit être prévu dans le pacte
d’actionnaires.
En tout cas, la politique de rémunération s’inscrit dans un cadre plus général de motivation et de
responsabilisation des premiers collaborateurs15.
Quid du RSI pour les fondateurs ? Existe-t-il un moyen d’y échapper ?
Le RSI est le régime de protection sociale des auto-entrepreneurs, professions libérales et des dirigeants de SARL et EURL. Il est connu pour ses dysfonctionnements nombreux avec appels de cotisation pas toujours justifiés, rattrapages intempestifs, incapacité à se remettre en cause en cas
d’erreurs. Alors comment l’éviter ? Première méthode : être dirigeant-salarié dans son entreprise ou
dirigeant de SASU.

12

Cf « Rémunération du créateur d’entreprise : RMI, Smic, Twingo ou Mercedes » de Patrick Hannedouche.

13

Ces outils d’intéressement se différencient essentiellement par les entreprises couvertes (les PME de moins de 15 ans pour les BCE
et BSA, toutes les entreprises pour les stock-options), par la fiscalité (meilleure avec les BCE, la plus lourde avec les stock-options),
par l’impact sur la structure du capital de la société (les BSA ont un effet dilutif et servent aussi d’instrument permettant de faire
entrer des investisseurs au capital d’une entreprise sans en changer la structure et le nombre de parts) et par les personnes concernées
(uniquement le management et les salariés de l’entreprise pour les stock-options et les BCE).
14

Leur montage est cependant assez complexe et on le réserve à une augmentation de capital adéquate correspondant au lancement
de nombreux recrutements.
15

Cf http://equationdelaconfiance.fr/rencontre/marie-ekeland-il-faut-responsabiliser-les-salaries-pour-creer-de-la-confiance.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 27 / 442

D’autres méthodes un peu plus acrobatiques existent pour éviter le RSI : passer par une assurance
privée souscrite à l’étranger, ce qui n’est pas très légal mais pratiqué par de plus en plus
d’entrepreneurs. Enfin, il reste la solution consistant à se faire couvrir par la sécurité sociale de son
conjoint, complétée par une mutuelle. Sinon, mais cela ne s’applique pas aux dirigeants mais plutôt
aux indépendants, le portage salarial est une excellente solution qui transforme l’auto-entrepreneur
en salarié, avec rattachement au régime général de la sécurité sociale.

Organisation
Les questions de la spécialisation ou non des rôles, de l’organisation des équipes produits et services, ainsi que du markeing et de la vente se posent rapidement après le démarrage de la startup,
surtout lorsqu’elle commence à recruter.
Faut-il délimiter clairement ou pas les rôles dans l’entreprise ? A partir de quand faut-il rentrer dans
cette démarche ?
Même au démarrage, il est bon de créer des descriptions de postes pour clarifier les rôles sachant
qu’il sera évidemment demandé beaucoup de souplesse aux collaborateurs, tant dans leur mission
que dans le temps consacré à la société.
Le scénario le plus classique intervient ensuite : les rôles se spécialisent. Les premières recrues polyvalentes doivent se spécialiser, au risque de perdre une partie de leur pré-carré.
Ce qui n’est pas toujours facile à accepter lorsque ces recrues ne prennent pas des responsabilités de
management au gré de la croissance de l’entreprise. Si elles avaient des aspirations de ce côté-là,
autant qu’elles aient été détectées, discutées et gérées avec tact ! Le meilleur scénario étant d’avoir
recruté ses premiers collaborateurs « contributeurs individuels » dans l’optique de leur donner ensuite un rôle de management des équipes à recruter.
Faut-il au départ générer une séparation des rôles entre R&D et services pour éviter la confusion des
genres ? A partir de quel stade déclencher cette séparation ?
C’est une question clé pour les éditeurs de logiciels et pour toutes les PME innovantes qui ont besoin d’avoir une activité de service pour personnaliser leur offre produit pour leurs clients. Lorsque
l’entreprise intègre trop étroitement ses activités de R&D et de service, son centre de gravité risque
de glisser inexorablement vers le service, au détriment de son approche produit. Or c’est l’approche
produit qui génère des effets de volume et présente le meilleur modèle économique. Tout ce qui en
détourne la société la rapproche de la société de service, un modèle économique fort honorable mais
éloigné de la notion de startup à forte croissance et aussi des attentes des investisseurs.
Le cercle non vertueux à éviter est le suivant : la R&D est tentée de répondre au coup par coup aux
demandes des (rares) clients prospectés avec succès par les commerciaux. Pour satisfaire ces premiers clients – souvent exigeants et pas forcément bons payeurs, elle fera du sur-mesure. Cela éloignera la société de la capacité à créer un produit générique.
La séparation rapide entre R&D et service – lorsque les capacités de recrutement le permettent –
permettent d’enclencher le scénario suivant qui est plus vertueux :


Le service s’occupe des demandes spécifiques des clients, la R&D du contenu générique du
produit et de la manière de le faire évoluer pour répondre aux demandes spécifiques.



La R&D doit définir un mode de fonctionnement avec le service. Et notamment des interfaces
techniques – souvent logicielles - séparant la partie générique de la partie spécifique du logiciel.



La formalisation de cette interface prépare à la création d’un écosystème de sociétés de services
tierces-parties ou de développement de produits tierces-parties. Cela permet de transformer son
produit en « plateforme ».

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 28 / 442

Même question sur la vente et le marketing : comment les associer ou les dissocier ?
La nature de l’activité apporte une part de réponse : la réponse est différente selon que l’on adopte
un modèle de vente/marketing direct vers des entreprises ou un modèle grand public.
Dans le premier cas, on pourra maintenir une organisation associant étroitement la vente et le marketing et ensuite les séparer. La pondération du mix marketing/vente est très orientée vente.
Dans le second, on aura, d’un côté un mix marketing destiné à une audience de masse (grand public,
TPE/PME) et de l’autre, de vente et/ou partenariats destiné à un réseau indirect (grande distribution,
SSII, etc) ou d’influenceurs. La pondération du mix marketing/vente est très orientée marketing.
Très souvent cependant, la startup démarre avec une personne en charge de toutes les activités marketing et communication, et une équipe commerciale. Très vite, la personne en charge du marketing
et de la communication devra être dédoublée avec une personne « marcom » en charge des opérations marketing et communication génériques (relations presse, événements, publicité, etc) et une
autre en charge du marketing clients et partenaires. Et la spécialisation se poursuivra ainsi au gré de
L’ADN de l’innovateur
par Yann Le Beux, qui était alors au Consulat de France à Boston, reproduit ici
avec son autorisation sachant que son article était une reprise d’un article de la
Harvard Business Review, the Innovator’s DNA. Yann est maintenant le cofondateur de YUX Dakar. Rédigé en 2009.

« On reconnaît les créateurs à leur capacité à générer des innovations de rupture,
en avance sur leur temps. Longtemps considérée comme du génie pur et inné,
cette aptitude à l'innovation résulterait en fait d'une série de cinq facteurs comportementaux. La bonne nouvelle, c'est que chacun d'entre nous est en mesure d'améliorer ces cinq compétences. »
Ce sont les conclusions de la sérieuse Harvard Business Review qui contient une étude conduite par des professeurs de l'école de commerce de la même université (dont le célèbre prof. Clayton Christensen), de l'INSEAD et
de Brigham Young University. Elle a porté sur plus de 3.000 cadres et 500 entrepreneurs, dont des entretiens avec
les fondateurs d'Amazon (Jeff Bezos) et de Dell Computeur (Michael Dell).
L'étude démontre en effet que les "grands innovateurs" se démarquent du reste des personnes sondées. En fait,
cinq "compétences de découverte" distingueraient ces visionnaires du commun des mortels : l'associativité, le
questionnement, l'observation, l'expérimentation et le réseautage.
Les innovateurs ont en effet en commun cette forte capacité à corréler de nombreuses idées et des informations
venant de domaines différents, créant des combinaisons que personne n'aurait imaginées auparavant. Ce concept,
que les auteurs de l'étude décrivent comme l'associativité, amène les innovateurs à disposer d'un schéma de pensée
et d'actions qui sort du lot ("outside the box").
Par ailleurs, les chercheurs ajoutent que le mode de pensée de ces grands innovateurs est en fait alimenté par la
manière dont ils agissent. Ainsi, tels des anthropologues, ce sont tout d'abord de grands observateurs. Ensuite, tous
ces grands innovateurs parlent à de nombreuses personnes d'horizons extrêmement variés, qui les poussent à se
remettre constamment en question, à "mettre au défi" les idées reçues. Ils sont également animés par une forte
tendance à questionner constamment leur environnement : "Pourquoi ceci marche-t-il de cette manière ?" ; "pourquoi ne ferait-t-on pas autrement ?". Ils ont également, un peu à la manière d'un enfant, l'envie d'expérimenter
l'inconnu : ils choisiront au restaurant les plats qu'ils ne connaissent pas et dans une librairie iront spontanément
vers le rayon psychologie alors qu'ils n'avaient auparavant acheté que des livres d'histoire.
L'enseignement véhiculé par ce papier est que la capacité d'innovation de tout individu réside dans sa façon d'agir,
chacun d'entre nous étant capable de devenir un meilleur innovateur. Certes l'étude ne dit pas que vous deviendrez
"Steve Jobs" en deux semaines, mais que nous pouvons tous être capables de progressivement améliorer notre
"innovativité".
Cette étude est certainement l'une des plus aboutie que l'on connaisse sur le sujet. Elle établit une corrélation très
positive entre la capacité d'innovation et les comportements humains. L'innovation, tout comme l'art d'ailleurs,
n'est pas seulement la combinaison d'une vision et d'un talent inné, c'est également le fruit d'un long apprentissage.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 29 / 442

la croissance. Le mode opératoire entre vente et marketing devra être défini par l’équipe dirigeante.
Le lot commun sera un arbitrage de ressources à faire en fonction des objectifs de vente de
l’entreprise et de ses ressources, toujours limitées.
Faut-il encourager les développeurs à s’impliquer dans les communautés ?
Bien sûr ! Sachant qu’il y a plusieurs sortes d’implications :


Le « community management » qui consiste à établir une liaison avec ses utilisateurs par le biais
de divers réseaux sociaux (page Facebook, compte Twitter, etc.).



La contribution à des projets communautaires, tels que des projets Open Source. Dans ce cas, il
doit s’agir d’une décision de la startup et pas d’une décision individuelle ! Elle sera généralement utile pour faire connaitre la société.



La rédaction d’articles techniques sur les sujets qu’ils maitrisent et leur publication dans des
magazines pour développeurs. Le summun étant de le faire en anglais et dans des supports internationaux.

Comment industrialiser les processus de l’entreprise avec sa croissance ? Que ce soit les processus
techniques ou les processus de la relation client.
La question se pose rapidement dans le développement logiciel, souvent peu structuré au début de la
croissance ainsi que dans les processus de vente et marketing. Mais aussi pour le commerce en ligne
et tous les modèles qui impliquent un grand nombre de clients ou de partenaires. Les processus doivent être modélisés de manière expérimentale, définis par exemple sous forme de graphes, et faciles
à communiquer aux équipes parties prenantes, ou à d’éventuels sous-traitants.

Sous-traitance
Quelles fonctions de la startup faut-il sous-traiter ?
Quand on démarre sa startup, on ne peut pas tout faire soi-même ! Même lorsque l’on est une
équipe de quelques fondateurs.
Les fonctions les plus classiquement sous-traitées dans la startup sont celles qui ne relèvent pas du
cœur de métier de l’entreprise :


L’aide au recrutement, comme nous l’avons déjà vu, pour des chasses de têtes, que l’on pourra
supporter une fois une première levée de fonds réalisée.



Les fonctions juridiques : avocats d’affaire (pour la création des statuts de l’entreprise, du
pacte d’actionnaires, la gestion des assemblées générales, les contrats avec les clients et partenaires comme chez CaptainContrat, la domiciliation avec sedomicilier.fr) et un spécialiste en
propriété intellectuelle (dépôts de brevets, accords de licences, litiges, dépôt de marques).



Les fonctions financières et comptables avec un expert-comptable, en plus d’un commissaire
aux comptes, toujours externe à l’entreprise (au cas où la forme juridique de la startup en exige
un).



Certaines spécialités métiers qu’une petite entreprise ne peut pas forcément avoir en interne :
dans la création graphique (notamment pour créer le logo et la charte de communication de
l’entreprise), dans le design industriel (pour mener la réflexion sur la forme et les fonctionnalités du produit à créer), dans le référencement dans les moteurs de recherche (agence de SEO)
ou la gestion des relations publiques.



La localisation des logiciels pour toucher rapidement les marchés internationaux visés, surtout
lorsqu’elle doit intégrer des langues peu courantes.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 30 / 442

Sept étapes pour trouver un bon développeur
par Audrey Stewart d’Origin Investing, rédigé en 2012 et mis à jour en 2016

La stratégie : pénétrer les réseaux, être actif dans la communauté et être sur leur
terrain.
Délimitez votre cible
Suivant l’avis de votre CTO ou de profils techniques dans votre entourage personnel, déterminez les technologies adaptées au développement de votre produit
et s’il existe plusieurs alternatives (Python, Ruby on Rails, Javascript...), fixezvous sur l’une d’entre elles.
Gardez en tête que la plupart des développeurs dans les milieux des startups (en particulier les jeunes et ceux qui
s’intéressent aux nouvelles technologies de programmation) maîtrisent plusieurs outils et sauront arbitrer sur
votre produit. Faites donc un choix et lancez-vous dans la communauté correspondante.
Rendez-vous aux événements spécialisés
Identifiez les événements dans votre région liés à l’outil que vous avez choisi et tout particulièrement son « user
group meetup », cette rencontre mensuelle du groupe d’utilisateurs. Ces événements sont riches en opportunités
de réseautage car bien que les développeurs y soient nombreux, les porteurs de projets osent peu s’y risquer :
vous aurez donc un maximum de chances de faire de bonnes rencontres. Très présents à Paris, ces user groups
existent dans toute la France, et le site Meetup.com est très efficace pour se tenir informé des évènements.
Exemples : Paris Android User Group, Nantes Javascript, Bordeaux Java, Lyon Ruby etc.
Soyez présents sur les forums
En dehors des événements, les communautés de développeurs sont très actives en ligne. Les groupes
d’utilisateurs animent des forums, souvent des googlegroups très fonctionnels et peu glamour mais qui sont réputés pour être réservés aux initiés et génèrent un trafic de grande qualité. Un article ou une annonce (attention ce
n’est pas un job board) sur ces forums vous offriront une visibilité incomparable au cœur de votre cible. Et
l’usage de ces forums aura l’avantage de vous roder à leur jargon !
Exemples : NantesJS, Bordeaux JUG, Lyon.rb et Paris Android User Group passé sur Google+
Montez des partenariats avec les écoles
Les écoles d’informatique comme Epitech, Epita, Supinfo, EPSI, Efrei, Sup’internet, etc. représentent un vivier
de développeurs que vous devez infiltrer. Vous pouvez d’emblée participer aux forums entreprises et être présents
sur l’intranet des écoles, mais vous pouvez également vous montrer bien plus créatifs ! Montez des partenariats et
mêlez-vous à la pédagogie : proposez un concours de développement et/ou une conférence suivis d’un moment de
networking avec des stages ou des emplois à la clé.
Utilisez les job boards et les cv-thèques
lesjeudis.com et Monster sont les jobs boards les plus utilisés dans l’informatique (Baromètre Externeo et Exclusif RH 2010). Il existe également des sites comme Remix Jobs et Human Coders, spécialisés sur les métiers de
l’informatique, s’imposent comme référence pour l’emploi en startup et sur des technologies modernes.
Privilégiez les plateformes et réseaux sociaux
Tout d’abord, positionnez-vous de manière crédible sur le net. Ayez un compte d’entreprise « officiel » et convaincant sur Twitter et LinkedIn (Facebook éventuellement, mais ce n’est pas votre cœur de cible). Utilisez tous
les outils gratuits pour faire savoir que vous recrutez, un tweet suffit parfois ! Si vous avez un peu plus de budget,
inscrivez-vous sur une plate-forme de recrutement comme Breaz.io ou Talent.io qui dénichent chaque semaine
un nouveau « batch » de 30 à 50 développeurs, classés par qualification. Si vous embauchez par leur intermédiaire, les frais sont de 12 à 15% du salaire brut de votre nouvelle recrue (toujours moins cher qu’une agence de
recrutement qui est plutôt dans les 20-25%).
Organisez un événement
L’idée est de réellement engager les développeurs en les rendant actifs sur vos problématiques. En fonction de
l’avancement de votre projet, vous pouvez proposer un atelier brainstorming ou un concours de développement
dans une école d’informatique, un Hackathon à partir de vos API ou encore une conférence sur votre technologie
avec des intervenants de qualité. Là encore, les développeurs s’intéressent à votre entreprise pour son caractère
innovant, et pour ce qu’elle leur propose concrètement sur le terrain du développement.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 31 / 442



La production physique, lorsque la société conçoit des produits matériels mais ne souhaite pas
disposer de ses propres usines faute d’économie d’échelle. Ces usines sont soit en France, en
Europe voire en Asie. On privilégie en général la fabrication en France pour les preUne pénurie de développeurs
mières petites séries, surtout si le produit est
ou une pénurie de bons projets ?
très innovant. Pour les produits plus standards et/ou les produits réalisés en volume
par Audrey Stewart d’Origin Investing,
rédigé en 2012 et mis à jour en 2016.
(plusieurs milliers d’unités), on peut faire appel à des sous-traitants en Asie. Mais ce n’est
La « pénurie » de développeurs est ressentie à tous
pas un sport facile ! On peut éventuellement
les niveaux : agences de recrutement, SSII, startups
et entrepreneurs. Cependant il faut bien comse faire aider d’intermédiaires qui sont soupays de l’offshore
prendre queLes
le recrutement
des développeurs est
vent des français établis là-bas et notamment
aussi pénible pour les entreprises que pour ces
à Shenzhen en Chine. Le suivi de la qualité
Voici une liste non exhaustive de pays où peuderniers, et les informaticiens peinent à trouver des
vent être réalisés des développements logiciels
est un point critique de la sous-traitance en
issues professionnelles qui leur conviennent.
en offshore :
Chine !



L’hébergement des serveurs de l’entreprise,
qui existe sous plusieurs formules (serveurs
mutualisés, dédiés, cloud computing, etc).

On fait alors appel à des prestataires de services
spécialisés ou à des intervenants à temps partiel.
Le choix des prestataires ne doit évidemment pas
être fait à la légère. Il faut lancer des consultations, faire un choix parmi plusieurs, et ne pas
juste prendre le premier venu envoyé par une
relation. Il faut aussi savoir leur donner des objectifs précis quantitatifs comme qualitatifs, documentés et avec des livrables clairs et des délais.
Faut-il sous-traiter les développements logiciels ?
Tout dépend du métier de la startup et de sa valeur ajoutée !
Pour un éditeur de logiciel, cela n’a pas beaucoup de sens, tout du moins aux débuts de son
existence. Pour une société dont l’activité tourne
autour d’un site web, c’est tout aussi discutable,
quoique fréquent dans le domaine du commerce
électronique et lorsque la différenciation de
l’offre de la startup est beaucoup plus métier que
technologique. Mais autant les startups créées par
des ingénieurs peuvent manquer de compétences
commerciales et marketing, autant celles qui sont
créées par des profils « business » manquent
souvent de compétences techniques et produits !
Lorsque la sous-traitance des développements
logiciels a lieu, elle se fait généralement :



Dans une SSII ou agence de développement
web locale.

Ukraine et Russie : on y trouve d’excellents
développeurs mais ils ne sont pas faciles à manager et ils parlent rarement le français. Il faut
donc une solide structure de management sur
place pour les encadrer et être carré sur ce qui
est attendu d’eux.
Roumanie : on y trouve des développeurs francophones. On en trouve aussi à Madagascar
Lesainsi
postes
par les grandes entreprises de
qu’àproposés
l’Ile Maurice.
services
numériques
(ESN)
sont utilisée
majoritairement
Inde : une solution
rarement
par les
de startups.
la maintenance
(plus
de
70%
des
missions),
Décalages horaires, anglais
difficileduà
consulting,
ou deaula téléphone,
gestion de management
projet en relation
comprendre
pas
avec
des
développeurs
outsourcés.
Peu de place
évident.
donc pour la découverte de nouvelles technologies,
Tunisie et Maroc : on y trouve des dévelopla construction de prototypes ou encore la R&D.
peurs bien formés et francophones. Des sociétés
Dude
côté
des startups,
les porteurs
de projetssequisont
se
services
spécialisées
dans l’offshore
plaignent
du manque
de dévelopmontéesconstamment
là-bas qui ciblent
spécifiquement
le
peurs
n’ont français.
néanmoins
pas toujours
des des
offres
plus
marché
Souvent,
ce sont
filiales
attractives
Tout comme
les investisseurs, les
locales de! sociétés
françaises.
développeurs
voient
défiler
grand nombre
de
Israël : on y trouve des un
développeurs
francoprojets
et
se
sont
forgé
un
regard
très
réaliste
et
phones d’excellent niveau. Le différentiel de
trèscoût
critique.
Ne
«
vendez
»
pas
votre
boîte
aux
est cependant moins grand avec la France
développeurs
la même
manière
que vous pitque pour lesdeautres
pays de
cette liste.
chez un business angel : parlez-leur plutôt des
Outre Mer : c’est une autre solution à esvisager
défis techniques, soyez honnêtes et réalistes sur les
(Réunion, Guadeloupe,…) avant l’avantage,
ambitions de votre société, et montrez-lui des
pour la Réunion, d’un décalage horaire de seuperspectives de carrière atteignables.
lement deux heures.
Enfin, il ne faut pas oublier qu’en France le contexte est celui de salaires encore trop bas : 45 K€
en moyenne dans le Web et 37 K€ pour les jeunes
diplômés, pour un temps de travail dépassant largement les 40 heures hebdomadaires – surtout dans
les toutes petites structures – et que les développeurs sont sensibles à l’amélioration de leurs conditions de travail.
En conclusion, la solution numéro un pour trouver
un développeur c’est d’avoir une offre intéressante.
Basique, mais efficace !
.

Chez un ou plusieurs développeurs indépendants (freelance).

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 32 / 442



En offshore, dans une société de service avec ou sans une société intermédiaire établie en
France.

Dans tous les cas de figure, la sous-traitance se déroule mieux lorsque les développeurs ne sont pas
trop éloignés, lorsque l’on parle convenablement une langue commune avec eux (français, anglais)
et lorsque les équipes de la startup sont à même de produire des spécifications détaillées et assez
stables du logiciel à réaliser et que des procédures de contrôle qualité strictes sont mises en place
(avec documentation de l’architecture, du code, de son installation, etc).
La sous-traitance offshore du cœur du produit est rarement une expérience très positive pour les
startups qui la tentent. Elle est initialement motivée par des coûts réduits, mais pas seulement. C’est
aussi un moyen de faire face à la pénurie de développeurs dans certaines spécialités. Mais très souvent, des problèmes de qualité ou de réactivité interviennent et au bout du compte, la startup doit
ensuite faire des pieds et des mains pour rapatrier en France ou chez elle les développements.
Dans toute sous-traitance, il faut préserver le bon équilibre contrôle-dépendance-motivation : pouvoir contrôler de près ce que l’on sous-traite et la qualité des résultats, s’assurer de la motivation des
équipes de la sous-traitance, ne pas être trop dépendant de la société ou de l’individu à qui l’on
sous-traite, et enfin avoir une position de repli sur une autre solution en cas de problème. La motivation des sous-traitants ne sera jamais aussi bonne qu’au sein de la startup ! En offshore, le turnover des équipes est assez élevé et la qualité du management n’est pas toujours excellente.
Ce que l’on gagne d’un côté, on le perd en coordination. Sans compter la fatigue et les délais imposés par les décalages horaires éventuels avec les sous-traitants.
Les solutions bien équilibrées consistent à contrôler dans la startup le cœur de son logiciel ou site
web et de ne sous-traiter que des modules périphériques ou les développements personnalisés pour
les grands clients.
Cela peut être tel ou tel client pour un système d’exploitation mobile (iPhone, Android, etc), tel
module de conversion ou plug-in, etc. Cette sous-traitance concerne des modules de faible taille.
Elle nécessitera au passage la documentation d’APIs (interfaces de programmation) pour les développeurs externes, une bonne discipline qui anticipera la création d’un écosystème d’applications
tierces-parties pour la startup.
Par ailleurs, en se débrouillant bien, une partie significative des développements réalisés en interne
peut être subventionnée par le Crédit Impôt Recherche voire par des appels à projets divers de
l’Etat16.
En tout état de cause, il faut que l’équipe des fondateurs de la startup comprenne un « homme produit » qui le définit et qui gère les relations avec les sous-traitants qui le réalisent.
Faut-il sous-traiter la vente ou le marketing ?
Certaines startups très technologiques sont tentées de sous-traiter les fonctions marketing et/ou
commerciales pour vendre leur produit. Ce choix est généralement motivé par le manque de compétences internes dans ces domaines. Plus rarement, il peut aussi l’être par la spécialité des fonctions à
engager dans le cycle de vente ou par leur nombre. On peut par exemple avoir besoin de forces de
vente terrain pour pousser un produit dans la grande distribution. Même les grandes entreprises du
secteur de l’électronique de loisir peuvent être amenées à sous-traiter les forces commerciales associées.
Mais comme pour le développement logiciel, il est souhaitable de disposer d’un minimum de compétences et d’expertise en interne, en particulier dans le marketing produit et le « product manage-

16

Néanmoins, faire appel à un sous-traitant agréé recherche permet de rendre la partie R&D de la facture elle aussi éligible au titre du
Crédit Impôt Recherche. C’est donc un critère à prendre en compte dans le choix de son prestataire.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 33 / 442

ment »17. La fonction marketing produit est clé dans la startup car elle est à la croisée des chemins
entre le développement (pour préparer la roadmap), la communication et les ventes. D’où l’intérêt,
lorsque l’on se lance, de ne pas être seul comme fondateur et d’avoir plusieurs associés, dont au
moins un aura la spécialité marketing/vente. Les fonctions marketing que l’on sous-traite sont des
spécialités « marcom » comme les relations presse, la gestion d’événement, le marketing direct, la
publicité, le SEO. Mais pas le cœur qui est le marketing produit de l’offre de la startup.
De même, les premières ventes ne se sous-traitent pas ! Ce sont les fondateurs qui assurent la vente
des premiers projets ! L’erreur classique d’une startup créée par des ingénieurs et bien expliquée par
Steve Blank dans « 4 steps to epiphany » consiste à recruter une équipe commerciale avant même
d’avoir pu expérimenter le modèle de vente de la société. Ce modèle doit impérativement être testé
par les fondateurs de l’entreprise qui en sont les premiers commerciaux.
C’est seulement une fois que le modèle a été éprouvé et semble répétable et que le discours a été
testé et formalisé que la startup peut embaucher ses premiers commerciaux qui vont exécuter ce
processus de vente formalisé. Le mieux étant évidemment que l’un des fondateurs joue le rôle de
patron des ventes.
Quand faut-il faire appel aux Junior Entreprises ? 18
Les Junior-Entreprises sont des associations loi 1901 à but non lucratif et à vocation économique et
pédagogique19. Elles sont divisées en deux grandes familles : les commerciales et les ingénieures.
Elles emploient des étudiants de leur école ou université afin de réaliser des missions à but pédagogique.
Elles sont à but non lucratif mais elles ne sont pas gratuites. Les étudiants
employés sont rémunérés à la journée de travail, le prix de la journée facturée dépendant des structures et tournant autour de 200€ HT. Une J.E. est
ainsi particulièrement compétitive avec les tarifs des cabinets de conseil
habitués à accompagner des entrepreneurs, ce qui est intéressant pour les
entreprises en phase de création même si aucune aide publique n’est prévue pour aider au financement particulier de ces missions de conseil.
Les étudiants des Junior Entreprises sont sélectionnés selon les besoins des entreprises clients. Les
missions réalisées vont des études de marché, de l’écriture de Business Plan, de plan de communication (J.E. commerciales) à des missions de webdesign, de référencement, d’étude d’ingénierie
(J.E. ingénieures) et bien d’autres, spécifiques à chaque J.E.
Pour une startup, l’intérêt d’une junior entreprise va cependant bien au-delà :


L’âge des personnes qui vont travailler sur la mission, notamment dans le cas d’une startup web,
est un réel avantage : c’est la génération qui a grandi avec internet, qui utilise tous les outils du
jour et est au cœur du changement. Beaucoup de clients sont satisfaits à la fin de leur mission
rien que pour cet aspect : voir les choses sous un angle nouveau et avec la perspective des
jeunes.

17

Le « program management » est la fonction, souvent assurée par le Directeur Technique, consistant à définir la roadmap produit et
les fonctionnalités des produits et services créés par la startup. C’est une fonction à la croisée des chemins entre le marketing et la
technique. Le mieux est d’avoir un « chef de produit » ayant un background technique solide et une aptitude à bien comprendre les
besoins des clients, et à prendre du recul pour séparer le générique du spécifique dans l’offre. La fonction de program management
nécessite d’avoir aussi un œil sur la concurrence. Dans les petites structures, le marketing produit peut englober le program management. On peut aussi appeler cela le « marketing amont » par opposition au « marketing aval » qui consiste à faire connaitre le produit
et à donner envie de l’acheter à des clients potentiels.
18

Cette partie sur les Junior Entreprises a été rédigée par Kevin Smouts – photo ci-dessus - qui était étudiant à EM LYON Business
School (au moment de sa contribution) et Chef de Projet et Responsable SI dans la Junior Entreprise de cette école.
19

Le site de la Confédération Nationale des Jeunes Entreprises contient pas mal de ressources pour comprendre leur fonctionnement
et aussi trouver celle qui est la plus proche de chez vous. http://www.junior-entreprises.com/quest-ce-quune-junior-entreprise/leconcept
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 34 / 442

La protection sociale des fondateurs
par Michel Nizon, fondateur de la société Edulang, rédigé en 2012.

Si le modèle social de la France est (encore) envié dans tous les pays du monde, la protection sociale de l'entrepreneur s'apparente plus à celle du modèle anglo-saxon, avec une protection obligatoire à minima et des assurances privées facultatives, aux clauses exclusives
nombreuses et très onéreuses.
Le statut social le plus protecteur en France est celui du salarié en CDI dans une grande
entreprise ou une administration.
Une fois coupé le cordon ombilical, l'ancien salarié créateur de son entreprise va découvrir à la fois la liberté
d'entreprendre et l'absence de filets de protection en cas de chute.
Si l'entrepreneur désargenté et ancien salarié licencié bénéficie au départ d'indemnités chômage pour assurer sa
survie les premiers 12 mois de création de son entreprise, alors en cas d'échec de son projet par la suite, il ne percevra aucune indemnité de chômage. Le principe étant que l'entrepreneur, dirigeant et majoritaire en capital de
son entreprise ne peut être son propre salarié et ne peut cotiser aux ASSEDIC. Cependant son travail permettra,
espérons-le pour la France, la création d'emplois de salariés qui eux cotiseront aux ASSEDIC et pourront bénéficier de l'assurance chômage en cas de disparition de leur emploi.
Le substitut à cette situation est le recours à des assurances privées. Dans ce cas, il faut pouvoir justifier la plupart
du temps pour la jeune entreprise, d'au moins deux ans d'existence, de bilans avec fonds propres et résultats positifs sans parler de montants de cotisations qui font paraître à côté les cotisations Assedic comme bien légères..
Ne pourrions-nous pas mettre fin à cette situation d'exception et rendre obligatoires les cotisations ASSEDIC pour
tous les entrepreneurs ? Cela aurait le triple mérite, d'encourager la création d'entreprises et la prise de risque
individuelle associée, de faire rentrer des cotisations supplémentaires dans les caisses de l'assurance chômage et
en cas de pépin pour l'entrepreneur, de ne pas se retrouver avec le RMI comme seul espoir de revenu futur...
Ce même dirigeant majoritaire (de SARL) non salarié devra cotiser au RSI, acronyme de Régime Social des Indépendants pour l'assurance maladie-maternité et retraite. Que celui qui a critiqué un jour l'URSSAF (l'assurance
maladie des salariés) n'a jamais eu affaire au RSI ! Une simple recherche dans Google sur les mots « RSI » et «
plainte » nous donne 119 000 résultats en mars 2017 (NDLR : cf cet article de janvier 2014 qui fait le point de la
situation). Sont concernés tous les dirigeants qui sont majoritaires dans leur capital (y compris SAS ou SA) et
dirigeants de sociétés ayant de un jusqu’à des centaines de salariés (NDLR : Les associés de SA/SAS sont au régime général. Et à l'expiration de son allocation chômage, l’entrepreneur bénéficie pendant un an de la couverture du régime général de sécurité sociale, même si il ne se paie pas).
Le créateur au départ est majoritaire de son capital, dirigeant et n'a aucun lien de subordination avec quiconque.
Beaucoup de gérants de SARL ou président de SA/SAS majoritaires pensent pouvoir échapper à la loi ou ne la
connaissent pas en cotisant aux ASSEDIC et à l'URSSAF dans la plus grande illégalité en s'assurant parfois en
parallèle un contrat de travail avec un lien bidon de subordination avec un salarié non actionnaire de l'entreprise.
En cas de liquidation de l'entreprise, les ASSEDIC préfèreront reverser les cotisations injustement perçues que
verser des indemnités chômage et l'URSSAF peut décider de suspendre tout versement d'indemnités.
Ce que j'ai voulu décrire c'est la dure réalité de ce que découvre l'entrepreneur après la liquidation de sa société et
qui n’est décrite nulle part.
Je suis sans doute un idéaliste mais je pense que la société française a besoin que jamais de ses créateurs d'entreprises et entrepreneurs. Le meilleur signal de confiance et de solidarité qui serait le plus apprécié, serait de leur
offrir la même offre de prix et de qualité de services qu'aux salariés car à terme chacun devra gérer comme un
entrepreneur sa vie professionnelle, qu'il soit salarié ou non et nous devons accompagner cette transition.



Cela peut être l’occasion de se créer un vivier étudiant pour des recrutements futurs, au même
titre que l’appel à des stagiaires.



La grande disponibilité des étudiants ! Les startups n’ont généralement pas un rythme habituel,
et encore moins un rythme de cabinet de conseil. Comment retrouver chez son conseiller, le
même rythme que le sien ? Là, les J.E. ont un fort atout : vous travaillez avec des étudiants,
flexibles, et généralement extrêmement motivés. Travailler tard le soir ? L’habitude est prise
avec les projets d’études, alors pourquoi pas pour une mission de la Junior-Entreprise ?
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 35 / 442



Il existe des Junior-Entreprise partout en région, ce qui peut encore mieux répondre à la problématique d’une startup régionale ou voulant éviter les déplacements vers Paris pour se faire accompagner.

Une petite mise en garde cependant, le nom « Junior-Entreprise » est un label qui garantit la structure mais pas la qualité du travail, il faut donc être vigilant quant au choix de la J.E. travaillant sur
son projet. Il est préférable de travailler par recommandation : si vous avez eu un écho d’une bonne
J.E. en la matière par une personne qui avait relativement le même besoin que vous.
Pour ce qui concerne de gros projets comme l’aide à la création de Business Plan, il vaut mieux
s’orienter vers des J.E. faisant preuve d’un certain niveau d’activité annuelle afin de capitaliser au
mieux sur leur expérience.
Dans les J.E. commerciales, la mission la plus fréquente est l’accompagnement à l’écriture du Business Plan. En effet, beaucoup d’entrepreneurs ont une idée très claire du business qu’ils veulent
monter, mais ont du mal à exprimer clairement leur business model. Pis encore, à le présenter de
manière convaincante. L’intérêt de la J.E. dans ce cas a toujours été d’accompagner l’entrepreneur
en lui transmettant la rigueur nécessaire à l’écriture d’un bon Business Plan, que ce soit
l’organisation du contenu comme la réalisation des prévisions financières. En complément de
l’écriture du Business Plan, les entrepreneurs missionnent souvent les J.E. pour réaliser complètement certaines parties, la plus fréquente étant bien sûr l’étude de la concurrence mais aussi la validation du marché cible, la stratégie marketing, le plan de communication, ou encore les prévisions
financières.
La configuration fréquente est l’accompagnement d’ingénieurs ou développeurs qui ont idée très
vague de la manière de mettre une invention sur le marché. On peut avoir également d’autres types
de clients comme des personnes qui veulent profiter de la créativité et du dynamisme d’une JuniorEntreprise pour mettre au point un plan de communication innovant sur leur projet déjà bien ficelé.
Chaque client est différent, mais surtout chaque réponse aux problématiques du client est différente.
Voici pour terminer quelques conseils sur les bonnes questions à se poser et ce qu’il faut préparer
avant d’aller voir une J.E. :


Suis-je à un stade assez avancé dans l’élaboration de mon business model pour justifier de faire
appel à des conseils facturés ? Une étude de marché « pour voir » peut revenir cher, alors que ce
n’est pas là où vous tirerez l’intérêt principal d’une Junior Entreprise.



Ai-je une idée claire de ce que j’ai à faire faire à la J.E. ? Puis-je réaliser un cahier des charges à
leur transmettre ? (pas la peine d’écrire 10 pages non plus, une à deux pages suffisent généralement).



Ai-je le budget suffisant pour faire travailler une J.E. sur mon projet ? Soit entre 2 K€ HT et 5
K€ HT en général, jusqu’à 8K€HT pour un business plan complet.

Et enfin la plus importante de toutes :


Ai-je réellement envie/est-ce que j’accepte, de faire travailler quelqu’un d’extérieur sur mon
projet ? Les entrepreneurs sont souvent réticents à partager entièrement leur business model,
leur vision, leurs prévisions, etc. alors que ce sont des conditions sine qua none au bon déroulement de la mission. En effet, comment conseiller sans savoir complètement de quoi l’on parle ?

Et au moment de décider quelle Junior-Entreprise choisir, un gros accent doit être mis sur la question « Est-ce que cette J.E. a bien compris ce que je demandais et a intégré le modèle de mon entreprise ? ». En effet, on dit souvent que dans une création d’entreprise, l’équipe fondatrice est plus
importante que le business model, et c’est une règle qu’il ne faut pas oublier en faisant appel à une
aide extérieure : savoir outrepasser la distinction habituelle client/prestataire et former une réelle
équipe sur le projet.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 36 / 442

Communication interne
Comment et quand mettre en place des outils de communication interne dans la startup ?
Même dans une startup, les dirigeants doivent gérer la communication interne avec leurs équipes et
favoriser une bonne fluidité des relations entre les équipes. La question se pose dès que l’effectif de
l’entreprise atteint le double de celui des fondateurs et que deux niveaux de hiérarchie se mettent en
place.
Les fondateurs doivent régulièrement réunir leurs équipes pour les informer de l’état d’avancement
de la société : roadmap produits, projets clients, plans de financement, etc. Mais cette communication verticale descendante doit également s’accompagner d’une communication horizontale entre
les équipes qui ne doivent pas travailler en silos, et verticale montante, pour que les fondateurs restent bien au courant de ce qui se passe dans leur entreprise.
Pris par le quotidien : recherche de clients et/ou d’investisseurs, les fondateurs peuvent se laisser
aller à ne plus s’occuper assez de leurs équipes. Ils doivent rapidement se forcer un peu pour aller
vers elles, notamment par le biais de la technique du « management baladeur » consistant à rencontrer informellement les équipes pour s’enquérir de leurs états d’âme.
Comment préserver l’esprit startup ?
L’adaptation culturelle d’une entreprise est constante au gré de sa croissance. Il faut à la fois préserver ce qu’il y a de bon dans la startup (goût du risque, sens du produit, capacité d’innovation,
réactivité) et en même temps acquérir un savoir-faire de plus grande entreprise (rigueur, processus
industriels, qualité, relation client).
Ces questions se posent à la fois au démarrage de l’entreprise : le dirigeant doit-il définir d’emblée
un système de valeur lisible pour les premiers collaborateurs, et ensuite le faire évoluer graduellement, ou plutôt vivre un peu plus spontanément et laisser les uns et les autres décoder le système de
valeur de l’entreprise ? L’expérience montre qu’il est bon d’avoir quelques convictions dans le domaine et de se bâtir rapidement un système de valeur entrepreneurial et managérial. Ensuite, on le
fait vivre via l’exemplarité et en étant très attentif au respect de ces valeurs par les nouvelles recrues,
notamment par les managers recrutés à l’extérieur, en particulier au sein de grandes entreprises.

Gérer le feedback
Etre entrepreneur, c’est toujours avoir la foi. Dans cet état, on verra plus facilement les opportunités
que les obstacles, avec une dose d’inconscience nécessaire et utile pour avancer. Si on ne voit que
les obstacles, on n’avance pas. Pour autant, l’entrepreneur raisonné va chercher à obtenir du feedback sur son plan, à la fois pour se rassurer et pour l’améliorer. Comment procéder ?
Lorsque l’entrepreneur va présenter son plan, il va obtenir différents feedbacks. L’entourage immédiat sera plutôt encourageant. D’autres diront que cela ne pourra pas marcher. Que ce soit d’anciens
collègues aigris de sa précédente entreprise ou des experts divers.
Lorsque quelqu’un vous donnera un feedback en partie négatif sur votre projet, il sera souvent partagé entre le souhait de ne pas vous décourager, la peur (du ridicule) de se tromper et de laisser passer une bonne idée et notamment une mythique « rupture de marché », et puis l’envie de vous éviter
un échec flagrant.
Un cas de conscience, même lorsque le nombre de variables à changer dans le projet semble trop
important pour le mettre sur de bons rails : une équipe sous-dimensionnée sans compter le cas de
l’entrepreneur isolé, un produit qui ne répond pas à un besoin bien clair, une solution me-too qui
n’apporte pas grand-chose à l’état de l’art, une capacité d’exécution en apparence très faible ou nécessitant des moyens énormes au-delà de ce que l’on peut trouver comme financement en France,
un marché trop étroit, un business model impossible qui néglige des coûts importants, ou au contraire basé sur une illusoire publicité en ligne, etc.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 37 / 442

Ceux qui vont “dans le mur” sont eux-mêmes
souvent dans trois cas de figure typiques :






De jeunes entrepreneurs en herbe.
Jeunes, ce qui est une bonne chose pour la
dynamique d’une économie. La motivation
d’entreprendre est croissante notamment
dans les écoles de commerce et les écoles
d’ingénieur. Autant par rejet de la grande
entreprise qui attire moins du fait d’une
image sérieusement écornée que par véritable attirance pour l’entreprenariat. En
tout cas, nombre de jeunes qui se lancent
sont trop peu formés et faiblement accompagnés. Ils manquent souvent d’un réseau
suffisamment dense pour se faire aider.
Les inventeurs de tous âges qui pensent
avoir une idée valant de l’or, mais oubliant
que la capacité à l'exécuter reste l’élément
clé pour créer cette valeur. Ces inventeurs
peuvent être solitaires, dotés d’une écoute
moyenne, et ont du mal à bien s’entourer.
Ils privilégient le plus souvent la technique
sur les autres disciplines nécessaires à la
réussite d’une startup. Qui plus est, ils sont
aussi très soucieux de préserver leur idée,
ce qui confine facilement à la paranoïa. Paranoïa qui va compliquer la tâche de recherche d’associés, de partenaires et pour
la recherche de financements.
Les anciens cadres de grandes entreprises qui négligent les caractéristiques
clés d'une startup comme l'absence de notoriété et les difficultés à percer dans les
entreprises (pour le btob) quand on part de
zéro. Ces équipes vont plus pêcher dans les
aspects quantitatifs de leur business plan
que dans l'idée et la création de la solution.
Ce cas est plus rare que les deux précédents.

Les nombreuses facettes
de l’innovation
On insiste beaucoup sur le besoin de proposer un
produit ou un service innovant pour créer une startup.
Dans les domaines du logiciel et de l’Internet, rares
sont cependant les startups réellement innovantes
d’un point de vue purement technologique.
Dans la plupart des cas, les technologies sont des
commodités exploitées pour créer un produit ou un
service. Un site web va techniquement exploiter une
base de données, un serveur Web, des développements LAMP ou équivalents. Mais point de nouveauté purement technologique. Certains entrepreneurs
n’hésitent cependant pas à présenter leur site web
exploitant une banale base de données relationnelle ou
NoSQL comme une « disruption technologique »
pour rentrer dans les cases.
Depuis 2016, l’intelligence artificielle est devenue la
nouvelle poudre magique des startups. Elle permet
aux startups de mettre en avant une avance technologique pas bien comprise des clients. Il existe tellement
de variantes de solutions de machine learning et de
deep learning que l’on y perd rapidement son latin.
Alors, où peut-être située l’innovation ? En général,
elle est dans la compréhension des besoins des clients
et dans la manière d’y répondre. Cela peut être une
innovation de processus, une innovation de marketing, une innovation dans le modèle économique.
Toutes choses pas forcément brevetables au demeurant ! Et ensuite, une qualité et une rapidité
d’exécution qui font souvent la différence par rapport
aux concurrents. Notamment, dans la capacité à créer
un écosystème de produits et services complémentaires à ceux de la startup.
Il reste cependant de la place et heureusement pour les
startups possédant ou exploitant un fort bagage scientifique, notamment issu de la recherche.
Une fois une startup lancée, elle peut se poser la question de la conservation d’une avance concurrentielle
par des biais technologiques lorsqu’elle n’en possédait pas au départ. En identifiant les lacunes de son
produit qui sont complexes à traiter et qui pourraient
faire l’objet de partenariats avec des laboratoires de
recherche.

Si on peut facilement se tromper sur la valeur
d’une idée et sur l’appétence du marché pour
une innovation, c’est plus rare sur la capacité d’exécution d’une équipe. Il s’agit d’avoir un peu de
discernement, basé sur l’expérience acquise dans l’industrie et dans l’environnement des startups.
Celui qui donne du feedback doit en tout cas savoir convenablement étayer son intuition avec des
faits, des données, des analogies, des retours d'expérience et aussi des propositions pour remettre le
projet sur les bons rails. Le feedback est parfois difficile à décoder. Cela arrive notamment lorsque
le problème, c’est vous ! Votre personnalité, votre écoute, votre mode de communication, votre
expérience, votre entourage peuvent poser problème. Peu d’interlocuteurs auront une facilité à vous
le dire brut de décoffrage...

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 38 / 442

Les bases du collectif de la startup
par Erwann Rozier, Président de Fly The Nest, rédigé en 2016

Travailler à la construction de son collectif est une tâche primordiale pour tous les fondateurs. C’est ce qui permettra à vos équipes d’aller extrêmement vite, de rester agile, et de
résister aux crises qui traverseront votre entreprise. Et des crises, il y en a toujours…
Notamment dans les phases de croissance. Si vous n’accordez pas assez d’importance aux
sujets d’équipe, alors une distance se creusera entre vous – les fondateurs – et vos employés.
Rien n’est plus important que de garder ces derniers motivés, de les responsabiliser, et d’assurer l’alignement de
leurs productions.
Trop souvent, on se dit que la construction du collectif, c’est un problème de riches. Quelque chose dont on
s’occupera plus tard, quand on aura le temps, et les moyens. Rien n’est plus faux que cette idée reçue ! Et c'est
dommage, car ce travail est plus long et plus coûteux à mesure que l'équipe grossit. À moins de 10, c'est l'affaire de
quelques heures intelligemment préparées, qui profiteront à l'entreprise toute sa vie. Dès que le nombre d'employés
dépasse le nombre de fondateurs, les difficultés se concrétisent, et chaque nouveau recrutement ajoute au risque à
ne pas faire. Et quand les problèmes surviennent, il est en général trop tard. Un départ dans une équipe a un impact
immédiat en résultat, mais également un impact humain très lourd, que tous subissent. Une équipe dont l'organisation n'est pas parfaite prend un retard considérable sur celle qui fonctionne comme une horloge suisse.
C’est pour cela qu’il faut poser les trois bases d’un collectif puissant au plus tôt :
La vision, ce n’est pas votre stratégie ; c’est un attracteur clair pour vos équipes. Quelques phrases courtes, situées
dans le temps, qui vont permettre à chaque collaborateur de se lever le matin avec un but plus grand que lui. Car le
travail sur la vision est avant tout à destination des employés. C’est eux qui doivent adhérer à l’histoire que vous
allez leur raconter, afin qu’elle devienne le rêve de votre collectif. Soyez clairs, et révisez-la régulièrement, avec
toute votre équipe.
La culture d’entreprise, c’est ce qui vous lie, ce qui fait de vous une équipe hors du commun. On ne construit pas
une culture simplement avec des sweats et un baby-foot. Avant tout, il s’agit de mettre des mots sur des comportements souhaitables. On construit sa culture en formalisant des valeurs, qui vous sont propres (et pas copiées sur
celles de Google ou Facebook). Pour qu’elles aient du sens, il faut aller plus loin qu’un simple mot. Il faut construire au moins une phrase, idéalement un texte. Et vous devez incarner vos valeurs. Les vivre au quotidien. S’en
servir dans toutes vos relations : en interne avec vos employés, sur les réseaux sociaux, avec vos clients, dans le
recrutement... Et même prendre des décisions avec ! Alors la culture d’entreprise sera le ciment de votre collectif.
Le projet d’entreprise, c’est tout ce que vous construisez. Bien organisé, il permettra à tout le monde d’être indépendant, et plus productif. Pour cela, il faut apprendre à être agile, pour être capable de focaliser vos productions à
certains moments, et de prendre du recul pour changer de braquet à d’autres. Afin de responsabiliser vos équipes,
et de la rendre le plus autonome possible, arrêtez de parler de moyens, mais mettez-vous d’accord sur les résultats
à obtenir. Oubliez le management pyramidal. Vos employés sont là parce qu’ils fuient ce type d'organisation dans
les grands groupes. Enfin, soyez rigoureux. La gestion de projet n’accélèrera votre entreprise que si chacun s’y
implique !
Pour rendre votre équipe puissante, solide, heureuse et performante, alors il vous faut construire simultanément
votre Vision, votre Culture et votre Projet. Donnez-vous le temps de travailler votre collectif ; vous n'irez que plus
rapidement à vos ambitions. Mais soyez prudent, car les questions humaines sont difficiles, et lourdes de responsabilités. On ne peut se permettre de jouer aux apprentis sorciers, lorsque l'on travaille avec la vie des gens. Ces
sujets nécessitent de la pratique, et de l'expertise. Alors n’hésitez pas à vous faire aider !

Advisory board
Au-delà, et même avant de constituer une équipe, il est bon de s’entourer de conseils. Pas juste de
consultants traditionnels spécialisés en stratégie ou dans différentes branches comme nous le verrons plus loin (recrutement, finance, juridique, marketing), mais également de personnes référentes
du marché de la startup : anciens chefs d’entreprise, ou chefs d’entreprises en activité, dirigeants de
clients potentiels voir, lorsque nécessaire, de scientifiques de renom, ce qui est particulièrement
important pour les startups du domaine de la santé.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 39 / 442

Ils pourront être rencontrés ponctuellement pour confronter le projet avec leur expérience, ou bien,
encore mieux, rassemblés dans un groupe de travail.
Ces personnes référentes seront utiles dans pas mal de circonstances :


Elles apportent un avis éclairé sur le projet et son évolution, sur les chausses trappes à éviter.



Elles transmettent de l’expérience aux fondateurs qui peut être métier (verticale) ou générique
(horizontale, technologique),



Elles les font profiter de leur réseau professionnel pour trouver clients, partenaires et/ou investisseurs.

Ces personnalités seront de préférence des individus à forte personnalité n’ayant pas leur langue
dans leur poche ! Elles doivent développer une relation de confiance avec les entrepreneurs de la
startup. Suffisamment impliquées pour être motivées et suffisamment distantes, histoire de pouvoir
prendre du recul.
Comment les trouver ?
La logique du réseau compte avant tout, mais également, la prise de contact directe. C’est un test
très utile de la force de conviction de l’entrepreneur. Il faut tirer parti de ce qu’il y a plus de « personnalités » qu’on l’imagine qui sont prêtes à aider les entrepreneurs. En effet, elles ont réussi, parfois financièrement, souvent médiatiquement, et peuvent avoir envie de transmettre leur savoir à
d’autres. Certains ont plus simplement une fibre « patriotique » et veulent voir réussir les entreprises françaises, avec la conviction que les jeunes entrepreneurs peuvent apporter beaucoup pour
créer de la richesse en France.
On peut constituer jusqu’à deux groupes de travail : un Conseil Scientifique et un Advisory Board.
Ce dernier est un comité de gestion constitué de dirigeants expérimentés et d’anciens entrepreneurs
qui aide au montage et au démarrage de la société, tandis que le Comité Scientifique est constitué de
chercheurs, académiques et experts métier aidant les dirigeants à valider l’approche technique ou
scientifique de l’entreprise. Dans les deux cas, ces groupes qui se réunissent lorsque nécessaire
n’ont pas les responsabilités juridiques particulières que l’on confère à un Conseil d’Administration.
Très souvent, les Advisory Boards de startups ne se réunissent jamais formellement et chacun de ses
membres est rencontré par les fondateurs et en fonction des besoins.
Un Advisory Board n’est-il pas redondant avec un Board ?
Même si leurs rôles sont assez différents, on gagnera du temps en constituant un board qui jouera
aussi celui d’Advisory Board.
Cela dépendra bien entendu de leur composition.
Aux débuts de la startup, si son board est constitué de business angels spécialistes du métier de la
startup ou des expertises nécessaires à sa croissance, le board jouera aussi celui d’Advisory Board.
Après une ou plusieurs levées de fonds, le board d’une startup est souvent dominé par ses investisseurs qui ne sont pas forcément des spécialistes du métier de la startup. L’Advisory Board sera très
utile dans ce cas de figure.

De l’idée au modèle économique
Nombreux sont les créateurs qui buttent sur la création d’un bon business plan 20 et d’un bon business model. Que ce soit sur l’aspect financier, l’aspect marketing, ou simplement sur la rédaction. Il

20

On pourra utiliser celui qui figure en bonne position sur le site Web de l’AFIC (sur http://www.afic.asso.fr/fr/menu-droite/lebusiness-plan.html). Comme l’AFIC regroupe les investisseurs, il y aura de fortes chances que le plan correspondra à leurs attentes !
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 40 / 442

leur est parfois difficile de se démarquer de la culture « Powerpoint » ou même « Excel ». En effet,
un tableau de prévisions de compte d’exploitation ne fait pas un bon business model pour autant.
Une startup se donne des objectifs de croissance forte et de profitabilité… à terme. Sa stratégie décrit les pistes permettant d’atteindre ces objectifs. Parmi ces pistes, on trouve bien entendu le modèle économique de la société (qui paye quoi et combien au regard du coût du produit ou du service...) mais un tas d’autres considérations comme le modèle de distribution et ses différents effets
de levier, jusqu’au nirvana de la création d’une plateforme et d’un écosystème.
Dans cette partie, nous allons donc traiter de la grande diversité des éléments qui détermineront la
stratégie au sens large du terme et le modèle économique de la startup.

Du problème à la solution
L’entrepreneuriat démarre souvent avec une idée. Elle peut provenir d’un besoin personnel, de
l’observation du marché ou de son environnement personnel ou professionnel immédiat. Reste à
transformer l’idée en projet. Et que ce projet ait un sens économique, ainsi, si possible, qu’un sens
social. En gros, qu’il fasse progresser la société ! La volonté entrepreneuriale est toujours plus puissante si elle est associée à une ambition positive pour la société en général. Depuis quelques années,
ce positionnement est intégré dans la dénomination de « tech for good ». La technologie pour le
bien commun !
Dans un très grand nombre de cas, les entrepreneurs se lancent bille en tête dans la création d’un
produit lié à un besoin qu’ils ont identifié. Ils ont ressenti eux-mêmes ce besoin, soit comme professionnels soit comme consommateurs ou citoyens. La tentation est grande de réaliser son produit
d’emblée, puis de le tester sur le marché en comptant sur ses capacités d’adaptation pour ajuster
éventuellement le produit. La méthode du « lean startup » popularisée depuis environ 2010 répond à
ce besoin et consiste à tester son produit dans des phases aussi amont que possible pour corriger
éventuellement le tir en fonction du feedback client. Cet ajustement qui porte sur le produit ou la
manière de le commercialiser est un « pivot ».
Il se trouve que l’absence de besoin du marché est la première cause des échecs de startups21, donc
autant éviter le plus tôt possible ce genre de déboires ! La méthode du « lean startup » et le « pivot »
qui va avec ne doivent pas empêcher de bien réfléchir à ce que l’on va faire avant de se lancer. Histoire d’éviter de perdre du temps ! Une stratégie vise aussi à atteindre un but aussi rapidement que
possible car on n’est jamais seul sur le marché !
Il faut notamment se garder de recréer à partir de zéro et sans grande différenciation une solution
logicielle existante juste pour y ajouter quelques fioritures. Il vaut mieux trouver le moyen de compléter des solutions existantes, surtout si elles sont ouvertes. Ou alors, si on repart de zéro, il faut
pouvoir le faire en profitant d’une technologie qui apporte un bénéfice substantiel. Comme, par
exemple, lorsque l’on passait d’un modèle de développement client-serveur à l’ancienne avec un
client riche vers un modèle cloud avec un client léger en interface Web HTML5.
Je vous propose ici une petite approche empirique permettant de réduire le coût de l’approche du
lean startup. Elle permet de se poser les bonnes questions très tôt dans la création de la société. Cela
n’a rien de miraculeux. C’est juste du bon sens. Il s’agit essentiellement de bien définir les contours
du problème que l’on cherche à résoudre chez ses clients avant de se lancer bille en tête dans la
construction de la solution.

21

42% des causes d’échecs, selon CB Insight, cité dans « Why startup fail, according to their founders » dans Fortune en mars 2015.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 41 / 442

La méthode, décrite dans le schéma ci-dessous consiste à
partir du problème que l’on souhaite résoudre. A bien le
décrire en détail (« les entreprises perdent du temps en
faisant ceci ou cela… ») et à intégrer les solutions existantes du marché (insatisfaisantes pour telles ou telles raisons, si possible chiffrées en montants ou en temps perdus).
Les problèmes exprimés ou latents des clients - aussi bien d’entreprises ou grand public s’articulent le plus souvent autour de trois principales dimensions :


Gagner plus ou dépenser moins. Si vous vendez quelque chose aux entreprises et que vous ne
pouvez pas chiffrer le bénéfice économique de votre solution dans les repères du client, vous aurez des difficultés à vendre !



Gagner du temps, ne pas en perdre ou mieux l’utiliser, là où il apporte le plus de bénéfices
économiques ou émotionnels selon les cas.



Et surtout, vivre des émotions positives, avec des contenus, des relations interpersonnelles, des
produits design, des produits qui aident à rester en forme et qui aident à “la réalisation de soi”
tout comme des produits et services qui apportent une forme de tranquilité (sécurité, confiance,
etc). Dans l’entreprise, l’émotion attendue est la tranquilité et la confiance. Les assurances servent à cela !

Voici un schéma qui explique comment travailler sur la valeur de son offre à partir du problème de ses clients.
Les détails ? Vous le trouverez dans cette vidéo d’une intervention de l’auteur au Startup Weekend de Rouen en mars 2012.

Il faut à ce stade intégrer l’existant et donc l’ensemble des concurrents directs ou indirects de la
solution que vous voulez proposer.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 42 / 442

Cela peut nécessiter de reboucler le raisonnement plusieurs fois si celui-ci amène à faire évoluer sa
proposition de valeur. Il faut donc bien connaitre ses concurrents, les problèmes qu’ils génèrent
chez les clients et leur préjudice induit.
Une fois que l’on a bien détouré le problème à résoudre, on identifie sa valeur pour le client : combien d’argent perd-il à ne pas résoudre ce problème ? Combien de temps ? Quelle valeur émotionnelle de perdue (ce qui est plus difficile à évaluer) ?
Puis on identifie le volume du problème, à savoir le nombre de clients qui ont ce problème. Il vaut
mieux qu’un grand nombre de clients potentiels ait le problème en question ! On segmente ensuite
ces clients par taille, typologie de sous-problèmes, etc. C’est seulement une fois que tout ce raisonnement a été réalisé que l’on peut commencer à décrire les spécifications fonctionnelles de son produit. Cette discipline intellectuelle permet d’éviter de s’engouffrer dans une fausse route.
Le volume du problème va
permettre d’identifier les économies d’échelle pouvant être
intégrées dans la conception
du produit. Plus le volume est
élevé, plus on va génériciser
son produit. Moins il est élevé,
plus il y aura de personnalisation.
Et plus le volume est élevé, plus le prix du produit ou du service pourra être bas grâce aux économies d’échelle. Et plus l’entreprise innovante se rapprochera véritablement du statut de la startup.
Les choix technologiques doivent intervenir relativement tardivement dans ce processus. Ils sont la
conséquence du cahier des charges et aussi d’un dimensionnement du prix et du coût de la solution,
qui découle des paramètres valeur et volume du problème. La valeur va permettre de se faire une
idée du prix de la solution. Il faut apprendre à respecter les ratios entre prix et valeur du problème.
En général, il est au minimum de un à dix. Par exemple, si le problème est une efficacité insuffisante de ses processus marketing. Il faut que 1€ investi rapporte au moins 10€ de CA supplémentaire pour le client. Et ce 1€ investi doit correspondre au coût total de votre solution, intégrant logiciel, matériel, formation, paramétrage, maintenance, pas juste son prix facial.
Quand on mène ce genre de réflexion, on se retrouve à conçevoir son « business plan » en même
temps que son produit, et pas après. Trop souvent, le business plan et le plan marketing sont conçus
très tardivement, après les choix stratégiques sur le produit, ses fonctionnalités et les choix technologiques. La méthode empirique ici présentée sert à paralléliser ces tâches de conception. Si vous
vous êtes posé les bonnes questions qualitatives et quantitatives sur la valeur du problème que vous
voulez traiter, vous aurez déjà produit la moitié de votre plan marketing et aussi de votre argumentaire ! C’est ça de gagné dans l’efficacité business de votre startup !

Proposition de valeur
La valeur de votre solution est l’assemblage de la valeur du problème à traiter et des caractéristiques
de votre produit, dont son prix.
Vue du client, la valeur proviendra du « retour sur investissement », ou ROI en anglais (return on
investment).
Il y a deux cas de figure selon qui paye le produit ou service :


En modèle b2b ou b2c classique, le client de l’entreprise paye directement le service ou produit
proposé par la startup. Dans ce cas, il est généralement possible de décrire la valeur économique

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 43 / 442

produite par l’offre de la startup. Et si possible de manière quantifiable. Ici, la création de valeur
est à peu près synchrone avec la monétisation.


En modèle btoc, le service peut être gratuit ou partiellement gratuit (en modèle fremium). Le
service est alors payé soit par des sources de revenu autres telles que la publicité, l’affiliation ou
le sponsoring, soit pas la part des clients qui paye la version payante du service. La création de
valeur peut apparaître de manière asynchrone vis-à-vis de sa monétisation. Dans les modèles
freemium, il faut en effet d’abord créer une base d’utilisateurs de la version gratuite avant de la
transformer en potentiel d’utilisateurs payants.

Dans les deux cas de figure, la valeur générée par l’offre de la startup est le différentiel entre son
bénéfice et son coût global. Le tout comparativement à l’existant et aux offres de la concurrence !
Ces deux composantes ont une part économique et chiffrable mais aussi immatérielle et
émotionnelle, surtout dans le cas des offres
destinées au grand public. Le coût global
d’une solution intègre notamment le prix à
payer pour la solution, le temps à passer pour
l’installer et s’y former, les coûts induits en
matériel ou services, et tous les autres coûts
indirects cachés. C’est ce que l’on appelle le
TCO en anglais, pour « total cost of
ownership » ou « coût total de possession ».
Dès que l’on créé une solution qui a une valeur plus « sociale » que directement monétaire pour son
utilisateur potentiel, le discours de proposition de valeur est plus difficile à substantier. C’est le cas
des réseaux sociaux et des jeux. Passer du « bon temps » a une valeur sociale difficile à quantifier,
surtout si l’offre est abondante ! Même si l’on est parfois capable de montrer comment cette valeur
sociale va augmenter dans le temps, ne serait-ce qu’avec la croissance du nombre des utilisateurs du
service.
Cette partie du discours de l’entrepreneur est fondamentale pour séduire des investisseurs potentiels.
Avant même de se poser la question de la monétisation, ils se demanderont quelle est la proposition
de valeur de la solution ? Est-ce que les clients seront prêts à la payer ? A quel prix acceptable ? Et
au-dessus de ce que cela coûte à créer et à vendre ! En amont de la valeur de la solution se situe la
valeur du problème. Combien cela coûte-t-il au client de ne pas traiter son problème ?
Dans le marché de l’Internet, certains entrepreneurs considèrent qu’il faut avant tout créer de la valeur pour les utilisateurs. La monétisation viendra ensuite, le plus souvent par le truchement de la
publicité ! Certaines sociétés bien financées à leur démarrage ont effectivement procédé de la sorte :
Google, NetVibes, DailyMotion, Wikio. Google a attendu trois à quatre ans avant de devenir profitable grâce à sa mécanique des AdWords.
Ceci a été rendu possible par des moyens financiers très élevés en capital risque, pouvant aller
jusqu’à des dizaines de millions de dollars. Pour une startup Internet, la génération de revenu publicitaire passe par la création d’une audience de taille critique. D’où le besoin d’agir rapidement pour
y arriver et pour générer du revenu publicitaire significatif après un à deux ans d’activité du site.

Segmentation
Dans pas mal de projets, la notion de segmentation est très vaguement formulée. Tout comme le
dimensionnement associé du marché.
Tel projet Internet évoque le gigantesque marché de la publicité en ligne alors qu’il n’en cible
qu’une niche dont le potentiel et les ressorts ne sont pas évalués. Tel autre projet ne décrit pas préci-

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 44 / 442

sément les segments clients visés,
ou le profil type du client. Tel autre
confondra un marché (en revenu)
avec un périmètre d’usage (nombre
d’Internautes de telle ou telle catégorie).
Il faut jouer avec le paradoxe suivant : comment valoriser un marché
précis, bien segmenté, tout en affichant un potentiel de bon niveau ?
Certains disent qu’il vaut mieux une
grosse part d’un petit marché qu’une
toute petite part perdue dans un gros
marché trop concurrentiel.
D’autres pensent qu’il est dangereux
de se lancer dans un marché qui
n’est pas encore établi… ce qui limitera alors la capacité de création
d’une rupture de marché22.
On voit aujourd’hui trop de projets
qui ciblent des marchés ou des besoins de niche bien trop étroits et
surtout non prioritaires pour les
clients visés. Il faut pouvoir non
seulement capter l’intérêt de clients
potentiels mais aussi avec une solution qui fera partie de leurs priorités.
Sinon, on rentre dans la grande catégorie des « nice to have » qui
tombent aux oubliettes, sauf à bénéficier d’un effet d’entrainement qui
génère un fort usage malgré une
valeur limitée, ce que l’on a pu connaitre avec des services en ligne très
populaires et bien financés par leurs
investisseurs tels que Foursquare.

Combien de startups il y a-t-il en France ?
La question est souvent posée : combien de startups a-t-on en
France ? Les chiffres les plus fantaisistes circulent sur le sujet.
S’il se créé plusieurs centaines de milliers de TPE en France
chaque année, toutes ne sont pas des startups. Sont des startups les
TPE innovantes qui se lancent avec un produit susceptible de
générer une croissance très rapide avec de fortes économies
d’échelle. Les startups doivent le plus souvent faire appel à du
financement en capital pour créer leur produit et conquérir des
marchés. Sans financement, leur croissance est généralement
lente. Un faible financement de départ sous-entend qu’il n’y aura
pas de fort patrimoine technologique dans la société, donc une
faible barrière à l’entrée.
Il y avait 4500 TPE labellisées « Jeunes Entreprises Innovantes »
selon BpiFrance en 2013 et en tout, 10 000 entreprises innovantes.
Les flux sont importants avec de nombreux entrants chaque année,
des sortants par le bas (fermeture), par le milieu (startups qui deviennent des entreprises de services) ou par le haut (startups qui
deviennent des PME ou sont acquises par des grands groupes).
Et le numérique ? Il représente au moins la moitié de ces startups.
On a donc en gros 5000 startups dans le numérique en France.
Plus ou moins 2000…
"wanabee
start-ups"

"funnel" des startups en France
financements
publics

>4000
par an

>2000
par an

financements
privés

>10m€ de
financement

>1000
par an

quelques
dizaines par an
maximum

"unicorns"
<5

L’autre manière de comptabiliser les startups est d’évaluer celles
qui se font financer par des business angels, des fonds d’amorçage
et de capital risque. Soit quelques centaines par an grand maximum ! Les startups sont en fait dans un « funnel » ou un « pipe »
avec en amont, plusieurs milliers de « wanabee » et en aval seulement quelques centaines qui arrivent à se financer ou à
s’autofinancer. En bout de tunnel, nous avons quelques dizaines
de startups qui on levé plus de 10 m€ et se développent fortement
à l’international. Une petite poignée seulement arrive à se transformer en PME puis ensuite en ETI.

En tout cas, on ne peut plus se passer d’une bonne segmentation de ses
marchés cibles. Et pas seulement
pour ensuite dérouler son plan
Donc, à la question sur le nombre de startups en France, il faut
d’action marketing et son plan de
répondre par une question, comme les Jésuites, et demander quelle
génération de leads. Mais aussi,
est la définition de la startup et des outils de mesure !
pour peaufiner son produit ou son
service et s’assurer qu’il correspond
bien aux clients visés. Nous verrons plus loin comment une bonne segmentation permet de créer un
discours de vente plus percutant pour ses clients potentiels.

22

Le plus souvent, même les ruptures de marché s’établissent sur un marché existant. L’iPod est situé dans le marché des baladeurs
musicaux. Marché créé par Sony à la fin des années 1970 avec son Walkman, et plusieurs fois transformé par ruptures depuis.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 45 / 442

Une bonne segmentation permet aussi d’identifier des segments de clients pour lesquels votre offre
est la plus pertinente et que vous prospecterez en premier. Idéalement, il faudra les cibler en premier
et si le cycle de vente s’y déroule bien, consolider la position pour l’étendre ensuite à d’autres segments clients adjacents23. Les premiers clients doivent pouvoir servir à créer une forme de viralité
sur les autres.
La maitrise des aspects quantitatifs de ce travail de segmentation est utile pour démontrer une connaissance de son marché. On pourra s’appuyer sur de nombreuses données sectorielles disponibles
(souvent, gratuitement sur divers sites d’information), ou démographiques (sources : INSEE, CREDOC, etc). J’en propose un petit inventaire dans les annexes du guide.
Voici quelques critères classiques de segmentation utilisables dans l’entreprise :


Par taille d’entreprise : une solution btob s’adresse-t-elle en priorité aux TPE, PME ou grandes
entreprises ?



Par géographie : ciblez-vous les entreprises de votre région, de plusieurs régions, de votre pays
(ici, la France), européennes, mondiales, américaines ? Dans quel ordre ?

Les basiques de la Lean Startup
par Sébastien Sacard, consultant en lean startup président de We Do Product Management, l'association des Product Managers français, rédigé en 2014

“Lean Startup” fait référence à un mouvement créé en 2011 dont l’objectif est de systématiser et reproduire ce qui fait le succès d’une startup. Ce mouvement promeut une méthode
centrée sur la conception émergente du produit en fonction des retours des premiers
clients : il s’agit d’appliquer en parallèle les méthodes de Développement Client (Marketing) et de Développement Produit Itératif (Technique).
Le “Lean Startup” a pour objectif d’arrêter de gaspiller du temps et de l’argent en évitant de développer un produit
qui ne rencontrerait pas son marché. Il s’agit de réduire les risques, en “voyant grand et en commençant petit“. Une
vision long terme du produit que l’on veut conçevoir est donc essentielle, ainsi qu’une grande rigueur pour découper cette vision en une succession d’hypothèses simples à valider.
L’exercice, facile en théorie mais très complexe en pratique, consiste à mettre en place des expérimentations, consigner des résultats, et tirer des conclusions qui doivent se renforcer mutuellement et prouver un modèle. Il est
donc crucial de bien définir les hypothèses afin d’identifier le “signal” (les indicateurs positifs comme une augmentation d’un taux de conversion) au milieu du “bruit” (faux indicateurs comme une hausse de trafic temporaire
suite à une couverture presse).
L’avantage de cette approche est qu’elle permet de démarrer seul un projet de façon structurée, car les expérimentations sont simples et peu coûteuses à mettre en place lorsque le projet démarre (interviews clients, réalisation de
“landing pages”, prototypage). Ces expérimentations ponctuent la croissance de la startup jusqu’à atteindre
l’adéquation Produit/Marché (une version 1.0 prouvant la viabilité du modèle), et leur mise en place doit même
s’accélérer afin d’améliorer la viabilité de la startup en continu.
Contrairement aux idées reçues, appliquer le “Lean Startup” peut s’avérer très coûteux. Le chemin vers
l’adéquation Produit/Marché peut être long, car chaque expérimentation en appelle de nouvelles. La définition de
mauvaises hypothèses, la mise en place bâclée d’expérimentations ou la mauvaise analyse des résultats peut
s’avérer être un gouffre financier, ou au mieux, décourager. C’est donc une approche strictement scientifique, qui
peut déconcerter les esprits plus créatifs et moins cartésiens. Il ne s’agit en aucun cas de “développer une version
beta”.
L’avantage de cette méthode est de proposer de mesurer les progrès d’une startup vers le succès, partagée entre les
fondateurs, l’équipe et les investisseurs : les apprentissages validés.

23

Cette approche est documentée dans le célèbre « Crossing the chasm » de Geoffrey Moore, cité dans la bibliographie.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 46 / 442

Le circuit de l’innovation au marché
par Anne Ricaud, de Market Solutions Consulting, rédigé en 2013

Comment réussir la « double transformation » de son innovation en solution client vraiment finalisée et vendable et de son innovation en business concret ?
Une fois que l’on sait où arriver : transformer son innovation en business, il est utile de
connaitre le circuit et ses pièges. Rappelons déjà qu’une startup technologique a pour
objectif de développer un business rentable à terme. Son modèle économique n’est pas
celui d’un laboratoire de R&D, même si elle peut bénéficier ponctuellement d’aides financières de R&D. Le travail sur l’offre innovante doit donc viser le résultat ultime : du business concret.
Or il est rare que le dirigeant de startup ait parcouru le circuit complet du projet innovant et/ou de recherche et
développement à la solution client finalisée et au business, surtout s’il a un bagage technique ou scientifique. Il a
dans ce cas souvent travaillé dans une équipe (de R&D, technique ou autre), mais rarement dans tous les domaines
concernés. C’est la raison pour laquelle il est important pour l’entrepreneur de se guider tout au long de ce circuit,
parce qu’il a une connaissance limité du circuit et encore plus des plaques verglacées (risques) sur ce circuit.
Les jeunes startups technologiques vont souvent se focaliser sur l’amont de l’innovation et le travail R&D (développement de multiples versions de concepts, spécifications, démonstrateurs et prototypes) puis directement sur
l’aval (commercialisation).
On constate souvent que la confrontation marché/clients potentiels intervient trop tardivement, en phase de prototypage très avancé voire après le lancement dans certains cas ! Les étapes intermédiaires entre la R&D et la mise
sur le marché pour construire une offre vraiment complète, vendable et rentable et pour préparer un lancement et
une adoption initiale efficaces sont survolées par manque d’expérience.
Quelques exemples classiques :
 Le démarrage de développements inutiles ou l’oubli de développements essentiels par manque de connaissance des problématiques et besoins réels des clients.
 Le développement réalisé entièrement en interne sans avoir étudié les coûts ni la rentabilité ou au contraire
avec une sous-traitance mal verrouillée pour le coeur de l’offre innovante ou d’une partie critique qui fragilise
la startup ou la rend trop dépendante d’un partenaire
 Le lancement d’un « bout de solution » présenté comme une solution client complète, d’un produit instable
comme une solution finalisée, d’un produit nouveau et intéressant sans plus (pas assez différenciant par rapport
à l’existant et à la concurrence) ou d’un produit au mauvais moment : trop tôt ou trop tard par rapport à la maturité du marché.
 L’attaque de marchés relativement fermés sans avoir choisi le « bon cheval » et notamment le partenaire déjà
introduit qui va vous permettre d’accéder au marché plus facilement et rapidement.
 La vente opportuniste « à ceux qu’on connait déjà » sans priorisation de cibles client, de circuits de vente et
de tactiques marketing, qui doivent être très différentes selon les cibles et la maturité de marché.
Des startups me disent parfois : « on lance ce qu’on a développé et on ajustera après avec les retours des premiers
clients ». Pour les produits aux cycles de plus d’un an, cela signifie que l’on prend le risque d’investir un an en
ressources de développement sans validation marché. C’est un risque inutile !
Pour certains types de produits aux cycles de développement courts, de quelques jours à quelques mois, et à investissements limités, cela parait effectivement tentant. Mais l’impact sera forcément négatif, avec par exemple :
 Au niveau des ressources humaines et financières : une démotivation des équipes qui ont parfois travaillé pour
rien ou à côté du besoin client et qui vont devoir refaire ou faire pour hier ce qui a été oublié. Et puis des investissements (temps/coût équipe de développement) mis au mauvais endroit et inutiles et des coûts supplémentaires pour rattraper.
 Au niveau marché et clients : un produit incomplet ou instable, une approche commerciale opportuniste sans
ciblage se ressent très clairement par le marché et limite votre crédibilité professionnelle.
La circuit de l’innovation au marché comporte de multiples étapes et utilise des outils spécifiques de product management, de marketing et de développement commercial.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 47 / 442

Pour en citer quelques-uns :
 Trouver des idées innovantes et les évaluer : les trouver à l’aide de multiples méthodes allant de la déclinaison R&D, à la veille, aux études, aux techniques de créativité etc. Les évaluer avec des outils de scoring et pas
seulement sur des critères de faisabilité technique.
 Valider les besoins clients et l’opportunité de marché : études d’opportunité de marché (cf mon encadré sur
les limites et nécessités des études de marché.),
 Définir une solution complète client et mesurer sa rentabilité : au niveau technique, on dispose plus ou
moins de use cases, d’un cahier des charges technique ou de spécifications fonctionnelles. Au niveau product
management et marketing, on travaille sur des outils marketing décrivant les attentes marché/clients et limites
de solutions existantes (type SRD/MRD - Solution Requirement Document/Market Requirement Document) et
sur des outils pour structurer son offre et son modèle économique.
 Suivre le développement de son offre : business case et revenue planning pour identifier les offres rentables
ou non et le retour sur investissement anticipé. La roadmap pour suivre les étapes de développement et gérer
son planning et ses ressources.
 Positionner son offre et la lancer efficacement : déployer une stratégie marketing solution : quelle offre pour
qui, pour répondre à quelles problématiques/besoins clients, vendue à quel prix, par quels circuits de vente,
avec quels partenaires, apportant quels bénéfices clients et différenciation concurrentielle, etc. Avec des outils
pour décrire finement stratégie, positionnement et messages clés pour planifier le lancement et un plan opérationnel marketing couvrant les tactiques de marketing pédagogique pour faire connaitre un nouveau type
d’offre, de développement de notoriété pour faire connaitre la startup et sa nouvelle offre, de développement de
la demande, d’actions conjointes avec des partenaires stratégiques et commerciaux, etc.
 Développer les ventes initiales de solutions innovantes avec un plan opérationnel de ventes, une priorisation
des clients par cible et tactiques commerciales d’approche en synchronisation avec les actions marketing plus
amont et de gestion optimale de son cycle de vente.
 Evaluer des premiers résultats et adapter les plans : avec des études d’adoption initiale, la collecte de retours clients pour savoir si les produits sont installés ou non, utilisés et comment ? On a souvent des surprises à
ce stade ! Puis, une analyse des blocages dans le cycle de vente et la recherche de solutions pour les lever
comme la construction d’une offre de test pour faciliter le passage de l’intérêt au besoin qualifié. Puis une analyse détaullée des affaires gagnées et perdues. Ceci permettant d’ajuster les plans d’actions et d’optimiser la
transformation commerciale de l’innovation.



Par secteur d’activité : finance, santé, services, transports, construction, etc ?



Par type d’utilisateurs : les cadres en mobilité, les sédentaires, les managers, les assistantes, les
cadres expatriés, etc.



Par fonction (d’utilisateur) : les commerciaux, le marketing, la R&D, la finance, etc.

Et pour ce qui est du grand public :


Par tranche d’âge, genre et structure familiale : hommes, femmes ; adolescents, jeunes adultes,
jeunes parents, retraités, etc.



Par niveau de pouvoir d’achat : classe moyenne/CSP, CSP+, grandes fortunes, habitant en
appartement ou pavillon individuel, etc.



Par type d’activité ou passion : gamers, photographes amateurs, pêcheurs, cuisine, etc.



Par pathologie, dans le cas de la forme et de la santé, personnes en surpoids, diabétiques, asthmatiques, allergiques, etc.



Par type d’équipement : les utilisateurs qui ont une tablette, un appareil photo réflex, un Macintosh, un PC, etc.

La segmentation selon l’un des axes précédents ne doit pas signifier que vous ciblez tous les segments associés. Elle doit permettre de faire des choix ! Elle doit aussi être pertinente d’un point de
vue de la communication et du marketing.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 48 / 442

Elle permet enfin d’isoler tel ou tel segment d’entreprises ou d’utilisateurs avec les outils de communication, relation publique et marketing qui sont à votre disposition.

La stratégie de « l’Océan Bleu »
Le concept de la « Stratégie de l’Océan Bleu » a été créé en 2005 par W. Chan Kim et Renée Mauborgne de l’INSEAD après une dizaine d’année d’études. Ils ont ensuite créé un « Blue Ocean Strategy Institute » au sein de l’INSEAD à Fontainebleau pour enseigner la stratégie.
Comme de nombreuses théories de ce genre, celle de l’océan bleu
s’appuie sur l’observation du passé et de 150 études de cas (de succès
comme d’échecs), dans une trentaine d’industries et sur une période de
120 ans. Le livre Blue Ocean Strategy démarre ainsi avec l’étude de
cas du Cirque du Soleil !
La formulation à haut niveau de la stratégie de l’océan bleu est simple
au premier abord : elle consiste à ne pas se battre nez à nez avec les
concurrents établis, que ce soit en innovation incrémentale ou dans la
baisse des coûts (l’océan rouge, plein de sang des concurrents qui
s’étripent), mais à aborder de nouveaux marchés inexplorés en répondant à une demande latente des clients, à créer une nouvelle demande,
un nouveau marché.
Vu de loin, cela ressemble fort à un modèle d’innovation de rupture : aller là où personne n’est encore, changer la donne, redistribuer les cartes du marché, rendre obsolètes les acteurs en place. Sans
pour autant que cela soit une rupture technologique, même si la plupart des ruptures ont une ou plusieurs composantes technologiques sous-jacentes.
De près, le modèle de l’océan bleu s’accompagne d’une boite à outils stratégique qui emprunte souvent à d’autres méthodes existantes : écouter ce que font les clients plutôt que les concurrents (ou
tout du moins, ce que font les clients avec les offres des concurrents), où sont les insatisfactions et
les services non assurés, cartographier le marché, analyser des coûts et les bénéfices, éliminer le
superflu (qui rappelle certains ouvrages de Clayton Christensen) limiter le coût des nouvelles fonctionnalités, etc.
Plus prosaïquement, la stratégie de l’océan bleu est la contraposée d’une stratégie « me-too » consistant à faire la même chose ou marginalement mieux que des sociétés établies. C’est du bon sens !
Notons que le modèle « Lean startup » n’est pas contradictoire avec celui de l’océan bleu. On peut
augmenter ses chances de réussite d’une stratégie océan bleu en appliquant celui de « Lean Startup », ce d’autant plus que les deux modèles s’appuient sur une bonne écoute des besoins des clients.

Sources de revenu
Rien que dans le web, il existe une grande variété de sources de monétisation dont on peut
s’inspirer (avec en vert, la source principale de revenus) :
exemples
de modèles économiques du web

publicité

moteur de recherche
Google, Yahoo !, Bing, Exalead
(Dassault Systèmes)

liens
sponsorisés
Paid inclusion

contenus gratuits
Portails, médias, forums, vidéo,
blogs

bannières,
AdSense,
Sponsoring

transaction

souscription

licence

X (en entreprise)

X (en entreprise)

affiliation

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 49 / 442

contenus payants
VOD, Musique, sonneries pour
mobiles, argus (artprice), petites
annonces, banques d’images, applications mobiles

X (complément)

magasins
d’application
mobiles

magasins
d’application
mobiles

agrégateurs de contenus
Flipboard, Zite, Google News,
lecteurs RSS, Qwant

bannières,
AdSense,
sponsoring

affiliation

X

freemium dans
certains cas

réseaux sociaux
LinkedIn, Facebook, Twitter, …

bannières,
AdSense,
sponsoring

affiliation

X (Viadeo,
LinkedIn)

certains réseaux
sociaux en
marque blanche

services payants
bourse en ligne, tirages photos,
stockage, rencontres, jeux en ligne,
logiciels en SAAS, services en ligne
pour mobiles

X (complément)

X (tirages photos, vente de
biens virtuels
dans les jeux)

X (Meetic, jeux
en ligne)

X (cloud)

commerce en ligne
Amazon, Rueducommerce, VentePrivee, Fnac.com, etc.

X (complément)

X (marge
commerciale)

services en marque blanche
recommandation, modération de
contenus, fils de contenus, commerce en ligne, comparateurs, vente
de données marketing, identité
numérique

X (complément)

X

X

X

intermédiation commerciale
enchères, comparateurs, boutiques
virtuelles, social shopping, cash
back, recherche de services, coffrets
cadeaux

bannières,
AdSense,
sponsoring,
partenariats

affiliation
vente directe à
BFR négatif
(coffrets cadeaux)
X

X

moyens de paiement
PayPal, Google Wallet, Square,
Facebook Credits, Stripe

commission

intermédiation publicitaire
Criteo, ValueClick, RealMedia,
HiMedia

marge

donations
Wikipedia, MIT, certains logiciels
open source

donations
ponctuelles

contrats pluriannuels (Google
avec la fondation
Mozilla)

Les sources de revenus constituent une composante clé du modèle économique de la société. Mais
attention, ce n’est pas la seule ! Le modèle économique est la combinaison de ces sources et de la
structure de coût de la société. La différence doit être positive ! Sinon, à quoi bon générer du chiffre
d’affaire si c’est pour perdre de l’argent ? C’est là qu’interviennent les économies d’échelle ou la
magie du logiciel ! Il faut savoir démontrer comment elles génèrent de la valeur.
Quelques règles de bon sens peuvent être appliquées dans la définition de son modèle, en particulier
dans le domaine de l’Internet :


Aligner le produit et le modèle économique : cela va de la place réservée aux bons formats
publicitaires dans l’interface utilisateur du site web à la construction du parcours utilisateur
(pour l’orienter vers l’achat ou la publicité par exemple) et cela intègre aussi le profiling utilisateur pour faciliter un bon ciblage publicitaire.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 50 / 442



S’il y a lieu, bien décrire le modèle publicitaire dans le business plan : comment la publicité est
contextualisée dans le site web, comment est-elle commercialisée (via quelle régie, etc). Quel
est le modèle de revenu de la publicité : CPM (coût au mille, dans les bannières), CPC (coût au
click également dans les bannières), CPA (coût à l’action, ou coût au lead) ou Affiliation (commissionnement sur les ventes générées comme sur Amazon). Quels sont les effets de seuil qui
accélèreront la profitabilité du modèle économique 24 ? Dans le cas d’un modèle Freemium,
quelle est la limite entre version gratuite et version payante du service ou du logiciel ? Comment
pourrait-elle évoluer ? Quels sont les taux de transformation du gratuit au payant ? Ont-ils été
expérimentés ou existe-t-il une référence de marché en la matière ?



Décrire les coûts d’acquisition de clients, si possible déjà expérimentés dans la phase bêta, en
tenant compte du fait que les utilisateurs acquis dans cette phase ne sont pas représentatifs de la
masse de votre marché. Ces coûts d’acquisition doivent être habituellement inférieurs au chiffre
d’affaire que les utilisateurs génèrent en une année. N’oublions pas que l’objectif n’est pas seulement de faire du chiffre d’affaire, mais d’être surtout profitable. Il faut donc décrire comment
la structure de coût et de revenu est profitable et comment la profitabilité va augmenter avec le
volume d’affaires. Dans les coûts d’acquisition du client, la part de « lead generation »
(l’identification des prospects, voire dans certains cas la génération de la demande) est souvent
sous-estimée, parfois même oubliée. Il faut donc se poser la question des ratios : combien de
leads sont-ils nécessaires pour générer un projet client ? Combien de projets pour faire son budget ? Est-ce compatible avec le nombre de clients potentiels sur le marché que l’on a identifiés
dans sa segmentation ? Est-ce compatible avec les taux de transformation généralement constatés sur le marché25 ?



Comment évoluent les revenus et les coûts au gré de la croissance en volume de l’activité ?
Les meilleurs modèles sont ceux où les coûts progressent moins vite que le chiffre d’affaire par
le biais d’économies d’échelle.

24

En général, le CPM augmente avec le dépassement de certains seuils de trafic pour un site web. Lorsque celui-ci atteint environ les
3 millions de visiteurs uniques par mois et qu’il peut apparaitre dans le baromètre de Médiamétrie (payant : 5K€), il est repéré par les
grandes régies et agences de publicité en ligne. Cela mécaniquement augmente la valeur publicitaire du site.
25

Ratios entre clients « intéressés », clients « prospects » et clients « acquis ».
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 51 / 442



Se préparer à changer de modèle notamment pour un passage du gratuit au payant,
ou le passage de la publicité classique à
l’affiliation. Ne pas hésiter à créer des modèles hybrides (payant/gratuit, différentes
sources de publicité, etc) et à en expliquer
l’évolution potentielle.



Observer le marché : quels sont les modèles
qui fonctionnent le mieux ? Est-ce que les
leaders du marché en part de voix sont bien
profitables ? Un exemple : éviter d’imiter un
leader comme Twitter si celui-ci n’a pas encore trouvé de modèle économique.



Expliquer le rationnel du choix d’un modèle de revenu : publicitaire, d’un modèle
freemium, d’un modèle payant ou la combinaison de plusieurs de ces modèles.



Faites des choix ! Rien de pire qu’un business plan où toutes les sources imaginables
de revenus sont intégrées, sans gestion des
priorités !

Modèle de prix
Que ce soit pour du logiciel (licence, hébergement) ou du service (tarif à la journée ou au forfait), c’est une des questions les plus délicates
pour l’entrepreneur. Elle nécessite une connaissance des pratiques du marché considéré, des
concurrents en place, ainsi que des pratiques
d’achat des clients. Il faut savoir dans quelle
partie du compte d’exploitation des clients sera
intégrée la startup : budget marketing, coût des
ventes, R&D ou autre.


Mode de tarification des logiciels et services
en ligne

Vendre des données utilisateurs
ou statistiques
De nombreuses startups intègrent la commercialisation de données statistiques ou de comportements
d’utilisateurs dans leur modèle de revenu et leur
business plan. Des données à usage marketing, portant sur les usages et profils utilisateurs collectés par
leur site web. Cela peut relever par exemple de données portant sur l’affinité entre certains segments de
consommateurs et certaines marques ou produits.
Dans certains cas, les données sont géolocalisées et
permettent d’identifier des zones géographiques
avec un bon potentiel commercial.
Ces éléments du business plan sont toujours une
sorte de « cadeau Bonux » complétant les sources de
revenus traditionnelles. Ils sont toujours pris avec
des pincettes par les investisseurs. En effet, ces données statistiques sont rarement très critiques pour les
marques qui disposent déjà de panels et autres
sources d’information sur le comportement et le
profiling de leurs consommateurs.
Les données statistiques peuvent avoir de la valeur si
elles portent sur des informations vraiment inédites,
qu’elles concernent une masse critique d’utilisateurs,
correspondant à un problème business clé des
marques, sont fréquemment mises à jour et sont
faciles à transformer en actions marketing et commerciales. Les meilleures données restent celles qui
permettent de mieux cibler ses activités marketing et
commerciales et d’en réduire le coût.
En tout cas, bien rares sont les startups du web qui
ont réussi à générer des revenus avec la vente de
données statistiques en marge de leur business model principal !
Dans la pratique, les startups du web ne vendent pas
les données, elles vendent du ciblage ! C’est le cas
de Facebook qui permet à ses clients b2b de cibler
les utilisateurs avec des publicités ciblées en fonction de paramètres divers.

C’est pour les licences de logiciels d’entreprise
que la question est la plus délicate. Faut-il vendre ou louer des licences ? Sont-elles indexées au
nombre d’utilisateurs, de serveurs, d’unité gérée, en fonction de la valeur générée chez le client ?
Quel ratio appliquer : un uplift sur les coûts, un % en dessous de la concurrence ou une part de la
valeur créée ?
Curieusement, il n’existe pas beaucoup de littérature sur le sujet et donc l’expertise repose surtout
sur les praticiens du secteur. Et aussi sur les pratiques courantes de l’industrie tout comme sur les
habitudes des services achats de vos grands clients.
Faut-il définir son prix uniquement en fonction des objectifs de croissance de la société ?
On peut prendre en compte plusieurs autres facteurs :
 La valeur créée pour le client. Le prix proposé devra être une petite part de cette valeur, en intégrant l’ensemble des coûts induits par votre solution. Si par exemple, vous avez une solution
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 52 / 442

qui permet d’augmenter les ventes de vos clients, il ne faut pas que la solution coûte plus
qu’environ 7% à 15% du montant de ces ventes.
 La concurrence. Il est bon d’être compétitif, tout en étant dans l’ordre de grandeur de la concurrence. En reprenant l’exemple précédent, toute solution qui améliore les ventes d’un client
btob doit permettre de réduire ce coût des ventes pour le client en question. Il faut donc être capable d’estimer son coût des ventes existant ! Par exemple, un lead généré par un service
d’intermédiation devra coûter moins cher qu’un lead généré par un simple achat de mot clé dans
un moteur de recherche !
 La marge de manœuvre pour se lancer dans des ventes indirectes. Il faut prévoir de « lâcher »
au moins 30% de marge à des partenaires tout en restant profitable.
 Le prix de revient de votre offre car il ne faut évidemment pas vendre à perte. Si vous crééez
une solution matérielle, il faudra en général que son prix public soit au moins trois fois supérieur à son coût. S’il s’agit d’un produit immatériel, il faudra amortir son coût de R&D de manière à devenir rentable avant la fin de sa troisième année d’activité.


Mode de tarification des services

Dans le cas des services, quel taux horaire pratiquer pour ses ingénieurs selon les métiers et la durée
des prestations ? Faut-il travailler au forfait ou à la régie ? Peut-on intégrer le prix du service dans le
prix d’un logiciel ? Ou réciproquement ?
Là encore, il faut se positionner par rapport aux repères du marché. Dans le service, il est préférable
de travailler au forfait, surtout s’il s’agit de service outillé. Si on travaille en régie, on n’est plus une
startup technologique du tout, on est juste une société de service.
Pour ce qui est de l’association service et logiciel, il est préférable de vendre du service dans lequel
du logiciel est mis en œuvre pour améliorer son efficacité. Si l’on vend du logiciel et qu’on y intègre du service, la structure de coût des projets peut facilement devenir incontrôlable.
Après, tout dépend de la nature du business !
Il est aussi préférable d’être plus cher que le service équivalent proposé par ses partenaires. La startup est en position de faire payer un prix « premium », même léger. La concurrence peut alors tirer
les prix vers le bas lorsque l’offre de services va s’élargir autour de votre offre. Il faut sinon éviter
d’être calé au prix le plus bas du marché genre 500€ l’homme-jour développeur, ce qui a tendance à
dévaloriser votre valeur ajoutée et votre spécificité.

Structure de marge
Qu’est-ce qui génère de la marge opérationnelle pour l’entreprise ? Qu’est-ce qui va la faire vivre ?
Est-ce bien rentable ? Est-ce que la rentabilité va augmenter avec le temps et la taille de
l’entreprise ? Est-ce que sa valeur ajoutée est bien différentiée pour maximiser cette marge ? Est-ce
que l’entreprise pourra réellement bénéficier d’un effet de volume favorisant sa marge ?
Il faut aussi se demander quels sont les repères de l’industrie permettant de valider le bien fondé des
plans de la société. Cela concerne les différents ordres de grandeur de la société : chiffre d’affaire,
ARPU (chiffre d’affaire par utilisateur), profitabilité, nombre de collaborateurs, etc.
Dans l’Internet, les effets d’échelle sont parfois trompeurs. Pour un site gratuit financé par la publicité, plus son trafic augmentera, meilleurs seront ses revenus publicitaires rapportés au trafic ou aux
visiteurs uniques, par le biais d’effets de seuils.
Par contre, dans certains cas, les coûts pourront évoluer encore plus rapidement que les revenus,
notamment lorsqu’il s’agit de réseaux sociaux, d’outils de partage d’information, où l’activité va
croitre exponentiellement avec le nombre de visiteurs. Ces éléments doivent être anticipés dans la
création de son compte d’exploitation.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 53 / 442

Thermomètre de l’ARPU
Le calcul de « l’Average Revenue per User » fournit un repère intéressant par rapport aux sociétés
existantes d’un secteur d’activité. Et en particulier pour celles qui vivent d’un revenu publicitaire.
Les ARPU sont très variables pour des éditeurs de logiciels, sociétés Internet, médias et opérateurs
télécoms.
L’ARPU peut être calculé à partir du chiffre d’affaire annuel de la société ou de l’activité considérée, divisé par le nombre d’utilisateurs. Ce nombre est soit un trafic d’utilisateurs uniques mensuel
pour le web (MAU pour Monthly Active user), soit un nombre d’abonnés moyen pour les services
payants.
L’ARPU varie beaucoup selon le modèle économique et le type de solution. On constate que les
modèles Internet financés par la publicité sont compris entre moins de un Euro et une quinzaine
d’Euros par an et par utilisateur mensuel. Et dans un grand nombre de startups modestes, cet ARPU
est inférieur à un Euro ! La manière d’augmenter l’ARPU consiste à augmenter la valeur générée :
du service – surtout s’il est payant, et de la publicité, si le modèle de services est gratuit. Et plus la
publicité sera contextuelle, meilleur sera l’ARPU. Depuis quelques années, les modèles Freemium
ont pris le dessus sur les modèles publicitaires et l’ARPU dépend étroitement du taux de transformation des clients gratuits en clients payants.
Notons que l’ARPU de Facebook est de plus d’environ 12€ par utilisateur et par an sur leur année
civile 2016 dans le monde et supérieur à $35 pour les utilisateurs en Amérique du Nord. Il continue
de grandir d’année en année, tout en étant plus faible que celui des sites de Google. Ce dernier génère environ 50€ par utilisateur et par an ! C’est lié à un ciblage publicitaire meilleur du moteur de
recherche, les utilisateurs indiquant ce qu’ils recherchent alors que Facebook essaye de le deviner !
Twitter a quant à lui un ARPU d’environ $5 par utilisateur et par an.
J’avais publié un tableau de l’ARPU dans les versions précédentes du guide jusqu’en 2014 mais il
est périmé et difficile à mettre à jour. Si cela vous tente de le faire, vous êtes le bienvenu.

KPI du cloud
La mesure de l’ARPU est un indicateur basique qui permet de comparer différents business models.
Dans le cas de services en cloud payants, les indicateurs sont bien plus diversifiés. Il faut en suivre
quelques-uns qui sont clés et éviter de se noyer sous la masse des indicateurs26. Ces indicateurs sonr
les KPI (Key Performance Indicators) :


Le MRR pour Monthly Recurring Revenue : le revenu mensuel total récurrent généré par les
clients abonnés au service. On peut capter l’origine des variations de ce MRR en fonction des
sources de nouveaux clients ou de pertes de clients.



Le Churn qui indique justement la part des clients qui abandonnent le service et s’en désabonnent. Un churn supérieur à 10% est inquiétant et requiert une attention particulière.



Une variante du MRR est le CMRR (Committed Monthly Recurring Revenue ou Contracted
Monthly Recurring Revenue) qui tient compte du churn. C’est le nombre de clients payants diminué du nombre de clients payant quittant le service dans le mois multiplié par le prix moyen27.



Le coût d’acquisition des clients qui doit être compatible avec les prix pratiqués et qui peut
s’optimiser via différentes méthodes de growth hacking. Il se mesure en additionnant ses dépenses marketing et ventes par mois et en les divisant par le nombre de nouvelles acquisitions

26

Les cinq indicateurs clés sont listés ici : https://blog.kissmetrics.com/5-metrics-for-SAAS. Tandis que l’on en trouve une liste bien
plus longue ici : https://mrfoged.wordpress.com/2016/03/21/SAAS-cloud-kpis.
27

Voir https://blog.chartmogul.com/cmrr-SAAS-businesses-overview/.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 54 / 442

de clients. Il vaut mieux que ce coût d’acquisition soit inférieur à 20% du prix du service sur un
an.


L’ARPU, déjà évoqué, qui est le revenu moyen par client et qui peut augmenter par upsell
(vendre une solution plus haut de gamme) ou cross-sell (vendre des services complémentaires).



La Lifetime Value est un moyen d’évaluer le revenu moyen qu’un client génèrera au total et
dans la durée. Il s’obtient en associant l’ARPU et le churn rate. Il y a la valeur brute (revenu) et
la valeur nette (revenu moins la structure de coûts pour fournir le service et le coût des ventes).



Le Funnel décrit le processus marketing et vente intégrant différentes étapes d’acquisition des
clients (SEO/SEM, visite du site, version d’évaluation, conversion en version payante, activation, usage, upsell, cross-sell, etc).

Un modèle économique de solution en cloud doit intégrer au minimum le revenu avec un mix
payant / publicité, le coût de la R&D, celui du marketing et de la vente, celui de l’infrastructure et
des coûts d’exploitation, ainsi que les coûts de support technique. En général, on démarre son activité avec un poids élevé de la R&D puis on bascule sur un modèle avec une croissance de la part
des investissements en marketing et vente. Le résultat net peut atteindre et dépasser 20% mais au
bout de quelques années seulement une fois de bonnes économies d’échelle atteintes.

Mix produit et services
On trouve cette réflexion classique dans le monde du logiciel. Ainsi, un logiciel destiné aux entreprises est-il souvent incomplet et nécessite des développements spécifiques pour être déployé chez
un client. Le « time to market » et le manque de moyens poussent la startup à vendre sous forme de
service ce qui ne peut pas être intégré dans le logiciel.
Au point que le modèle rencontre rapidement des limites pour l’industrialisation de l’offre, et notamment, le développement à l’international de la startup. Ce modèle de service est souvent incompatible avec un modèle « produit » voire de distribution indirecte.

Il est normal pour une startup de démarrer son activité avec un fort mix service car le produit n’est
souvent pas encore « sec » et la startup ne dispose pas d’un écosystème formé et motivé pour assurer la part de services nécessaire à son déploiement chez les clients.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 55 / 442

Partant de là, la startup logicielle doit cependant faire son possible pour progressivement diminuer
la part des services dans son activité, surtout si elle vise un marché dont le volume est important.
Les effets de levier partenaires seront indispensables pour mener à bien cette démarche
d’externalisation des services.
Elle doit aussi apprendre à résister aux demandes spécifiques des clients, ce qui relève parfois d’un
exercice d’équilibrisme si on en est trop dépendant. On pourra expliquer que la qualité de la solution sera meilleure si un maximum de ses fonctionnalités est intégré dans le produit, qui sera mieux
testé sur le terrain et plus pérenne.
La startup doit alors se demander comment constituer un écosystème de partenaires qui vont assurer
tout ou partie des activités de services autour de ses produits. Pour les premiers partenaires et les
premiers projets, il faudra apporter ces derniers aux premiers, les former, les soutenir et non pas
seulement essayer de les appâter avec un bon taux de remise sur la solution.
C’est seulement après un premier projet réussi que le partenaire services va vouloir amortir
l’investissement temps et compétences réalisé sur votre société et se lancer dans d’autres projets, et
participer à la génération de demande chez ses propres clients.

produit

services

Dans le même temps,
conseil
l’activité services interne à la startup doit
être rapidement assurée
formation
dans une équipe à part
qui joue le rôle du premier partenaire service
pour la R&D de la startup. Cela pousse à bien
code spécifique
paramétrage
organiser la R&D, à
définir des APIs pour
délimiter ce qui relève
API
du produit ou des extensions réalisées pour
outils de paramétrage
les clients. Une roadmap doit être gérée par
produit
une personne qui définit ce qui est dans le
produit et hors du produit et limite les pressions commerciales pour faire évoluer de manière incessante le produit. La
discipline de gestion de la roadmap consiste aussi à identifier les éléments génériques des nouvelles
demandes clients pour les intégrer dans le produit soit sous forme de fonctionnalités soit sous forme
d’outils de paramétrage.
L’activité service peut aussi jouer le rôle de la formation des partenaires et des clients. Dans un
monde idéal, cette activité se focalise sur les projets sur les nouveaux produits et avec de nouveaux
clients. Et les partenaires prennent le relai aussi vite que possible.
Cela peut entrer en contradiction avec des objectifs de rentabilité et de taux d’utilisation des équipes
qui vont être assignés à l’activité services de la startup. Aux dirigeants de gérer à vue cette contradiction, en gardant en tête que la startup se portera le mieux avec un écosystème aussi dense que
possible, augmentant la capillarité de contact avec les clients.
Une bonne pratique consiste aussi à provoquer des rotations entre les équipes en charge du produit
et celles qui sont en charge du service. Cela renforce la connaissance du client pour les premiers et
l’empathie et l’expérience de tous.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 56 / 442

Plus généralement, les startups ont donc besoin de faire des choix dans leur approche stratégique du
client. Est-ce que la valeur ajoutée du produit est bien maximisée dans le mix produit/service proposé ? Est-ce que ce mix est compatible avec un développement géographique, un modèle de distribution indirect et avec le volume nécessaire pour amortir les coûts de développement ?
Lorsque le poids des services est prédominant pour mettre en œuvre un projet chez un client et que
ce service est réalisé par la startup, on a affaire à ce que l’on appelle du « service outillé 28». A savoir que la startup est avant tout un prestataire de service qui apporte une solution clé en main à ses
clients, et qui s’appuie sur des briques technologiques de la startup qu’elle seule est à même
d’assembler et mettre en œuvre chez le client.
Le service outillé n’est pas très apprécié des investisseurs qui cherchent de
bons rendements financiers à leurs
investissements. En effet, c’est un type
d’activité qui croit lentement, qui dépend beaucoup des recrutements, qui
se déploie difficilement à une grande
échelle géographique. Un investisseur
sera donc rassuré si la startup qui démarre au stade du « service outillé » a
un bon plan pour en sortir et devenir
une entreprise « produit » qui ne dépend plus autant de ses services pour
déployer sa solution chez les clients.
Ce plan met généralement en œuvre une évolution de la solution pour la rendre plus générique et
une stratégie de partenariat permettant de s’appuyer sur des tiers pour réaliser la partie spécifique de
la solution.

Vendre du matériel
Dans l’électronique de loisirs comme dans les environnements professionnels, se lancer dans la
conception et la distribution de matériel numérique était jusqu’à il y a quelques années considéré
comme casse-cou par les investisseurs potentiels.
En effet, les business models associés présentent des risques conséquents : la difficulté de produire
à coût raisonnable en petite quantité au démarrage, tout en préservant des marges correctes 29, le
besoin significatif de fonds de roulement (BFR), la concurrence des grands acteurs du secteur de
l’électronique de loisir, et la difficulté d’accéder aux canaux de la grande distribution, connus pour
leur dureté en affaires.
Quelques acteurs français ont atteint ces dix dernières années la taille critique dans ce secteur, notamment Parrot avec ses drones. C’est surtout le cas des nouveaux acteurs de l’univers des objets
connectés comme Withings et Netatmo, le premier ayant été acquis par Nokia en 2016. Le marché
des objets connectés a attiré depuis des centaines d’entrepreneurs. Au point que le nombre
d’exposants français au CES de Las Vegas a plus que décuplé en 10 ans, passant d’environ 25 en
moyenne avant 2010 à 317 en 2017, la plupart proposant des objets connectés.
Dans les offres d’entreprise, on peut aussi citer le cas d’Anevia et de ses serveurs de streaming vidéo ou de Doremi, une société américaine créée par des franco-libanais qui propose des serveurs de
stockage et de diffusion vidéo et audio pour le cinéma numérique et est leader mondial de son mar28

Ce n’est pas spécifique à l’édition de logiciels traditionnelle. On trouve aussi cela dans certaines activités Internet, voire dans
l’ingénierie traditionnelle.
29

Il faut que le coût de fabrication soit au maximum de la moitié de son prix de vente par la startup.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 57 / 442

ché. Doremi a été acquis par Dolby en 2014. Dans ces deux derniers cas, le matériel est à base de
technologie PC et l’essentiel de la valeur ajoutée provient de logiciels propriétaires qui tournent sur
une version de Linux.
La vente de matériel permet de proposer des solutions clés en main aux clients. C’est aussi un bon
outil de valorisation – et même de protection - des logiciels et/ou services en ligne qui peuvent être
intégrés au matériel lors de leur vente aux entreprises.
On retrouve cette association dans le marché grand public. Withings associe ses objets connectés à
des logiciels pour tablettes et smartphones et un service de stockage dans le cloud. Dans la pratique,
un objet connecté est indissociable des logiciels associés qui sont à la fois embarqués, sur mobile et
dans le cloud. Sans compter la richesse nouvelle que peuvent apporter les techniques de
l’intelligence artificielle, qui sont de plus en plus courantes.
L’autre couplage possible est l’intégration entre produits et services en mode projet. C’est par
exemple l’approche de Qowisio, une société
qui propose une solution de bout en bout de
réseaux M2M allant des capteurs à
Un guide gratuit
l’infrastructure et aux opérations du réseau.
sur les objets connectés
Se lancer dans le domaine présente les mêmes
Début 2015 a été publié "The IoT Book", un ebook de
exigences qu’ailleurs, mais renforcées : unicité
plus de 120 pages qui explique comment créer, financer, fabriquer, vendre un objet connecté. C’est une
de l’offre, valeur ajoutée pour le consommasorte de Guide des Startups dédié au secteur des obteur, rapport qualité-prix, design et ergonomie,
jets connectés. Il expose notamment les variantes de
30
mix marketing pour toucher les clients , et
modèles économiques du secteur (hardware as a sersurtout, connaissance des canaux de distribuvice, hardware as a platform, hardware et big data,
tion de détail.
…) ainsi que les marchés actuels des objets connecLes modèles dits de « subsidizing » sont intéressants, où comme dans les mobiles et les settop-boxes, le coût du matériel est financé par la
part d’un abonnement mensuel à un service. Ce
sont souvent les opérateurs télécoms et de contenus qui pratiquent ces modèles. Ils sont très
courtisés par de nombreuses startups et il y a
très peu d’élus !
La startup qui se lance dans le matériel a besoin de plus de capitaux, notamment pour financer son BFR. Mais aussi pour créer les
moules - souvent nécessaires pour obtenir un
bon design - et démarrer la production en soustraitance. Les investisseurs potentiels seront
attentifs à la maitrise de la production industrielle comme à celle du marketing et des
moyens de distribuer l’offre. Depuis 2011, le
financement participatif du type KickStarter
apporte une solution nouvelle à ce besoin de
financement du BFR (elle est couverte plus
loin dans ce Guide).

tés.

Les contributeurs sont Dimitri Carbonnelle (Livosphere), Geoffray Sylvain (Aruco), Barbara Belvisi
(Elephant Ventures), Emmanuel Fraysse (iiiFinancements), Vincent Macé (Digilian) et Olivier
Desbiey (CNIL). Il comprend aussi les témoignages
de Ludovic Lemoan (Sigfox), Fred Potter (Netatmo),
Grégoire Gérard (Holî), Raphaëlle Seyfried (Meg) et
Stéphane Bohbot (CEO Extenso / Lick).
Cet ebook est téléchargeable
avoir fourni ses coordonnées.

30

gratuitement., après

Ces critères de succès sont bien décrits dans : https://techcrunch.com/2016/09/02/stop-applying-tech-principles-to-consumerstartups/.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 58 / 442

Une astuce à connaitre : elle consiste à faire acheter le matériel par ses clients (btob) directement à
un constructeur et à ne vendre derrière que la solution logicielle / SAAS qui va avec. Cela permet
d’éviter de se créer un fonds de roulement et de prendre un risque sur le stock.
Mais ce modèle suppose évidemment que le client – qui peut être un retailer - accepte de prendre ce
risque.
L’écosystème des startups hardware se développe rapidement. On peut noter le fonds
d’investissement en robotique Robolution Capital de Bruno Bonnell, acquis par 360Partners en
2016 ainsi que le fonds Invst.IO de CIC-CM qui est spécialisé dans l’amorçage de startups dans les
objets connectés.
Le Hardware Club est une structure d’accompagnement des startups hardware créée en 2014 par
Alexis Houssou et Barbara Belvisi, avec comme chairman, Pascal Cagni, ancien partron d’Apple en
Europe. Elle a notamment des accords avec les grands sous-traitants de l’industrie électronique
comme Foxconn, Jabil et Quanta Computer. Le club est présent dans 20 pays dont les USA et comprend 88 membres. Il investit dans les startups en amorçage comme il l’a fait chez les français
Prynt et Keecker, présent pour la seconde et troisième fois au CES de Las Vegas en 2016. Le
Hardware Club hébergeait près d’une centaine de startups sur la zône Eureka au CES 2017.
Citons enfin l’association Jessica France fondée par le CEA et Bpifrance, et avec le soutien du
Ministère de l’économie, des finances et de l’industrie, qui porte le programme CAP’TRONIC, qui
aide les PME françaises utilisant des solutions électroniques et logicielles embarquées.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 59 / 442

Elle accompagne plusieurs milliers de PME par de la sensibilisation et de la formation via de nombreux séminaires techniques et ateliers 31 , du conseil partiellement subventionné et des contrats
d’appui technique en collaboration avec des centres de compétences en électronique et en logiciel
embarqué.
Feu RudeBaguette a créé cette intéressante cartographie début 2016 des investisseurs en capital
dans les objets connectés32 (ci-dessus).

Barrières à l’entrée
Grand classique des questions posées par les investisseurs potentiels aux startups : quelle est votre
barrière à l’entrée ? Comment y répondre ?
Dans les produits industriels et les logiciels, celle-ci est souvent technologique et peut s’appuyer sur
des brevets ou le secret industriel. Cela empêchera les concurrents d’inonder le marché avec une
solution équivalente à la vôtre. En théorie.
Mais la barrière à l’entrée peut revêtir d’autres habits, notamment dans le monde de l’Internet. C’est
tout d’abord simplement la vitesse et la qualité d’exécution qui feront la différence. Plus rapidement
une base installée sera constituée, plus difficile sera la tâche du concurrent, surtout si il est difficile
de changer de solution. C’est particulièrement valable si la croissance du service Internet
s’accompagne de la génération d’un stock de contenus dont la valeur s’accumule avec le volume.
Ensuite, il y a la capacité à créer un écosystème autour de sa solution-plate-forme. Plus il sera dense
et plus vos partenaires auront investi du temps sur votre technologie, moins cela leur laissera de
temps pour le faire chez vos concurrents.
Dernière barrière à l’entrée, qui est aussi liée à la rapidité : être le premier ou l’un des premiers projets d’une catégorie à lever des fonds importants auprès des capitaux-risqueurs. Une fois que les
principaux projets sont financés, les VCs passent généralement à autre chose et cela limite les capacités de financement des projets « me-too ».
Quelle que soit la forme de la barrière à l’entrée : propriété intellectuelle, rapidité d’exécution, qualité de la solution, financement, écosystème, elle devra être clairement énoncée vis-à-vis de vos
investisseurs potentiels.
Quid du copycat d’un succès étranger ?
Dans l’Internet, c’est un scénario qui a fait
réussir quelques entrepreneurs. Ceux-ci ont
repris assez tôt un succès émergent, surtout
américain, pour le transposer en France, avant
que l’américain ne s’y développe. Le concept
peut fructifier en France et même donner lieu à
une extension européenne. Au bout d’un certain stade, l’américain, s’il est devenu leader
mondial, est tenté de racheter ce « copycat »
français ou européen.
Ce scénario fonctionne mieux lorsque le service déployé en France a une composante
« socio-centrée » dépendante du pays, et s’il
n’y a pas trop de startups qui se lancent dans la

31

L’ARCEP s’ouvre
aux startups des objets connectés
Le régulateur des télécommunications et des postes
ouvrait en 2016 un guichet dédié aux startups dans
l’unité qui s’occupe de l’innovation sur les fréquences. Cela concerne notamment celles d’entre
elles qui sollicitent le régulateur pour comprendre la
régulation des télécoms dans les bandes de fréquences
hors du mobile comme les réseaux M2M LoRa ou
Sigfox, les réseaux maillés ou les nouveaux Wi-Fi
dans les bandes de fréquence libres.
Cela fait partie d’une démarche plus large de
l’ARCEP qui vise à réguler un marché en étant le plus
tourné vers les innovations.

Dont le séminaire Cybersécurité - IOT et systèmes embarqués organisé le 18 février 2016 à Toulouse.

32

Voici le lien qui était encore valable en mars 2017 sachant que le site RudeBaguette a fermé mi 2016 :
http://www.rudebaguette.com/2016/04/19/france-hardware-vc-infographic/.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 60 / 442

Il n’y a pas de honte à créer un copycat, surtout en l’améliorant. La plupart des innovations sont de nature incrémentale et s’appuient
sur l’état de l’art. Les copycats en font naturellement partie. Mais votre aura médiatique sera
meilleure si votre innovation est la plus radicale possible… une fois le succès atteint !

Effets de levier commerciaux et marketing
Une startup sous-estimera souvent la difficulté
de créer une « surface de contact clients » et
s’étonnera que son produit ne soit pas acheté
alors qu’il répond bien à un besoin et qu’il a
même bénéficié d’une couverture presse de
bon niveau. C’est lié à plusieurs éléments : le
client est submergé d’offres et doit en permanence faire des arbitrages, l’image mentale
qu’il se fait des nouveautés du marché est
souvent très floue, et le passage du « nice to
have » au « must have » est affaire de temps.
D’une manière générale, il faut trouver les
bons effets de levier pour démultiplier efficacement les efforts de génération de notoriété
de l’entreprise, de prospection et de vente.

Quel niveau de différenciation ?
Dans les technologies de l’immatériel, comme partout
ailleurs, les mêmes idées germent dans les esprits en
parallèle partout dans le monde. Dans chaque secteur,
des dizaines de sociétés se créent simultanément ou
séquentiellement avec le même objectif.
Se pose alors la délicate question de la différenciation. Ou plutôt du niveau de la différenciation d’une
entreprise nouvellement créée. Le plus souvent, surtout dans le web 2.0, on constate que la différenciation des projets est insuffisante pour créer un sérieux
impact sur le marché.
On croise souvent des startups qui se lancent dans un
projet « me-too » en mettant en exergue une ou deux
fonctionnalités qui manquent à une solution leader du
marché bien établie. C’est largement insuffisant pour
faire la différence !

besoin de différentiation

bataille. On peut citer le cas de Meetic créé en
2001, en s’inspirant plus ou moins de
Match.com, créé en 1995 aux USA. Au point
d’aller plus loin que le modèle habituel
puisqu’en 2009, Meetic a racheté les activités
européennes de Match.com, et non le contraire !

leader établi avec écosystème
de produits tiers très développé
leader établi avec forte part de marché
nombre de concurrents élevé

time to market des concurrents
faible nombre de concurrents

La différenciation s’effectue généralement sur plusieurs dimensions : les fonctionnalités, le prix, la
rapidité de mise en œuvre, l’ergonomie, la qualité de
la relation client tout comme la rapidité de pénétration
du marché.

Ces effets de levier sont particulièrement rePlus le marché est établi, plus il y aura de leaders
cherchés par les investisseurs dans les busiétablis, plus cette différentiation devra être élevée.
ness plans car ils conditionnent la rapidité de la croissance de la société.
Il ne suffit pas d’ajouter des commerciaux dans un tableau Excel. Il faut définir une stratégie de
vente ou d’influence indirecte, un marketing éventuellement viral (dans le business to consumer),
un marketing d’influence et des partenariats pour améliorer à la fois la visibilité et la distribution de
son offre. Et recruter des partenaires ne sera pas forcément plus simple que l’acquisition de clients.
Il faudra créer un discours bien étudié à leur attention pour qu’un investissement temps dans votre
société en vaille la peine pour eux.

Ecosystème et plateforme extensible
Dans le monde de la high-tech, que ce soit pour du logiciel, de l’Internet ou du matériel, la notion
d’écosystème est clé. Une startup doit rapidement créer une offre qui attire des sociétés tierces qui
vont y ajouter de la valeur. Pour ce faire, il faut que les produits soient extensibles et architecturés
pour. Il est donc impératif de bien aligner les exigences business d’un écosystème dense et ciblé
avec l’architecture technique des produits. Et il faut l’accompagnement marketing et commercial
pour entretenir cet écosystème.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 61 / 442

Dans l’univers de l’innovation, j’ai tendance à classer un peu arbitrairement les produits et sociétés
en trois catégories :
Les feature companies sont des sociétés qui proposent un produit basé sur une fonctionnalité
unique et très simple et qui souvent complète un produit ou une plateforme existante. Ils profitent
ainsi de la diffusion de la plateforme sous-jacente. Il est rare que ces sociétés soient de grande taille.
On y trouve les éditeurs d’add-ons pour les grands logiciels du marché comme Photoshop ou les
plug-ins pour Wordpress, les navigateurs Web, les éditeurs de shareware tout comme la myriade de
Les trois lois des startups robotiques françaises
par Catherine Simon, d’InnoRobo, rédigé en 2015

En 10 ans, le paysage robotique français s’est profondément transformé. On ne parlait pas de robotique en
France avant 2007, date de la création du GDR Robotique qui regroupe les quelques 60 laboratoires robotiques
français. Les entreprises robotiques pionnières comme Robosoft créée en 1985 par Vincent Dupourqué, Gostai
par Jean-Christophe Baillie, Robopolis par Jérôme Damelincourt ou Wany Robotics de Erwan Lavarec, essayaient de se développer en comptant principalement sur l’énergie entrepreneuriale de l’équipe et le réseau
personnel de leur fondateur.
Depuis 2007, quelques entrepreneurs français visionnaires et médiatiques, notamment Bruno Maisonnier (Aldebaran Robotics) et Bruno Bonnell (Robopolis, Awabot), ainsi que Philippe Bidaud, alors Président du GDR
Robotique, ont contribué à l’émergence d’un écosystème d’affaires en France qui réunit l’éducation, la recherche, les institutionnels, quelques grands groupes et PME-PMI, des structures de soutien opérationnel et
financier et les média : Création de Cap robotique, une division de Cap Digital en 2008, de Syrobo, syndicat de
la robotique de service en 2009, d’Innorobo, premier évènement fédérateur dédié à la robotique en 2011, Plan «
France Robot Initiatives » annoncé par Arnaud Montebourg en 2013, le fonds Robolution Capital, en 2014, les
Challenges DGE fin 2014,etc.
Cet écosystème continue de grandir et de se structurer, avec notamment les plans robotiques régionaux qui déclinent le plan national. Que ce soit par l’intermédiaire des média, comme pour la startup Partnering robotics ou
via un soutien de structures institutionnelles comme pour l’entreprise Wuka Drones à Saint Quentin, la startup
intégrée à l’écosystème robotique français peut s’appuyer sur ce réseau pour trouver son investisseur, son partenaire technologique ou son premier client. Ainsi le CRIIF a trouvé son investisseur et partenaire à Innorobo et
cette rencontre a donné lieu à la création du premier accélérateur dédié à la robotique, le Robot-Lab. La première loi de la startup robotique est bien de ne pas rester isolée et d’intégrer l’écosystème d’affaires robotique
français.
Par ailleurs, les plus belles réussites en termes de startups robotiques françaises sont celles qui ont su s’ouvrir à
l’international, Asie et Etats Unis, très en amont, dans leur plan de développement. Ainsi, Aldebaran Robotics,
Medtech (robotique médicale) et Withings (sur le secteur de l’IoT) ont développé un réseau international et une
réputation mondiale d’excellence très en amont et ont constamment trouvé les moyens de leur développement à
vitesse rapide. Nombreuses sont nos startups robotiques qui restent en mode « startups » avec une toute petite
structure, qui a alors du mal à passer le cap de la PME, sans parler de celui d’ETI. POB Technology créée par
Pierre Seguin n’a initié que trop tard son déploiement à l’international, et malgré le référencement à la FNAC de
son robot éducatif, n’a pas réussi à croitre suffisamment vite pour intéresser les investisseurs. Une ouverture
internationale avec des partenaires pour la diffusion/commercialisation et même plus en amont dans la coconstruction du produit ou service robotique permet, en cas de succès, d’accélérer la croissance de l’entreprise.
La deuxième loi de la startup robotique française est, selon moi, son ouverture à l’international dès les premiers
prototypes ou au plus tard, à la première commercialisation.
Enfin, les startups robotiques françaises sont souvent créées par des technologues passionnés. Ils leurs manquent
rapidement les compétences de business développement et de marketing pour être visible sur leur marché cible.
Pire, la prouesse technologique est souvent mise en premier plan par rapport à la réponse à un marché.
J’entends souvent « cette technologie est brillante, mais pour quel marché ? ». Une approche marché et usages,
de satisfaction à un besoin ou en ciblant un marché existant par l’innovation est la 3ème loi des startups robotiques françaises.
Reste, la loi zéro. C’est celle de la résilience. Être entrepreneur en France est un combat de tous les jours…La
France a l’esprit entrepreneurial et on recense plusieurs centaines de startups sur les technologies robotiques.
Alors, que la force entrepreneuriale soit avec nous !

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 62 / 442

petits éditeurs d’applications mobiles pour iPhone ou pour Facebook. Dans les startups Internet,
cela peut concerner les sociétés qui se lancent avec une idée très précise (étroite) de scénario utilisateur, comme par exemple : « je vais permettre aux utilisateurs de noter les photos qu’ils prennent ».
C’est typiquement une fonction qui mériterait d’être intégrée dans un système plus large de partage
de photo. Si elle peut être fournie de manière externe pourquoi pas, mais s’il faut recréer de toutes
pièces un produit ou une plateforme sous-jacents à la fonction, cela va coûter bien trop cher. Bref,
en général, la place de feature company n’est pas très enviable et il est bon de passer aux étapes
suivantes dès que possible.
Les product companies proposent des produits qui se suffisent à eux-mêmes et ne dépendent pas
d’une plateforme particulière – on dirait « propriétaire » - pour pouvoir être utilisés. Mais il existera
toujours une certaine forme de dépendance : le Segway a besoin de trottoirs et de prise électrique
pour être recharchés, deux éléments assez standards. Un casque hifi a besoin d’une prise mini-jack
sur un appareil électronique, aussi très standard. Les jeux de Zynga tournent sur toutes les plateformes et se suffisent à eux-mêmes. Groupon est une solution qui certes dépend des marchands
mais qui n’a pas besoin de produits tiers pour être complète.
Les product range companies proposent une gamme de produits qui se complètent et apportent
quelques économies d’échelle dans le design, le développement logiciel, la fabrication et/ou le marketing. Elles peuvent faire de l’upselling et du cross-selling de leurs produits à leurs clients existant
ce qui permet de maximiser l’efficacité du marketing. Dans l’univers des objets connectés, c’est une
voie de développement classique des startups. Dans ce cas, il est cependant préférable de partir d’un
produit phare et leader sur son marché. Si on ne fait que créer une collection de produits « me-too »
de produits leaders du marché, on ne risque pas de devenir un leader et on se bat surtout sur de la
commodité et donc sur les prix et les marges.

Les platform companies : ce sont les sociétés qui proposent des produits extensibles et dont la valeur augmente avec la richesse de ces solutions tierces. Parfois même, leur valeur est nulle sans ces
extensions. C’est le cas des microprocesseurs, qui dépendent des systèmes d’exploitation et de ces
derniers qui dépendent de leur porte-feuille d’applications. Des produits deviennent des plateformes
lorsque la société décide d’exposer des interfaces et de permettre à des sociétés tierces de les compléter. Ce n’était pas le cas de l’iPhone dans sa première version mais avec la création de l’appstore,
le smartphone d’Apple est devenu une plateforme. Et une plateforme qui est ensuite devenue crossGuide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 63 / 442

devices en supportant à la fois des smartphones, des tablettes et l’univers télévisuel (avec Apple
TV). Idem pour Android. Amazon et eBay sont aussi des plateformes, le premier l’ayant été le jour
où il a permis à des marchands d’y installer leur boutique, et évidemment avec leur plateforme de
SAAS. Les sociétés qui maitrisent une plateforme sont en général des « nœuds d’écosystèmes » capable de capter une forte part de la valeur de leur industrie. C’est une position enviable mais il y a
peu d’élus dans chaque secteur d’activité.
Cette formalisation de la structure d’une offre produit par rapport à son écosystème est assez connue. Dans l’univers de l’Internet, fait de « web services », « software as a service » et autres APIs,
les startups ont bien compris l’intérêt de se positionner comme plateforme et pas simplement
comme produit.
Résultat : c’est une foire d’empoigne ! Toutes les startups proposent leurs API et cherchent à recruter des services tiers. En général, on recrute facilement ce qui est plus petit que soi. Et pour les gros,
il faut plus ou moins faire le boulot soi-même. Un équilibre délicat !
Les entreprises des nouveaux marchés des objets connectés n’ont pas toutes bien appliqué ces principes. Ainsi, MakerBot (impression 3D grand public), FitBit (trackers sportifs), GoPro (caméras
sportives) et Parrot (drones) ont tous connu des difficultés entre 2016 et 2017 et dû licencier une
partie de leurs effectifs. Ils étaient pourtant numéro un ou deux dans leurs marchés respectifs. Mais,
entre autres difficultés et copies chinoises, ils n’avaient pas de plateforme applicative et
d’écosystème applicatif.
Par où commencer et comment s’y prendre lorsque l’on démarre ? Comment par exemple initialiser
une « approche développeurs » et attirer des contributeurs – commerciaux ou bénévoles – autour de
son offre ?
Il va donc falloir identifier d’abord les produits et solutions tiers indispensables pour enrichir la
valeur de votre offre. Faire une cartographie de ces acteurs. Identifier ceux qui seront faciles à attirer dans votre giron et ceux pour lesquels un effort particulier sera nécessaire. Il faudra bien architecturer son logiciel ou service web pour permettre son extension par ces tiers.
hébergeur
produits et
services tiers
fournisseurs
de services
fournisseurs
de technologies

startup

canal services

laboratoires de
recherche

clients

canal revente

influenceurs
plateformes
supportées
médias
manufacturing

Dans les « slides de backup » d’une présentation, il peut être utile de créer un schéma présentant
l’articulation de son écosystème. Et en faisant bien la distinction entre l’écosystème « amont » qui
comprend les partenaires et fournisseurs qui aident à créer le produit ou le service, et l’écosystème «

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 64 / 442

aval » qui permet de toucher les clients et de diffuser son offre de manière directe (vente, services)
ou indirecte (influence, notoriété).

Prospective et veille concurrentielle
Elle est souvent correcte chez les créateurs d’entreprise, mais pas suffisamment pour savoir par
exemple ce qui se trame chez d’autres sociétés équivalentes également en « early stage ». Le réflexe
classique des entrepreneurs est de sous-estimer leur concurrence pour se rassurer, et aussi, de
l’envisager de manière trop étroite. L’information est de plus brouillée par les signaux trompeurs
souvent émis par les concurrents, surtout dans la mesure où la plupart, lorsqu’ils ne sont pas côtés,
ne respectent pas leurs obligations de publication de comptes33.
L’entrepreneur est souvent partagé entre le désir de bien positionner son offre dans un univers concurrentiel dense, au point de rendre cela illisible avec un quadrant style Gartner trop touffu, et celui
de se considérer comme unique, et sans concurrence. Dans les faits, il y a toujours une concurrence,
qui va de ceux qui ont eu la même idée quelque part dans le monde jusqu’à la base installée de vos
clients potentiels ou leur simple
passivité.
il y a toujours de la concurrence…
N’oubliez pas que le fait d’avoir
un grand nombre de startups concurrentes de votre activité ne valide pas le marché pour autant. En
effet, ces startups n’ont peut-être
pas encore trouvé leur point
d’équilibre ni la manière d’aborder
avec succès le même marché que
celui que vous convoitez !
L’entrepreneur opère ainsi dans un
monde
incertain
et

l’information est souvent partielle
voire inexistante sur ce que font
les concurrents.

l’inaction

vous : avec votre nouveau produit
eux : les clients et leur résistance
naturelle au changement, sans avoir
forcément d’inertie liée à la base installée

base installée
de votre client

vous : le « Software as a service »
eux : les logiciels classiques déjà utilisés
et leurs données associées

ceux qui consomment le
même budget « argent » ou
« temps » de vos clients

vous : le nouveau site web
eux : tous les autres sites web qui consomment
du temps des utilisateurs

ceux qui répondent au même
besoin avec un autre type de
solution

vous : l’outil de développement magique
pour réduire les délais et les coûts
eux : les sociétés de service et leurs outils
habituels, le développement offshore

ceux qui font la même chose

vous : le site web de partage de photos

eux : d’autres sites de partage de photos
Les concurrents les plus dangeque vous
reux sont parfois dans des activités
adjacentes et non identiques à
celles de la startup. Dans l’Internet, ce sont les sites qui « prennent » du temps aux utilisateurs, dans
les entreprises, ce sont les sociétés qui font consommer au client un budget donné. Etc. Il vaut
mieux avoir une vision large de la notion de concurrence.

C’est d’ailleurs l’un des moyens d’éviter de se faire dépasser et il est tout aussi valable pour les
grandes entreprises. On peut ainsi prendre en compte de manière large les organisations que la nouvelle offre va gêner, notamment en cas de changement de chaine de valeur, de désintermédiation ou
de réintermédiation.

33

Une société enregistrée se doit de publier ses comptes de manière annuelle. On peut les consulter souvent de manière payante sur
des sites spécialisés comme http://www.societe.com. La plupart des startups ne le font pas et ne respectent ainsi pas la règlementation.
Elles le font lorsqu’elles deviennent cotées en bourse, car cette obligation-là y est incontournable. Mais attention, n’importe quel
service achat d’une entreprise digne de ce nom ira regarder du côté de societe.com pour voir à quoi votre société ressemble. Attention
aux signaux faibles ou forts… de faiblesse (sous-capitalisation, petit chiffre d’affaire, faible activité, …).
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 65 / 442

Il est sinon difficile d’accéder à des
listes de référence de startups 34 . Le
réseau et la connaissance des VCs du
marché doivent aider à connaître la
réputation et les caractéristiques des
projets concurrents. Il est aussi critique d’effectuer une veille technologique à l’échelle mondiale et pas seulement à l’échelle française. Même si
la startup n’aborde pour commencer
que le marché français.
Si le marché décolle, un concurrent
étranger peut très bien s’implanter en
France et menacer sérieusement les
acteurs locaux. D’autant plus que les
acheteurs français sont parfois plus
séduits par les acteurs étrangers, surtout nord-américains, au détriment
des acteurs français, jugés trop fragiles. C’est particulièrement vrai dans
les logiciels d’entreprises.
Au-delà de la veille concurrentielle se
pose la question de la prospective. Il
y a certes quelques cabinets de conseil spécialisés dans ce domaine-là et
d’autres qui surveillent les dépôts de
brevets.
C’est aussi le rôle des missions scientifiques dans les ambassades de
France, et des missions économiques,
rattachées à Business France. Elles
publient des rapports qui peuvent être
intéressants. Business France propose
des missions de veille personnalisée
aux entreprises.
Le point clé d’une bonne veille est de
détecter non pas seulement les signaux provenant de la recherche
scientifique ou des dépôts de brevets,
mais également ceux qui sont
d’ordres économiques, législatifs et
sociétaux. Certaines tendances sont
faciles à prévoir, comme le renchérissement du coût des transports, la
question alimentaire et les contraintes
environnementales.

Faut-il avoir peur des grands ?
Question souvent entendue dans des réunions de sélection de
projets : « qu’arriverait-il si Microsoft (ou Google, ou …) se
lançait dans un tel projet ? ». Avec le spectre de la destruction
immédiate de la startup.

Beaucoup ont en tête l’histoire de Netscape ou de Real Networks,
souffre-douleurs de la concurrence acharnée de Microsoft à la fin
des années 1990.
Malgré tout, les grands groupes du logiciel et de l’Internet sont
de plus en plus lents à la détente pour innover. Ils dépensent plus
d’énergie à protéger leur business existant (leurs « vaches à lait »
dans le jargon des économistes) qu’à en créer de nouveaux avec
des moyens substantiels.
Les grandes organisations innovent généralement plus lentement
que les petites. Celles qui innovent le plus sont souvent organisées pour acquérir rapidement des startups et intégrer leur activité
dans leur portefeuille de produits. Deux exemples sont éloquents : Cisco pour les réseaux et Google pour l’Internet dont
une bonne partie de l’offre provient d’acquisitions et non des
développements internes (Android, Picasa, Analytics, Apps,
Earth et YouTube sont tous issus d’acquisitions). Google poursuit cette stratégie d’acquisitions dans l’intelligence artificielle
depuis le début des années 2010. Dans pas mal de cas, ce sont
des « acquihires », des acquisitions de compétences pointues plus
que de produits ou de bases installées de clients.
Donc, pour une startup réellement innovante capable d’exécuter
rapidement son plan, il pourra lui arriver de se trouver en concurrence frontale avec un grand acteur du logiciel ou de l’Internet,
mais un peu plus souvent avec d’autres startups du même secteur
et d’être une cible pour une acquisition potentielle par un grand
groupe. Dans ce cas là, il s’agit d’être la mariée la plus belle.
On peut aussi facilement surestimer les forces des grands acteurs,
notamment dans leur capacité à activer leurs équipes vente et
marketing sur le terrain sur des offres marginales dans leur catalogue. Une exception : les ventes aux grandes entreprises ou le
label « grand acteur » les favorise très souvent au détriment des
startups, même si leur offre est techniquement et/ou commercialement inférieure. Dans le grand public, ces considérations entrent par contre moins en jeu et le marché y est plus ouvert.
Il faut néanmoins se protéger juridiquement dans les relations
avec ces grands groupes. Ils peuvent être intéressés par votre idée
et la faire réaliser par d’autres si elle est mal protégée !

34

Cf cet article « Le business des bases de données de startups », paru en avril 2010, sur mon blog :
http://www.oezratty.net/wordpress/2010/business-bdd-startups. Ainsi qu’une liste d’annuaires de startups à la fin du document.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 66 / 442

Du côté sociétal, on pourra s’intéresser aux évolutions des modes de management, à celles du comportement des jeunes ou dans les pratiques dans l’enseignement.
Et évidemment, on surveillera aussi le domaine législatif et réglementaire. Tout dépend de votre
business !
Du côté des outils, on pourra commencer par utiliser un lecteur de flux RSS35 en sélectionnant les
blogs et sites pertinents par rapport à son activité.

Lean Startup
Le modèle de « lean startup » a été conceptualisé par Eric Ries, co-fondateur et CTO de IMVU,
puis de la société de conseil « The Lean Startup » et auteur du blog « Startup Lessons Learned ». Il
s’agit d’une méthodologie de démarrage de startup qui s’appuie sur le test rapide et continu de ses
concepts et de ses produits auprès des clients associé à la méthode de développement agile (Agile
Development). Elle apparentée à la méthode « Customer Development » de Steve Blank36.
Le modèle part du principe que les principaux échecs de startups proviennent plus de la difficulté à
trouver des clients intéressés par leur offre que par la création du produit ou du service. Les startups
qui réussissent seraient celles qui adaptent le plus rapidement leur offre aux besoins de clients réels.
La méthode rappelle que chez les startups, le risque se situe au niveau du marché avant d’être technologique.
La méthodologie requiert donc un contact permanent avec ses premiers
clients, permettant d’obtenir du feedback à la volée sur l’usage qu’ils font
du produit, souvent en beta test.
S’ensuit une évolution rapide du produit pour bien répondre aux besoins
des clients et aussi un affinage de la
segmentation client37.

Customer Development is as important
as Product Development
Product Development
Concept/
Bus. Plan

Product
Dev.

Alpha/Beta
Test

Launch/
1st Ship

Customer Development

On y retrouve des principes de GeofCustomer
Company
Customer
Customer
Discovery
Building
Validation
Creation
frey Moore dans « Crossing the
Chasm » qui date de 1997. Sachant
que le processus demande une capacité
Customer Development in the High-Tech Enterprise
September 2008
à faire de véritables produits génériques et à répliquer son modèle de
vente, sans s’enfermer dans un modèle de « service » où, à force d’écouter ses clients (entreprises),
on ne fait que des projets sur mesure. Il faut donc une véritable compétence de « program management », déjà décrite dans ce document. Il doit aussi s’inscrire dans une véritable vision d’entreprise,
une bonne compréhension des attentes du marché et ne pas relever simplement de l’innovation incrémentale.

12

La méthode s’appuie aussi sur des plateformes logicielles open source ou de SAAS (software as a
service) dites de « commodité », et qui présentent l’avantage d’être peu coûteuses et rapides à
35

Oui, ça existe encore, malgré la fin de Google Reader en 2013 ! Et cela reste un excellent moyen de faire sa veille et de ne pas être
absorbé par le côté enfermant des réseaux sociaux. J’utilise maintenant RSSOwl après avoir abandonné FeedReader dont le navigateur n’était pas à jour.Il est notamment très bon pour ses fonctions de recherches par mots clés dans ses flux RSS. Il y a aussi Feedly,
FeedDemon, RSS Bandit, Liferea pour Linux et Flowreader.
36

Très bien décrite dans cette présentation : http://www.slideshare.net/venturehacks/customer-development-methodologypresentation.
37

Tous les clients ne se valent pas en effet. Cf http://www.theatlantic.com/business/archive/2012/02/a-great-way-to-kill-your-startuplisten-to-all-your-customers/253629/.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 67 / 442

mettre en œuvre. Mais à la limite, cet aspect est relativement secondaire. On peut faire du « Lean
Startup », quelle que soit la technologie employée, et pas seulement dans le domaine du logiciel.

Pivots
La métaphore du pivot est couramment évoquée pour les startups depuis 2010. Le « pivot » est un
événement de la vie d’une startup correspondant à un changement de positionnement.
Soit que l’on applique le produit à des marchés différents de ceux prévus initialement, soit que l’on
change le produit38 ou son modèle économique. Soit, parfois, tout à la fois !
En voici quelques exemples 39:


Les pivots concernant le produit peuvent consister à le simplifier pour le focaliser sur une fonctionnalité clé et de s’appuyer sur les produits tiers pour le reste, ou au contraire à élargir le
spectre fonctionnel du produit pour se différentier par la qualité de l’intégration. On peut aussi
choisir de transformer son produit en plateforme ou au contraire, verticaliser l’usage d’un produit générique. On peut enfin changer de technologie sous-jacente sans changer les fonctionnalités du produit. Cela peut être rendu nécessaire pour des raisons de performance, d’évolutivité,
de support multi-plateforme, ou encore pour satisfaire les demandes de segments clients.



Les pivots marchés consistent à changer de segment client visé après avoir constaté que les
segments visés initialement ne mordent pas à l’hameçon. On trouve alors souvent des segments
de clients adjacents qui peuvent être plus innovants, mieux financés, ou avoir un meilleur accès
au marché. Ils peuvent aussi tout simplement avoir plus besoin de votre solution. On peut aussi
rester dans le même marché mais traiter un besoin différent ou formulé différemment.

38

La notion de pivot s’applique à chaque individu dans la gestion de son parcours professionnel. L’expérience montre que l’on peut
avoir plusieurs vies professionnelles distinctes avec des changements plus ou moins radicaux entre chaque phase. Cependant, il est
bon d’avoir un point commun entre chaque phase, d’où l’appellation de pivot.
39

Exemples inspirés de l’article suivant : http://www.forbes.com/sites/martinzwilling/2011/09/16/top-10-ways-entrepreneurs-pivota-lean-startup/.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 68 / 442



Les pivots de modèle de monétisation entre modèles indirects (souvent publicitaires) et modèles direct (freemium, abonnements).



Les pivots de modèles de distribution entre modèles directs et indirects. Exemple avec Deezer
et son partenariat avec Orange qui lui a permis de toucher d’un coup des centaines de milliers de
clients avec une structure de revenu récurrente.

Le pivot n’est pas une recette miracle aux difficultés des startups à trouver leur place sur leur marché. Cela ne fonctionne évidemment pas à tous les coups ! Le pivot est l’approche à adopter dans la
méthode du Customer Development lorsque … cela ne prend pas et que l’on va au mur !
Quelques exemples connus ou moins connus de pivots :


Twitter est le résultat d’un pivot vers le micro-blogging de la société Odeo, un service
d’abonnement à des podcasts.



Criteo : créé en 2005, la startup créée par Jean-Baptiste Rudelle utilisait une technologie pointue de recommandation pour faire de la reco de DVD et de vidéo à la demande en marque
blanche. Échec ! Le marché de la vidéo à la demande était encore trop faible à cette époque là.
La mode était à la recommandation, poussée notamment par le concours lancé par Netflix pour
améliorer son propre algorithme de recommandation de films de fonds de catalogue. En 2008, la
société a complètement changé de positionnement, mais en s’appuyant sur le même cœur technologique de base. Elle s’est spécialisée dans le « retargetting publicitaire » qui consiste à présenter aux internautes des publicités tenant compte de leur parcours précédent sur les sites web
et notamment les sites partenaires de commerce en ligne. Résultat : un leader mondial dans son
secteur, une introduction au Nasdaq en 2013 et un chiffre d’affaire de $1,8B en 2016 avec 2500
salariés dont 600 ingénieurs !



Next avait fait un gros pivot avant d’être racheté par Apple en 1997 : il avait abandonné son
activité de constructeur pour se concentrer sur l’édition de son système d’exploitation. Mais cela
n’a pas été une réussite commerciale pour autant.



IBM, ce n’est pas une startup mais un gros paquebot. Le constructeur est devenu une société de
services dans les années 1990, l’un des plus gros pivots de l’histoire du numérique pour une entreprise qui faisait à l’époque 400 000 personnes, était descendue à 230 000 puis remontée à
plus de 431 000 (début 2014). Dans les faits, IBM est à la fois un constructeur, un éditeur de logiciels, une société de financement, une boite de conseil et une SSII. Mais le service représente
environ 57% de son chiffre d’affaire alors qu’il était marginal il y a 20 ans. La seconde source
de revenu est le logiciel avec 26% du CA. La part du matériel continue de baisser avec la vente
début 2014 de l’activité serveur à Lenovo à qui l’activité PC avait déjà été cédée en 2004. Depuis 2015, IBM a mis la surmultipliée derrière un nouveau pivot, celui du cognitive computing
avec l’intelligence artificielle et son incarnation dans les briques technologiques de Watson.



Amazon est un contre-exemple : la société a bien commencé par vendre des livres, puis tout et
n’importe quoi, puis est devenue une place de marché, s’est lancée dans les services de cloud
(AWS, S3, EC2, etc) et enfin dans la VOD et les liseuses et tablettes. A ceci près qu’à chaque
fois, il s’agissait d’un nouveau business qui ne remettait pas en cause l’existant mais s’y ajoutait
en tirant parti de l’expérience acquise et des infrastructures déjà en place. C’est une forme de
mutualisation des différentes couches de la société : infrastructure informatique et gestion logistique et d’un pari sur la dématérialisation inéluctable des contenus, surtout vidéo.

Dans la pratique, chaque entrepreneur qui a réussi ou échoué est capable de vous raconter plusieurs
histoires de pivots. C’est le lot commun des startups. Le point clé est d’avoir un « business design »
bien pensé dès le départ pour limiter les changements intempestifs, et de savoir le faire lorsque c’est
nécessaire et au bon moment. Soit… avant qu’il ne soit trop tard !
Il faut cependant éviter de pivoter trop fréquemment sans laisser le temps à son offre de mûrir. Cela
prend du temps d’installer un nouveau produit sur un marché. Le manque de patience lié au manque
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 69 / 442

de moyens financiers peut faire rater une belle opportunité. Il faut donc du discernement pour distinguer les situations difficiles qui demandent de la persévérance de celles où il faut changer son
fusil d’épaule.
La possibilité de faire un ou plusieurs pivots ne vous exonère cependant pas d’une chose : d’avoir
du discernement et de bien conçevoir votre startup dès le départ. Si grâce à cela vous économisez un
ou deux pivots, cela sera tout bénéfice pour l’entreprise ! Il ne faut pas oublier aussi les nombreux
grands succès qui se sont bâtis sans grand pivot au démarrage (Google, Facebook, Oracle, Price
Minister, Meetic).

Produit et technologie
Ce sujet est très important au regard de l’offre produit. La startup doit souvent faire des choix de
plate-forme qui vont conditionner ses coûts de R&D ainsi que l’accès au marché et même la confiance des capitaux-risqueurs. Les choix technologiques vont également déterminer la capacité de
croissance rapide de la startup.
Pour un projet numérique, les mots clés dans ces différents domaines sont : le cloud computing
pour l’hébergement de son site web, les méthodes de développement Agile et leurs variantes pour
faire évoluer rapidement son logiciel avec des boucles de feedback client (lié à la notion de Lean
Startup déjà vue), des architectures modulaires (composants, interfaces, SOA / REST / SOAP /
services web) et le ciblage des mobiles (quasiment indispensable, surtout pour les applications destinées au grand public). S’y ajoutent depuis quelques années l’intelligence artificielles et les différentes techniques de machine learning et de deep learning.

Liens avec la recherche
Il peut être intéressant pour une startup de nouer des liens avec des laboratoires de recherche lorsqu’elle a besoin d’intégrer des technologies pointues dans ses solutions. Les startups peuvent être
aussi créées par les chercheurs eux-mêmes, aidés notamment par les SATT, les sociétés
d’accélération du transfer de technologies qui consolident la valorisation de la recherche publique à
l’échelle régionale. L’appel à des laboratoires de recherche est un bon moyen de se différentier fortement de la concurrence avec une technologie exclusive, surtout si la licence d’utilisation des brevets associée est elle-même exclusive.
Comment gérer ses relations avec la recherche ?
Les relations entre startups et recherche se produisent généralement de deux manières : soit des
chercheurs sont à l’origine du projet et vont être incubés dans leur laboratoire ou ailleurs et créer
une entreprise. Soit des entrepreneurs vont faire appel à des chercheurs pour mener des travaux
nouveaux pour répondre à un besoin, ou pour mettre en application des travaux existants à un projet
en cours.
Dans le premier cas, l’équipe créatrice aura peu de connaissances sur l’entrepreneuriat et les dimensions vente et marketing. Elle aura besoin d’intégrer ces aspects soit sous forme d’aide externe
soit sous forme de recrutements. L’approche intellectuelle consiste à partir de briques de solutions
pour identifier un problème à résoudre, un domaine d’application. L’approche peut être itérative,
voire coûteuse. La confrontation au marché est critique. La compétence manquant le plus souvent
aux chercheurs dans ce cas de figure est la discipline technologique et marketing permettant de
créer un véritable produit. Un résultat de recherche isolé constitue rarement un socle suffisant pour
créer un produit.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 70 / 442

trois parcours pour la recherche et l’innovation
recherche

brevet

Incubation

feature

produit

société

méthode #1 : on part de la recherche et on identifie des domaines d’application pour créer une
entreprise. En gros, on part de la solution et on cherche le problème à résoudre. Les chercheurs sont à
l’origine de la création de l’entreprise.

idée

société
+ produit

Recherche
technologies
de
différentiation

feature

partenariat
avec la
recherche

licence

méthode #2 : on part d’une idée et d’un projet d’entreprise puis on identifie les travaux et partenariats de
recherche permettant d’y intégrer une différentiation clé. On part de la résolution d’un problème et on
cherche la solution ou une composante de la solution pour le résoudre. Des entrepreneurs créent l’entreprise
et s’associent ensuite à des chercheurs.

problème

solution
+ société

recherche
technologies
de
différentiation

feature

partenariat
avec la
recherche

licence

méthode #3 : variante de la seconde, on part d’un problème que l’on analyse et décortique , avec une
approche marketing, ciblant des clients potentiels pour qui le problème est important et pour lesquels une
solution présenterait une valeur économique certaine. Ensuite, on identifie la solution, les moyens
technologiques nécessaires, et on créé la société.

Dans le second cas, une équipe d’entrepreneurs si possible aguerrie a déjà une bonne idée du marché à adresser et de la solution à construire. Il leur manque des briques technologiques pour soit
rendre le service imaginé, soit simplement, pour créer une différentiation clé et une barrière à
l’entrée. Cette approche nécessite pour les entrepreneurs d’identifier les laboratoires intéressants.
Dans le domaine des TIC, le point de passage classique et obligé est l’INRIA, dont le site web publie les travaux de recherche. L’établissement public a des sites en région parisienne (Rocquencourt
et Orsay), à Sophie Antipolis, à Rennes, Bordeaux, Nancy et Lille. Le CNRS a aussi un laboratoire
dans les TICs (le STIC) ainsi que le LASS de Toulouse qui est rattaché à l’INSIS et à l’INS2I. Dans
la microélectronique, il faut également compter avec le CEA-LETI, spécialisé dans les nanotechnologies, dont les ressources sont essentiellement situées à Grenoble ainsi que le CEA-LIST, focalisé
sur le numérique et l’industrie.
Le troisième cas est un « best practice » de l’innovation. Il consiste pour les entrepreneurs à passer
beaucoup de temps à définir le problème à résoudre et les clients concernés. Très souvent, l’idée à
la source de la création d’une startup ne correspond pas à un problème bien identifié pour des segments clients qui peuvent être bien détourés. Le résultat est une difficulté chronique à trouver à la
fois un modèle économique et un modèle de commercialisation, faute de clients concernés. En se
focalisant sur un problème à résoudre et des segments clients, on peut plus aisément identifier la
valeur économique générée. Et on fait ensuite son marché de technologies pour répondre au cahier
des charges, y compris dans la recherche. Le modèle peut être itératif. En effet, la découverte de
nouveaux résultats de recherche permet de reboucler sur le périmètre de la solution à créer.
Dans les deux cas de figure, il faut évidemment « blinder » les aspects de propriété intellectuelle.
Même dans le premier cas, il y aura un accord là-dessus avec l’entreprise créée par les chercheurs.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 71 / 442

Existe-t-il d’autres motivations et incitations à des partenariats startups / public ? 40
Comme nous l’avons vu le partenariat peut donc être historique, être sollicité en cours de création
ou bien plus tard dans la vie de la startup. Si le souhait d’intégrer des connaissances, savoir-faire ou
une technologie en est souvent le moteur, il existe d’autres motivations à ces rapprochements :


L’obtention de sources de financements très significatifs

Des subventions d’incubation : de nombreux incubateurs proposent des subventions d’un montant
variable selon les régions et les structures (tout de même entre 30 et 50K€). Dans certains cas, l’une
des conditions à l’obtention de ces subventions sera de posséder un accord de valorisation (ou, a
minima, d’un accord de co-développement) d’une technologie de l’une des universités affiliées à
l’incubateur. On comprend que ces subventions s’adressent pour l’essentiel à des entreprises en
création.
Des subventions ou avances remboursables pour la réalisation de projets collaboratifs : les projets
collaboratifs (il peut s’agir de projet nationaux (type ANR ou FUI), internationaux (type Europe
2020, PCRD, etc..) ou bien encore locaux (Bpifrance, régions) sont devenus des outils majeurs de
financement des jeunes pousses européennes qui poursuivent des activités de R&D après leur création. L’obtention de ces aides est cependant devenue de plus en plus délicate ces dernières années
avec l’augmentation régulière du nombre de candidats. Aussi, les dossiers ne comprenant pas dans
les partenaires proposés de laboratoire public - et si possible de référence - ont encore plus de difficultés à passer avec succès les étapes sélections. Le montant de ces financements peut varier entre
100K€ et un peu plus d’un million d’euros, ce qui les rends si convoités.
Le i-LAB, anciennement Concours National de Création d’Entreprise de Technologie Innovante,
spécifique à la France, qui attribue aux startups des subventions comprises entre plusieurs dizaines
(catégorie émergence) et plusieurs centaines (catégorie création) de millier d’euros. Une fois encore
les partenariats avec des laboratoires publics sont très appréciés par les jurys dans les sélections.


L’obtention d’une caution scientifique

Les instituts de recherche ont en général une bonne image de marque qui permet d’aider les entreprises à « garantir » la crédibilité d’une technologie devant leurs marchés ou des investisseurs potentiels. Une startup qui utilise par exemple des travaux de recherche de l’INRIA dans le numérique
ou de l’INSERM dans la santé bénéficie automatiquement de l’image de marque de l’institut de
recherche dans diverses étapes de sa croissance : levée de fonds, communication, commercialisation
et revente de la société. Elle utilisera sans doute dans sa communication les publications scientifiques des chercheurs dont les travaux sont réutilisés. De même, les startups utilisent ces partenariats comme base à des communiqués de presse qui peuvent les mettre en valeur, parfois même en
bénéficiant de frais partagés avec le laboratoire public. Enfin, la startup a également parfois la possibilité d’utiliser le réseau international de son partenaire public ce qui peut être un avantage indéniable. Les brevets déposés peuvent être listés par les chercheurs académiques dans leur rapport
d’évaluation tout comme ils citent leurs publications scientifiques. Grâce à cette nouveauté, les partenariats peuvent dorénavant être gagnant-gagnant pour les chercheurs.


L’utilisation de savoir-faire ou d’appareillages rares dans des prestations de service pour coûts
plus que compétitifs

Les universités ou instituts de recherche permettent des accès à l’utilisation d’appareillages ou de
technologies (ou même de connaissances) parfois presque unique au monde à travers de simples
contrats de prestations. Il faut bien dire que les universités facturent encore bien souvent quasi au
prix-coûtant et même si souvent la propriété intellectuelle sur les résultats est à discuter, cela reste
très avantageux pour la startup.

40

Ce qui suit concernant les liens avec la recherche est une contribution de Jean-Philippe Arié de la société InnovaGeek, aussi citée
dans les prestataires de services en fin de document.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 72 / 442

Comment identifier ces laboratoires de recherche ?
Les solutions pour identifier des partenaires sont multiples et dépendent des intérêts recherchés.
Tout d’abord il existe de nombreux outils locaux à la disposition des entreprises. Par exemple, pratiquement toutes les universités (du monde) ont sur leur site internet de longues listes de technologies disponibles dont la plupart ont déjà fait l’objet de dépôts de brevets. De même en France,
chaque région possède une structure publique, les Agences Régionales de l’Innovation (ARI) qui
ont pour mission d’informer sur les savoir faire de la région, les expertises et les technologies disponibles. Au niveau national, Bpifrance (à l’époque, Oseo) et le réseau CURIE ont collaborés pour
créer un annuaire de référence - « la bourse de technologies ». Au niveau Européen enfin, deux pla-

L’histoire d’un pivot,
ou comment Lokad a trouvé son écosystème logiciel
par Joannès Vermorel, fondateur de Lokad, rédigé en 2015.

J’ai créé Lokad en 2008 avec la vision d’un logiciel SAAS avec abonnement mensuel de la
prévision statistique des ventes, composant clef de l’optimisation des stocks. Lokad bascule très tôt sur le cloud, et cela nous permet théoriquement de servir des petites entreprises. En pratique, nous bloquions systématiquement sur la phase de récupération des
données de l’entreprise. Les PMEs sont peu outillées et généralement incapables de réaliser une telle extraction par leur propre moyen.
Sur 2009 et 2010, je tente de résoudre le problème via une approche purement « business ». Si une PME ne réussit pas à nous envoyer ses données, alors peut-être qu’un intégrateur pourra résoudre le problème, et facturer en
conséquence. Sur le papier cela semble logique, mais le choc avec la réalité est brutal : comme Lokad est plus
simple à mettre en place que nos concurrents, nous ne sommes pas compétitifs du point de vue des intégrateurs,
qui eux privilégient - au contraire - une solide complexité garante de revenus importants dans le temps pour
l’intégrateur.
Entre le début 2011 et jusqu’à la fin 2013, j’abandonne assez largement toute notion de partenariat commercial
pour Lokad. Nos clients sont acquis en direct de manière très traditionnelle, et nous nous facturerons des missions d’intégration comme le ferait une SSII. Les difficultés sont multiples, et comme pour les SSII, la rentabilité
de ces missions est faible.
Courant 2013, j’identifie une nouvelle « race » d’éditeurs logiciels qui apparaissent sur mon marché : les MOMs
(Multichannel Order Management Software). Pour diverses raisons, les distributeurs de toute taille basculent
partout dans le monde sur des « MOMs ». À date, les investissements de VCs nord-américains ont déjà inondé ce
marché émergeant. Les MOMs se livrent un concurrence féroce : des équipes de talent, bien financées, qui mettent sur le marché des produits de qualité très supérieure à ceux des acteurs historiques pour des prix plus faibles.
Les MOMs eux-mêmes ont besoin de pivots pour ne pas simplement se « commoditiser » trop vites les uns les
autres.
Fin 2013, Lokad démarre puis accélère son pivot depuis 2014 : là où j’avais cherché une solution business au
problème d’intégration, nous trouvons une solution technologique. Nous allons devenir une « app » pour les
MOMs, et bâtir tous les automatismes qui permettent une intégration « 1-click ». Le MOM le mieux financé du
marché, à l’affut de tout ce qui pourrait conforter sa position de leader, découvre Lokad, y voit un élément différentiant, et se met à nous pousser agressivement auprès de sa base client avant même que Lokad ait vraiment
finalisé son « app-ification ». Les autres MOMs répliquent en nous proposant des deals similaires quelques mois
plus tard.
Pour Lokad, les changements sont profonds. Un changement technologique d’abord : là où nous investissions
presque 100% de notre R&D dans de l’analyse statistique, nous nous retrouvons à investir dans des mash-ups
web et tous les éléments afférents. Un changement de vision business ensuite : tout doit fonctionner en « 1-click
» littéralement – comme une app iPhone ; ce qui nous pousse paradoxalement à explorer des outils statistiques
plus puissants, et plus automatisés.
Là où nous mettions deux semaines – au mieux – pour démarrer un client, nous mettons 15min ; et en quelques
mois nous faisons un 4x sur le nombre de PME servies par Lokad. Les MOMs étaient devenus l’écosystème
logiciel naturel de Lokad. Début 2015, 90% de notre segment PME est poussé par les MOMs, et la tendance est
toujours à la hausse.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 73 / 442

teformes très spécialisées doivent être citées ; d’une part l’outil CORDIS qui permet de lancer un
appel pour identifier des partenaires pour des projets collaboratifs ; et l’outil Entreprise Europe
Network (EEN) dont la mission est la promotion des technologies européennes.
EEN est sans doute une des expériences les plus avancées de sourcing de technologies dans le
monde puisque l’une des mieux structurées avec environ 600 interlocuteurs locaux chargés
d’identifier les innovations dans chaque région européenne. Ces dernières années EEN a également
conclu des accords avec d’autres intervenants du secteur et afin de centraliser la diffusion de technologies (par exemples avec l’European Space Agency (ESA) ou avec le Research Triangle Institute (RTI) aux Etats-Unis).
En plus de ces initiatives académiques, de nombreux projets privés ont généré des réseaux de promotion de technologies. Dans la sémantique de l’innovation ouverte (open innovation) il s’agit d’«
intermédiaires en innovation » spécialisés dans le sourcing ou le « Find » (voir encadré sur l’open
innovation).
Notons aussi l’existence des IRT (Instituts de Recherche Technologiques) dont la mission est de
rapprocher les laboratoires de recherche et les entreprises de toutes tailles. Créés en 2011, ils sont au
nombre de 8. En juin 2016, huit thématiques étaient couvertes par les IRT : les technologies numériques, la microbiologie et les maladies infectieuses, l'usine du futur, les matériaux, métallurgie et
procédés, la nanoélectronique, les systèmes ferroviaires, l'aéronautique, l’espace et systèmes embarqués, et l'ingénierie numérique des systèmes. Ce qui fait pas mal de numérique, directement ou
indirectement ! Les IRT avaient transféré 106 technologies vers l'industrie, déposé 155 brevets, publié 715 contributions scientifiques, mis en place 58 plateformes ou équipements servant directement les besoins de la R&D et été impliqués dans 25 projets européens. Les IRT occupaient à ce
moment-là environ 1500 personnes dont 167 doctorants et 910 personnes issues des partenaires. Les
IRT réussissent au total 444 partenaires industriels dont la moitié sont des PME/start-up et 100 partenaires académiques.
Quelles sont les principales difficultés rencontrées dans ces partenariats public / startup ?
Passée l’étape d’identification du laboratoire, les étapes de négociations constituent encore de nos
jours l’obstacle majeur et ce, malgré la mise en place de cellule de valorisation dans pratiquement
toutes les universités du territoire. Ces cellules de valorisation sont en effet bien souvent débordées
par la masse de travail et le nombre de dossier en cours. Se rajoute à cela la pression des chercheurs
qui souhaitent publier rapidement leurs résultats et, surtout, un problème sur l’origine des résultats
puisque bien souvent, en France, les laboratoires ont des sources de financements mixtes (par
exemple, il existe des laboratoires dont la recherche est financée à la fois l’institut Pasteur, le CNRS,
l’INSERM, un bout d’université et un bout de projet international…).
Il est donc parfois très complexe de négocier avec un interlocuteur unique (même si, actuellement,
certaines universités travaillent à la simplification de ces démarches et que les réformes des universités sont en cours). Les délais de négociations sont donc douloureusement longs pour une startup
en attente d’un accord, là où un industriel peut attendre la gazelle, elle, doit galoper ! Les SATT
peuvent aider à simplifier ces négociations simultanées avec plusieurs laboratoires.

Gérer sa roadmap
La bonne gestion de la roadmap d’une startup est un outil de management incontournable. Elle cadence le rythme des évolutions de votre offre. Il est important de savoir ainsi rythmer les évolutions
de son offre de manière cadencée et organisée.
Voici quelques conseils de base dans le domaine :


Bien prioriser les évolutions de son produit et de les regrouper pour créer des versions qui vont
être mise sur le marché (ou en ligne) dans un rythme relativement régulier. Pour un site web, cela peut être tous les trois à six mois. Pour un logiciel d’entreprise, de six mois à un an. C’est préGuide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 74 / 442

férable à un saupoudrage de l’intégration de nouveautés dans son logiciel ou site web qui passera inaperçu pour votre marché.


Avoir une roadmap avec au moins un an de visibilité permet de hiérarchiser les priorités techniques et marketing de la startup. La communication d’une partie de la roadmap aux clients (entreprise) est aussi un bon gage de pérennité tout comme d’adaptation de celle-ci à leurs besoins.



L’équipe fondatrice organise sa roadmap en tenant compte des feedbacks des premiers utilisateurs (à relativiser s’ils ne sont pas suffisamment représentatifs du marché cible), des besoins de
ses clients de manière plus large, de la concurrence et de ses objectifs de croissance. Elle tient
compte aussi des coûts et des délais. Elle consiste à gérer ses priorités pour satisfaire rapidement
des segments clients bien déterminés et pour bien « vendre ». La qualité est toujours partielle et
une affaire de perception. On ne peut pas créer de produit 100% parfait. Il doit surtout « faire le
job ». Les détails se corrigent dans la durée en fonction des priorités établies après remontée des
clients et ambitions de marché.



La roadmap marketing et vente est ensuite synchronisée avec la roadmap produit. Un cycle de
sortie de versions du ou des produits permet de cadencer un cycle marketing de lancement de
version. Ce cycle doit se renouveler en permanence pour que la startup ait sans arrêt une histoire
à raconter à son marché et à ses influenceurs (médias, bloggeurs, etc). Le cycle classique qui
s’étale sur 3 à 6 mois est : beta test éventuelle, lancement de nouvelle version (annonce, buzz,
etc), annonce de partenariats divers, annonce de références clients (en btob, ou de distribution
pour ce qui est du btoc), et d’éventuelles annonces de promotions (en fin de cycle en général).



La roadmap est revue régulièrement à chaque cycle produit. C’est un outil de planning dynamique. Mais il faut veiller à ne pas la changer trop souvent entre chaque cycle, pour stabiliser le
fonctionnement des équipes de développement. En particulier lorsque le développement est
sous-traité, à fortiori en offshore.

Industrialiser le développement logiciel
On ne s’improvise pas éditeur de logiciel ni opérateur de services Internet ! Il faut mettre en place
des méthodes de travail, d’organisation du développement, des tests, qui sont non négligeables.
J’ai listé dans le tableau ci-dessous les différents éléments à prendre en compte dans son organisation technique. Ces points peuvent être audités aussi bien lorsque la startup réalise une levée de
fonds auprès de sociétés de capital risque qu’au moment d’une « exit » où cette analyse sera évidemment bien plus fouillée… et exigeante.
Domain

Topic

Organization

Technical teams org chart, Roles and responsibilities, Skills and curriculum for each team member,
Developer stars identification, Hiring and staffing process, attrition history, Management style,
Performance evaluation and compensation

Product
roadmap

Roadmap overview, Roadmap timing and workload estimates, Planning respect track record

Architecture

Overall software architecture, Client and mobile side architecture, Server side architecture, Openness and multiplatform support, Integration with customer infrastructure, Software and operations
internationalization.

Development

Functional specifications, Technical specifications, Development methodologies (Agile, Extreme,
object orientation, etc), Developer workbench: tools, customization, Code architecture and sizing
(modules, components, lines of code), Variable naming, Code comments (quantity, quality), Security handling, Build process, Versions management, Code backup and archiving, Offshore development.

Quality

Testing methods (manual, automatic, customer beta-tests), Debugging methodologies (identification, fixes), Bug tracking methodologies and tools (logs, attributions, roles).
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 75 / 442

Operations

Datacenter operations, Server infrastructure, Scalability support, Fault tolerance, Database administration, Diagnosis tools, alerts management, audits, Datacenter backup site, Technical Support organization and process.

Legal

APP deposits, Branding, Patents or trade secrets, Open source code involved and associated risks,
Privacy handling.

Dependencies

Subcontractors, Key providers, Contracts, Partnerships.

Internal IT

Networking, VPN, Security, Intranet and groupware, Management systems (SFA, CRM, accounting).

Design et création graphique
Le design industriel et la création graphique sont deux disciplines importantes lorsque l’on créé des
produits, y compris dans les industries de l’immatériel. Les startups françaises pêchent souvent dans
ces aspects car leurs équipes en charge des produits ne comprennent généralement que des développeurs. Il faut donc ne pas hésiter à intégrer dans les équipes ou à faire appel à des spécialistes du
design, de la création graphique et de l’ergonomie.
Notons deux types d’établissements d’enseignement supérieur dans ces domaines :


Dans le design industriel : l’ENSCI (près de la Bastille à Paris), le Strate College (à Sèvres, en
banlieue sud-ouest de Paris), l’Ecole de Design de Nantes et l’Institut Européen de Design à
Toulon.



Dans la création graphique fixe ou animée : Les Gobelins (près de la place d’Italie à Paris),
l’Institut de Création et d’Animation Numériques (Paris), l’ISART (Paris), l’Ecole de la Communication Visuelle (Nantes, Bordeaux, Aix-en-Provence, Paris), Ecole Supérieur Estienne et la
FEMIS (ancienne IDHEC, l’école du cinéma).

Comme pour les écoles d’informatique, ce sont des établissements qui peuvent être une bonne
source d’équipes projets, de stagiaire et de nouvelles recrues voire de cofondateurs de startups !

Création d’inventaire
Dans de nombreux cas de l’immatériel, la valeur d’un service dépendra étroitement de l’inventaire
proposé aux clients, notamment dans le grand public. Un site d’agrégation n’est pertinent que s’il
aggrège une masse critique d’offres et de contenus.
Un site permettant de rechercher des restaurants se doit d’inventorier suffisamment de restaurants
pour avoir de la valeur. Il en va ainsi de tous les services dits « SOLOMO » (social + local + mobile).
Dans le SOLOMO, il faut pouvoir créer un inventaire de masse critique partout où le service sera
utilisable. Un inventaire « global » comme celui d’un site de vente de produits d’occasion (LeBonCoin, Price Ministère, eBay) est plus facile à constituer qu’un inventaire multi-local, comme celui
d’un site de vente de produits ou d’intermédiation de services « à proximité » (comme SuperMarmitte ou les services d’échange de places de parking libres). La raison est qu’un inventaire multilocal devra atteindre la masse critique partout où les utilisateurs se trouvent alors qu’un inventaire
global sera valable pour l’ensemble des régions couvertes. C’est l’une des raisons pour lesquelles
les services de SOLOMO sont difficiles à faire monter en puissance.
Les entrepreneurs sont ainsi souvent confrontés à un problème d’œuf et de poule pas évident à résoudre : pour attirer des visiteurs, il faut un inventaire et pour créer cet inventaire (d’offres de services), il faut des visiteurs !
Il faut donc idéalement trouver des astuces pour constituer un inventaire de départ suffisamment
large pour que la valeur proposée aux utilisateurs soit en cohérence avec l’usage. Certaines startups
exploitent ainsi des annuaires existants d’entreprises (pour peu que cela soit légal) pour constituer
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 76 / 442

leur inventaire de départ. Le « scrapping » de contenus sur Internet est une autre méthode, mais le
respect de la propriété intellectuelle doit être vérifié.
Se pose ensuite la question de la pérennité de l’inventaire : celui-ci doit-il être constamment renouvellé comme dans les sites de petites annonces ou bien s’accumule-t-il avec le temps comme dans le
cas de certains contenus ?
produit 1

avec un inventaire global, les produits proposés par
tous les fournisseurs sont disponibles pour tous les
clients, quel que soit leur emplacement. C’est le cas du
commerce en ligne et des agrégateurs associés.

produit 2
produit 3



clients région 2
agrégateur

produit n

inventaire global
ou multi-local ?

produits région 1



clients région 3



clients région n
avec un inventaire multi-local, les produits ou services
proposés ne sont disponibles que pour les clients issus
de la même région, ville voire du même quartier.
L’inventaire est ainsi cloisonné géographiquement. Il est
donc plus difficile à constituer car il doit avoir la masse
critique dans chaque zone géographique couverte.

produits région 2

produit région 3

clients région 1

clients région 1

clients région 2

agrégateur

produit région n

clients région 3


clients région n
(cc) Olivier Ezratty, 2017

Une nouvelle variante d’inventaire a récemment vu le jour : les données alimentant les systèmes
d’intelligence artificielle et notamment les solutions de machine learning. Il faut pouvoir alimenter
ces systèmes avec des jeux de données riches pour que l’IA donne des résultats tangibles.
Les investisseurs seront très sensibles à ce point. Pensez à expliquer comment, à quel coût et à
quelle vitesse vous allez créer l’inventaire qui rendra votre service pertinent pour vos utilisateurs.

Hébergement et cloud computing
Le choix d’un hébergeur est à prévoir dans le cas d’une activité web « pure player » (réseau social,
site de e-commerce, site de partage de contenus, site de service en ligne, site d’information) comme
pour celui d’un site vitrine pour une activité qui n’est pas 100% liée au web (site d’une activité de
service, d’un fabricant, etc).
Dans le cas d’un « pure player web », le choix du mode d’hébergement sera stratégique et il faudra
prendre gare à bien prévoir les étapes de montée en charge et éviter de se faire surprendre par un
hébergeur qui bloquerait l’accès au site dans un cas de dépassement de bande passante autorisée.
C’est déjà arrivé pour des startups imprudentes de ce côté-là. Maintenant que les solutions
d’hébergement en cloud sont plus courantes, ce cas se produit plus rarement. Il est aussi important
de bien comprendre comment est constituée la structure de coût de son hébergement pour l’intégrer
dans son compte d’exploitation.
Plusieurs types de déploiement de vos solutions web sont maintenant possibles :


L’hébergement privé, soit chez vous soit chez vos clients. Dans ce dernier cas, on parle de
« SAAS on premises ». Cela veut dire que votre logiciel doit être suffisamment bien packagé
pour pouvoir être installé chez vos clients. C’est un cas relativement rare, mais qui peut se produire lorsque le client souhaite gérer ses données en interne, par exemple pour des raisons de
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 77 / 442

confidentialité. Cela peut vous être demandé si vos clients font partie d’industries très sensibles,
comme dans le militaire, le renseignement, la sécurité voire l’aérospatiale, mais aussi parfois,
dans les télécoms.


L’hébergement classique où l’on accède à des serveurs dédiés ou mutualisés et où on y installe
ses logiciels, parfois, jusqu’au système d’exploitation (qui est souvent virtualisé sur les serveurs). C’est le cas historique le plus souvent pratiqué depuis la naissance de l’Internet au milieu des années 1990. Dans ce cas, l’hébergement est situé physiquement dans un data center
unique chez un hébergeur. Et vous assumez une part de l’administration des serveurs et de leur
provisionning (gestion de capacité). L’offre est très large en France avec des acteurs comme
OVH, Gandi.net, Online.net ou o2switch.



L’hébergement en mode cloud « Infrastructure As A Service » (IAAS) qui est une variante de
l’hébergement classique, mais avec une plus grande délégation de service au fournisseur de
cloud. Celui-ci peut notamment répartir la charge sur plusieurs datacenters et vous permettre de
monter en puissance avec l’augmentation de votre trafic, et aussi rendre vos serveurs proches de
vos clients au cas où vous vous développez à l’international. L’offre la plus connue dans ce domaine est chez Amazon avec EC2 (serveurs d’application) et S3 (capacité de stockage). Microsoft et Google ont aussi leurs offres IAAS avec Microsoft Azure et Google cloud Platform.



L’hébergement en mode cloud « Platform As A Service » (PAAS) qui est un sous-ensemble du
cas précédent où le fournisseur vous propose une offre intégrée comprenant le système
d’exploitation, la base de donnée et tout le middleware d’exécution de vos applications. Dans ce
cas-ci, vous ne gérez plus vos serveurs ou vos machines virtuelles. Ce qui induit évidemment un
choix technologique lié à votre fournisseur. Les solutions de PaaS les plus connues sont Google
App Engine (avec développement Python, Java, PHP et Go), Force.com (de SalesForce.com,
avec ses propres outils de développement AppForce), Microsoft Azure, avec une mise en œuvre
en mode PaaS de l’ensemble de leur offre serveur et middleware .NET (mais aussi PHP, Node.js,
Python, Java et Ruby) et Amazon avec Elastic Beanstalk. En plus de faire tourner vos applications, les fournisseurs de PAAS fournissent de nombreuses briques d’API pour gérer des parties
spécifiques de vos besoins, comme la messagerie, les analytiques, l’identification, et bien
d’autres. On arrive dans certains cas à n’écrire que peu de code qui fait la liaison entre les différentes API du PASS : cela est parfois appelé serverless.



La dernière option ne concerne que vos clients et c’est le SAAS à proprement parler. Il s’agit de
l’usage de logiciels qui tournent sur Internet pour vos clients entreprise ou particuliers. Le client
ne se soucie aucunement du déploiement et des infrastructures applicatives. Les utilisateurs exploitent les applications à partir de leur navigateur. La tarification de vos applications peut se
faire aussi bien à l’usage qu’au nombre de postes utilisateurs. Vous pouvez être vous-même utilisateurs d’applications en mode SAAS pour votre gestion interne (SalesForce, etc).

A un moment donné, voire aux débuts mêmes de la startup, l’équipe de développement logiciel de
la startup va devoir lâcher la main de l’exploitation et du monitoring des serveurs. Celle-ci va être
prise en charge par un prestataire, sous contrôle de la direction technique de la startup. Ce transfert
de responsabilité implique un découpage précis des tâches et une fois encore un grand professionnalisme dans la gestion de la sous-traitance. Il faut notamment s’assurer du « SLA » (Service Level
Agreement) du fournisseur, de ses capacités à gérer rapidement tout incident, à assurer une sauvegarde des données hébergées, surtout celles de vos clients et une restauration en cas d’incident.
Les grands services tels que le cloud Amazon sont ainsi loin d’être parfaits. Ils peuvent tomber en
panne plusieurs heures, bloquant l’accès à votre service pour tous vos utilisateurs41. Ils peuvent aus-

41

C’est arrivé début mars ! Une erreur humaine a enclenché une panne à grande échelle pour le service S3 d’AWS, empêchant le
fonctionnement de nombreux sites tels que Twitter. http://www.zdnet.fr/actualites/panne-du-service-s3-d-aws-une-erreur-humaineexplique-amazon-39849362.htm. Le site d’Amazon n’était de son côté pas concerné par cette panne !
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 78 / 442

si vous imposer de changer en très peu de temps de serveur, déportant sur vous la charge du transfert des données qui peut prendre plusieurs heures voire plusieurs jours. Cela peut amener à préférer
un hébergeur en France comme OVH qui sera plus proche de vous et de vos besoins qu’un mastodonte américain qui fait passer toute la relation client par des formulaires en ligne.
Le packaging du logiciel serveur de la startup va être aussi plus critique dans le cas de l’usage de
services en cloud. Il devra être modulaire. Les briques logicielles devront être faciles à déployer et à
mettre à jour. Il faudra avoir un système de gestion du « versioning » rigoureux et être capable de
faire un roll-back vers des versions stables en cas de problèmes. Il sera aussi utile de prévoir de déployer des versions de test de son logiciel sur certaines catégories d’utilisateurs (filtrage IP par région par exemple) comme le fait fréquemment Google.

Choix de plate-forme
De nombreuses startups se lancent bille en tête dans un développement sur telle ou telle plate-forme
du marché, sans forcément en mesurer les conséquences. Souvent ce choix est plus fait pour rassurer les investisseurs que pour répondre à une véritable logique technologique et économique. Il relève aussi des compétences acquises pendant les études pour les jeunes entrepreneurs. Ce choix
mérite d’être creusé, notamment en fonction de l’ouverture de la plate-forme, des clients visés, de la
charge de développement et des besoins de maintenance du logiciel. Il dépend aussi des compétences disponibles sur le marché de l’emploi.
Comment choisir sa plate-forme technologique ?
Il peut être nécessaire, comme dans la mobilité, de viser une technologie multi-plate-forme, permettant de cibler les différents appareils du marché, sans être lié à l’un d’entre eux. Mais le marché des
smartphones a sérieusement mis un terme, au moins temporaire, à cet idéal.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 79 / 442

Pourquoi les startups doivent-elles porter attention au design
par Jean-Louis Fréchin, créateur de l’agence Nodesign, rédigé en 2013

Le design a longtemps été perçu en France comme un style, une activité cosmétique réduit au
notamment réduit au graphisme et à l’ergonomie dans le Web. Cependant, cette activité est
considérée comme un facteur clé de création de valeur dans de nombreux pays. La nouvelle
révolution industrielle induit par numérique, embrasse et modifie tous les secteurs de la société.
«Le logiciel va changer le monde».
Ce véritable changement d'âge bouleverse la nature des offres et les modes de conception, de production, de distribution et de consommation des «objets» et «service» contemporains et de leurs usages. Dans ce contexte, comment le
design, peut-il être utile a des entreprises récentes ou au plus anciennes ?
Qu’est ce que le design
Le design est une activité de création et de conception innovante dont le but est de d'aménager, projeter, et de présenter les multiples facettes des objets, des services et des systèmes numériques de façon globale, sensible et original - à
dessein et à dessin. Il constitue un des principaux facteurs d’humanisation et de formalisation des technologies. Mais
également, un moteur essentiel d'originalité, de différentiation et d’attractivité dans les échanges économiques, culturels et sociaux.
Le design ne s’attache plus tant aux objets ou aux services qu’à la fourniture d’une vision globale. Son champ
d’application du design est large et proteiforme a l'instar de disciplines comme la physique, l'architecture, ou
l’ingénierie. Il est aujourd’hui un enjeu majeur en terme de compétitivité à l’échelle internationale, comme l’atteste le
succès des produits Apple, Dell, Microsoft, aux politiques engagé en Korée, au Royaume-Uni, en Finlande ou grâce à
l’apport d’agences comme Stamen Design, Felton, Ideo aux Etats-Unis, Berg en Angleterre, NCI, Incandescence,
Intactile, Innok, FaberNovell ou Nodesign en France. Le design numérique, design des possibles et des transformations numériques se propose d'organiser des situations, des interactions et des représentations des nouvelles «offres»
numériques mais surtout le facteur clés des services numériques, la création de relation avec les Humains.
A quoi sert le design
«Que faire» en amont et «comment» le réaliser en aval. Le design porte en son sein l’ambition de faire des produits/services originaux qui améliore la vie. L’approche du design s’attache, par ses capacités à dialoguer avec
l’ensemble des acteurs du projet : technologique, recherche utilisateur, marketing et business model innovant à imaginer et à configurer de "nouvelles propositions" inscrites dans l'économie ou dans l’innovation sociale centrées sur
l'homme et son environnement. Cette démarche s’applique tout au long du projet.
Ce que le Design apportera à la startup
La démarche de design est primordiale et utile pour une startup. Ainsi l’équipage «innovation de business model»
technologie et Design couvre les besoins «stratégique» et opérationnel du projet d’entreprise. Il accompagne
l’entrepreneur dans la consolidation de sa vision, de son projet, et dans la transformation d’une idée en produit et en
entreprise. Le bon design est ainsi le garant de «l’esprit et du corps» des productions de l’entreprise. Pour cela,
l’approche du Design lorsqu’elle est bien conduite doit vous aider à définir le contexte, les enjeux, les objectifs du
projet jusqu’a son exécution et sa formalisation : «ce que l’on propose, pour qui, ce que l'on fait, ce que l'on voit, ce
que l'on perçoit et la manière dont on l'utilise». Le design est idéalement confondu avec le projet de l’entreprise. En
cela le couple «entrepreneur designer» est aussi important que la relation classique avec le directeur technique.
Comment le design vous aidera à construire votre produit
Il existe différentes expertises chez les agences de design. La compréhension et l'habitude de travailler avec des startups est un critère de choix important. Les objectifs et les besoins de l’entreprise en devenir conditionnent les missions
et les modes opératoires requis pour le projet : vision produit/usage, Innovation non technologique, positionnent, architecture d’usage, modalité d’interaction, et qualité de l’exécution. Les expertises proposés sont la conception de
produit/service, le Design d’interface, le design d’interaction qui definiront l'expérience d’usage du produit/service
résultante de la demarche de design. Elles peuvent être élargie à l’univers de marque, identité produit, design produit,
service urbains, expertise BtoB, expertise grand public.
Les modes d’interventions doivent être adaptés au projet des jeunes entreprises et choisi en fonction du type de produit/service quelle se propose de mettre sur le marché. Le plus adapté est le design agile : idéation, création transdisciplinaire, agilité (conception itérative continue) , capacité à prototyper (produire le plus vite possible ce que l’on veut
faire et l'améliorer en permanence), spécification évolutive du produit, culture technique forte (Plateforme, objet informatique, API, BackOffice, etc...).

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 80 / 442

Quel type d’agence
Les typologies d'interventions sont variables et à définir en fonction de l’ambition du projet: agence partenaire, freelance, salariés. Ces choix sont déterminants pour la qualité et l’ambition du projet:,
Il existe différentes typologies d’acteurs :
 Des agences spécialisées dans l’innovation, le numérique et les produits nouveaux.
 Des agences centrées sur la conduite du changement. Des agences d’observation utilisateur.
 Des agences de WebDesign. Des agences de design graphique.
Le choix conditionne la rapidité de développement et l’optimisation des coûts d’intervention. Il est important de bien
défini ses besoins et de considérer que le design est un atout tout au long du cycle du projet. Du positionnement à la
conception, à la réalisation et au lancement du produit.
Ainsi, le nouveau design devient valorisateur des innovations des centres de recherche, porteur de valeur pour le
marketing stratégique, et représentant du futur et de l’imaginaire de l’entreprise pour le communicant mais surtout
transformateur agile des projets en produits pour l’entrepreneur…
« Design makes what is complex feel simpler, and makes what is simpler feel richer ». John Maeda

Les développements logiciels sont de plus en plus réalisés avec des technologies du web. Que ce
soit pour des sites web, des logiciels Intranet destinés aux entreprises ou même des application de
bureau. Dans le cas des mobiles, on peut aussi bien développer des applications natives pour les
grandes plateformes mobiles (en Objective C et Swift pour l’iPhone, en Java pour Android et
en .NET pour Windows 10 et sa version Phone). On peut aussi faire le pari de n’y développer qu’en
mode responsive web (HTML 5) pour éviter de passer par les fourches caudines des « application
stores » mobiles, voire s’appuyer sur des outils de développement mobile ou multi-écrans multiplateformes (Xamarin, Apache Cordova, Unity, ReactNative, Qt et bien d’autres encore)42.
Un nombre très restreint de startups développent des logiciels en
mode « client lourd ». C’est le cas
dans certaines applications industrielles ou pour celles qui gèrent
de gros volumes de données,
comme dans le traitement de
l’image.
On peut aussi coupler ou découpler les choix côté poste de travail
(Windows, Linux, Macintosh) et côté serveur (Linux, Java, Windows Server).
Parfois, le choix de la plate-forme cible peut se faire indépendamment du choix de la plate-forme de
développement. C’est ce qui explique le choix fréquent de Java ou de technologies Web (JavaScript,
NW.JS), qui ne dépendent pas de la plate-forme cliente (Windows, MacOS, iOS, Android).
Une tendance récente consiste à développer des applications desktops en utilisant les technologies
du web, souvent basées sur Chrome Embedded Framework et l’écosystème qui s’y rapporte (Electron, NW.js, etc…). C’est ainsi que sont développées notamment l’application Spotify, Visual Studio Code, l’éditeur Atom ou encore le client Steam.
Enfin, l’aspect coût entre évidemment en ligne de compte. Ce qui fait souvent préférer les solutions
open source pour les projets Internet. On s’attachera dans ce cas surtout à avoir une structure de
coûts logiciel aussi fixe que possible, et ne croissant pas avec le trafic. On l’obtient avec des licences serveur illimitées chez les éditeurs commerciaux ou avec des logiciels open source courants.
Pour les éditions « payantes » de Linux et du middleware associé, le prix qui est associé à un ser-

42

Cf ces intéressantes recommendations : https://www.infoq.com/articles/mobile-cross-platform-app-development.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 81 / 442

vice sera ainsi de préférence indexé sur les ressources du partenaire que sur le nombre de serveurs
gérés.
Les nouveaux paramètres de choix d’architecture concernent le « Rich Internet Application » pour
développer des applications web riches et animées, et si possible bien portables. Voire même de
développer des applications web qui fonctionnent en mode déconnecté.
La plupart des framework web HTML5 modernes comme React, Angular ont un mode qui permet
de créer directement des applications à partir de la version web. Si le framework ne le permet pas,
des technologies comme Apache Cordoba permettent de faire une application native, en utilisant la
logique web.
Les développeurs s’orientent de plus en plus vers HTML 5, dont le support est maintenant généralisé. Le standard a été finalisé en 2014. Une version 5.1 d’HTML est apparue en 2016 avec quelques
évolutions mineures comme les tags <picture>, <dialog>, <summary> et <details>. Le tag picture
permet de spécifier des images différentes selon le type d’affichage.
Quel que soit le choix de la plate-forme logicielle, il est en tout cas bon d’architecturer ses logiciels
de manière à ce qu’ils montent bien en charge au gré de la croissance de l’activité.
Faut-il prototyper ou développer directement ?
Certaines startups initialisent leurs développements en mode prototypage avec en tête de redévelopInnovation Ouverte
L’innovation ouverte (ou open innovation) est un mode d’innovation basé sur le partage et qui se concrétise par
des applicatifs ou plateformes mutualisées d’innovation et conceptualisé dans les années 2000. Il y a quatre
grandes phases dans l’innovation ouverte : le « Want » (c’est l’analyse du besoin en innovation dans un secteur
donné), le « Find » (la recherche de technologie et de partenaires), le « Get » (la négociation d’agréments) et le «
Manage » (suivre les partenariats). A chacune de ces phases sont associés des intermédiaires ou facilitateurs par
exemple des avocats, cabinets de propriétés intellectuelles, plateforme de sourcing, agence d’innovation. Ceci est
bien documenté dans l’étude « Getting Help with Open Innovation » publiée par le Center for Technology Management de l’IfM.
En ce qui concerne le « Find » qui nous intéresse ici, de nombreux web-services sont en train d’apparaître avec des
fonctionnements parfois bien différents. Par exemple :
 Des plateformes pour la R&D qui exposent des problèmes et les chercheurs proposent leurs solutions (NineSigma, Innocentive et Presans étant les plus importants) ;
 Le pendant « industriel » existe également (Corporate Initiatives) : les plus grosses compagnies de la planète
créées actuellement des applications permettant aux possesseurs de technologies de les leur soumettre. Des comités internes décideront ensuite de l’intérêt de l’intégration des technologies. Citons Procter&Gamble, Veolia,
BMW, Fiat…) ;
 Des sites spécialisés sur la vente de brevets (Yet2.com, PatentAuction, brevetavendre, …) ;
 Des plateformes qui sont des annuaires d’innovations généralistes (InnovaGeek, TekScout) ou spécialisées par
secteur (par exemple en pharma Pharmalicensing ou Innocentive).
Les modèles économiques sont assez variés chez ces intermédiaires. Certains facturent l’accès à l’annuaire ou les
mises en relation, d’autres vendent des prestations allant jusqu’à la signature d’accord de licence avec les universités. InnovaGeek se démarque avec un modèle gratuit sans intervention (à la Facebook).
L’émergence de ces services est liée aux spécificités de l’innovation : les réseaux sociaux business (Linkedin,
Viadéo etc) ne sont pas adaptés à la présentation des technologies étant plus axé sur la présentation de personnes
physiques ou de sociétés ; les bases de publications scientifiques peuvent vite s’avérer indigestes (Pubmed) ; et les
bases de brevets existantes (WIPO, Espacenet, DPMA, USPTO…) et l’excellent Google Patent sont très efficaces
et pertinentes mais encore faut-il être familiarisé à la lecture des brevets (bruts) et en imaginer les applications
potentielles !
Il est sans doute à prévoir que dans les années futures une concentration ait lieu dans toutes ces plateformes avec
des acquisitions et les « naturelles » disparitions.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 82 / 442

per plus tard l’ensemble du logiciel dans une technologie plus performante. Il y a des cas où cela se
justifie peut-être mais c’est à éviter. Il vaut mieux architecturer correctement son logiciel dès le départ du projet. Par contre, il est utile de maquetter son interface utilisateur avant de la développer.

Principaux outils de création de logiciels du marché
Cette partie43 s’adresse surtout aux fondateurs non techniques de la startup pour les aider à dialoguer avec les équipes techniques ou leurs sous-traitants au cas où le développement logiciel de la
solution ou du site web est externalisé. Il vise à vous orienter dans les grands choix technologiques
de frameworks et composants, pour l’essentiel open source, destinés au développement
d’applications web et mobiles.
C’est généralement le rôle du CTO de faire le choix de la panoplie des outils logiciels pour le développement de la solution et pour son déploiement. Mais il faut qu’il puisse se faire comprendre de
l’ensemble des parties prenantes de la startup.
Cette panoplie d’outils évolue sans cesse et il est bon d’évaluer la diffusion de chaque technologie.
Cela conditionnera la vigueur de son écosystème, la viabilité de la solution dans la durée et surtout
la disponibilité des compétences. Une technologie trop peu utilisée sera peut-être avant-gardiste
mais tellement rare que vous allez trop dépendre du recrutement de développeurs rares et chers.
Et ce sans tenir compte du fait que certains choix relèvent de véritables guerres de religion entre
développeurs amourachés de leurs outils habituels. Cela dépasse de loin le débat propriétaire/open
source. Il anime les différentes communautés open source et les fans de tel ou tel framework de
développement client ou serveur.
Bases de données relationnelles et outils associés
Sauf quelques très rares exceptions, votre solution logicielle s’appuiera sur une base de données
pour stocker les données de fonctionnement du service, organiser les contenus et gérer les données
spécifiques à chaque utilisateur.
On distingue en général les bases de données relationnelles classiques genre MySQL et les bases de
données « no SQL » comme MongoDB qui servent à gérer des données faiblement structurées, et
n’utilisent pas le langage de requêtage SQL mais des paradigmes plus simples. Elles conviennent
aux données textuelles.
Ce choix est assez important et dépend du type de service. Si vous traitez une très large quantité de
données asse peu structurées, comme Twitter, vous devriez privilégier une base de données de type
NoSQL. Au contraire, si vous avez des données complexes et que l'intégrité est importante, comme
SalesForce.com, dirigez-vous sur des technologies classiques de base de données relationnelles.
Outil

43

Usage

Compétences

Oracle DB est une base de données relationnelle très ancienne et couramment utilisée dans les applications de gestion d’entreprises. Elle scale très
bien. Sa version 11g permet de distribuer la base sur plusieurs serveurs
automatiquement. Elle est plus rare sur Internet pour les masses car elle
n’est pas open source, tout comme SQL Server et DB2. Elle est néanmoins
utilisée par de grandes entreprises pour leurs sites. Elle est notamment utilisée chez LinkedIn.

***

Elle intègre des contributions de Daniel Cohen-Zardi, Florent Grandouiller, Jean-Baptiste Kempft et Amira Lakhal.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 83 / 442

MySQL est la base de données open source la plus courante. Elle est notamment utilisée par le CMS Wordpress ainsi que par Facebook et Twitter.
Dans les grands sites web, elle est systématiquement complétée avec différents outils tels que memcached, hadoop, vitess (un projet open source originaire de Google). Les fonctions de la base de données sont parfois limitées
pour les requêtes complexes. A noter que MySQL est toujours open source
mais est chez Oracle depuis son acquisition par Sun Microsystems en 2008.
Elle concurrence donc la base Oracle !

*****

MariaDB est un fork de MySQL lancé par le fondateur de ce dernier après le
rachat de MySQL par Sun Microsystems puis Oracle, pour garantir son
statut open source. De nombreuses fonctionnalités ont été ajoutées à Mysql
comme le support de moteurs « no SQL » comme Cassandra. La base a été
adoptée par Wikipedia, et par Google qui contribue au projet dans le cadre
de l’Open Database Foundation. La plupart des distributions Linux proposent MariaDB au lieu de MySQL.

*

PostgreSQL est une base de données open source plus complète que
MySQL, et respecte mieux les normes SQL. La base était un peu plus lente
que MySQL à l’origine, mais cette différence est de plus en plus faible, avec
les dernières versions. Par contre, elle garantie mieux l’intégrité que
MySQL, elle scale beaucoup mieux « off the shelf » sur de grosses bases de
données et elle a des fonctionnalités qui se trouvent plus souvent dans les
bases NoSQL, comme le stockage en documents JSON. Plus complexe à
configurer que MySQL.

***

La base est utilisée chez Yahoo, Apple, Debian, SourceForge, Red Hat,
Safeway, Cisco et Telstra. PostgreSQL a aujourd’hui tendance à remplacer
MySQL dans de nombreux projets.
Base de données de Microsoft, utilisée généralement dans les configurations
exploitant le reste des technologies de Microsoft (plateforme .NET). C’est
une des bases les plus rapides et a de très nombreux outils associés, notamment pour l’analyse de données. On la trouve plutôt dans les systèmes
d’information des entreprises et sur les sites web des grandes entreprises.
Elle ne tourne pour le moment que sous Windows Server, mais elle tournera
bientôt sous Linux.
DB2 est une base de données d’IBM que l’on trouve aussi plutôt au sein des
entreprises et beaucoup plus rarement sur Internet. DB2 est la base de données relationnelle la plus répandue dans les environnements mainframes.

****

***

HPE Vertica est une base de données relationnelle de HP Entreprise qui est
notamment exploitable dans les applications analytiques grâce à son fonctionnement massivement parallèle. Elle est utilisée par des entreprises telles
que Dataïku, BlablaCar, Coyote, AdExperience et Critéo. Elle l’est aussi par
Uber. HPE propose un programme aux startups leur permettant de bénéficier
de l’offre communautaire (1 To) et de conditions spécifiques pour les aider à
démarrer leurs activités. La base fonctionne aussi bien dans le cloud que sur
serveurs dédiés « on premise ».

*

MLDB est une base de données open source destinée aux solutions de machine learning. Elle sert notamment à la classification d’images et s’utilise
via des API http REST et JSON pour stocker les données et les interroger
via SQL. Elle est intégrée dans la startup Element.ai.

*

Voici un indice de popularité des bases de données chez les développeurs selon le site dbengines.com. Le score est calculé en fonction des mentions des bases sur Internet (forums de discussions, etc), les recherches sur Google, dans les sites de recrutement et les profils dans les réseaux
sociaux. La forte présence d’Oracle, SQL Server et DB2 rappelle qu’il y a encore beaucoup de développeurs qui travaillent pour les développements internes aux entreprises. Ces bases sont par
contre peu utilisées par les startups Internet.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 84 / 442

Base de données NoSQL
L’approche NoSQL procède d’une vision différente de l’informatique centrée sur les événements et
moins sur le contrôle d’intégrité des données à la source. C’est une vision moins transactionnelle de
la gestion de l’information qui permet potentiellement de mieux gérer la scalabilité et les grands
volumes de données.
Néanmoins, la maturité des outils étant moins grande que pour les approches basées sur des bases
relationnelles classiques et déployées depuis des décennies, de nombreux enjeux demeurent pour
mettre en œuvre cette approche avec succès. La réalité est souvent que les grands sites qui utilisent
ces approches ont investi des sommes importantes dans leur propre approche du sujet.
Une startup qui s’essaye à cela ne réussira qu’avec de très bonnes compétences et des investissements significatifs en conception de sa solution, notamment pour gérer les mécanismes de « compensation » nécessaires à l’alternative au transactionnel classique.
Plusieurs types de bases de données NoSQL existent, pour des utilisations différentes. Les grandes
familles NoSQL sont Document Store, Key Value, Column et Graph. Les plus utilisés sont de type
Document Store et Key Value. Les bases de type Document Store stockent des documents JSON
complets directement en base et indexent des données du documents, alors que les bases Key Values
associent directement une clé fixe à une valeur, qui peut être complexe.
Outil

Usage

Compétences

MongoDB est la base de données NoSQL la plus connue et utilisée. Orientée
document, elle est open source et écrite en C++. Elle utilisée notamment par
FourSquare, OpenStreetMap et TheNewYorkTimes, ou ElectronicArts...
Elle utilise des propriétés très similaires à SQL (query, index). Si on a besoin d'exécuter des requêtes dynamiques ou de définir des index avec une
excellente performance d'une grande base de données avec des données
changeantes mais peu structurées, alors MongoDB est la solution. Attention,
le paramétrage par défaut, qui permet d’avoir une rapidité excellente ne tend
pas à la sécurité et l’intégrité des données. C’est une des raisons pour lesquelles, certaines startups sont amenées à migrer vers Cassandra.

***

Le projet Cassandra de la fondation Apache est une base de données NoSQL
initialement créé par Facebook afin de gérer la messagerie. C'est une base de
données orientée colonnes, écrite en Java, et qui offre de bonnes performances. Elle est très intéressante pour « scaler » et notamment pour les
bases de données où le nombre d’écritures est important. Par contre, elle
n’est pas la plus simple à déployer. Twitter et Orange l’utilisent pour certains besoins.

**

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 85 / 442

CouchDB est le projet de base de données NoSQL Document Store de la
fondation Apache. La base est une collection de documents au format JSON
qui peut être interrogée directement via des requêtes HTTP. Elle est écrite en
Erlang. Son meilleur usage serait dédié à l’accumulation de données peu
changeantes et sur qui on aurait prédéfini des requêtes à exécuter tel que
dans les CRM et CMS. Elle est utilisée notamment chez Criteo. Elle a été
intégrée puis supprimée de la distribution Linux Ubuntu.

**

Riak est une base de données de type Key-Value, qui implémente le concept
Dynamo, comme Cassandra, et respecte le théorème CAP. Écrit en Erlang,
Riak est intéressant lorsqu’on veut s’assurer de pouvoir toujours écrire les
données. Riak est capable de se distribuer « simplement » sur plusieurs
nodes, et se déploie plus simplement que Cassandra.

*

Neo4j est une base de données écrite en Java orientée graphe. Elle permet de
gérer les données riches complexes interconnectées à la manière d'un
graphe. Par exemple, pour rechercher des chemins dans des relations sociales ou les liens dans les transports.

**

SimpleDB est une base de données NoSQL Document Store créée et distribuée par Amazon pour ses propres besoins. Elle est réalisée en langage Erlang comme Voldemort ou Riak. SimpleDB s'utilise à travers un service web
SAAS pour les clients Amazon.

*

BigTable est une base de données utilisée chez Google de type Colum Store
qui y aurait remplacé MySQL dans certains domaines chez Google. Comme
Cassandra, elle est très scalable, mais n'est accessible qu'à travers Google
App Engine.

*

RavenDB est une base de données orientée documents, transactionnelle et
open source, écrite en .NET. Elle peut être requêtée par des clients .Net ou
par l’API RESTful avec d’autres outils. Utilisée par MSNBC et PluralSight.

**

Redis est une base de données Key-Value en mémoire et est utilisée pour
faire du caching pour accélérer les accès aux données. En général Redis est
utilisé en plus d'une autre technologie de base de données, SQL ou NoSQL.
L’intégralité des données est stockée en RAM pour accélérer les performances. Elle est utilisée par le site Stack Overflow en tant que service de
cache.

*

Memcached est une base de données Key-Value en mémoire pour faire du
caching, comme Redis, mais moins flexible et résistante aux erreurs. Elle
perd beaucoup de marché devant Redis.

***

Microsoft propose avec Windows Azure un service qui s’apparente à des bases NoSQL. Windows
Azure Storage permet de gérer des blobs (des fichiers) avec Blob Storage et des tables non relationnelles pour stocker des données structurées avec Tables Storage. Il est néanmoins possible avec
l’environnement .Net de se connecter à n’importe quelle base NoSQL, la communauté ayant développé des clients pour ces bases.
ElasticSearch est une base de données orientées recherche « full-text » écrite en Java et se base sur
des documents JSON, mais n’est pas stricto-sensu une base NoSQL. Basée sur Lucene, ElasticSearch se retrouve dans énormément de projets et startups, dès qu’il y a une composante recherche. On la retrouve la plupart du temps en complément d’une autre base. Elle est notamment
utilisée par Github, NetFlix, Wikimedia, Mozilla, StumbleUpon ou Foursquare.
Bases de données orientées graphes
Il s’agit d’un nouveau type de bases de données souvent construites autour de bases NoSQL et qui
permettent de gérer les relations entre données. Elles sont utilisées dans la recommandation,

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 86 / 442

l’optimisation de parcours consommateur, l’analyse des graphes dans les réseaux sociaux ainsi que
dans la détection de fraude en complément d’approches bayésiennes.
En voici quelques exemples : Neo4J (open source), Orient DB (open source), Sparsity Sparksee (qui
existe aussi en version mobile), Titan (open source, connu aussi sous le nom de JanusGraph), Microsoft Graph Engine (Trinity), et DGraph (open source).
Langages de programmation serveurs
Ce débat est souvent un débat très houleux, qui a de très nombreuses implications sur le reste du
projet, notamment pour trouver les bonnes compétences. En général, plus un langage est flexible,
plus le projet est rapide à programmer, mais moins les performances sont bonnes. Ceci est aussi vrai
pour les frameworks utilisés. Il faut aussi savoir qu'il est rare, de nos jours, dans les startups, d'utiliser un langage directement, sans Framework applicatif. Ainsi, pour chaque langage, vous trouverez
plusieurs Framework, plus ou moins complets, et donc plus ou moins rapides.
Les langages de programmations pour serveurs se divisent en général en 2 catégories : les langages
dynamiques, ou « langages de scripts » comme Ruby ou Python, et les langages typés comme le
Java ou le C#. Les langages compilés, plus rapides, sont beaucoup moins flexibles et imposent, en
général, un processus de développement plus lourd.
Outil

Usage

Compétences

PHP est un langage de programmation dynamique qui a connu ses beaux
jours grâce à sa proximité et son intégration avec les pages HTML. De très
nombreux sites internet, notamment ceux qui datent de quelques années,
comme Facebook sont écrit en PHP. De nos jours, il est assez rare d'utiliser
directement le PHP. Une exception : le développement de plugins pour
Wordpress. PHP est souvent complété par un framework pour en améliorer
les fonctions, notamment pour la création de sites multi-utilisateurs avec
sécurité et authentification, notamment Laravel.

*****

Python est un langage dynamique, qui jouit d'une excellente communauté et
que l'on retrouve souvent dans les startups. Ainsi, c'est un langage qui a une
excellente intégration avec la plupart des autres technologies. Python permet
d'écrire du code très maintenable, mais pas toujours très flexible. Python est
très utilisé par Google et Yahoo, dans de nombreux de leurs sites.

****

Ruby est, avec Python, le langage qu'on retrouve le plus souvent dans les
startups. L'écosystème Ruby est très dynamique et parfois chaotique, mais
permet un développement très flexible. Github, Basecomp et Hulu sont
codés en Ruby, par exemple.

***

C# est un langage qui ressemble fortement à Java, plus moderne et développé par Microsoft. C'est un langage rapide, qui fonctionne sur une machine
virtuelle, et est très orienté vers les technologies Microsoft. Il peut servir à
tout type de développement que ce soit web (avec ASP.Net), mobile, client
lourd. On trouve aujourd'hui le C# sous Linux, grâce aux technologies Mono ; sous Android et iOS, grâce à Xamarin et pour le développement de jeux
vidéos, à travers le moteur 3D Unity.

*****

Go est un langage créé par Google en 2007 et lancé en 2009. Il est compilé,
plus rapide que Python ou Ruby, mais plus lent que Java, et qui a été créé
pour développer des applications serveur et qui emprunte de nombreux concepts aux langages dynamiques. Il est assez flexible, et permet de gérer de
nombreuses requêtes en parallèle. C’est l’outil parfait pour faire des API en
REST. Par contre, son écosystème est un peu moins mature que d’autres
technologies plus anciennes. Il est notamment utilisé par Docker, Dropbox,
MongoDB, Netflix, Soundcloud et Uber.

*

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 87 / 442

Java est un langage utilisé de l'embarqué (Android) aux grosses applications
d'entreprises, en passant par les Applets Java et les menus interactifs des
Blu-Ray. Java est compilé vers un langage intermédiaire, qui est exécuté sur
une machine virtuelle. Java est un des langages serveur les plus rapides,
mais impose souvent des cycles de développement plus contraignant que
d'autres. On le rencontre plus rarement dans les startups et plus fréquemment
dans le développement d’applications d’entreprises. HTML5 et les frameworks JavaScript ont pris le relai.
Erlang est un langage originaire d’Ericsson servant au développement de
routeurs qui est utilisé dans le développement des bases NoSQL Voldemort
et SimpleDB.

****

*

Scala est un langage de programmation associant l’orientation objet et la
programmation statique traditionnelle que l’on peut combiner selon les besoins. Il est compilable pour être exécuté dans une JVM (Java Virtual Machine) ou en .NET. Il a été créé par l’EPFL.

**

Perl est un langage de programmation dynamique, très complet et très
flexible, mais qui demande un excellent niveau technique et qui est très
difficile à maintenir. Il est aujourd'hui rarement utilisé dans de nouveaux
projets.

**

Outils et frameworks serveurs
Pour chaque langage de programmation, il existe de très nombreux frameworks, mais certains sont
plus populaires que d’autres et travaillent à différents niveaux d’abstraction.
La plupart des frameworks comportent une abstraction aux bases de données, appelée ORM (Object-relational mapping) et une séparation entre l’interface, les données et la logique métier, appelée
MVC (Model-View-Controller).
Les frameworks simples intègrent souvent les concepts de MVC et ORM, mais restent assez peu
abstraits et donc rapides. Les framework complexes y ajoutent souvent une intégration avec les
technologies de « front » (partie cliente de l’application), des systèmes de tests unitaires et un
nombre important de modules. Une fois de plus, l’arbitrage se fait entre rapidité de développement
et performances.
La catégorie des frameworks complexes comprend Rails (Ruby), Django (Python), Symfony (PHP),
Spring (Java), Sails.js (node.js) qui proposent des technologies similaires pour des langages différents.
Outil

Usage
Ruby on Rails est un framework de développement d’application serveur
basé sur le langage Ruby qui met en œuvre une architecture MVC (modèlesvues-contrôleurs) qui sépare bien la gestion des données de la couche de
présentation utilisateur. C’est un des framework les plus populaires dans les
startups, même cela change rapidement.

Compétences

***

Zend est un framework PHP orienté objet et mettant en œuvre l’architecture
MVC (Modèle-Vue-Contrôleur) séparant bien la logique applicative de
l’interface utilisateur.

***

Symfony est un framework PHP du même type que ZEND et mettant en
œuvre le templating de pages web (développement à partir de modèles).

***

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 88 / 442

Laravel est le framework PHP qui monte et grandi en popularité. Il est open
source et a un développement et une communauté très active.
ASP.Net MVC est un Framework très complet qui repose sur l’ensemble du
Framework .Net. Comme ASP.Net, MVC permet de gérer facilement
l’authentification, les sessions, le cache, la localisation et les masterpages
(mise en page commune). MVC donne aux développeurs un contrôle total
du code généré sur leurs pages, ce qui est très utile pour des sites avec des
cibles différentes (mobiles, web browser, tablettes). MVC permet de tester
toutes les couches des applications. ASP.Net MVC bénéficient d’un large
support, par la communauté et par Microsoft. Le développement est très
productif grâce à l’utilisation de Visual Studio. Le code peut être mutualisé
entre les différentes applications et plateformes (web, mobile, desktop). S’y
ajoute One ASP.Net, un framework de développement web de la plateforme .Net. Possibilité d’utiliser les différentes technologies du Framework,
à savoir ASP.Net WebForms, ASP.Net MVC, ASP.Net WebAPI, Single
Page Application. Les bonnes compétences en MVC se trouvent plus facilement qu’en WebForms.
OWIN (Open Web Interface for .NET) est une interface standard entre les
serveurs web .Net et les applications Web.

***

****

**

ServiceStack est un framework .Net permettant de créer rapidement des
services web de toutes sortes. Contient également un client pour Redis, des
outils de sérialisations, un ORM léger.

***

Node.js est une bibliothèque de développement d’application web côté serveur qui utilise le langage JavaScript, permettant ainsi d’exploiter un même
langage côté serveur et client. Cette librairie est très couramment utilisée
dans les startups.

***

Django est le framework de référence pour le langage Python.Très complet
et stable, il bénéficie du support d’une très forte communauté qui fait avancer le framework très régulièrement.

***

Meteor.js est un framework JavaScript qui s’appuie sur Node.js et qui permet de développer une application web client-serveur dont la partie client
peut être facilement déplacée côté serveur et réciproquement.

**

ORM (mapping objet-relationnel) open-source faisant parti du Framework .Net. Permet de faire le lien entre la base de données et les objets métiers qui seront manipulés dans l’application. Evite d’avoir à coder les accès
à la base de données.

****

CodeFluent Entities est un produit du français SoftFluent permettant aux
développeurs de générer des scripts de base de données (T-SQL, PL/SQL,
MySQL, Pg/SQL), du code (C#, VB), des services web (WCF,
JSON/REST) et des interfaces utilisateurs (Windows 8, ASP.NET, MVC,
SharePoint, WPF) à partir d’un modèle. L’ensemble est associé à CodeFluent Runtime Client, une gratuite d’utilitaires pour le développement web
sous plate-forme .NET.

*

Flask est un framework de création de site web qui s’appuie sur Python et
est basé sur le kit WSGI et le gestionnaire de templates Jinja2. Il est en licence BSD.

*

Autres composantes serveur

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 89 / 442

Outil

Usage

Compétences

Framework Java open source qui permet de développer des applications
fortement distribuées sur plusieurs serveurs.

**

Solution open source pour le développement d’applications distribuées, plus
performante qu’Hadoop. Les applications sont développées en Python, Java
ou Scala.
Windows Azure
HDInsight

C’est la version Azure de Hadoop. Permet de faire de la Big Data dans le
cloud, possibilité d’évolutivité (scalability) très importante.

Windows Azure
Cache

Service de cache sur la plateforme Azure.

Windows Azure
Notification Hubs

Service de notification de la plateforme Azure. Permet d’envoyer des notifications de toutes formes à tous objets pouvant les recevoir.

**

**

***

**

Technologies web client
La grande majorité des outils de développement côté client s’appuient sur le langage JavaScript qui
est supporté par tous les navigateurs. Ils s’appuient aussi sur HTML5 qui est le standard du développement web, notamment avec la notion de « responsive design » qui permet de développer facilement des applications qui s’adaptent automatiquement à toutes les tailles d’écrans, notamment sur
smartphones et tablettes.
Technologies

Usage

Compétences

HTML 5 et CSS 3 sont la base pour le développement de sites et
d’applications web aujourd’hui. Le déclinaison HTML5 et CSS3 permettent
de développer des applications modernes et d'avoir du « responsive design »
qui permet à une application de bien s’adapter avec le même code aux différentes tailles d’écrans du marché, du mobile à la TV.

*****

JavaScript est le seul langage de programmation qui s’exécute dans tous les
navigateurs, côté client. En fonction des applications, l'utilisation du JavaScript est plus ou moins intense. Il existe de nombreux languages dérivés, qui
sont transpilés (transformés) en JavaScript ; on trouve notamment TypeScript, CoffeeScript, ClojureScript, Dart, ou EcmaScript6 (ES6, la prochaine
version du JavaScript).

*****

AJAX est un système d’envoi de requêtes au serveur web par du code JavaScript côté client. Il permet d’obtenir une réponse en mode asynchrone ou
synchrone de la part du serveur et d’en afficher le résultat dans la page web.
Il permet notamment de modifier le contenu d’une page sans avoir à la rafraichir entièrement.

*****

Modèle de représentation des données structurées pour les échanges entre
serveurs web et client web via HTTP. Utilisé en général conjointement avec
AJAX.

*****

Less est un langage open-source permettant d’écrire plus facilement du CSS
et de réduire la taille du code nécessaire. Il est ensuite converti en CSS. Il
permet notamment de définir des variables, ce qui facilite la maintenabilité.

***

Exactement comme Less, SASS est un language qui permet de simplifier
l’écriture des CSS. SASS est en train de remplacer Less à grande vitesse,
dans les nouveaux projets

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 90 / 442

***

Langage utilisé dans des applications web pour exécuter des « applettes »
qui sont plus riches fonctionnellement que ce que l’on peut faire avec JavaScript. Cela nécessite une machine virtuelle Java et des plugins dans les
navigateurs. Cette technologie est totalement obsolète pour créer des applications web mais elle est encore utilisée dans les entreprises, hors monde
startups.

****

Frameworks web
Il est assez rare de développer des applications web en Javascript et en HTML, vu la complexité de
l’écosystème, et la richesse des sites webs de nos jours. On utilise alors des framework en Javascript
plus ou moins complexes pour cela.
La tendance pour les applications web complexes consiste aujourd’hui à utiliser des frameworks
JavaScript complets qui utilisent directement les API REST du serveur pour construire intégralement les pages webs, du côté client. Cela permet de faire un client web de la même façon qu'un
client mobile. Récemment, on voit de nombreuses applications mobiles faites directement en Javascript, notamment avec la technologie ReactNative. Ces techniques assez récentes se trouvent de
plus en plus dans les startups. Mais attention, sans JavaScript du côté client, le site est alors vide !
De plus, la mise en place de l'indexation par Google de votre site est plus compliquée qu'avec du
HTML classique.
Outil

Usage

Compétences

jQuery est le premier framework JavaScript qui a été très largement utilisé.
Il permet notamment de facilement manipuler les objets du DOM (Document Object Model), à savoir les tags HTML de la page. C’est un framework que l’on peut qualifier aujourd’hui de basique vis-à-vis de framework
comme Angular, Backbone ou React. Il existe de nombreux frameworks
concurrents à jQuery comme MooTools, Protoype, ExtJs, Yui ou Dojo.

*****

React est un framework développé par Facebook. Il est très rapide pour
manipuler des données nombreuses et se base sur un DOM virtuel. Il est
léger, mais ne couvre pas tous les besoins. Il faut donc souvent le coupler à
d’autres outils, notamment Redux. Angular 2 s’inspire de certaines idées de
React, notamment sur la simplification du DataBinding.

***

Angular est un framework JavaScript créé par Google qui a le vent en
poupe, notamment pour créer des applications dynamiques, et des applications single-page. Il s’appuie sur jQuery et permet de créer de manière déclarative des pages web où les éléments interagissent de manière bidirectionnelle avec le serveur. C'est un un framework qui se déclare Model-ViewWhatever Angular permet de faire des applications très complètes, mais est
parfois considéré comme un peu lourd. La version 2.0 prévue pour cette
année 2016 est très attendue.

***

EmberJS est un framework qui veut faire autant que AngularJS, mais en
étant plus fin dans ses personnalisations et plus léger. EmberJS propose des
templates préparés qui doivent accélérer le développement. EmberJS reste
assez récent et manque de maturité.

*

Backbone est aussi un framework assez ancien, avec une communauté importante et utilisé notamment par Twitter, Foursquare et LinkedIn. Backbone
est très simple et propose un code très léger à télécharger. Il est souvent
recommandé lorsqu'il n'y a qu'une page ou une partie du site qui utilise ces
technologies, mais moins souvent pour des applications complexes.

**

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 91 / 442

CMS (Content Management Systems)
Les CMS sont utilisés pour les sites web génériques avec des données structurées : pour les médias,
les blogs ainsi que les sites de sociétés avec une actualité régulière. Les principaux systèmes de
CMS sont enrichissables sans programmation par des thèmes (look et structure de sites) et plugins
(fonctionnalités spécifiques).
Outil

Usage

Compétences

Wordpress est le logiciel serveur de gestion de blogs ou de sites médias le
plus couramment utilisé au monde. Il dispose d’une large panoplie de
thèmes et de plugins. Il fonctionne en mode multi-auteurs et multi-sites et
équipe au moins les deux tiers des blogs sur Internet et 25% des sites web
sur la planète. Il s’appuie sur PHP et MySQL côté serveur et JavaScript et
Jquery côté navigateur. Le CMS et certains de ses plugins ne sont pas
exempts de failles de sécurité et doivent être régulièrement mis à jour pour
éviter les hacks divers.

*****

Drupal est un CMS très riche et très complet, utilisé notamment chez la
fondation Linux, Harvard ou Twitter et développé aussi en PHP. Il permet
notamment de gérer des sites d’information riches avec une gestion élaborée
des commentaires. Drupal présente aussi de très nombreux plugins, et une
très grande possibilité de personnalisation mais nécessite beaucoup de connaissances et de temps pour ça.

***

Joomla ! est un CMS écrit en PHP et s’appuyant sur MySQL. C’est le grand
compétiteur de Drupal. Adapté au développement de sites de contenus, de
blogs, de forum ou de site d’e-commerce, il est plus simple que Drupal et
donc un peu moins customisable, mais le coût d’un projet Joomla ! est aussi
un moins élevé.

***

Moteur de blog d’origine française, qui peut offrir quelques pages comme
un CMS, mais reste aujourd’hui assez peu utilisé.

*

Typo3 est un autre CMS écrit en PHP. Il est assez difficile à mettre en
œuvre, il offre de très bonnes performances, et est souvent utilisé pour les
portails de grandes entreprises, les intranets et les plate-formes ecommerces.

*

Kentico est un CMS basé sur .NET et développé par Kentico Software. Il est
payant.

**

Magento est une solution Open Source pour gérer des solutions e-commerce,
et n’est donc pas vraiment une solution CMS pure. Magento est aujourd’hui
très populaire et offre plusieurs éditions, la plus simple étant open-source et
gratuire.

**

Prestashop est une solution d’e-commerce française, démarrée à l’origine
par des étudiants d’Epitech. Prestashop est moins gourmant et plus simple à
déployer que Magento, a une communauté très active. Par contre, de nombreux thèmes et plugins sont payants.

***

Développement mobile
La programmation mobile est une programmation qui, en général, demande un travail spécifique
pour chacune des plate-formes. Cette programmation dite « native » donne, encore aujourd'hui, les
résultats les plus convaincants, mais aussi les plus coûteux.
Sous Android, la programmation se fait en Java, sous iOS en Objective-C et en Swift et sous Windows Mobile en C#, C++ ou JavaScript. Chaque plate-forme a des API spécifiques pour discuter
avec les smartphones. Cependant, il existe quelques frameworks multi-plate-formes qui peuvent
accélérer le développement.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 92 / 442

Il faut ajouter à ces outils ceux qui permettent de vérifier qu'un site fonctionne bien sur mobiles et
sera bien référencé par Google. On compte notamment Mobile Tester, MobileTest.me ainsi que
les outils de Google.
Outil

React Native

Usage

Compétences

PhoneGap est un framework développé par Nitobi, racheté par Adobe, et
dont le cœur est devenu open source sous le nom de Apache Cordova. Cordova est la version commerciale d’Adobe. Cordova, et les différentes versions (PhoneGap, Ionic, Intel XDK), permettent de coder en JavaScript le
client mobile et de le packager pour chacune des plateformes mobiles. Les
applications PhoneGap sont plus lentes que les applications natives, malgré
la possibilité, d'utiliser aussi des API natives. De plus, elles n'ont pas toujours le bon look natif, ce qui est gênant pour les utilisateurs.

***

Ionic est un framework HTML/JavaScript mobile qui supporte Angular.js.
Le code exploitant ce framework peut être ensuite converti en code mobile
natif avec PhoneGap.

**

Xamarin est un ensemble de technologies qui permet de faire des applications mobiles (et desktop) natives, tout en codant une seule fois, en C#.
C’est un framework avec une popularité grandissante, surtout depuis le rachat par Microsoft. Le code est ensuite compilé nativement pour chaque
plate-forme. Le résultat est bien plus convaincant que PhoneGap, mais
l'investissement en développement est plus important. De plus, l'utilisation
du langage C# peut être un frein, pour trouver des développeurs. Enfin,
Xamarin est aujourd’hui gratuit avec Visual Studio

**

React Native est la technologie qui a le vent en poupe pour faire des applications mobiles multi-plateforme. React est un framework web pour faire des
applications riches, et dont la version Native permet de faire des applications
mobiles en javascript, tout en gardant les widgets natifs, afin d’avoir un look
correct et de bonnes performances. C’est une option très intéressante si le
front-end du site est aussi fait en React.

**

Blend for Visual Studio est un outil intégré à Visual Studio permettant de
facilement concevoir visuellement des applications Windows Store.

***

SQLite est une base de données open-source qui s’intègre directement dans
les applications et est stockée entièrement dans un fichier. Elle est utilisée
par les OS mobiles, ou des applications comme Firefox ou Skype.

****

Android Developer Tools est le SDK standard fourni par Google pour développer des applications pour Android. Il est fourni avec un IDE basé sur
IDEA: Android Studio

****

XCode est l’IDE (Integrated Development Environment) pour développer
des applications mobiles sur la plateforme iOS. Un SDK est fourni.
****

Universal
Windows
Platform

Après avoir travaillé sur Windows Phone SDK, aujourd’hui, Microsoft propose un seul SDK pour toutes les plateformes Windows, ce qui est appelé
« Universal Windows Applications ». Les applications fonctionnent sous
Windows Mobile 10, Windows 10 et Xbox One. Les applications peuvent
être développées en C++, C# et Javascript.
Flinto est un outil de prototypage d’applications mobile adapté aux designers. Il n’est disponible que sur Macintosh. La version Lite est disponible
pour un abonnement mensuel de $20.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 93 / 442

**

*

Développement autour d’objets connectés
Le développement d’applications pour objets connectés passe par différentes étapes. Il faut développer du code embarqué dans les objets, du code dans le cloud et du code pour les applications,
généralement mobiles, de supervision des objets connectés. Voici quelques outils dédiés au développement pour l’embarqué et pour le cloud. Le développement sur mobile utilise des outils génériques.
Outil

Usage

Compétences

.Net Micro Framework est un framework de Microsoft .Net adapté aux applications embarquées

***

Gadgeteer est un Toolkit open-source pour prototyper des petits appareils
électroniques avec .Net Micro Framework. Permet d’assembler facilement
des composants sur une carte-mère.

**

Le français MicroEJ propose un système d’exploitation embarqué pour objets connectés.

*

Arrayent est une plateforme en cloud de gestion d’objets connectés. Elle
fournit notamment des outils d’analytics exploitant les données générées par
les objets connectés.

**

Samsung Artik est une plateforme d’objets connectés comprenant à la fois
les composants électroniques (micro-contrôleur et capteurs) pour les objets
et une infrastructure de gestion en cloud de ces objets.

**

Sécurité
La sécurisation de son code est un élément clé de solidité de solutions logicielles, surtout lorsqu’elles gèrent des données critiques, notamment relatives à la vie privée ou des données financières. Les développeurs de startups doivent prendre un maximum de précautions pour sécuriser
leur code et éviter les attaques les plus courantes. Cela concerne également la configuration des
sites web.
Outil

Usage

Compétences

HP Fortify est un outil de détection des risques potentiels du code.
**
Librairie écrite en Java et qui permet de gérer les accès et sécurité dans les
applications Java.
Beyond Security est une startup israélienne qui propose des outils de stress
test du code d’objets connectés et systèmes informatiques divers. Ils simulent toutes sortes d’attaques exploitant des vulnérabilités connues et produit
un rapport permettant ensuite de les colmater.

***

*

Serveurs Web et déploiement
Pour développer et faire tourner des applications, un nombre importants d'outils sont utilisés, notamment :


Un gestionnaire de versionning de code, en général Git ou Subversion, pour coordonner le développement. Des services hébergés comme GitHub, Bitbucket et Gitorious sont couramment utilisées dans les startups. On peut aussi utiliser Trello ainsi que Sourcetree pour gérer ses sources
en liaison avec un service Git ou Mercurial.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 94 / 442



Les serveurs sont vos propres serveurs statiques, chez un hébergeur traditionnel, soit en utilisant
des services « cloud » comme Amazon. Pour déployer déploiement sur ces serveurs, on utilise
des outils comme Chef, Puppet, ou des services comme Heroku.



Enfin, sur le serveur, l'application « serveur web », comme Apache (dominant, mais en forte
perte de vitesse) ou Nginx, enverra le contenu à vos clients.
Outil

Usage

Compétences

Apache est le serveur http le plus répandu de l’Internet.
*****
Nginx est un serveur http plus rapide qu’Apache et plus simple à administrer. Il peut être aussi utilisé comme load-balancer et reverse proxy.

****

Serveur web de la plateforme Windows, utilisé pour ASP.Net.
****
Azure est la solution de cloud de Microsoft. Avec une possibilité
d’hébergement de sites web, de services web (consommé par des applis
mobile) ou de créer ses propres machines virtuelles.
Écrit en ruby, Chef est un outil de déploiement et de configuration de serveurs,

***

****

Application Lifecycle Management
Outil

Usage

Compétences

Visual Studio Team Foundation Server (TFS) est la solution d’ALM de
Microsoft. Elle permet de gérer la définition du besoin, la gestion projet, le
contrôle de code source, les tests, l’intégration continue, la gestion des bugs.

****

Outils et Framework de Tests
Outil

Usage

Compétences

dbUnit est une librairie pour faire le test des bases de données dans des applications Java

**

Jira est un gestionnaire de bugs.
**
Junit est une librairie permettant de faire des tests unitairement sur des applications écrite en Java.

**

Librairie qui permet de faire des tests unitaires en facilitant la simulation des
données d'entrées provenant d'autres services biensur pour les applications
Java.

**

Framework .Net de tests. Permet de créer des simulations pour tester unitairement des méthodes demandant une connexion extérieure (Web service par
ex).

***

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 95 / 442

Outil de tests de sites Internet et de montée en charge

Framework permettant de faire des tests unitaires sur du code .Net. Intégrable dans Visual Studio

Microsoft Visual Studio intègre des fonctionnalités de tests unitaires dans la
version Professionnelle.

**

***

*****

Langages de programmation client
A noter que la programmation orientée objets ne semble plus être autant à la mode qu’avant ! Elle
pose de nombreux problèmes de lisibilité du code et de compréhension d’effets indésirables. On en
revient à la programmation fonctionnelle plus classique et architecturée en composants logiciels,
même si celle-ci est déjà généralement emballée dans des systèmes événementiels, réagissant aux
interfaces de contrôle de l’utilisateur (clavier, souris, tactile, stylets)44.

44

Outil

Usage

Compétences

Assembleur

Le langage assembleur, spécifique à chaque processeur, est encore utilisé
pour les systèmes embarqués à très bas niveau et en particulier pour le développement de drivers. Il attaque directement le jeu d’instruction du processeur et est donc spécifique. Les principaux jeux d’instruction sont les variantes des cœurs ARM et Intel (x86 32 et 64 bits). Il est très rare de faire de
l’assembleur aujourd’hui, sauf dans le monde du multimédia, du jeu vidéo et
du développement de pilotes de périphérique, voire de noyaux de systèmes
d’exploitations.

*

C

Langage de programmation « historique » notamment utilisé dans le développement des systèmes d’exploitation et des pilotes de périphériques. Sauf
pour de la programmation système, il est assez rare de le rencontrer dans les
startups.

*

C++

Langage historiquement très utilisé mais de niveau « bas » et moins facile à
manipuler que des langages tels que C# ou Java. Il nécessite de très bonnes
compétences et une certaine discipline pour le mettre en œuvre. Très souvent plus performant, mais généralement moins productif, il se trouve au
cœur de nombreux framework utilisés pour l’indexation, le jeu vidéo, et le
machine learning. Il reste assez rare d’utiliser le C++ dans une startup.

**

C# est un langage qui ressemble fortement à Java, plus moderne et développé par Microsoft. C'est un langage rapide, qui fonctionne sur une machine
virtuelle, et est très orienté vers les technologies Microsoft. Il peut servir à
tout type de développement que ce soit web (avec ASP.Net), mobile, client
lourd. On trouve aujourd'hui le C# sous Linux, grâce aux technologies Mono
et Xamarin, sous toutes les plate-formes mobiles grâce à Xamarin et pour le
développement de jeux vidéo et dans la VR, à travers le moteur 3D Unity.

*****

Déjà cité plus haut. Java est cependant de moins en moins utilisé pour le
développement d’applications web côté client. Il a été remplacé par la combinaison HTML 5 / CSS 3 et JavaScript avec le modèle de développement
responsive design permettant à une application de s’adapter à tous les formats et orientations d’écrans.

****

Cf https://medium.com/@cscalfani/goodbye-object-oriented-programming-a59cda4c0e53#.ehrfw21xk.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 96 / 442

Déjà cité plus haut, le Javascript se retrouve de nos jours dans toutes les
couches de développement : dans les sites webs, à travers des frameworks comme Angular et React ; pour la programmation serveur, grâce à
Node.Js, et pour la programmation des applications clientes, grâce à Electron (Desktop) et Cordova (Mobile). De plus, de nombreux nouveaux langages sont transpilés en Javascript.

*****

Outils pour l’intelligence artificielle
On ne peut plus les éviter ! L’intelligence artificielle a fait son apparition en 2015/2016 chez bon
nombre de startups. Que ce soit pour développer des chatbots, des solutions de reconnaissance
automatique d’images, de la parole et autres systèmes de prédiction. Les solutions mettent en œuvre
des briques disparates qui s’intègrent dans les concepts très larges de machine learning, de deep
learning, dans des moèles d’apprentissage supervisé ou non supervisé, et de high-performance computing (distribution de traitements sur serveurs, …).
La plupart des startups s’appuient sur des frameworks existants proposés en open source et/ou sous
forme de services en cloud. Ces framework open source peuvent devenir propriétaires au gré de leur
entrainement par les données qui les ont alimentés lorsqu’ils sont fournis sous forme de services en
cloud.
Le machine learning et le deep learning reposent dans la pratique sur plusieurs dizaines de techniques différentes. Prises isolément, elles n’ont rien d’extraordinaire ou de magique. Mises bout à
bout, elles peuvent faire des merveilles. Mais le ML et le DL ont besoin d’une matière première
toute aussi importante : des données, et des données en volume et de qualité. L’IA est d’autant plus
efficace que les données qui l’alimentent sont de qualité et en volume.

L’apprentissage supervisé consiste à fournir à un système des données associées à leurs tags descriptifs pour entrainer le moteur sans programmation. Puis, des données non taggées sont fournies et
le système doit deviner quels sont les tags associés. Exemple : des photos d’objets ou d’animaux
sont d’abord fournies avec leurs descriptifs. Puis une photo de chat est fournie et le système indique
que c’est un chat.
L’apprentissage non supervisé sert surtout à segmenter une base d’objets automatiquement selon
des patterns reconnus par la machine. Il permet par exemple de segmenter automatiquement une
base de clients et d’indiquer quels sont les critères discriminants de ces segments.
L’apprentissage supervisé et non supervisé peut être réalisé aussi bien avec du machine learning
qu’avec du deep learning. Le premier utilise diverses techniques comme les modèles bayésiens, les
régressions linéaires et non linéaires, ou des arbres de décision. Le second s’appuie sur des réseaux
de neurones à plusieurs couches, dont des couches cachées, qui imitent plus ou moins le fonctionGuide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 97 / 442

nement du cortex cérébral et sont capables de décomposer un objet complexe en sous-ensemble puis
de remonter progressivement les niveaux d’abstraction jusqu’à trouver les tags déterminant un objet.
Le process pour un chat étant : yeux + oreilles + corps + pattes, puis visage, puis animal, puis chat
(exemple avec le schéma ci-dessous).

Il existe une troisième forme d’apprentissage, dit par renforcement, qui consiste à faire évoluer un
système en lui fournissant des données sur l’environnement qui lui permettent d’affiner ses résultats.
Cela fonctionne par exemple dans le cas des jeux (parties qui fonctionnent ou pas), dans la météo ou
pour la robotique et la conduite autonome. L’apprentissage par renforcement est mis en œuvre aussi
bien par machine learning que par deep learning.
Voici quelques-unes des solutions d’IA les plus courantes pour les développeurs de solutions. Au
passage, rappellons qu’ils sont souvent utilisés de concert avec le langage de programmation serveur Python.
Outil

Usage

Compétences

IBM Watson est la solution d’intelligence artificielle d’IBM. C’est en fait un
ensemble de briques logicielles assez complet permettant de bâtir différentes
formes d’applications d’intelligence artificielle, avec ce qui concerne la
reconnaissance des images, de la parole ou de patterns. La solution a des
usages multiples : création de robots conversationnels, aide au diagnostic et
à la prescription dans les cancers, prédictions dans la finance, aide juridique
automatisée, etc. Watson est notamment fourni en cloud.

***

Scikit-Learn est un kit de développement d’applications de machine learning
et de deep learning mettant en œuvre les méthodes de classification, de régression (prédiction) et de clustering. Il s’exploite en Python. La solution est
en open source sous license BSD. Elle est issue de l’INRIA et de Telecom
Paritech.

*

TensorFlow est une bibiothèque open source de développement
d’applications de machine learning déployable dans le cloud de manière
répartie. Elle est proposée sous forme de service en cloud par Google. Elle
sert notamment à détecter des patterns, à faire de la classification automatique et des prédictions. Les Tensor Processing Units sont des processeurs
dédiés au traitement avec TensorFlow qui ont été développés par Google
pour son offre en cloud. Ils ont été utilisés pour faire gagner DeepMind au
jeu de Go en 2016.

**

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 98 / 442

Theano est un projet issu de l’Université de Montréal. C’est une bibliothèque pour Python qui peut s’exécuter sur CPU ou GPU et sert à exploiter
des matrices pour faire du deep learning. Le système peut convertir des
formules mathématiques complexes en langage C pour optimiser le temps de
calcul.
Keras est une bibliothèque open source écrite en Python qui s’appuie sur
Deeplearning4j, Tensorflow ou Theano. Elle permet de créer des solutions
de deep learning à base de réseaux de neurones. Elle est issue du projet
ONEIROS (Open-ended Neuro-Electronic Intelligent Robot Operating System), et son principal auteur et contributeur est un français, François Chollet,
qui travaille chez Google.
CNTK est un framework open source de Deep Learning de Microsoft qui
fait partie de leur Cognitive Toolkit qui permet notamment de créer des
agents conversationnels (chatbots).
Amazon propose DSSTNE, une bibliothèque en cloud pour la création de
solutions de recommandation.
Wit.ai est un framework de traitement du langage originaire de Facebook.
Clarifai est une solution de machine learning en cloud qui sert notamment à
la reconnaissance d’images, en particulier dans la santé et pour la création de
moteurs de recherche d’images.

*

*

*

**

*

**

PyBrain est une bibliothèque de réseau de neurones bâtie en Python.
*
Caret (Classification And REgression Training) est une bibliothèque permettant de développer des applications de prédictions.

*

Vowpal Wabbit est une bibliothèque open source provenant de Yahoo!
Research et gérée par Microsoft Research. Elle permet de créer des solutions
de machine learning en ligne. Comme la grande majorité des bibliothèques
de machine learning, elle sert à faire de la classification automatique, de la
prédiction, de la segmentation. Elle exploiter des CPU multicoeur et est
compilée à partir de C++.

*

Caffe est un framework open source de deep learning de Berkeley qui a été
développé avec l’aide financière de Nvidia et Amazon. Il repose sur
l’utilisation côté serveurs de GPU Nvidia. Un seul GPU nVidia permettrait
de traiter 60 millions d’images par jour.

*

Torch est un framework de deep learning utilisé notamment dans la vision
artificielle. Il est utilisé chez Facebook, Google et Twitter et provient de
l’Université de New York.

*

H2O.ai est un framework open source de deep learning couramment utilisé
par les data scientists. La startup qui en est à l’origine a levé $33,6m.
Originaire de la fondation Apach, Mahout est un framework qui permet de
développer des applications d’IA scalable, en particulier dans des applications de classification automatique et de filtrage collaboratif. Il est utilisé
chez Amazon.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 99 / 442

**

*

Egalement originaire de la fondation Apache, MLlib est une bibliothèque de
machine learning pour Apache Spark, un système de de répartition de traitements concurrent de Hadoop.

*

OpenNN est une classe open source en C++ de la startup aspagnole Artelnics qui sert à développer des applications de réseaux neuronaux.

*

PredictionIO est une solution open source pour développer des applications
de machine learning dédiées à la prédiction. C’est une sorte de “MySQL
pour le machine learning”. C’est encore une solution de la fondation
Apache.

*

Infrastructure informatique
Il ne faut pas oublier cette composante interne qui conditionnera la capacité de l’entreprise à monter
en charge, surtout si le nombre de ses clients est important. Il faut donc se préoccuper de
l’équipement en système de facturation, de paye, de relation client, de gestion de stock (s’il y a lieu),
de réseau local, de VPN et d’accès au réseau de l’entreprise pour les collaborateurs itinérants, de
messagerie, de travail collaboratif, etc.
Et qui va s’occuper de tout cela au démarrage de l’entreprise ?
Certains font appel à un ingénieur système bon à tout faire pour démarrer cela. D’autres à des stagiaires d’école d’ingénieur. Mais dans tous les cas, il faut bien prendre cela au sérieux !

Outils de gestion 45
Une des questions importantes que se pose une startup est de quels outils d’informatique de gestion
elle doit se doter. Plus la startup va grandir, plus ces outils seront importants. Aux débuts, on gère
son pipe sous Excel, mais cela ne peut pas durer longtemps dès lors que plus de deux personnes
prospectent.
Les outils logiciels de la gestion de la startup doivent permettre de gérer efficacement et si possible
d’automatiser les processus clé, et notamment ceux qui ont vocation à produire un fort volume
d’occurrences. La liste des processus concernés dépend du modèle d’affaire de la startup, mais nous
pouvons cependant citer sans trop de risque de se tromper : la gestion de la base de clients et prospects (et sa segmentation), la génération et la gestion des leads (surtout lorsque le web est une
source de prospection), la gestion des campagnes de marketing direct sur la base de prospects (processus clé en B2B), la gestion des affaires (si le cycle de vente est long et nécessite de nombreuses
interactions), la facturation (voir le nombre de ventes à réaliser par an et le montant moyen de
celles-ci), le renouvellement de contrats (en particulier s’il est prévu que le business s’établisse en
mode SAAS ou locatif, ainsi que pour les contrats de maintenance en B2B), la gestion des tickets
d’incidents (proportionnel au nombre de clients utilisant le produit, normalement connu au niveau
du business plan). C’est le processus qui détermine les fonctionnalités de l’outil et jamais l’inverse
et que c’est la volumétrie ou la durée du processus (besoin de garder une trace) qui détermine le
besoin d’outils.
Les outils choisis doivent être évolutifs, très flexibles et permettre de monter en puissance au fur et
à mesure de la croissance de la startup. Ce qui coûte le plus cher n’est souvent pas l’outil en luimême mais d’avoir à en changer au bout de 2 ou 3 ans quand le premier choix ne tient plus la
charge. Cette évolutivité doit être rendue possible tant sur le plan de la flexibilité fonctionnelle que
sur celle de la montée en charge en fonction du volume et du nombre d’utilisateurs. Il faut donc que
les produits sélectionnés puissent être reconfigurés ou étendus simplement et rapidement.

45

Par Grégoire Michel, fondateur de Inficiences. Rédigé en 2009 et légèrement mis à jour en 2017.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 100 / 442

Enfin, les outils choisis ont également pour objectif de rassurer les investisseurs à venir sur la visibilité et le contrôle de l’entreprise sur son business. Il vaut mieux privilégier les solutions qui ont
pignon sur rue et éviter les développements internes ou réalisés par d’autres startups de votre incubateur ou pépinière. Pouvoir répondre en quelques minutes et de façon fiable à des questions telles
que le ratio prospects/affaires gagnées, le panier moyen ou l’ARPU par segment de marché sera un
atout considérable non seulement pour la prise de décisions stratégiques au cours du développement
de l’entreprise, mais également au moment des « due diligences ».
Compte tenu des contraintes de temps et de coût qui pèsent sur les startups, les solutions SAAS ou
celles en open source, à la condition expresse qu’une offre d’hébergement importante et mature soit
disponible, seront le plus souvent de bons choix, d’autant que le prix locatif par utilisateur permet
de lisser la charge financière au gré de la croissance.
C’est également parce que les coûts de changement de système sont souvent plus importants que le
coût des systèmes eux-mêmes qu’il convient de faire les bons choix d’outil relativement tôt dans la
vie de la société, dès que le business commence à croître. D’ailleurs, cela évitera les expédients et
les développements internes qui ont pour effet négatif de détourner les dirigeants de leur mission
première.
En revenant sur les processus évoqués ci-dessus, il apparaît clair que la plupart d’entre eux pourront
être gérés par un CRM. Il y a cependant deux exceptions :


Un business model nécessitant un volume important de pistes et de marketing direct nécessitera
un outil de gestion des emailing et peut-être à terme l’usage d’un outil d’automatisation marketing. Il faudra prêter alors attention à l’intégration entre cet outil et le CRM afin d’éviter des
transferts d’information coûteux et source d’erreurs importantes.



La facturation se trouve à la croisée entre la gestion des affaires (CRM) et la comptabilité. Elle
peut donc être gérée dans l’un ou l’autre. Si les volumes prévus sont élevés, cela nécessitera de
prévoir un pont entre les deux systèmes pour éviter la double saisie. Toutefois, en cas de business model SAAS ou locatif une attention particulière devra être portée sur le lien entre la facturation, la gestion des clients et le renouvellement des contrats.

Il peut être tentant de se mettre en recherche d’une suite logicielle couvrant l’ensemble des processus, plus ceux de la comptabilité. Notons toutefois que les plus puissantes fonctionnellement, éditées par les grands acteurs du marché, sont souvent trop rigides, complexes et onéreuses pour être
adaptées à une startup.
Aux outils de gestion « à l’ancienne » s’ajoutent tout une génération de nouveaux outils supportant
le travail collaboratif dans l’entreprise et le marketing. On y trouve pêle mêle : Trello pour gérer les
tâches, Slack pour gérer les projets et discussions, EventBrite pour gérer les inscriptions à ses événements, MailChimp pour ses emailings ou SurveyMonkey pour réaliser des enquêtes en ligne. La
panoplie des outils de Google comme Analytics et Trends est évidemment aussi de rigueur.
Notons au passage la création fin 2016 du site CapLogiciel.com qui vise à proposer un annuaire de
solutions logicielles destinées aux entreprises. Il recense plus de 3500 solutions logicielles issues
surtout d’éditeurs de logiciels francophones. Le site fonctionne en mode freemium avec un accompagnement personnalisé à la recherche de solutions logicielles qui mène à la génération de prospects
pour les logiciels référencés.

Support technique
L’organisation du support technique, sa qualité, son prix, sont des éléments critiques de la satisfaction client, en particulier pour les éditeurs de logiciel.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 101 / 442

Doit-il être payant ou gratuit, intégré dans le prix du produit ou du service ? A quel prix le facturer
le cas échéant ?
Le support technique est réalisé au départ par les développeurs. Rapidement, on séparera cette activité en allouant des ressources dédiées, éventuellement intégrées dans une Division Services. Les
équipes de support pourront se voir affecter d’autres tâches critiques comme les tests et les recettes
de vos produits. Créer de telles relations structurées internes à l’entreprise contribuera à professionnaliser les développements.

Marketing et vente
Avec le financement, le marketing et la vente sont le carburateur de la croissance. Et aussi un gros
point faible de nombreuses startups du numérique en France.
En b-to-b (marché entreprise), il est critique de bien les organiser pour générer rapidement des
ventes, si possible en créant des références clients qui vont servir à la fois à payer les salaires et à
alimenter le marketing.
En b-to-c (marché grand public), le marketing et la communication prédominent pour attirer les
consommateurs. Il faut à la fois un bon produit (le savoir-faire) et le faire connaitre (le faire-savoir).
Même si le fait d’avoir un très bon produit simplifiera grandement la tâche du marketing et de la
communication46.
Dans tous les cas, il faut faire preuve de bon sens. Définir son marché cible, sa segmentation, son
offre, sa « business value » (les bénéfices de l’offre), la différentiation par rapport à la concurrence,
et la tarification. Les analyses et études de marché sont là pour conforter l’approche. Elles sont surtout valables pour les innovations incrémentales. Les innovations de rupture sont rarement facilement évaluables avec des outils traditionnels.
Le marketing n’est pas une science exacte et on ajuste souvent le tir au gré de l’expérience. Il faut
accepter l’incertitude, et en même temps rationnaliser son approche, surtout pour cibler un marché
avec l’offre adéquate.
Du côté des ventes, l’objectif à terme est de créer un processus répétable, avec des économies
d’échelle. Cela ne fonctionne pas toujours au premier coup car son offre n’est pas toujours bien
stabilisée. Les premières ventes sont expérimentales et gérées par les fondateurs. Elles permettent
de valider le produit et de le faire évoluer (si possible sans tomber dans le piège du service outillé,
ou la startup a du mal à préserver le côté générique de son produit et donne trop dans le service pour
le personnaliser en fonction des besoins de chaque client).
Une fois qu’on a stabilisé l’ensemble au niveau du produit et du processus de vente, la startup peut
commencer à recruter des commerciaux voir un directeur des ventes47.

46

Contrairement à ce qui peut être affirmé par Fred Wilson aux USA selon qui le marketing s’adresse aux entreprises qui ont un
mauvais produit ! On a toujours besoin de marketing et de communication pour faire connaitre et adopter son produit. Le niveau de
qualité du produit est d’ailleurs lui-même un élément du mix marketing. http://fr.techcrunch.com/2011/03/01/fred-wilson-lemarketing-sadresse-aux-entreprises-qui-ont-un-mauvais-produit/. Par contre, un bon produit pourra certainement diminuer les coûts
marketing.
47

Ce processus est très bien expliqué ici : http://steveblank.com/2010/09/13/job-titles-that-can-sink-your-startup/.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 102 / 442

Comment gérer son équipe technique
par Brian Fraval, plus de 10 ans d'expérience dans les startups avec une spécialisation dans la
gestion de la relation client et les processus de génération de revenus, actuellement chez Free .fr,
rédigé en 2011.
La conception technique de la première solution d’une startup est facilement laissée pour compte.
Que ce soit par envie de faire vite (pour tous les profils) ou parce que les aspects technologiques ne
sont pas maitrisés par les créateurs de la startup (pour des profils business), mais aussi parce que
l’architecture technique interne n'est pas visible par les futurs clients et utilisateurs.
Elle est souvent mise de côté pendant la phase de création. L'envie de faire connaître prend facilement le dessus par rapport à
l'envie de créer !
La conception technique est la base de votre entreprise !
La conception technique de vos solutions constitue les fondations de votre entreprise. Les choix réalisés en début de projet
servent à mettre en place les briques qui deviendront les fondations de la société. Elles donneront une capacité d'adaptation
rapide sur le court terme, indispensable en cas de forte croissance, qui est l’effet recherché pour toute startup. Les choix techniques ne sont cependant pas les mêmes au début de la création, dans la phase de stabilisation et dans la phase de maturité de
l'entreprise. Les orientations fournies aux équipes techniques sont souvent focalisées sur l'interface utilisateur de la solution.
Il faut en fait surtout créer une plateforme stable et robuste, avec des interfaces simples et adaptables.
Voici quelques exemples : Google Search a une interface minimaliste depuis les débuts mais la plateforme technique a été
réalisée avec soin, avec un objectif à long terme. Free a toujours eu une interface rudimentaire, mais la plateforme technique
(réseau, box, datacenter) est une priorité depuis le début de la société. leboncoin.fr a une interface épurée, mais la plateforme
technique permet de gérer toutes les "petites annonces" d'une nation.
Manager l'incohérence entre stabilité et adaptabilité
L’entrepreneur doit gérer la contradiction entre la phase initiale d'innovation où la capacité à modifier rapidement les choses
est une nécessité et la recherche de la stabilité qui permet de mettre en place les fondations de la société. Pour la gérer,
l'équipe doit avancer au quotidien sur des phases courtes de réalisation, de préférence pilotée par une liste de tâche, avec le
partage en commun d'une vision à long terme. D’où les méthodes dites « Agile » qui permettent d'améliorer la productivité
des équipes dans le développement rapide d'application.
Mais l'innovation, l'adaptabilité ne sont pas innées. Ces facultés sont en permanence remises en cause par plusieurs facteurs :
 L'éducation : elle est le premier facteur bloquant l'innovation. Depuis notre enfance, nous apprenons à respecter des
règles, à utiliser des acquis, à ne pas remettre en cause nos professeurs, à respecter parents et aînés. C'est un principe de
base dans cette phase d'apprentissage que d’être à l'écoute. L'éducation des grandes écoles est une aide précieuse, pour
ouvrir l'esprit des ingénieurs, managers et dirigeants, mais cette éducation n'est pas ouverte au plus grand nombre et elle
reste très conformiste. C'est pourtant l'ouverture qui permet de mettre en place l'adaptabilité et l'innovation dans notre société.
 Le travail en équipe : la culture du travail en équipe s’acquiert assez tardivement, avec le travail en entreprise, mais très
souvent avec une vision hiérarchique du travail. Dans la startup, la culture du partage et de la libre expression dans une
communauté est indispensable pour que chacun trouve sa place.
 La spécialisation : les personnes qui obtiennent des postes de responsabilité sont souvent celles qui ont progressé dans
leurs métiers en se spécialisant dans un domaine précis (développeur, administrateur système, administrateur réseau, etc).
La spécialisation et la recherche de la perfection dans un domaine ne favorise pas l'ouverture d'esprit et parfois la compréhension des autres activités de l'entreprise. Les équipes techniques jouent un rôle important dans la capacité d'innovation
d'une entreprise comme l'ouverture des autres services de l'entreprise vers les aspects techniques.
 Les egos : les personnes qui ont un égo surdimensionné peuvent avoir un rôle négatif dans la mise en place de
l’adaptabilité et l’innovation dans l’entreprise.. Il faut arriver à les mettre en veilleuse pour accepter le changement et les
prises de décisions difficiles.
Manager au minimum la technique
On peut entendre que les responsables des entreprises de forte croissance mettent sans cesse la pression sur les équipes pour
atteindre des objectifs délirants. Ce n’est heureusement pas souvent le cas ! L'ambiance dans les startups est souvent très
bonne, l'information circule rapidement entre les équipes et la pression serait la pire des solutions. L'esprit des ingénieurs doit
totalement être orienté vers la mise en place de la plateforme technique, la réalisation des interfaces et la réalisation des services et des produits. Plus une équipe sera sous pression, plus le temps de réalisation des produits et services sera long. Plus
une équipe sera sous pression et plus la résolution des bugs et des problèmes techniques sera longue. Le temps et la liberté
sont véritablement des points importants pour la réalisation des projets de qualité.
L'équipe technique innove, adapte, essaye. L'équipe dirigeante doit savoir prendre les bonnes décisions en réorientant les
créations et en monétisant celles qui peuvent l'être. Une bonne équipe de direction est une équipe visionnaire, qui n'a pas peur
de faire des erreurs dans ses prises de décision.

Comment s’y prendreGuide
et s’organiser
? Peut-on
sous-traiter
tout
en2017
partie
des Startups High-Tech
en France
– Olivier Ezratty
– Avril
- Pagede
103cette
/ 442 activité à un tiers ?

Vendre la valeur
Avant même toute stratégie de vente et de marketing, il faudra peaufiner son discours, son « pitch
de vente ». Le tester, le tester à nouveau et sans cesse l’améliorer. C’est un travail de longue haleine.
Bien entendu, il faut une ou plusieurs présentations de type Powerpoint. Tout comme une brochure
synthétique de l’offre (hors business pur Internet).
Plusieurs manières permettent de structurer son discours de vente. En approche client directe, certaines méthodes consistent à mettre en évidence un manque ou des difficultés existantes, des pertes
de chiffre d’affaire ou des surcoûts dans l’entreprise cliente.
On remue un peu le couteau dans la plaie en faisant parler le client de ces aléas 48. Et ensuite, on
plante le décor avec son offre. Et celle-ci devra mettre en évidence d’un côté un bénéfice clair, une
valeur aussi chiffrable que possible, et de l’autre, un coût bien inférieur.

Le schéma ci-dessus expose visuellement les bénéfices d’un discours qui créé bien le contraste entre
l’existant des clients et la solution proposée.


Le cas 1) correspond à la présentation de la solution es-abstracto, sans évocation du client et de
ses besoins. Ce cas est plus fréquent qu’il n’y parait. L’efficacité est plutôt moyenne.



Le cas 2) correspond à la présentation préalable de la situation existante des clients avec les
problèmes qu’elle génère en termes de complexité, de temps perdu, de coût. La valeur ajoutée
perçue est évidement plus élevée.



Dans le cas 3), le discours sur la situation existante et sur la solution est plus spécifique car personnalisé pour chaque segment client visé. Cette technique s’applique comme les précédentes
dans les discours marketing (communiqué de presse, brochure, site web, séminaire).

48

Cette technique s’appelle « Spin Selling » et a été documentée par un certain Neil Rackham. Voir http://www.amazon.com/SPINSelling-Neil-Rackham/dp/0070511136.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 104 / 442



Le dernier cas 4) est celui de l’approche commerciale directe face à un client. Le mieux à faire
consiste à faire parler son client avant de vendre son offre. Et de le questionner sur sa situation
existante, ses difficultés, ses besoins. Ensuite, le discours sur la solution peut être personnalisé.
C’est dans ce cas que la valeur ajoutée perçue est la plus forte, sans compter la confiance qui est
générée par un contact humain direct.

La perception du client devra être comme sur cette balance (ci-contre): la valeur économique de la
solution devra être de loin plus importante que son coût global, ce qui intègre le délai de mise en
œuvre, le changement induit chez le client, les questions d’intégration et évidemment les notions de
risques. Le point le plus difficile à traiter étant sûrement le risque de choisir une startup. On minimise ce risque perçu avec un bon financement, de bonnes références clients, et une capacité pour le
client à substituer l’offre par une autre.
Très souvent, le risque est minimisé chez le client par la mise en place d’un « pilote » qui testera les
capacités de l’offre. Dans ce cas, il faudra prendre gare à être aussi proche que possible de
l’opérationnel et du business du client, sinon, le pilote va se fondre dans la masse et ne pas déboucher sur une vente.
De plus, il faut aussi tout faire pour vendre
le pilote. Les grands clients français ont
une propension à vouloir obtenir ces pilotes à l’œil, aux frais du fournisseur. Ce
genre de client est à éviter, sauf s’il est
inévitable !
En tout état de cause, votre solution doit
résoudre un problème bien identifié chez
vos clients, et qui empêche quelqu’un
d’identifiable de dormir ! Si vous avez une
belle technologie à proposer mais un problème à résoudre pas bien défini, il faudra
revoir votre copie !

Valeur
Réduction des
coûts tiers

>

Coût solution
Délai
Changement
Intégration
Risque

Cycle de vente
Un cycle de vente intègre les tactiques marketings, commerciales et de services qui permettent de
faire avancer le client étape par étape de l’ignorance complète par rapport à votre offre jusqu’à son
achat et son renouvellement.
Chaque étape doit répondre à des objectifs clairs et si possible mesurables :
Notoriété : c’est la première étape où vous exploitez les outils de communication vous permettant
de vous faire connaitre. Si vous proposez une innovation de rupture, il faudra lourdement investir
ici pour faire découvrir l’innovation elle-même. L’objectif ici est d’envoyer des messages en « tir
croisé » via plusieurs supports différents et avec une forte répétition et rémanence dans le temps
pour qu’au bout d’un certain temps, les clients potentiels dans vos cibles prioritaires aient mémorisé
ne serait-ce que votre existence et la nature de votre offre. On va d’abord utiliser des relations
presse et influenceur, un moyen très abordable pour se faire connaitre. On combinera ses propres
sites Internet (celui de la startup et son blog) et un bon SEO pour se faire découvrir sur Internet. Et
on investira graduellement dans diverses formes de publicité payante sachant que la publicité sert
aussi à faire avancer le client dans les étapes suivantes du cycle de vente. Hors Internet, cette étape
peut aussi comprendre l’intervention dans des conférences et séminaires comme la présence dans
des salons professionnels. Sachant que ces tactiques jouent aussi un rôle dans les autres étapes du
cycle de vente. La présence dans un salon professionnel sert ainsi aussi d’outil de fidélisation ou
d’upselling.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 105 / 442

Considération : ce sont les tactiques qui permettent de prendre le client par la main pour lui faire
découvrir votre offre de plus près et l’amener à considérer son évaluation voire directement son
usage et/ou son acquisition (dans le cas où l’offre est payante). C’est là que l’on va mettre en œuvre
toutes les formes de promotion avec un site web bien structuré, des vidéos de démonstration et diverses formes de documentation marketing facile à consulter et/ou télécharger (surtout en btob).
Evaluation : tout ce qui va faciliter le test de l’offre sera ici mis en œuvre : version d’évaluation
gratuite pour un logiciel, inscription rapide pour un service en ligne, téléchargement gratuit d’une
version « light » pour une application mobile, et autres tutoriaux, et aussi d’une FAQ. Il faut prendre l’utilisateur par la main ! Dans de nombreux services en ligne, l’étape de la considération et de
l’évaluation sont gérées simultanément. Parfois, en brulant les étapes car ce n’est pas parceque vous
poussez quelqu’un à s’inscrire rapidement dans votre service qu’il va en découvrir les facettes intéressantes pour lui.
Sélection : c’est le « closing », à savoir l’usage (dans un service gratuit), ou l’achat (pour une offre
payante). La simplicité des moyens de paiement est ici clé pour les services en ligne. En mode btob,
cette étape du cycle de vente peut devenir très longue. Il faut négocier les prix avec le client voire
avec son service achat, signer un contrat, voire impliquer son avocat d’affaire.
Satisfaction : la vente ne s’arrête pas là. C’est même maintenant que tout commence ! Il faut que
votre client obtienne une expérience utilisateur positive de votre produit ou service. Il faut en développer l’usage. Un réseau social ne se contente pas d’avoir des utilisateurs enregistrés, il se préoccupe ainsi du temps passé par jour par chaque utilisateur sur son site. C’est dans cette étape que l’on
identifie les inévitables lacunes fonctionnelles et les bugs de son offre. Il faut alors mettre en place
le support technique adéquat et injecter dans la roadmap les attentes clients. Et communiquer sur les
évolutions de son offre de manière régulière.
Référence : une fois que l’on a des utilisateurs satisfaits, certains vont pouvoir servir de caisse de
résonnance pour recruter d’autres clients. En btoc, cela peut prendre la forme de parrainnage, et de
viralité telle que celle qui est souvent pratiquée dans les réseaux sociaux où l’on invite ses amis
d’un réseau donné à s’inscrire dans un autre réseau. En btob, cela prend la forme plus traditionnelle
de la « référence client communicable » que vous utilisez dans vos supports de présentation voire
sur votre site web avec des études de cas documentées. Elles inspireront confiance et vont créer un
effet d’entrainement. La configuration magique intervient lorsque la machine s’emballe comme un
réacteur nucléaire et autoalimente le début du cycle de vente. Cela se mesure avec la proportion de
clients nouveaux qui entrent dans les premières étapes du cycle de vente grâce à cette viralité. Si
elle dépasse 50%, c’est déjà pas mal. Si elle atteint 90% voir plus, la structure de coût du cycle de
vente sera sérieusement diminuée ! Cela explique pourquoi il faut faire très attention à l’étape précédente de la satisfaction. Seule celle-ci va créer un fort effet d’entrainement.
Fidélisation : elle intervient avec toutes les attentions et tactiques qui vont vous permettre non seulement de conserver votre client dans la durée mais aussi de lui vendre plus. La formule de
l’abonnement reconduit automatiquement s’appuie sur la paresse pour péréniser le revenu. Mais
vous pouvez ensuite chercher à vendre des produits ou services connexes de l’offre de base pour
augmenter votre revenu par client. Sachez qu’il est moins coûteux de vendre plus à un client existant que de vendre à un nouveau client !
Un bon plan opérationnel traitera du dimensionnement du cycle de vente complet en indiquant le
nombre de clients à chaque étape (prospection, démarchage, démonstration, pilote, projet, signature,
etc) et les taux de transformation entre chaque étape (cf le schéma suivant) que l’on cherchera bien
entendu à optimiser à moindres coûts49.

49

Voir à ce sujet l’excellente présentation de Dave McClure : « Startups metrics for pirates ».
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 106 / 442

cycle de vente et growth hacking
presse, blogs
publicité, SEO
événements

notoriété
%

vidéos
visites du site
démonstrations

considération
%

version de test
freemium

évaluation
%

usage
souscription

sélection
%

bonne expérience produit
augmenter l’usage
support et roadmap
avis dans réseaux sociaux
citation presse
référence client communicable

satisfaction
%

%
référence

%

abonnement
up-sell, cross-sell

fidélisation

L’évolution de ce taux dans le temps sera une bonne indication de la maturation de l’expérience de
la société. Le coût du cycle de vente permettra aussi de mettre en regard le coût d’acquisition des
clients, le modèle de vente et la structure de marge du produit. C’est parfois à ce moment-là que
l’on se rend compte de l’absence de viabilité d’un modèle de distribution directe.
On doit calculer la notion de coût d’acquisition clients dans tous les cas de figure, y compris sur
Internet. Attention à ne pas confondre le coût d’acquisition d’un client dans une étape du cycle de
vente (comme le coût d’un click via AdWords) avec celui d’un client « closé » et qui achète ! Ce
coût est en général la somme de l’ensemble des investissements marketing et vente fixes et variables divisés par le nombre de clients closés, ce pendant une période de temps significative d’au
moins quelques mois.
Le growth hacking regroupe les disciplines qui permettent d’optimiser ce cycle de vente ainsi que
son auto-alimentation par boucle de rétroactions. Il associe le marketing, la mesure de l’ensemble
des étapes et l’optimisation de leurs mécanismes qui passe par de l’expérimentation et notamment,
par de l’A/B Testing.
Quelles sont les conditions de la viralité d’un service ?
La viralité d’un service se développe au mieux lorsque :


Le produit est de bonne qualité et répond à un besoin clair. Son usage devient rapidement addictif pour ses premiers utilisateurs.



La valeur du produit augmente avec le nombre d’utilisateurs. C’est « l’effet de réseau ».



Les utilisateurs sont encouragés à inviter leurs amis à utiliser le produit. Ils y ont intérêt en
raison du point précédent. Mais l’invitation est bien construite et aussi personnalisée que possible. On voit bien trop de sites sociaux qui génèrent des invitations plus ou moins automatiques
sans expliquer à quoi ils servent ! Elles sont perçues comme du spam par la plupart des utilisateurs.



Le service est bien relié aux réseaux sociaux, et notamment Facebook et Twitter. Le SEO (référencement gratuit) et le SEM (référencement payant) du service ont été aussi bien travaillés.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 107 / 442



La startup déploie une roadmap produit et marketing qui lui permet de communiquer de manière régulière et bien espacée dans le temps. Histoire de générer une visibilité dans les médias
qui ne se résume pas à deux articles dans TechCrunch et équivalents au moment du lancement.

On mesure la viralité avec le rapport entre le nombre de nouveaux utilisateurs mensuels et le
nombre total d’utilisateur. Cela doit être un pourcentage stable ou en croissance. On la mesure aussi
avec les données de trafic sur le site, sur le temps passé sur le site par les utilisateurs tout comme
avec les recherches du service effectuées sur Google, avec Google Trends (exemples illustratifs cidessus).
Et cela ne fonctionne pas à tous les coups ! On peut être induit en erreur par un démarrage rapide du
service enclenché par les premiers retours presse et par le test que les « early adopters » habituels de
l’Internet vont réaliser. Il y en a environ 50000 au nez en France ! En général, ils passent régulièrement à autre chose. Le temps disponible des utilisateurs et des testeurs n’est pas extensible à
l’infini ! Cela en devient la matière première la plus rare sur Internet !

Communication
Comment choisir le nom de sa société ?
Combien de fois tombe-t-on sur des noms de sociétés compliqués et pour lesquels leur site web est
introuvable via une simple recherche sur Google ? Souvent, c’est un mot commun, un nom de film,
un nom d’artiste connu, ou pire, un acronyme impossible à retenir. Des erreurs de béotiens qui ne
sont pas si rares que cela !
Un nom de société doit avoir plusieurs caractéristiques qui relèvent du plus pur des bons sens 50 :


Facile à retenir et ne pas être confondu avec une marque ou personnalité existante. Il vaut
mieux éviter des mots communs.



Facile à épeler, d’où le fait qu’il faut éviter les orthographes complexes et éviter les effets de
mode passagers comme les noms avec une double voyelle style « oo » qui font ringard depuis
de nombreuses années.



Court, si possible en dessous d’une dizaine de caractères et en évitant les acronymes.



Non générique, au sens, ne pas être une combinaison de mots communs, ne serait-ce que pour
être facile à trouver dans les moteurs de recherche.



Pas déjà utilisé, ce que l’on vérifie notamment à l’INPI ou avec une simple recherche sur
Google. Mais pas trop proche de noms de sociétés existants. Par exemple, soyez prudent si vous
utilisez book, Google, Windows et autres « crunch » dans votre nom !



Facile à retrouver sur les moteurs de recherche. On évite donc le nom d’un film, d’un acteur,
un mot courant comme une couleur ou une note de musique qui risquent de noyer votre site web
dans la masse des réponses génériques dans les moteurs de recherche.



Identique au produit phare de la startup dans la mesure du possible. Nombre de startups françaises ont une raison sociale différente du nom du produit, ce qui génère des troubles de mémorisation pour l’écosystème et les médias !

50

Cette liste est inspirée de cet article de Don Dodge : « Why company names & URL don’t matter ».
http://dondodge.typepad.com/the_next_big_thing/2012/03/why-company-names-urls-dont-matter.html. Cf l’outil Panabee qui sert à
trouver son nom de société.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 108 / 442



International, à savoir, utilisable à l’étranger. Cela implique d’éviter les consonances trop françaises sauf dans les secteurs où cela peut-être justifié comme dans le fashion. Cela explique le
remplacement de Covoiturage par Blablacar pour l’une des startups les plus connues de France !
Il faut aussi vérifier que le nom n’a pas une signification gênante dans les principales cultures et
religions, mondiales.



Associé à un logo simple et mémorisable ! Au passage, préférez un logo sur fond blanc, facile à
intégrer dans un autre support ou une présentation.

Comment construire un plan marketing qui créé notoriété et génération de demande à bon compte ?
Comment provoquer efficacement du buzz marketing et de la viralité ? A quel coût ? Avec quel
impact sur les ventes ? Quels leviers privilégier ? Est-ce que la construction d’un site Web et d’un
blog51 suffit ? Comment fonctionne le marketing viral52 ? Comment bien référencer son site Web
sur les moteurs de recherche ? Comment bien gérer ses relations presse ? Comment sélectionner ses
agences de marketing et de communication ? Cela peut aller jusqu’à se poser la question de la manière de créer sa carte de visite53…
La première erreur à éviter est de considérer que l’on va pouvoir faire l’économie d’un véritable
plan marketing grâce aux miracles du marketing viral. Le « buzz » peut effectivement s’orchestrer
pour limiter les investissements marketing54, mais il n’économise pas d’une bonne exécution des
basiques des 4P (produit, prix, placement, promotion). Nombre de startups planifient un marketing
viral très léger et croient que le reste du marché et des influenceurs vont suivre, comme si leur solution devait naturellement monopoliser l’attention. En pratique, ce n’est évidemment pas le cas !
De plus, le marketing viral est adapté à certains types de services en ligne ou mobile, notamment les
réseaux sociaux, mais pas à toutes les activités du numérique.
En btob, les basiques restent les relations presse, la participation à des conférences et salons et
l’organisation de séminaires et autres événements.
Pour les activités en ligne, il faut toujours équilibrer au minimum trois sources de trafic : le buzz
(relations presse, blogs, forums), le référencement naturel dans les moteurs de recherche (SEO) et
les liens sponsorisés (Adwords, aussi appelé « Search Engine Marketing »). Mais ces trois sources
de trafic sont aussi à rechercher pour les sites web de business traditionnels (hors pure player Internet).
Comment construire son site web ?
Une activité en ligne est supportée par un site web bien construit où l’information est facile à récupérer (brochures, démonstrations, vidéos, versions d’évaluation dans le cas de logiciels). Il comprend au minimum les rubriques suivantes :


Une description succincte de l’activité de la startup. C’est peut-être évident pour vous mais
pas pour les visiteurs qui tombent sur le site sans être passés par vous. Cette description doit
partir du principe que le lecteur ne connait pas votre jargon. Il faut vulgariser !



Les produits et services proposés, éventuellement triés par segments clients visés, à la fois synthétiques et éventuellement complétés de livres blancs à télécharger (en PDF).



Les références clients et les partenaires éventuels. Elles rassurent sur l’implantation terrain de
la société.

51

Au sujet de la création d’un blog d’entreprise, consultez cet article : http://www.conseilsmarketing.fr/referencement/26-regles-dorde-yann-gourvennec-pour-tenir-un-blog-dentreprise (2008).
52

Voir une piste dans « The Inside Word
https://guykawasaki.com/the-inside-word/ (2008).

on

Word-of-Mouth

Marketing »

publié

par

Guy

Kawasaki

sur

53

Voir ce post de Guy Kawasaki sur « The art of the business card » : https://guykawasaki.com/the-art-of-the-2/ (2008).

54

Voir « Mythes et limites du marketing viral » sur http://www.oezratty.net/wordpress/2007/mythes-et-limites-du-marketing-viral/.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 109 / 442

Nécessités et limites des études de marché
Par Anne Ricaud, de Market Solutions Consulting, rédigé en 2011.

Les études de marché initiales sont essentielles et - si elles sont bien faites -, la startup doit
être en mesure grâce à elles :
 De valider l’intérêt de sa nouvelle offre de produits/services auprès de cibles clients
identifiées.
 D’évaluer son potentiel business en situant son marché réel et réellement accessible (le
bon zoom marché), la demande potentielle client et les leviers/freins à l’investissement
associés.
 D’adapter le contenu et la forme de son offre de produits/services et son modèle économique.
 D’identifier ses cibles clientèles prioritaires, sa stratégie d’accès au marché, ses partenaires grâce à une bonne
cartographie de son écosystème amont et aval et de ses acteurs concurrents et partenaires potentiels.
 De savoir positionner son offre de manière différenciée par rapport à son marché, ses clients et la concurrence
directe et indirecte.
 D’identifier les messages et circuits d’influence prioritaires.
Il s’agit de bien plus qu’un simple chiffrage d’un potentiel d’affaire sur un marché donné ! Grâce à ce type d’étude,
la startup sait où elle doit aller en priorité, comment et avec quelle offre pour satisfaire des clients tout en se différenciant et en étant rentable.
Mais ces études initiales menées en cours de développement de l’offre (souvent en phase démonstrateur/prototypage ou plus en amont en phase de spécifications) ne suffisent pas à concrétiser un projet innovant et à
maximiser ses chances de réussite sur le marché.
Il faut pouvoir transformer ce projet innovant en solution complète, finalisée et vendable et cette nouvelle offre
produit/service en un business concret.
La finalisation de l’offre et sa concrétisation sur le marché requièrent méthode et outils spécifiques, notamment
ceux du product management/marketing produit et du business développement (développement commercial de
nouvelles activités).
Parmi les questions à se poser (dont nombre sont évoquées dans ce guide) : que mettre – ou pas - dans le produit/service par rapport aux besoins clients et aux offres existantes ? Comment en faire une solution complète pour
répondre au besoin et pas un « bout de solution » ? Comment délimiter le produit et le service associé, notamment
de personnalisation ? Que faire en interne ou externe ? Comment structurer l’offre et son modèle économique ?
Que faire en gratuit ou payant ? Comment évaluer la rentabilité de la solution ? Comment suivre son développement ? Comment définir la stratégie et les actions marketing et commerciales ? Comment planifier le lancement ?
Comment mettre en place des partenariats commerciaux efficaces ? Comment développer la notoriété, l’adoption et
les ventes initiales ?
Au final :
 Une étude initiale est clé pour une startup et elle doit permettre de valider l’intérêt de l’offre prévue et
l’opportunité business, d’affiner le contenu de cette nouvelle offre et de la positionner de façon différenciante et
de définir une stratégie et des actions marketing et commerciales pour accéder efficacement au marché et le développer.
 Une bonne étude ne suffit pas pour réussir. La finalisation de l’offre et sa concrétisation marché requièrent
méthode et outils spécifiques, notamment celles du product management/marketing et du business development.



Les outils de prise en main du service ou du produit, surtout s’il est en ligne : mode d’emploi,
tutoriels, vidéos et téléchargements.



Les ressources techniques, notamment pour les développeurs tierces-parties, mais aussi une
FAQ, une base de connaissance des problèmes rencontrés.



L’actualité, qui doit faire vivre la page d’accueil avec les nouveautés produits, les nouveaux
clients, les nouveaux partenariats.
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Une rubrique pour découvrir et contacter l’entreprise : son équipe de fondateurs et ses managers, son financement, ses coordonnées exactes. Evitez l’anonymat que l’on trouve malheureusement souvent et qui émanent d’entrepreneurs qui n’osent pas indiquer le pays d’où ils viennent ou bien qu’ils sont seuls ou le fait que leur entreprise est minuscule.



Une revue de presse, avec pointeurs sur les articles en ligne le cas échéant. Dans le cas de reproduction ou d’intégration d’articles de presse (PDF ou autre), il faut obtenir l’autorisation du
média concerné. Bonne occasion d’entrer en contact avec lui d’ailleurs !

Le site doit être optimisé pour le référencement naturel dans les moteurs de recherche et bien entendu, surtout sur Google55. Les pages doivent notamment contenir les bons métatags avec les mots
clés sur l’activité de l’entreprise. On fera en sorte qu’un maximum de sites pointe sur celui de
l’entreprise à commencer par le blog de ses créateurs. Le SEO est un véritable savoir-faire qui nécessite souvent de faire appel à des sociétés de service spécialisées dans le domaine et que l’on tâchera de rémunérer à la performance56.
Attention cependant à un élément clé du SEO : c’est une discipline en permanente évolution, du fait
des modifications opérées par Google sur son moteur de recherche et notamment sur l’algorithme
du PageRank qui change chaque année au minimum. Il n’est pas rare que de manière automatique
(ou pas ?), Google déréférence un site web et réduise de ce fait son trafic de manière radicale, surtout si la part du trafic qui vient des moteurs de recherche dépasse les 50% au niveau des visiteurs
uniques.
Il est donc bon d’avoir un SEO qui tienne la route et respecte bien les règles de Google tout comme
ne pas trop dépendre des moteurs de recherche pour la génération de trafic sur son site. Vous pourriez être fragilisé si votre trafic dépend à plus de 50% des moteurs de recherche.
Il faut arriver directement sur les rubriques du site dès la première visite ! Il faut aussi s’assurer que
son site fonctionne bien sur les navigateurs principaux du marché : Internet Explorer, Firefox,
Chrome, Safari. Et sur Windows, Macintosh comme sous Linux.
Si vous ciblez le marché des entreprises, il est préférable de supporter les anciennes versions
d’Internet Explorer. Pour le marché grand public, c’est moins important car les utilisateurs mettent
plus facilement et fréquemment à jour leur navigateur.Il faut évidemment intégrer le support des
tablettes et smartphones, et, parfois celui des consoles de jeux. Pour bien les cibler, il sera préférable de développer son site en HTML5 et responsive design pour qu’il s’adapte à toutes les tailles
d’écrans. Mais responsive design n’implique pas nécessairement d’intégrer tout son site web dans
une page unique dans laquelle il faudra naviguer pour trouver son information. Il n’est pas interdit
de conserver un menu à l’ancienne pour faciliter la découverte des rubriques du site web. Le responsive design « infinite scroll » est réservé aux sites de teasing lorsque la startup en en phase
d’émergence, avec tout juste un prototype.
Au passage, signalons que les logos de l’entreprise doivent être faciles à trouver et à télécharger,
que ce soit sur le site de l’entreprise ou par une recherche sur Google en tapant « nom de société
logo ». La conception du logo doit permettre son intégration aisée dans des présentations, ce qui
milite pour un logo assez dépouillé et sur fond blanc, et si possible disponible à la fois en JPEG et
en PNG avec transparence. Le top étant de proposer également des formats vectoriels (SVG de préférence) et des formats en haute-résolution. Il en va ainsi des visuels de vos produits lorsqu’il s’agit
de matériel. Ceux-ci doivent aussi être disponibles sur fond blanc et/ou transparent, permettant leur
intégration dans des présentations et sites web de type média, voir dans des présentations
d’analystes tels que votre serviteur.

55

Google fournit des informations aux développeurs web pour optimiser le SEO de son site, tout comme Microsoft. Il existe même
des kits de SEO pour les blogs et sites réalisés avec Wordpress : http://yoast.com/articles/wordpress-seo/#relatedblogs. Sans compter
les nombreux livres parus sur le sujet, surtout en américain. Voir aussi : http://backlinko.com/google-ranking-factors.
56

Cf https://www.slideshare.net/BarbaraCzmil/analyse-et-comparaison-des-principaux-outils-seo-disponible-sur-le-march (2016).
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 111 / 442

Les logos sur fonds de couleur génèrent un
mauvais effet lorsqu’ils sont intégrés dans
une présentation car ils sont généralement
intégrés dans leur rectangle de couleur,
différente de celle du fond du transparent.
Et ce n’est pas parce que Facebook est
dans ce cas-là qu’il faut l’imiter !
On peut aussi proposer une version du
logo en clair qui s’intégrera sur un support
noir ou sombre. Il faut donc le fournir au
format JPEG et en PNG avec transparence,
et aussi en haute résolution. Le mieux étant
même de le proproser également au format
vectoriel SVG.

Exemple de logo disponible sur fond de couleur et sur fond blanc.
Ouf, Stéphanie, c’est bon !

Comme cela, les médias et consultants qui vous citeront dans leurs support le feront avec un logo de
qualité. Cela compte aussi pour avoir une bonne image.
Il est aussi bon d’éviter d’accueillir un visiteur avec un logon et une demande de création de compte,
même pour un service en ligne freemium avant d’avoir plus expliquer la nature du service. On voit
encore cela bien trop souvent avec des sites qui comptent plus sur la viralité que sur l’explication
pour faire adopter leur service. Autant faire les deux ! Il faut tout de même donner un peu envie au
visiteur de tester ledit service et de découvrir de quoi il s’agit !
Enfin, comme le web est maintenant surtout mobile, il faut aussi s’intéresser au référencement de
ses applications dans les magasins d’applications, notamment chez Apple et Google. On parle en la
matière d’App Store Optimization. Cela passe par le choix de bons mots clés dans le nom de
l’application, de mots clés intégrés dans le descriptif de l’application, d’une traduction dans les
langues ciblées, et évidemment de faire de la qualité, de corriger les bugs et d’améliorer de manière
constante ses applications.
L’entrepreneur doit-il entretenir un blog ?
Un blog est un moyen assez courant pour donner des nouvelles sur la vie de la startup, surtout de
son produit, mais aussi pour valoriser l’expertise métier de la startup et de son fondateur.
Le blog de l’entrepreneur peut donc avoir différents objectifs marketing57 :


Montrer que le projet vit bien et informer de l'évolution du produit. C’est particulièrement important en phase de bêta test pour un site web ou un logiciel.



Créer un canal d'écoute de ses utilisateurs et de son marché en démontrant une capacité à prendre en compte les feedbacks des utilisateurs. Les commentaires doivent donc être ouverts sur le
blog. Sinon, ce n’est pas un blog !



Faire le point sur l’actualité du marché dans lequel gravite la startup afin de démontrer une expertise métier. Elle améliorera la crédibilité et la visibilité de l’entrepreneur. Elle donnera aussi
du grain à moudre aux médias et analystes de votre marché.



Publier des livres blancs sur votre domaine d’activité, qui renforceront votre crédibilité.

Il faut éviter le blog anonyme de la startup, signer les posts, et éventuellement impliquer plusieurs
contributeurs de la société sur son blog afin de montrer qu’il s’agit d’une équipe soudée et bien
coordonnée.

57

Cf « Why startups need to blog (and what to talk about…) » de Mark Suster, sur Techcrunch (2011).
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Le cas extrême du blog de l’entrepreneur a été mis en pratique en 2007 par Loïc Le Meur lors de la
création de Seesmic. Avec une couverture au jour le jour de la création de son entreprise, établie
dans la Silicon Valley, et force vidéo, et pour cause, la vidéo était alors au cœur du business de
Seesmic, qui s’est ensuite refocalisé sur l’agrégation de réseaux sociaux, puis revendu à Hootsuite.
Mais cette stratégie n’est pas reproductible à l’infini ! Cela fonctionne bien si on a déjà un lectorat,
ce qui était le cas de Loic Le Meur, déjà bien connu en France et ailleurs au moment de la création
de Seesmic.
Après, on peut pousser le bouchon un peu plus loin en utilisant Twitter et en espérant être suivi par
un maximum d’amis divers permettant de relayer telle ou telle actualité en temps réel.
Il peut être aussi intéressant de s’appuyer sur les réseaux sociaux et par exemple de créer un groupe
Facebook, l'avantage étant de créer assez facilement une liste de diffusion d'informations (nouvelles versions du produit, etc) à ceux de vos utilisateurs qui s'y sont inscrits d'eux-mêmes.
On peut compléter le dispositif par l’usage de réseaux sociaux plus spécialisés en fonction de la
nature de son service. Si on est dans le visuel (e-commerce, photo, etc), on peut par exemple développer une présence dans les services du type Pinterest ou Instagram.
Comment gérer ses relations presse ?
Les journalistes et bloggeurs sont inondés quotidiennement de communiqués à de presse et
d’invitations à des conférences de presse. Que ce soit de la part d’entreprises établies comme de
startups. Alors, comment les intéresser ? Surtout dans la mesure où ils sont en général frileux pour
parler de startups sauf dans quelques médias très spécialisés. J’ai un beau bêtiser dans mon inbox de
ce point de vue-là.
D’où les recommandations suivantes, qui relèvent des bons basiques du marketing :


Expliquez l’offre en quelques mots qui la positionnent bien, et décrivent son caractère innovant
et comment elle peut changer la vie des clients.



Situez l’offre dans une tendance du moment qui pourra devenir un « angle » intéressant pour
le bloggeur, comme pour le journaliste. Celui-ci est souvent plus intéressé par la couverture
d’une tendance que par la publication d’une brève sur une seule société. Cela peut-être une tendance sociétale (goûts des jeunes, pratiques des ménages, modes de consommation, etc), technologique (réalité virtuelle, intelligence artificielle dans tel ou tel domaine, réseaux, stockage, …)
ou économique (réduction de tels coûts, évolution des dépenses des ménagers, etc). La tendance
peut-être illustrée par des données de marché ou des études. Attention cependant à ne pas abuser
des études ad-hoc qui peuvent paraître bidon.



Soyez pertinents et compréhensibles. Evitez les termes creux et vagues, les citations pompeuses tout comme les superlatifs non justifiés.



Développez un discours très différentiant. Au passage, connaissez votre concurrence sur le
bout des doigts et positionnez votre offre posément sans dévaloriser les autres qui sont peut-être
des référents dans la tête des journalistes. Si vous l’éduquez sur votre secteur, il sera peut-être
plus intéressé d’écrire dessus alors qu’il n’aurait pas écrit un papier juste sur votre société. Il
faut alors être posé et juste sur les concurrents. Pas besoin de les dézinguer au Karcher !



Fournissez des visuels permettant d’illustrer un article via des liens Internet : copies d’écrans,
vidéos, schémas, logos de la société. Puis, un accès aux démonstrations en ligne et un compte
d’essai s’il s’agit d’un service Internet.



Fournissez des chiffres : sur les bénéfices clients de votre solution, sur la vitesse de croissance
de la société, sur la taille de son marché, sur les éléments de trafic, les premiers clients, etc.
Faites le de préférence en valeur relative et pas simplement en valeur absolue. Par exemple, indiquer un nombre de vues par mois n’est pas très intéressant. Il faut des comparables !
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 113 / 442



Ciblez vos envois et vos messages. Evitez de
tirer au tromblon sur tous les médias d’un secteur donné, surtout après avoir acquis des bases
presse ! Un ou une attaché(e) de presse saura
faire le tri dans une base pour éviter d’arroser
trop large.



Ne mentez pas en indiquant que vous lisez
régulièrement le site du média et en démarrant
avec une proposition en contradiction complète
avec sa ligne éditoriale.



Ne quémandez pas ouvertement un article,
une interview, une citation ou un retweet. Vous
fournissez une information. Votre destinataire
ne vous est redevable de rien du tout ! Il n’est
pas tenu de s’intéresser à ce que vous faites !



Si vous envoyez des communiqués de presse
par email, fournissez dedans un lien URL sur
le communiqué permettant de le retwitter ! Je
reçois régulièrement des communiqués avec
des pièces jointes mais sans rappel Internet, ce
qui rend difficile leur propagation éventuelle
quand, par rare miracle, cela vaudrait le coup
de le faire !



Lorsque votre société s’est établie et a acquis
un début de notoriété, vous devez l’entretenir
régulièrement
avec
un
panachage
d’informations sur les évolutions de votre offre
(deux à trois fois par an maximum), les annonces de partenariats importants, les nouveaux clients, ainsi que sur les levées de fonds.

Du côté des formats d’interventions, il y a les inévitables communiqués de presse et les rendez-vous
en 1/1 (les conférences de presse sont quelque peu
has been ou réservées aux grandes entreprises), le
tout étant géré par une agence de presse qui vous
en assure la préparation.
Pour les médias qui tomberaient sur votre site
d’une manière ou d’une autre, prévoyez sinon d’y
intégrer un « kit de presse » facile à télécharger
(fichier ZIP) comprenant tous les éléments
d’information sur la société et notamment les copies d’écrans, photos de produits et logos de
l’entreprise.
Comment approcher les bloggeurs ?
Qui dit buzz dit approche de « bloggeurs influents » pour tenter de les faire parler de votre
startup.

Utiliser Twitter
dans son marketing
Avec plus de 319 millions d’utilisateurs actifs
dans le monde dont 100 millions actifs par jour
(début 2017) et environ 14 millions en France
(début 2017), Twitter est un véritable phénomène des réseaux sociaux. Les usages sont loin
d’être stabilisés et compris. On sait qu’environ
un tiers des utilisateurs de Twitter le considèrent
comme un simple média de broadcast puisqu’ils
n’émettent pas de messages. Comme les républicains qui s’informent sur l’actualité de Donald
Trump depuis 2016. A l’autre extrême du
spectre, Twitter est surtout considéré comme un
média d’échange et de dialogue. A vrai dire,
toute forme de communication est possible avec
Twitter, ce qui explique la grande richesse
d’applications qui se sont développées autour.

L’usage de Twitter par une startup dans son plan
marketing est souvent une extension du blog de
la startup et un moyen de dialoguer en temps
réel avec ses utilisateurs. Twitter est notamment
un endroit où un contact va pouvoir être établi
avec une audience fidèle et avec des influenceurs du marché.
Il faut commencer par créer une audience, en
s’appuyant sur ses signatures d’emails, ses sites
web et blogs où l’on indique que l’on peut être
suivi sur Twitter avec l’identifiant correspondant.
Twitter peut alors donner lieu à toutes formes
d’interactions : envoi d’informations, envoi de
questions sur un nouveau produit ou une tendance pour sonder son audience, offres promotionnelles pertinentes et bien ciblées, envoi de
photos ou de vidéos. En théorie, il vaut mieux
casser l’asymétrie qui peut s’établir rapidement
entre émetteurs et récepteurs, en suivant un
maximum de « suiveurs » de votre compte Twitter. Et surtout, éviter de spammer son audience.
Ensuite, on peut bien s’outiller avec la grande
panoplie d’outils tierce-partie, notamment
d’analyse de trafic et d’influence.
Mais Twitter n’est qu’une composante du mix
social. Il faut y ajouter en premier lieu Facebook, puis éventuellement, selon le métier, Instagram, Pinterest, Snapchat ou LinkedIn. Et la
liste change régulièrement au gré des modes !

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L’approche est souvent tentée, mais rarement réussie. Elle nécessite une certaine pratique et
quelques précautions d’usage. Voici pour commencer le mail à ne pas faire :
Bonjour,
Nous souhaiterions vous faire part d'un communiqué au sujet de la nouvelle
version du site XYZ.com pour que vous découvriez notre site et si vous le
souhaitez publier un article sur votre blog.
Votre blog contenant de nombreux articles qualitatifs et sérieux nous aimerions apparaître dessus.
Nous vous remercions par avance pour votre réponse et le temps accordé à
la lecture de notre communiqué.
Cordialement,
(…)
Anne XXX.
Assistante Responsable Marketing

Alors, des recettes ?


Identifiez les bloggeurs réellement influents dans votre secteur d’activité. Vous pouvez utiliser
divers classements disponibles en ligne, ou reprérer les bloggeurs qui ont beaucoup de followers
sur Twitter, en prenant gare au fait que ces classements ne qualifient leur audience ni en qualité
ni en quantité. Il est bon de compléter ce classement par quelques recherches et analyses
d’audience.



Sélectionnez un nombre réduit de bloggeurs influents et consultez leur site pour comprendre
leurs centres d’intérêt et angles d’attaque de l’actualité. Cela conditionnera leur approche. Certains blogs traitent de l’actualité en flux tendu avec plusieurs articles par jour, notamment sur les
nouvelles offres des startups. D’autres blogs traitent plus en profondeur de sujets larges mais
avec un rythme de publication plus espacé. Ces derniers s’intéressent plus à des tendances générales qu’à une société en particulier.



Contactez-les par email avec un message personnalisé pour leur faire connaitre l’existence de
votre projet. La meilleure manière d’exprimer des attentes étant de leur demander du feedback
sur votre projet, mais sans insister trop lourdement car un bloggeur, comme un journaliste, n’a
pas le temps de tester tous les nouveaux produits et services du moment. N’indiquez pas que
vous appréciez le blog en question tout en lui proposant d’écrire sur un sujet qui n’est manifestement pas dans sa ligne éditoriale !



Evitez de mettre les pieds dans le plat en demandant au bloggeur d’écrire un article sur votre
projet, à fortiori en le payant ! C’est évidemment maladroit même si certains bloggeurs écrivent
« sur commande ». Ceux qui le font sont pour moi des zozos assez rapidement détectables et
dont l’audience n’est pas forcément bonne. Vous fournissez des informations, un accès au service, et vous mettez à la disposition de l’auteur au cas où il souhaiterait en savoir plus. Pour un
site web où il faut s’inscrire, facilitez l’évaluation du projet en créant un compte d’évaluation et
en transmettant le login/password associés.



Faites en sorte que ce soient les fondateurs de la startup qui émettent les mails en question,
pas un stagiaire ou un community manager, même si ce dernier peut les avoir préparés et créé
les listes de diffusion en amont de leur envoi.



Profitez des conférences et autres événements pour entrer en relation directe avec les bloggeurs que vous avez identifiés. Ils mettront un ou des visages sur votre startup. Après avoir qualifié rapidement l’intérêt ou non du bloggeur (ou de la bloggeuse) sur votre activité, vous pourrez le/la « pitcher » rapidement sur l’originalité de votre service.



Ne spammez pas les bloggeurs avec des messages @ via Twitter. Cela les obligerait à vous
suivre sur Twitter pour dialoguer en Direct Messages ou à vous répondre en mettant des milliers
de personnes en copie. Faites-vous cela avec votre mail ? Bien non ! Autant donc passer par le
bon vieux mail ! Il n’est pas encore mort contrairement à ce que croient certains ! Si vous
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 115 / 442

n’arrivez pas à trouver le mail de votre destinataire, envoyez-lui un message via Facebook ou
LinkedIn. Si vous êtes déjà en relation avec lui sur LinkedIn, récupérez son email dans « Contact Info ».
Vous pourrez également appliquer les conseils relatifs aux relations presse ! Sachant qu’il y a au
moins trois catégories de bloggeurs pertinents pour la startup :


Les bloggeurs professionnels qui sont finalement des médias relativement classiques. Ils vivent
de la publicité sur leur site. Ils écrivent à temps plein. Ils ont parfois même une équipe. Et leur
audience est généralement assez importante en volume. C’est le cas par exemple des blogs
Presse Citron et de celui de Korben. Presse Citron a même lancé en 2015 un programme spécifique pour valoriser les startups.



Les bloggeurs à temps partiel qui ont une activité professionnelle distincte. Le blog est soit
leur outil d’expression personnel sur des passions non professionnelles, soit un outil de promotion de leur activité professionnelle. Un grand nombre de bloggeurs dans ce cas sont des consultants indépendants. Ce sont souvent des blogs d’experts. Ils ne traitent pas de n’importe quel sujet. Si vous les sollicitez, vérifiez qu’ils traitent habituellement de thèmes voisins de votre activité. Ne leur demandez surtout pas d’être des « relais » ! C’est dévalorisant à souhait.



Les vidéo-bloggeurs qui publient essentiellement des interviews vidéos, soit filmées sur site,
soit en visioconférence comme Jean-Michel Billaut. Ils sont assez faciles à approcher, mais leur
calendrier de tournage peut être facilement bien rempli. Prenez-y vous à l’avance si vous souhaitez bénéficier de la publication d’une interview à un moment bien précis de votre roadmap.

Quelles sont les différences entre un journaliste et un bloggeur dans l’approche ? Le bloggeur est
plus libre : il n’a généralement pas de (rédacteur en) chef ! Il n’a pas trop de contraintes de calibrage dans ses écrits. Son audience est moins large que celle d’un journaliste, surtout issu des
grands médias (presse quotidienne, radio, TV), mais elle peut être plus spécialisée voire qualifiée58.
En complément de la blogosphère, il faut aussi se poser la question d’une présence sur les nouveaux
réseaux de microblogging comme Twitter. Il peut être intéressant d’y créer un ou plusieurs comptes
pour informer en temps réel les personnes qui y suivent l’activité de votre startup et aussi pour répondre à leurs sollicitations ou remarques. Les grandes marques s’y sont déjà lancées (Dell, Coca
Cola, Air France, etc) tout comme la grande majorité des startups de l’Internet.
Faut-il rémunérer les bloggeurs pour leur faire écrire des articles ?
C’est une pratique courante dans certaines industries comme dans la mode, mais elle l’est moins
dans le numérique. Question éthique, c’est une méthode peu recommandable. Que dirait-on si cette
pratique avait lieu dans le journalisme dans la presse grand public ? Ceci dit, même si un billet
« acheté » doit être mentionné comme étant sponsorisé par son auteur.
Les sites qui pratiquent cela ne sont en général plus de véritables « blogs » mais des médias avec
plusieurs auteurs qui sont prêts à tout pour monétiser leur audience. Il y a même des blogs spécialisés qui font partie de la poubelle de l’Internet et générés par des profiteurs du système qui
n’apportent pas beaucoup de valeur ajoutée. Certains volent même les contenus à d’autres sites,
c’est dire !
Il y a aussi des agences spécialisées dans le placement d’articles dans des blogs et sites médias59
ainsi que des agences de référencement qui cherchent à faire de l’échange de liens (cf exemples
dans la page suivante).
Evitez de faire appel à ces zozos à tout prix ! Au mieux, vous serez placés sur des sites sans valeur
et sans trafic ! Au pire, vous serez référencés dans des sites à mauvaise réputation dans l’industrie.
58

Voir quelques conseils complémentaires chez Jean-François Ruiz.

59

Cf « Le scandale des tribunes fantomes a-t-il faussé l’OPA du Club Med » de Laurent Calixte, dans Challenges en janvier 2015.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 116 / 442

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 117 / 442

Et encore d’autres exemples de très mauvaises pratiques à éviter absolument, sous peine d’être classé dans la classe des zozos du troisième degré de l’écosystème des startups. Surtout lorsque l’on
constate que quasiment aucun site n’a mordu à l’hameçon en faisant une petite recherche rapide sur
Google ! A moins que ceux qui avaient cédé aient un Page Rank inférieur à 1 !

Peut-on mentir dans le marketing ?
Le mensonge est devenu une pratique on ne peut plus courante en politique, les barrières les plus
élevées ayant été franchies par l’actuel Président des USA. Doit-on s’en inspirer dans l’univers des
startups ?
Par exemple, en se fabriquant un faux concurrent pour faire du buzz comme s’en vantait la startup
française Bricool en 201660 ? L’astuce est ancienne mais c’est consternant ! Ce sont les ravages de
la mode du growth hacking, une méthode d’accélération de la croissance des startups qui utilise
dans de nombreux cas des méthodes peu recommandables. Comment peut-on faire confiance à une
startup si elle invente ainsi, même temporairement, un site qui n’existe pas, juste pour se faire
mousser par contraste ? Qui plus est, jusqu’à en faire une étude de cas ! Bref, à éviter absolument.
Une startup peut-elle faire du placement de produit ?
C’est ce qu’a fait la startup Ween, créatrice d’un thermostat connecté en 2016. Son produit était
visible dans le clip « Je te pardonne » de Maitre Gims feat Sia, diffusé à l’échelle interantionale par
Sony Music Entertainment. Il existe même des agences permettant de le faire auprès de stars,
comme Brands & Celebrities.

60

Cf http://www.frenchweb.fr/comment-on-sest-fabrique-un-fake-concurrent-pour-choper-de-la-croissance-2/250418.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 118 / 442

Pourquoi et comment mesurer la réputation de sa startup ?
par Michelle Chmielewski, Community Manager chez Synthesio, rédigé en 2010.

Quand une startup se lance, elle doit réaliser quelques mesures sur les réseaux sociaux
pour évaluer l’e-réputation de sa nouvelle marque et l’évolution de celle-ci après la
création de son « buzz » initial.
Voici quelques éléments clés pour aborder cette question :
Quels types de mesures pour l’e-réputation d’une startup ? Le lancement d’une nouvelle entreprise doit être évalué de la même manière que le lancement d’un nouveau
produit ou d’un nouveau service. Certains indicateurs essentiels fourniront une vision
globale de l’e-réputation.
Les Indices Clés de Performance (ICP) quantitatifs : pour mesurer une e-réputation, il faut commencer par comparer la part de voix du marché de la startup avec celles de ses concurrents pour suivre l’avancement de la société
au sein du marché. Cette comparaison est réalisée à partir d’une mesure de l’occurrence de mots clés tels que le
nom de l’entreprise, de ses produits ou des principaux acteurs de l’entreprise. Il est également nécessaire de
s’intéresser aux sources de ces verbatim, et à leur répartition entre médias sociaux et médias de référence.
L’analyse de tonalité est certes le résultat d’analyses humaines mais elle reste une mesure quantitative dans la
mesure où l’on peut comparer l’évolution des pourcentages de commentaires positifs et négatifs dans le temps.
Cette mesure permet de comparer non seulement différentes campagnes, mais aussi
En ce qui concerne l’analyse de l’identité de la marque, le traitement des données collectées lors d’une veille
permet de synthétiser le sentiment des verbatim (positif, négatif, neutre) dans le but de savoir si les internautes
relaient simplement les informations ou s’ils y ajoutent leurs points de vue.
Une analyse qualitative : la mesure de l’e-réputation ne peut être un agrégat d’analyses quantitatives uniquement.
Les données qualitatives permettent de montrer si les internautes abordent les thématiques de la startup sous
l’angle souhaité ou pas.
L’engagement de la part de la marque est essentiel : une startup ne peut se contenter de mesures faites grâce à
Google Alerts ou Google Analytics. Elle doit être capable d’initier des conversations sur Internet et d’identifier les
influenceurs pertinents pour sa marque et son offre. Certains ont trouvé « osé » de la part de Synthesio d’engager
une community manager alors que l’entreprise avait à peine trois années d’existence. Au bout du compte, ceci leur
a permis de participer à des évènements comme les formations Stratégies, d’être cités dans des livres écrits par des
spécialistes du domaine de la veille et d’identifier les acteurs principaux du secteur.
Qu’une startup ait un community manager ou pas, il faut que quelqu’un - généralement le PDG au début - participe au nom de la startup afin d’étendre sa présence sur le web et de démontrer son expertise, le plus souvent avec
un blog et une présence dans les forums et les commentaires d’autres sociétés. Une bonne présence Internet permet d’obtenir des prospects entrants, facilitant ainsi l’extension du réseau de clients et, par conséquent, la croissance de la startup.
Voici quelques sources d’information au sujet des outils de mesure de la e-réputation :
 Un bon article sur la mesure du partage d’un lien sur Twitter.
 Une impressionnante liste d’outils destinés à Twitter dont une vingtaine dans les analytics (2012).
 Un tableau des indicateurs à suivre créé par Joël Chaudy dans le Livre Blanc d'E-Réputation publié en mars
2010 (page 12).
 Quelques startups qui comptent dans le secteur : Synthesio, où travaillait Michelle en 2010. Le lancement
d’une nouvelle entreprise doit être évalué de la même manière que le lancement d’un nouveau produit ou
d’un nouveau service. Certains indicateurs essentiels fourniront une vision globale de l’e-réputation.génère
un indicateur de visibilité dans les réseaux sociaux. TweetReach mesure l’écho de vos tweets. Keyhole suit
les mentions d’URL, hashtags et mots clés dans les réseaux sociaux. BrandWatch suit la réputation dans des
millions de sites. Digimind suit la mention de mots clés dans la presse. Hootsuite permet de suivre les citations de la marque dans tous les réseaux sociaux. Mention fait de même. Nuvi permet de suivr ede manière
graphique l’évolution des sentiments autour d’une marque.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 119 / 442

Péchés et vertus dans la vente et le marketing
Les processus de vente, le marketing et la publicité exploitent tous abondamment les péchés capitaux. Les vertus cardinales y sont bien plus rarement mises en pratique. Cela fait partie des basiques des agences de communication et depuis
des décennies. Cette perspective peut intéresser les startups dans la conception de messages dans leur marketing.
Comme les entreprises établies, elles seront amenées à jouer habilement des péchés et des vertus dans leur marketing et
leurs processus de vente. Autant savoir d’où cela vient !
Les péchés
La liste des sept péchés de la
chrétienté comprend l’avarice,
l'envie, la paresse, la gourmandise, l'orgueil, la luxure et la
colère, les définitions en bleu
ci-dessous étant issues de
Wikipedia. Nous allons voir
comment ils sont utilisés en
général et en particulier dans le
numérique.
L’avarice : accumulation des
richesses recherchées pour
elles-mêmes. on peut y associer
la
pingrerie
et
l’accumulation d’un maximum de choses, mais au meilleur prix.
Demande : le prix comme premier critère de sélection
d’une offre chez de nombreux consommateurs et dans de
nombreux services achats d’entreprises. Et aussi le redevable de l’impôt ou de l’ISF qui cherche à les réduire
sans parfois prêter suffisamment gare à la nature des
investissements associés.
Offre : tout ce qui relève de la communication sur les
prix (dont les prix en 99,99…), les promotions, les réductions. On le retrouve dans les coupons de réduction, dans
les ventes privées (qui au passage flattent l’égo, donc
relèvent aussi de l’orgueil), dans les comparateurs de prix
(Kelkoo) et dans les modèles freemium. Se retrouve aussi
dans toutes les offres de défiscalisation avec en particulier les investissements “TEPA” qui attirent plus les
personnes intéressées par les réductions fiscales que par
l’investissement proprement dit dans les startups.
L’envie : la tristesse ressentie face à la possession par
autrui d'un bien, et la volonté de se l'approprier par tout
moyen et à tout prix (à ne pas confondre avec la jalousie).
On peut y associer la notion de jalousie.
Demande : très courant dans le comportement consommateur, avec les effets de tribu, l’intérêt pour les objets «
à statut », ou le comportement en btob des clients qui
commencent à vouloir acheter un produit ou un service
lorsqu’ils sentent que le marché et leurs concurrents s’y
lancent.
Offre : ce qui promeut un statut conféré par la possession
d’un objet vanté, Apple en étant un bon exemple. Ce
petit péché s’applique aussi à l’usage des références
clients dans le marketing destiné aux entreprises. Dans
les pratiques commerciales, on peut citer le recrutement
de partenaires ou de sponsors en indiquant aux uns que

les autres participent. La bonne vieille ruse… qui marche
souvent !
La paresse, un mal de l'âme qui s'exprime par l'ennui,
l'éloignement de la prière, de la pénitence, de la lecture
spirituelle. Nous en retiendrons aussi l’usage courant
moderne qui induit l’éloignement de l’effort.
Demande : le comportement consommateur consistant à
ne regarder que les 2 ou 3 premiers résultats d’une recherche sur Google, la validation des invitations dans les
réseaux sociaux et aussi l’évolution du web 2.0 des blogs
vers les réseaux sociaux et Twitter. Si les gens passent
leur temps à retwitter le contenu des autres, qui va en
créer ?
Offre : tout ce qui peut faire gagner du temps relève de
ce péché qui n’en est pas forcément un d’ailleurs. Il y a
aussi les offres triple et quadruple play où on ne se pose
pas de question puisque tout est dedans (cela rentre aussi
dans l’avarice dans le couple accumulation/bas prix et
dans la gourmandise). On peut citer la publicité et la
communication qui positionne l’annonceur comme leader
de son secteur, histoire de déclencher un suivisme moutonnier qui évite de trop réfléchir. Il y a le summum du
modèle économique s’appuyant sur la paresse : les coffrets cadeaux type SmartBox (voyages, …), qui non
seulement ne requièrent pas beaucoup d’efforts de créativité pour ceux qui les offrent mais dont seulement 65%
en moyenne sont réellement consommés par ceux à qui
ils ont été offerts ! D’où un modèle économique avec un
BFR négatif et une profitabilité à toute épreuve pour les
sociétés qui réussissent dans ce secteur.
La gourmandise : ce n'est pas tant la gourmandise au
sens moderne qui est blâmable que la gloutonnerie, cette
dernière impliquant davantage l'idée de démesure et
d'aveuglement que le mot gourmandise.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 120 / 442

Demande : pas que chez les enfants ! On la retrouve chez
l’Internaute qui accumule par téléchargement plus ou
moins licite plus de contenus dans son ordinateur que de
temps disponible dans la vie pour en profiter !
Offre : l’obésité de fonctionnalités de certains produits,
les plus de 300000 applications de l’AppStore d’Apple,
les capacités de stockage numériques gargantuesques
dont nous disposons, les millions d’heures de TV et de
vidéo maintenant disponibles sur Internet ou la VOD, les
forfaits illimités (mobiles, ADSL, musique) tout comme
le nombre de vos “amis” dans les réseaux sociaux, la
longue traine et des inventaires infinis des sites de vente
en ligne comme Amazon.
L’orgueil : attribution à ses propres mérites de qualités
vues comme des dons de Dieu (intelligence, etc.).
Demande : suis-je la plus belle, suis-je le plus malin dans
mon achat, ai-je obtenu le meilleur prix (qui relève autant
de l’orgueil que de l’avarice) ? Suis-je un client à part et
traité aux petits oignons ?
Offre : la communication publicitaire qui valorise le
consommateur malin. Ce qui relève du sur-mesure. Les
points et cartes de fidélité (qui jouent simultanément
avec l’avarice). Tout ce qui relève des concours, des jeux
et des classements : les concours de startups, les prix
d’entrepreneur de l’année ou encore le classement des
bloggeurs de Wikio ! Bref, ce qui permet de se penser
au-dessus de la mêlée. Beaucoup de mécanismes liés aux
réseaux sociaux et à l’émulation que l’on y trouve :
nombre d’amis, de retweets, les mayors dans Foursquare,
etc. Il y a aussi ce qui traite certains clients avec des
égards particuliers : le traitement “VIP” dans les événements, les coupe-file, le traitement spécial réservé aux
journalistes voire à certains bloggeurs ou les bêtas dites
“privées” ! Bref, tout ce qui flatte l’égo rentre dans cette
catégorie, et il y a de quoi faire !
L'impureté ou la luxure : plaisir sexuel recherché pour
lui-même.
Demande : par extension, le gout du luxe et la volonté de
séduire ceux ou celles que l’on désire.
Offre : l’usage qui est fait des femmes dans la publicité
ou dans le marketing opérationnel. La luxure est peu
utilisée dans la vente classique, notamment chez les startups, sauf pour ce qui relève des sites de rencontre.
La colère : courte folie entrainant parfois des actes regrettables.
Demande : on peut changer de fournisseur car on est en
colère contre le fournisseur existant, un élément exploité
par les concurrents. S’exprime aussi couramment en
politique.
Offre : peu utilisée dans le marketing, sauf peut-être pour
l’achat d’armes à feu aux USA ! Elle est surtout gérée
dans le cycle de vente, et plus ou moins adroitement,
dans les centres d’appels qui sont le réceptacle naturel de
la colère des consommateurs. La colère est par contre
très utilisée en politique, notamment chez les populistes
qui amplifient les peurs et la colère d’une partie de la
population et la projette sur des boucs émissaires.

On notera que les mensonges n’en font pas partie. Ce qui
n’empêche pas qu’ils soient abondamment utilisés dans
le marketing, la vente, tout comme en politique. Pourquoi
le mensonge n’est-il pas un péché ? Peut-être parce que
c’est un comportement bi-face, qui a parfois des vertus
ou peut se justifier. On y trouve aussi l’entrepreneur qui
enjolive son pipe commercial dans son pitch. Un procédé
à éviter tant les chances (ou la malchance) sont grandes
de tomber sur quelqu’un qui connait les clients en question !
Les vertus cardinales
L’histoire et la nomenclature des vertus est un peu plus
complexe que celle des péchés capitaux. On compte
notamment "quatre vertus cardinales d’origine humaine"
(chrétiennes mais issues des philosophes de l’antiquité
grecque) complétées de diverses vertus cardinales.
Les vertus ici couvertes sont la prudence, le courage, la
tempérance, la justice, la chasteté, la prodigalité, la charité, la modestie, l’humilité, la justice et la sagesse. Elles
sont clairement moins utilisées comme ressorts autant
dans la publicité ou le marketing que dans la vente. Et
cela ne date pas d’hier !
Nous avons donc, en commençant par les quatre vertus
cardinales :
La prudence : c’est avec la sagesse la vertu la plus utilisée dans le marketing et la publicité, notamment dans les
différentes formes d’assurances et plus généralement
dans tout ce qui peut susciter ou réduire la peur. Cela se
retrouve aussi dans l’usage abondant de références
clients que l’on a déjà cité au niveau de l’envie, et qui est
très courante dans le marketing btob. Et aussi dans la
notion de version d’essai gratuite. Dans toute approche
commerciale, un fournisseur potentiel doit savoir répondre aux exigences de prudence de ses clients. Il doit
rassurer le prospect sur la pérennité de sa société (avec
des références clients, des partenariats avec de grandes
sociétés, des investisseurs solides), sur le coût de la solution (maitrisé, évalué, mesuré globalement) et sur la
qualité de service.
Le courage : peu utilisé. On suggère rarement à un client
d’adopter une posture de courage dans le business ! Au
contraire, on va tout faire pour lui montrer que son choix
n’est pas courageux, pas risqué, et traiter ses exigences
en termes de prudence comme vu précédemment. Le
courage est plutôt une posture de certains clients, les
“innovateurs” qui ont des responsabilités, des moyens et
une approche long terme. Ceux qui prennent le risque
d’adopter de nouvelles technologies ou de nouveaux
procédés. Il est bon de les sélectionner et de les cibler
quand on peut le faire dans sa prospection lors du lancement d’une startup ou d’un nouveau produit. Le courage
peut aussi être une forme d’inconscience ! Les “early
adopters” sont-ils tous courageux ? Pas toujours car c’est
leur métier, leur statut ou leur temps disponibles leur
permettent parfois de tester de nombreuses innovations…
sans forcément les adopter forcément au bout du compte.
Quelques grands industriels français sont coutumiers du
fait.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 121 / 442

La tempérance qui assure la maitrise de la volonté sur
les instincts. Très peu utilisée, surtout dans la publicité
qui cherche plutôt à jouer sur les pulsions que sur toute
forme de tempérance. Elle peut être mise en scène lorsqu’un challenger d’un marché communique sur son offre
de manière rationnelle pour se positionner face à un leader incontesté du marché difficile à déloger. Il s’agira
ainsi de lever les barrières de la prudence du client enclin
à choisir le leader du marché pour ne pas prendre de
risque.
La justice : pas utilisée, ou indirectement, combinée avec
la charité.
La chasteté : pas du tout utilisée.
La prodigalité : utilisée dans les promotions “n pour le
prix d’un”, mais de manière très proche de l’avarice.
La charité : utilisée essentiellement… dans le charity
business. On la retrouve dans une partie de l’économie
solidaire avec des sites web destinés au financement de
projets soit sous forme d’investissement symbolique soit
sous forme de donation (Babyloan et babeldoor). On
peut élargir le principe à ce qui va bénéficier aux autres
et dans une certaine mesure à ce qui relève des approches
collaboratives.

qui sollicitent notre fibre environnementale. On peut
aussi associer la sagesse à la notion de prudence mise en
avant dans certaines publicités et pratiques marketing.
Lorsque le message est simple, la publicité peut fonctionner. Dans le cas où le message est trop complexe et
nécessite trop de temps de cerveau disponible,
l’efficacité chute radicalement. C’est aussi dans ce créneau que l’on peut classer les publi-rédactionnels.
Dans la vente
Les péchés font le plus souvent appel à l’émotionnel, aux
passions et aux impulsions tandis que les vertus font plus
appel au rationnel et à la raison. Une combinaison des
deux est cependant possible. La difficulté pour les annonceurs est de ne pas trop brouiller les messages. Ils
sont souvent trop tentés de vouloir faire passer trop de
messages dans leurs publicités.
L’usage des péchés capitaux est encore plus courant dans
les pratiques commerciales et avec une dynamique modulée selon l’étape dans le cycle de vente, histoire de
jouer avec toutes les fibres des pulsions humaines. Par
exemple :
Notoriété : on joue sur un grand nombre de tableaux :
l’avarice, l’envie, la paresse, la gourmandise et l’orgueil.

La modestie : pas utilisée. Une marque doit toujours
faire preuve d’un peu d’assertivité si ce n’est d’arrogance
pour faire passer son message. Peut-être avoir de
l’impact en étant très modeste ? Ca peut l’être, avec du
second degré. L’humour et l’autodérision peuvent en
apparence entrer dans cette catégorie.

Considération : on joue beaucoup sur l’envie (la jalousie). Les références clients sont très utilisées à ce stade.

L'humilité : que l’on retrouve notamment lorsqu’une
entreprise affiche ouvertement ses qualités d’écoute des
clients, et si cela se transforme réellement en actions
concrètes dans la réalité !

Renouvellement : on joue sur la paresse, mais il faut
aussi traiter la colère des mécontents.

La sagesse : est très utilisée de manière assez générique
notamment dans le marketing qui fait appel à la raison et
au rationnel plus qu’aux pulsions et aux péchés. C’est le
cas des publicités qui décrivent platement un produit,
celles qui insistent plus sur les fonctionnalités que sur les
bénéfices, celles qui sont assez bavardes mais aussi celles

Evaluation : ou joue sur la prudence (une vertu) et éventuellement sur l’avarice (quand l’évaluation est gratuite).
Achat : on joue évidemment sur l’avarice.

A l’envers, certains clients savent aussi jouer par symétrie sur les péchés et peu sur les vertus dans les phases de
négociation. Comme ces fameuses négociations de prix
avec les grands de la distribution, dans les “boxes” de
sombre réputation.
En politique
Observez les campagnes électorales… .

Conclusion
Le marketing et la vente font appel à des ressorts humains divers, certains relevant de la force obscure d’autres beaucoup moins, et avec une gradation qui n’est pas binaire. L’idéal serait de pouvoir se passer de ces péchés et de
n’appuyer que sur les vertus et sur l’intelligence humaine plutôt que sur le cerveau limbique, ou tout du moins de communiquer avec élégance et pourquoi pas avec un peu d’humour.
La recherche d’efficacité doit en tout cas se faire en cohérence avec le système de valeurs que vous souhaitez promouvoir. Dans ce cas, votre communication marketing s’appuiera peut-être en priorité sur les vertus humaines. Mais en tant
que startup, vous serez toutefois facilement amenés à utiliser les péchés dans vos tactiques de vente, en b-to-b comme
en b-to-c, car le temps manque, il faut ruser pour contourner les difficultés spécifiques de la petite entreprise, et il faut
viser l’efficacité. Les grandes entreprises y sont quant à elles déjà bien habituées !
Cette rubrique est un condensé d’une série de deux articles sur le sujet publiés par l’auteur sur le blog « Opinions Libres » en février
2011 : « Les péchés capitaux dans le marketing et la vente » et « Les vertus cardinales dans le marketing et la vente ». Vous trouverez dans ces versions en ligne de nombreuses illustrations graphiques du propos avec des exemples de publicités mettant en œuvre
péchés et vertus, parfois de manière combinée.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 122 / 442

Communiquer quand on est une startup
par Guillaume Maurice, de l’agence de communication La Cavalerie, rédigé en 2015.

Ca y’est, vous vous lancez. Ou bien ça fait un moment que vous vous êtes lancés et votre
produit est enfin prêt. Bref, vous avez un besoin commun : celui de devenir visible ! Vite !
Un logo, un site, une page Facebook ! Du calme, posez-vous. Un après-midi, une journée,
un week-end. Prenez le temps pour une fois. Prenez le temps de mettre à plat vos stratégies
marketing puis communication.
Pas besoin de rédiger des dizaines de pages, mais ayez une vraie réflexion menant à une stratégie cohérente. Et
surtout applicable.
Voici quelques conseils et astuces en vrac qui vous sembleront plus ou moins évidentes selon votre avancement
dans l’aventure startup et votre expérience, afin de vous aider dans la réflexion sur votre communication.
Racontez une histoire à vos utilisateurs. Bien sûr, vos clients seront surtout séduits par l’expérience avec votre
produit. Mais ils seront d’autant plus attentifs si vous jouez avec leurs émotions. Faîtes-les rire, faîtes-les réagir,
faîtes-les se sentir privilégiés. Alors ils garderont plus facilement en tête votre produit plutôt qu’un autre.
Prenez le temps. Nous travaillons avec un certains nombres de startups et nous le vivons tous les jours : peu de
startupers prennent le temps de bien faire les choses. “Il faut délivrer vite”, “J’ai besoin d’un logo pour hier"… En
effet c’est le quotidien de nos jeunes entreprises. Mais posez-vous deux secondes et demandez-vous si vous préférez par exemple un site internet vite fait et donc (plus ou moins) bancal ou bien fait en un peu plus de temps et à la
hauteur de vos exigences et des efforts que vous avez mis dans votre startup. Selon le contexte, la réponse ne sera
pas la même, mais posez-vous cette question à chaque décision !
Ne négligez pas votre image. Vous avez mis vos tripes dans votre projet, ce serait dommage de ne pas l’habiller
comme il se doit. Je ne vous parle pas d’un costume trois pièces sur-dimensionné. Je vous parle du strict minimum, voire d’un habillage mettant en valeur votre produit avec une cohérence selon votre placement, vos cibles…
Réfléchissez comme un client : qu’est-ce-qui fait que vous achetez ce produit plutôt qu’un autre similaire ? Avezvous déjà acheté / utilisé un produit dont l’apparence ne vous inspirait pas confiance ?
Surfez sur l’actualité. Chaque semaine, prenez un peu de temps pour extraire le sujet chaud du moment, essayez
de trouver un lien avec votre activité et faîtes-en un post sur vos réseaux sociaux ou un article sur votre blog.
Épluchez les réseaux sociaux de vos marques préférées. Cherchez à savoir pourquoi vous suivez telle ou telle
marque sur les réseaux sociaux et appliquez leurs recettes si elles sont cohérentes avec votre business (ton des
posts, visuels, concours…).
Créez du contenu original. Partager des articles intéressants d’autres blogs, c’est un bon début. Mais rapidement,
votre communauté sera demandeuse de contenu nouveau et original. C’est une des parties les plus chronophages
et coûteuses de la communication : rédaction d’articles, photos, création de vidéos… Rien de mieux pour augmenter sa visibilité et animer sa communauté, mais encore faut-il avoir le temps et les compétences.

Ventes directes ou indirectes
Question classique, en particulier pour la vente de logiciels en entreprise !
Quels sont les paramètres à prendre en compte dans ce choix : taille du marché, expansion internationale, nombre de clients potentiels, besoins de produits et services complémentaires autour des
produits et services de la startup, revenu par client et par projet ? Comment s’appuyer sur les SSII
pour accéder aux clients grands comptes ?
La tentation est souvent de commencer par de la vente directe et à remettre la vente indirecte à
beaucoup plus tard, du fait des habitudes prises. Pourtant, une stratégie de vente indirecte est souvent incontournable pour le développement rapide de la société et pour lui permettre de faire des
économies d’échelle. A chacun son métier !
Malgré tout, il ne faut pas attendre des miracles des SSII partenaires. Au démarrage, elles ne vont
pas créer la demande pour votre startup. On choisit en général des partenaires de petite ou moyenne
taille car les gros sont assez difficiles à bouger. On peut commencer par en démarcher avec sur un
plateau ses premiers clients existants. Le cercle vertueux démarre lorsque quelques SSII embrayent
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 123 / 442

Ne sous-estimez pas le pouvoir des groupes Facebook.
Je parle
bien des groupes
non des
pages. Fouillez via
Comment
présenter
son «etpipe
» commercial
le moteur de recherche et trouvez une multitude de groupes dédiés aux startups et à votre cible, quelque soit votre
activité ! Rien de mieux aussi que de créer unFace
groupe
à l’actualité
de votrequ’ils
startup
en ybusiness
intégrantangels
tous vos
à desdédié
investisseurs
potentiels,
soient
ou
proches et vos premiers utilisateurs fidèles, afin
de
leur
demander
leur
avis
sur
certains
sujets
et
leur
donner
des
dans le capital risque, vous serez amenés à présenter votre pipe
informations en avant-première. Rien de mieuxcommercial
pour créer avec
le ciment
de votre
communauté
!
vos clients
prospects,
en signature,
voire déployés.
Tout
du
moins
dans
le
cas

votre
business
a
une
composante
btob.
Ne cherchez pas le buzz à tout prix. Autant vous le dire maintenant : moins de 10% des “buzz” sont dus
au
hasard. Derrière chaque campagne virale, il La
y atentation
un travail
fond d’embellir
: RP, achatlad’espaces
contact
estdegrande
mariée et publicitaires,
de présenter comme
influenceurs… Rien de mieux qu’un contenu bien
réfléchi
en
amont
et
original
pour
optimiser
vos
retombées
prospects chauds des clients à peine rencontrés une fois. Mieux !vaut
surtout
lorsque
vous
ne savez
pas il
quiestvous
avez
en face de
Analysez le ROI de chacune de vos actions l’éviter
marketing.
Avec
tous les
outils
existants,
facile
de déterminer
vous,
comme
dans
un
comité
de
sélection
d’un
investisseur.
le ROI d’une campagne, qu’elle soit légère (une campagne Adwords de 50€/mois) ou plus lourde (création Le
de
monde
duespaces
numérique
étant très Faîtes-le,
petit, il estsélectionnez
tout à fait possible
que
contenus visuels et éditoriaux avec diffusion via
divers
publicitaires).
les meilleurs
tous les clients que vous citiez soient connus par vos interlocuteurs.
canaux et automatisez-les !
Si on vous demande des précisions, vous pourriez être mal en
Internaliser ou pas ? Très souvent la question
se posera
aurez des
graphisme,
point
! Il faut: vous
être capable
debesoins
préciserenqui
vous avezdéveloppement,
rencontré, son
webmarketing, vidéo… Déterminez si le besoin
est ponctuel
ou si vousetavez
besoin plus
régulier.
Si c’est votre
niveaude
responsabilité
de un
décision,
et l’état
d’avancement
du
priorité numéro un ou non. Intégrer un stagiaire
peut
être
une
solution
économique
dans
un
premier
temps quand
projet.
le besoin est récurrent.
Ne sélectionnez pas votre partenaire de communication “au hasard”. Pour votre communication, vous avez le
choix : un pote de votre cousine, un étudiant, un freelance, une petite agence ou une grosse agence de publicité. Et
ça peut vous sembler être une sacrée loterie : des compétences plus ou moins spécialisées, des tarifs allant du
simple au triple… Encore une fois, ce n’est pas un choix anodin, prenez le temps de définir vos besoins, vos
moyens et vos critères de sélection. Une fois cet exercice terminé, demandez à votre réseau s’il peut vous recommander un bon partenaire (rien de mieux !), mettez-en 2 ou 3 en concurrence, comparez leurs offres et vérifiez si
leurs références correspondent à vos attentes !
Une manière d’éviter les malentendus est de présenter les grands
Multipliez les partenariats. Les startups sont très
nombreuses,
toutes
sontpositionnant
à la recherche
clients
de votre et
pipe
en les
dansd’une
votremeilleure
cycle devisibivente
lité ! C’est bien connu, il est plus facile de se rendre
visible
à
plusieurs
que
seul.
Alors
il
est
temps
de
(qui peut varier d’un type de business à l’autre). Le chercher
schéma les
cistartups qui partagent la même cible que vous dessus
(mais non
concurrente
ou bien
gravitent autour
de
en est
un simpleévidemment)
exemple. Il peut
êtrequi
éventuellement
comvotre activité et proposez-leur des partenariatsplété
(événements
communs,
échange
“malin”
de
visibilité…).
Sponsorid’un tableau avec un chiffrage pondéré de volume d’affaire.
sez (apport en nature de préférence) et soyezBien
présents
lors vous
des événements
peuvent
vous donner
une bonne
entendu,
devez vous qui
assurer
du respect
de la confidentiavisibilité auprès de votre cible.
lité de vos interlocuteurs.
Personnalisez les échanges avec vos utilisateurs. Que ce soit un produit envoyé ou un mail de remerciement, prenez le temps de rédiger un message personnalisé et marquant, plutôt que standard et froid. En plus, rien ne vous
empêche de l’automatiser !
Selon l’activité de votre startup, ces conseils seront plus ou moins applicables et efficaces.
A vous de les adapter à vos besoins, vos moyens et votre cible.
Testez, analysez, optimisez et automatisez !

le pas, créent de compétences sur votre offre sur ces projets clients, et ensuite font l’effort de les
valoriser avec d’autres clients. L’effort de vente peut alors commencer à être conjoint. Ensuite, les
grandes SSII pourront être plus facilement démarchées, surtout si de grands clients sont prêts à se
lancer avec vous.
Une fois qu’une stratégie de vente indirecte est sélectionnée, il faut créer le réseau. Souvent en
s’accrochant à un réseau existant. Parfois en créant un réseau de toutes pièces, voire des franchisés.
Quels acteurs sélectionner ? Comment les motiver ? Quelle marge ou remise leur proposer ? Qui va
générer la demande, eux ou la startup ? Qu’attendre d’eux ?
En général, la startup doit prendre en charge la génération de demande. Les partenaires la complètent avec leur offre de services. La marge revendeur est plus ou moins contrôlable par la startup
selon qu’elle vend aussi en direct ou pas, et selon la concurrence qui peut s’établir entre ses partenaires.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 124 / 442

Accès aux grands comptes
Créer ses premières références dans de grands comptes français est souvent une tâche ardue. Leurs
modes d’achat, surtout dans le secteur public, pénalisent les acteurs locaux en réduisant le nombre
de fournisseurs référencés. Les grands comptes souhaitent diminuer leur dépendance des grands
acteurs (comme Microsoft ou Oracle) mais en même temps, ils favorisent mécaniquement les
grands fournisseurs, mais il est vrai plus dans le domaine du service que du logiciel. Certains acteurs américains ou canadiens sont préférés à des acteurs français, même sans références ni filiale
locale, et avec un chiffre d’affaire moindre ! Ils présentent en surface une plus grande pérennité.
D’où le militantisme des entrepreneurs et VCs pour un Small Business Act à la française, qui instaurerait un % minimum de commande publique vers des fournisseurs PME. De nombreuses associations comme l’IE Club ou l’AFIC se sont fait l’écho d’une telle demande, qui se heurte pour
l’instant aux régulations économiques de la Commission Européenne. Mais de telles mesures 61
n’impactent ou n’impacteraient que les relations avec les grands comptes du secteur public, pas du
privé !
L’aide attendue ici relève du fonctionnement en réseau pour entrer en contact avec les bons interlocuteurs chez les clients cibles, et aussi un décryptage des modalités d’achat de ces grands groupes.
Elle pourra aller jusqu’à des prestations spécialisées telles celles de Software Continuity62, une société française qui propose une réassurance « pérennité » aux éditeurs de logiciels pour leurs relations avec leurs grands clients.
Vendre à un grand compte est souvent un processus complexe et très long. Il faut d’ailleurs éviter à
tout prix de trop dépendre d’un tel prospect car il pourrait très facilement couler votre startup 63!
Il faut identifier les protagonistes chez le client qui pourraient intervenir. On cherche souvent à toucher le « décideur », celui qui signera en bout de course le chèque. Mais ce dernier n’agit parfois
que sous l’influence de nombre de ses collaborateurs « prescripteurs » et « chefs de projets ». Il faut
donc aussi les courtiser ! Le bon sens veut que vous soyez capable d’identifier progressivement les
acteurs clés du compte, le cycle de décision, et surtout l’existence d’un budget. Il faut même avoir
une idée du type de budget du client qui pourra être alloué à votre offre. Est-ce un budget
d’immobilisation, de fonctionnement, de production, de vente, de marketing ?
En tout cas, le premier grand compte client pourra servir à créer une référence client communicable.
Et est bon de s’en assurer rapidement et que le client acceptera cette communication car sinon,
l’effet de levier de la première commande sera bien limité d’un point de vue commercial et marketing.

Partenariat avec les grands groupes
Comme détaillé dans une rubrique dédiée plus loin dans ce document, les grandes entreprises françaises redoublent d’efforts dans le cadre de leur innovation ouverte pour se rapprocher des startups.
Elles le font avec plus ou moins de bonheur selon leur degré de maturité. Parfois, elles donnent surtout dans la communication et se donnent bonne conscience. Elles essayent surtout de se remuer en
interne pour éviter d’être disruptées par un nouveau venu. Dans la pratique, les relations grandcomptes et startups sont assez voisines de la relation client-fournisseur avec un vernis d’innovation.
61

En 2008, un mini-Small Business Act était introduit dans la Loi de Modernisation de l’Economie. Celui-ci permet de mettre en
place une discrimination positive en faveurs des PMEs à hauteur de 15% des commandes. Mais elle n’est pas obligatoire. Donc, il
n’est pas évident que ce test soit très probant. Je n’ai jamais entendu parler d’un impact de cette mesure dans le secteur du numérique.
62

Software Continuity propose pour 2% du coût du logiciel ou 10% du coût de sa maintenance une assurance technique garantissant
la pérennité du code source et de ses corrections pour les clients d’un éditeur de logiciel au cas où celui-ci viendrait à disparaître. Son
offre est commercialisée par le biais des éditeurs de logiciels. Software Continuity se charge de la prise en main de la connaissance
du code source de l’éditeur en procédant à sa maintenance corrective au fil de l’eau des logiciels de l’éditeur.
63

Voir cet excellent article de Patrick Hannedouche et les commentaires associés qui vous recommandent d’éviter les (très) grands
comptes : http://www.business-angel-france.com/startups-ne-croyez-pas-au-pere-noel-avec-les-grands-comptes.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 125 / 442

La startup doit donc naviguer dans cet océan de bonnes intentions avec prudence et en sachant garder son cap qui vise à générer un marché de volume, pas de devenir le faire valoir d’une grande
entreprise.
De leur côté, les grandes entreprises du numérique, surtout américaines, ont un long historique de
relation avec un écosystème de partenaires dont les startups font partie. C’est souvent pour elles un
jeu très classique de développement d’un écosystème, surtout autour de leurs nouvelles plateformes.
Leur intérêt est d’être des acteurs à portée internationale. Certains partenariats peuvent apporter une
visibilité à ce niveau, ce qui peut aider à faire décoler la notoriété et les ventes.
Quels sont les moyens de s’appuyer sur les forces marketing des grands acteurs du secteur (Microsoft, Oracle, IBM, etc) ? Quelles sont les limites de ce modèle ? Comment s’y retrouver dans leur
organisation souvent très complexe et mouvante ?
Chacun de ces groupes a sa propre organisation et une capacité plus ou moins déployée de
s’appuyer sur des partenaires. Etre dans l’écosystème d’un de ces mastodontes peut apporter une
aide marketing et de communication, et plus rarement, la capacité d’accéder à de grands clients.
Règle à avoir en tête : ces grands acteurs s’intéressent à vous si vous êtes parmi les premiers à adopter une nouvelle de leurs technologies et d’en créer ainsi des références communicables. Si vous
êtes l’une des milliers de sociétés qui ont un logiciel sous iOS, Android, Windows ou Oracle,
n’attendez pas trop de leur éditeur.
Voici quelques aspects spécifiques d’un partenariat avec un grand éditeur :


Il y a programmes et personnes : les programmes partenaires des grands éditeurs sont des
« machines marketing » permettant d’avoir un maximum de partenaires gérés par un minimum
de personnes chez l’éditeur. Pour disposer d’un contact réel et régulier, il faut être remarqué.
Soit parce que vous avez atteint le niveau de partenariat qui le permet de manière systématique,
soit parce que votre solution intéressera vraiment quelqu’un de clairement identifié chez
l’éditeur. Commencez par rencontrer les équipes de l’éditeur dans les séminaires et conférences,
proposez leur de les rencontrer ou de vous aider à trouver le bon contact chez eux.



Vous souhaitez entre en contact avec les autres filiales : les relations inter-filiales sont assez
informelles chez ces grands acteurs. A moins d’être un « partenaire mondial » de l’éditeur ce
qui est rare pour une startup. Commencez par utiliser la filiale française pour identifier les bons
contacts dans les filiales des pays qui vous intéressent, et allez ensuite à la chasse vous-mêmes.
Et si possible, en ayant déjà un pied à terre dans les pays visés.



Approcher les grands comptes avec les commerciaux de l’éditeur est un autre Graal. Cela sera
possible si vous avez déjà de bons contacts avec les équipes partenaires / évangélistes et avec le
marketing client et produit. Aller voir un client avec les commerciaux de l’éditeur suppose que
vous allez l’aider à accomplir l’un de ses objectifs commerciaux clés. Par exemple, de placer tel
ou tel produit qui est dans ses objectifs, et pour lequel vous êtes l’un des rares partenaires le
supportant.



Toucher la R&D requiert un bon appui de la filiale car la R&D est souvent ailleurs, surtout aux
USA. Mais si vous avez un pied à terre proche du siège de la société, vous pouvez essayer de les
contacter directement, cela sera plus rapide. Il faut avoir un objectif clair. Cela peut-être de se
faire connaitre pour préparer une sortie (acquisition). Cela peut-être aussi pour récupérer des informations techniques très pointues. L’aide et le réseau personnel des équipes techniques de la
filiale sera précieux. Notamment, grâce aux français qui travaillent dans les équipes de R&D de
ces groupes.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 126 / 442

Bien cibler ses clients pour optimiser son plan de communication
son plan de communicationpar Véronique Hermann-Flory, fondatrice et directrice associée de Marketing2Business, conseil en business strategy, innovation et Marketing. Rédigé en 2017.

Les budgets de communication étant généralement très limités, il est important de les dépenser auprès des bonnes personnes, au bon moment, avec le bon message et le bon canal ! Pour cela, il est impératif de bien connaitre ses clients :
identifier les plus enclins à adopter rapidement une nouveauté, appréhender les sphères d’influence aussi bien à l’intérieur
et qu’à l’extérieur de l’entreprise ainsi que connaitre leurs habitudes en terme consommation des supports de communication. Voici en trois points les outils qui vous permettront de bien connaitre et cibler les bonnes personnes.
Les budgets de communication étant généralement très limités, il est important de les dépenser auprès des bonnes personnes, au bon moment, avec le bon message et le bon canal ! Pour cela, il est impératif de bien connaitre ses clients :
identifier les plus enclins à adopter rapidement une nouveauté, appréhender les sphères d’influence aussi bien à l’intérieur
et qu’à l’extérieur de l’entreprise ainsi que connaitre leurs habitudes en terme consommation des supports de communication. Voici en 3 points les outils qui vous permettront de bien connaitre et cibler les bonnes personnes
Qui seront mes 1ers clients ?
A ce stade, vous avez défini votre cible et vos clients potentiels de manières générales, mais tous n’auront pas la volonté
de franchir le pas de la nouveauté car elle est souvent associée au changement et au risque ! En effet, il faut tenir compte
de la fameuse courbe en cloche d’adoption des innovations, avec ses catégories de clients : précurseurs, visionnaires, majorité précoce, majorité tardive et retardataire (pour les produits qui ont la chance de suivre le cycle en entier).
On s’attachera donc à identifier dans un premier temps les « précurseurs & visionnaires », individus ou entreprises qui
tireront partie de la nouveauté pour, par exemple, se faire remarquer ou se différencier de leur concurrence,…Ils ont généralement déjà une démarche d’innovation et sont à la fût des nouveautés. Inutile en phase de lancement de s’adresser aux
autres cibles car elles ont besoin de réassurance et de preuves (par exemple des références clients) pour s’engager.
Qui intervient dans le processus de décision d’achat ?
Il y a souvent plusieurs intervenants dans le processus d’achat, il est donc important d’identifier la ou les bonnes personnes : l’utilisateur qui formule le besoin et qui sera le « consommateur », l’acheteur, responsable de la négociation mais
pas forcément décisionnaire, le décideur qui valide l’achat après négociation, le prescripteur, qui peut recommander une
offre en particulier et enfin, le leader d’opinion, qui influence un ou plusieurs acteurs du processus.
Vous devez donc identifier tous les acteurs impliqués et leur adresser un message ou une offre adaptée. A noter que les
prescripteurs ou les leaders d’opinion ont un rôle important de crédibilisation de votre offre auprès des vos clients et aussi
d’accélérateur.
Quel est le parcours d’achat de mes clients ?
De la naissance du besoin à l’achat puis à l’usage, il y a 6 étapes ou il est important de se positionner.
1. Reconnaissance
du besoin
2.

6.

Recherche
d’informations

Bilan post-achat

5.
Après l’achat:
découverte &
usage

3.
Comparaison des
offres
4.
Choix & achat

A chaque étape, il faut donc déterminer : qui intervient, quand, sur quel device, quel est son besoin, quels sont les critères
de décision, afin d’être présent et de répondre par une action appropriée.
Si vous n’êtes pas présent aux 1ères étapes du processus, vous ne serez pas sélectionnés parmi les finalistes et encore
moins choisis ! A savoir, 80% des recherches d’informations en B2B passe par un moteur de recherche web.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 127 / 442

Maintenir l’attractivité et la supériorité
de son offre dans le temps !
par Véronique Hermann-Flory, fondatrice et directrice associée de Marketing2Business,
conseil en business strategy, innovation et Marketing. Rédigé en 2017.

Lors du lancement votre activité, vous avez généralement veillé à ce que votre offre soit
innovante, attractive et différenciée. C’est très bien et c’est d’ailleurs pour cela qui vous
l’avez vendue ! Avec le temps, deux phénomènes interviennent : la copie de la concurrence
et la lassitude des clients, si bien que votre offre perd petit à petit son attractivité auprès de
vos clients.
Pour éviter cela, vous devez travailler très rapidement et en continu sur l’optimisation, l’enrichissement ou le développement de nouvelles offres. Les équipes internes doivent être mobilisées mais vous trouverez aussi beaucoup d’idées auprès
de vos clients eux-mêmes ! Voici une démarche simple et pragmatique à mettre en œuvre dès le démarrage.
1) Définir ses axes stratégiques d’innovation
En amont de cette étape, il est important d’avoir défini sa stratégie globale, c'est-à-dire savoir répondre aux questions
suivantes : quel est mon objectif à trois ans (devenir leader mondial, révolutionner le marché, avec un CA estimé de tant),
quelle est ma stratégie de croissance (horizontale, verticale métier, vente OEM) et quelle est ma proposition de valeur,
c'est-à-dire la valeur différenciée et attractive de mon offre ?
Les axes stratégiques d’innovation doivent logiquement être cohérents avec votre stratégie et votre positionnement. Par
exemple, si votre positionnement est « premium/expert » avec des fonctionnalités exclusives et des bénéfices orientés sur
le service et le confort, les axes d’innovations devront mettre l’accent sur ces aspects : nouvelles fonctionnalités ou offres
exclusives, travail sur l’ergonomie ou le service.
Il faudra toujours veiller à développer des offres ou nouvelles fonctionnalités attractives pour vos clients et différenciées
de la concurrence !
2) Mettre en place une équipe interne et externe
Qui doit être intégré à la démarche innovation ? Aujourd’hui, la réponse est « tout le monde » !!! Après avoir prôné
l’« innovation ouverte » ou l’on met en place une cellule innovation composée de salariés et de clients ou partenaires
sélectionnés, l’heure est aujourd’hui à l’« organisation ouverte » ou tous les collaborateurs sont impliqués. Oui, on n’est
jamais assez nombreux pour trouver les bonnes idées et les révolutions de demain, et surtout, pour maintenir l’attention de
nos clients de plus en plus exigeants. Il existe aussi de nombreux outils ou plateformes collaboratives de type réseaux
sociaux d’entreprise ou groupe privé sur un RS, qui permettent de créer des cellules d’échanges ou de créativité.
Il est également important d’intégrer dans la démarche des clients ou partenaires. Cela permet de collecter des attentes,
besoins ou problématiques clients et également de tester de nouvelles idées. On met souvent en place un groupe de « end
users »: petit groupe d’utilisateurs (groupe privé sur un réseau social par exemple) que l’on va interroger régulièrement sur
les divers points qui vous intéressent : feed-back sur une nouvelle solution ou idée, suggestions d’amélioration, test
d’ergonomie. Pour que cela fonctionne, il faut des gens plutôt ‘geek’, gros consommateurs ou utilisateurs de la catégorie
de produit, disponible et surtout, volontaire.
3) La recherche d’idées nouvelles
C’est un processus continu qui va associer différentes approches. Il faut un pilote qui va questionner, animer et stimuler la
créativité et les retours des personnes impliquées. Quel que soit votre secteur l’activité, vous devrez aussi mener une veille
sur les aspects réglementaires, technologiques ou sociétaux. Elle va nourrir de nouvelles idées et vous permettre
d’intégrer, idéalement avant les autres, les évolutions de votre environnement. Sinon, toutes les personnes qui sont en
contact avec les clients ont un rôle à jouer pour sonder les clients par téléphone ou lors de rendez-vous. L’écoute peut être
systématisée avec une enquête de satisfaction lancée après chaque achat ou ponctuellement. L’enquête doit être rapide !
Pas trop souvent, les clients sont déjà très sollicités. Enfin, on peut faire germer de nouvelles idées via des séances de
créativité spécifiques et ponctuelles, en faisant éventuellement appel à un animateur professionnel.
4) Sélection des idées
Il y a une batterie de questions dites « évidentes » qui permet de supprimer les idées farfelues ou encore sans marché associé. On réalise souvent aujourd’hui une phase de prototypage (ou une version beta) pour appréhender très rapidement la
faisabilité, l’intérêt et l’optimisation de l’idée (étape importante dans la démarche de Design Thinking). Après une séance
de créativité, on a généralement entre 50 et 100 idées ou concepts. Seuls 3 à 5 seront retenus pour la phase suivante !
5) Développement et validation de chaque étape
6) Lancement ! Reste ensuite à définir le rythme de lancement ou d’optimisation de vos offres. Cela dépendra de votre
capacité à vous renouveler mais également des attentes de vos clients et de la pression de la concurrence.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 128 / 442

Développement international
Les questions courantes sont : quand faut-il se lancer à l’international et comment ? Par quel pays
commencer ? Le Royaume-Uni et l’Allemagne avant les USA, ou le contraire ? Comment ? A quel
coût ? Quel délai pour un retour sur investissement ? Avec une filiale, un représentant, un commercial itinérant ? Quel investissement est nécessaire ? Comment réussir ses recrutements à l’étranger ?
Est-ce que le marketing peut être centralisé ? Est-ce que l’on peut s’en passer dans le cas d’une stratégie de vente sur Internet ?
Ces questions peuvent aller jusqu’à : faut-il établir la société aux USA pour démarrer ? Faut-il y
chercher des financements ? Avec quels relais locaux ?64
La réponse dépend étroitement de la nature du business. Est-ce un business de portée mondiale ou
locale ? Est-on dans le « btob » ou le « btoc » ?
Exemple : les logiciels d’infrastructure en btob. Ils touchent d’emblée un marché mondial et il est
préférable de ne pas cibler uniquement la France, même dès le début de la vente. D’autant plus que
le marché français de l’informatique d’entreprise n’est pas très dynamique en comparaison avec
d’autres pays occidentaux : les cycles de vente sont plus longs, les DSI prennent moins de risques
(le risque n’imprègne pas vraiment la culture française en général) et les conditions de paiement
sont mauvaises (3 mois, etc). Donc, il est bon d’aller vite voir ailleurs, au-delà de quelques premières références créées en France, souvent assez laborieusement.
Le marché mondial de l’informatique étant clairement structuré par celui des USA, il est bon d’y
mettre rapidement un pied pour réussir à l’échelle mondiale. Une entreprise française du secteur qui
veut devenir un leader mondial n’a en fait que deux options : soit devenir américaine, soit devenir
franco-américaine ! Comme la France est un havre pour la R&D, à la fois du fait de la qualité de ses
ingénieurs et chercheurs65, et aussi des aides fiscales, autant en profiter.
On ne peut en tout cas que regretter que trop peu de startups françaises s’établissent à l’étranger et
réussissent à l’échelle mondiale.
En btoc, et notamment dans le commerce électronique, c’est un peu différent. Certains services,
notamment sur Internet, ont une composante linguistique, sociale et culturelle assez locale. Et le
marché français est plus perméable aux nouveautés que le marché de l’entreprise.
En tout état de cause, une startup doit valider rapidement son couple produit/marché. Il faut que les
réussites et les échecs soient rapides. En France, les retours de marché sont généralement trop lents
et la concurrence n’est pas assez diversifiée. En se confrontant aux marchés les plus concurrentiels,
la startup se solidifiera et se préparera à un fort développement. Cela ne concernera évidemment pas
les startups qui se sont bâties sur un modèle « me-too » d’un succès américain ou d’un autre grand
pays. Dans ce cas, la différentiation sera faible et ne permettra pas de mettre un pied aux USA.
Est-il possible de voir émerger un Google "français" ? Une start up créée et dont les équipes seraient en France et qui pourrait avoir une valorisation comparable à celle des GAFA ?
C'est théoriquement possible mais pratiquement difficile. Cela revient à aligner beaucoup de planètes : une excellente équipe au départ, une idée qui décoiffe, une exécution excellente, un bon time
to market sur une rupture technologique ou d'usage importante, un bon financement dès le départ,
une orientation internationale très rapide, la création à moins de 18 mois d'existence d'une filiale
aux USA, un board et une équipe dirigeante internationaux, etc.

64

De nombreuses réponses à ces questions peuvent être trouvée dans « Le lancement à l'international » de Marc Devillard, sur :
http://www.aezos.com/marketing/90-international.html
65

Il faut cependant relativiser. Pour voir la partie pleine du verre, on ressasse souvent cette caractéristique du marché français : nos
ingénieurs et nos scientifiques. A vrai dire, c’est de moins en moins une différentiation valable du marché français de l’innovation.
On trouve aussi de très bons scientifiques et ingénieurs et dans un tas de pays, surtout dans le secteur informatique qui ne nécessite
pas d’infrastructures lourdes (au delà de la micro-électronique). Et au demeurant... pour moins cher !
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 129 / 442

Quelques précautions d’usage dans les relations avec les grandes entreprises
Le début de l’année 2012 avait été émaillé par l’écho fait à quelques mésaventures de startups dans leurs relations
avec de grandes entreprises françaises. Cela a concerné successivement FriendsClear avec Renault et Crédit Mutuel
Arkéa (affaire résolue depuis par un accomodement entre les parties), AppGratuites et TectocTV avec la Caisse des
Dépôts. Les témoignages publiés sur certains sites comme Frenchweb et relayés par différents blogs ont d’ailleurs
entrainé une réaction de certaines de ces grandes entreprises par le biais de leurs avocats, avec mise en demeure de
supprimer les articles concernant ces affaires, arguant de la diffamation de leur client. Les blogs concernés ont obtempéré car ils ne sont pas aussi bien protégés que les médias.
De quoi s’agissait-il ? Le scénario était le même dans ces trois cas. Les startups avaient été amenées à rencontrer ces
grandes entreprises pour présenter leur activité. Elles étaient entrées peu ou prou dans un cycle d’avant-vente qui n’a
pas donné suite, et après quelques mois, ces grandes entreprises sortaient un service qui semblait s’inspirer du concept véhiculé par ces startups. Il est toujours difficile de faire la part des choses dans ces histoires car évidemment,
chacun doit avoir une version différente de ce qui s’est passé. Ce genre d’aventure est toutefois assez peu courant.
Comment éviter que cela se produise ?
En France et en Europe, les business ideas ne font pas partie du champ de protection de la propriété intellectuelle
contrairement aux USA. Il est difficile de les protéger par brevet avant d’engager des discussions avec les grandes
entreprises. Sauf dans le cas où la business idea est étroitement liée à un procédé technique lui-même brevetable.
Une première solution consiste à consolider la relation avec la grande entreprise au plus haut niveau de direction
possible, et avec plusieurs contacts. Il est important de savoir bien communiquer avec les grandes entreprises et en
cas de doutes de se faire aider par des coachs/mentors qui en ont l’expérience. Il faut comprendre les processus de
décision et décoder les jeux de pouvoir qui l’animent. Ce sont eux qui peuvent détruire votre projet au sein de
l’entreprise. Votre réseau personnel sera très utile pour mener votre petite enquête. On a toujours un ami d’un ami qui
travail dans telle ou telle grande entreprise. Il est notamment utile d’identifier les équipes de la grande entreprise
succeptibles de vouloir créer un équivalent inerne de votre solution. Le syndrome de la récupération et du « not invented here » est en effet assez courant.
Une autre solution consiste à se renseigner auprès de son conseil juridique avant toute rencontre avec une grande
entreprise, surtout si la sollicitation provient de cette dernière et notamment de groupes en charge de la veille ou de
l’innovation. Avant tout rencontre, il faudra de préférence contractualiser la relation avec la grande entreprise avec un
accord de confidentialité détaillé portant sur les business ideas de la société. Même si l’accord de confidentialité sera
construit sur un modèle de la grande entreprise. Il faudra bien le lire et éventuellement proposer des modifications. La
protection est un peu illusoire, mais elle permet de sédimenter les choses en cas de recours. Il en va ainsi de la conservation de toutes les traces des échanges avec la société.
La dernière solution est de retarder l’échéance de telles rencontres et de se faire désirer en avançant aussi loin que
possible dans la mise en œuvre de son propre service.
Comment s’y prendre lorsque cela arrive ?
Lorsqu’une telle situation se produit, et après avoir épuisé les solutions à l’amiable, le recours juridique contre
l‘entreprise tierce, qui peut d’ailleurs très bien aussi être une startup ou une PME, consiste à porter plainte au Tribunal de Commerce dont vous dépendez et pour concurrence déloyale. Il faut éviter les Tribunaux de Grande Instance et
d’invoquer toute forme de propriété intellectuelle et le droit d’auteur.
Il peut aussi être utile de donner un écho médiatique à votre affaire, qui mettra la partie adverse sur la défensive, en
faisant attention à ne pas tomber sous le coup de la diffamation. Là encore, en s’aidant de son avocat. L’écho devra
provenir des médias traditionnels qui sont mieux protégés par le droit à la liberté d’expression que les citoyens français qui s’expriment à titre personnel dans un réseau social ou leur blog. Vous pouvez aussi faire en sorte que des
médias soient présents lors des audiences au Tribunal de Commerce sur votre affaire. Un relai dans les médias étrangers, et notamment américains qui sont encore mieux protégés de ce point de vue-là, est aussi utile si votre réseau le
permet. Ceci est d’autant plus valable si les grandes entreprises en question sont présentes dans ces pays-là. Elles
voudront éviter toute mauvaise presse.
Quid d’un relai viral dans les réseaux sociaux et notamment sur Twitter ? Il est facilité si le compte est anonyme car
l’entreprise qui se sentira diffamée pourra difficilement faire lever l’anonymat en se retournant contre Twitter aux
USA, qui s’appuiera sur le premier amendement qui protège la liberté d’expression. Mais il faut relativiser car la
Twittosphère est bien limitée en impact par rapport aux grands médias.
Il s’agit ici de cas évidemment extrêmes mais ils ne sont malheureusement pas si rares. L’éthique du business doit
encore s’améliorer en France ! Il faut surtout que les grandes entreprises comprennent qu’elles ont collectivement
intérêt à respecter les startups car c’est la condition nécessaire pour avoir un écosystème fertile d’innovations dans le
pays.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 130 / 442

S'y ajoutent des petits détails qui comptent : des dirigeants qui parlent bien
l'anglais, une startup qui parle et pense
en anglais dès le départ et une techno
bien unique et protégée. Il y a ensuite
les choses à ne pas faire comme se faire
accompagner par un grand compte ou
aller dans un accélérateur qui cocoone
trop la startup. Il faut aussi savoir résister à ceux qui veulent vendre la société,
et notamment les investisseurs !

Créer un produit internationalisable
Un produit, surtout logiciel, doit être
bien pensé dès le départ pour être facile
à adapter aux plusieurs marchés que
l’on visera ensuite.
Il faut d’emblée penser son produit
pour le rendre international en tenant
compte de contraintes culturelles, macro-économiques, sociétales et géopolitiques. L’internationalisation comprend
ensuite la globalisation du code qui
permet de prendre en compte tous les
paramètres régionaux (format des
dates/heures/monnaies,
sens
de
l’écriture, polices de caractères et formats des boites de dialogues.
Cela coûtera moins cher de le prévoir
dans les phases de conception initiales
qu’ensuite, lorsqu’il faudra créer une
version anglaise, allemande ou autre de
son logiciel. Quand on fait cela à la
main après coup, il faut analyser tout
son code, récupérer les textes de tous
les messages destinés aux utilisateurs,
récupérer le texte dans le code Javascript, dans les bases de données, etc. Il
faut aussi tenir compte des éléments
graphiques qui doivent être éventuellement localisés.
On pourra notamment utiliser la bibliothèque open source « gettext » pour
faire appel à une base de données de
traduction des messages et éléments
d’interface utilisateur. Elle fonctionne
avec de nombreux langages de programmation tels que PHP, C++, Python,
Java, Perl, mais aussi avec Wordpress.

Les Visas pour s’installer aux USA
Il y a facilement de quoi se paumer dans les différents visas
qui permettent de voyager et de s’installer aux USA :
Exemption de visa : c’est le moyen le plus couramment utilisé pour entrer sur le territoire américain pour un séjour touristique ou d’affaire de moins de trois mois. Il nécessite de remplir le formulaire ESTA en ligne au moins quinze jours avant
son voyage. Il coûte $14 et est valable deux ans. Il faut maintenant indiquer les coordonnées de ses principaux réseaux
sociaux. L’exemption de visa est utilisée par les entrepreneurs
qui veulent explorer le marché américain en passant par
exemple quelques semaines ou moins de trois mois dans la
Silicon Valley pour trouver comment s’y établir et s’y faire
financer. On l’utilise aussi pour visiter ou exposer au CES de
Las Vegas ou à SXSW.
Visa L1 : C’est sans doute le visa le plus connu car celui le
plus largement utilisé par les grands groupes pour envoyer
leurs cadres dirigeants aux USA. Il s’adresse aux salariés
ayant une fonction de direction et ayant au moins 1 an de
collaboration avec la structure française (au cours des 3 dernières années). Attention, si votre structure juridique US vien
d’être crée, ce visa doit faire l’objet d’un renouvellement dès
la fin de la première année. Ce visa permet le « dual intent »
(vous pourrez faire une demande de « green card »).
Visa H-1B : pour les professionnels, sachant qu’il faut être au
moins BAC+4 et sponsorisé par son employeur potentiel. Les
entreprises de la Silicon Valley se plaignent régulièrement aux
élus du congrès du nombre insuffisant de visas H-1B qui sont
attribués chaque année ! Ce type de visa sera couramment
utilisé pour les français qui travaillent dans des entreprises
américaines ou dans des filiales de sociétés françaises sur le
sol des USA. Plus de 40% des visas H-1B sont attribués à des
professionnels de l’informatique ! Attention, les règles
d’attribution de ces visas pourraient changer en 2017/2016 du
fait de mesures protectionnistes de l’administration Trump.
Visa H4 : pour le conjoint et les enfants des professionnels
dotés d’un H-1B. Attention, ce visa ne permet pas au conjoint
de travailler.
Visa E2 : c’est le visa des investisseurs. Il présente comme
énorme avantage d’être renouvelable indéfiniment (tous les 5
ans). Son processus d’obtention est long (plusieurs mois) et
coûteux. Inconvénient majeur : il ne permet pas le « dual intent » (vous ne pourrez pas demander de « green card »).
Green card : sorte de carte de résident permanent qui
s’obtient de plusieurs manières : par la demande d’un employeur américain potentiel, par sa famille si on en a aux USA
(mais en ligne directe), par le biais d’une loterie annuelle
(50000 cartes pour des millions de candidats) ou par le mariage avec un citoyen américain. C’est l’antichambre de la
naturalisation.
Attention cependant au fait que depuis l’arrivée d’un certain
Donald J. Trump, ces règles sont instables, notamment pour
les ressortisssants de certains pays musulmans (Iran, Syrie,
Yemen, Libye, Somalie). Au-delà de ces pays, les contrôles à
l’immigration peuvent être parfois très tatillons.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 131 / 442

On peut compléter gettext avec divers utilitaires tels que Poedit (disponible sous Linux, Macintosh
et Windows) et au Lingobit Localizer, qui est adapté à .NET, aux classes MFC et à Java. L’IOS
Developer Library fournit des informations sur l’internationalisation des logiciels développés pour
les plateformes d’Apple. On trouve des informations équivalentes pour Microsoft .NET dans Microsoft .NET Internationalization.
Un bon parti pris consiste à démarrer directement son développement en anglais pour aborder
d’emblée un marché mondial. Mais il n’enlève rien au besoin de l’architecture d’un logiciel pour
l’internationalisation.

S’établir aux USA
Pour une startup logicielle ou Internet, la tentation est grande d’aller s’installer aux USA. Le marché intérieur y est non seulement le plus important du monde, mais il définit les autres marchés par
ricochet. Le bénéfice d’une telle installation est plus important pour une activité b-to-b que b-to-c.
En effet, ces dernières, surtout sur Internet, peuvent s’affranchir des lieux. Alors que dans le b-to-b,
il faut être présent sur le terrain et vendre directement aux clients.
On peut s’établir aux USA de plusieurs manières dans un engagement croissant : via un réseau de
revendeurs ou partenaires, par le biais d’une société de conseil spécialisée dans le domaine, avec
une filiale, et en y installant son siège, l’activité française devenant une filiale, ou bien encore en
déménageant toute la société là-bas.
Voici quelques conseils pratiques pour ce qui est d’une installation aux USA :


Aborder le marché américain en en comprenant les spécificités. Cela commence par le marketing qui doit être résolument orienté solution et bénéfices clients. Cela ne veut pas dire que la
technologie ne compte pas mais qu’elle est là pour supporter un réel bénéfice facile à appréhender. La technologie est un moyen, pas une fin ! Il faut d’ailleurs éviter l’approche « couteau
Suisse » du produit qui fait trop de choses et en devient illisible. Un produit se doit d’être simple
à appréhender ! Le produit doit aussi être réalisé ou traduit en américain. Et attention, pas en
anglais britannique ! De nombreuses différences existent entre les deux.



Savoir être sûr de soi et assertif, mais... sans arrogance.
C’est une gymnastique intellectuelle et une posture pouvant
sembler curieuse aux français
peu habitués aux relations
d’affaires internationales.



D’autant plus que les français
ont généralement une réputation d’arrogance, quand ce
n’est pas d’un certain manque
de fiabilité.



Il faut donc se présenter comme
étant les meilleurs du monde
avec tous les superlatifs, survendre un peu son offre aux
clients.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 132 / 442



Il faut évidement le substantiver avec des preuves concrètes
sur son produit, proposer une
différentiation
claire
avec
l’abondante concurrence qui
existe aux USA et aussi
l’alimenter avec des références
clients communicables et bien
documentées tout comme des
partenaires de référence. Il faut
aussi porter une vision de là ou
va le marché et là où vous voulez l’emmener. Vous utiliserez
cette assurance pour contacter
vos clients et prospects, y compris des décideurs de haut niveau qui sont généralement
bien plus accessibles aux USA
qu’en France.



Enfin, il faut savoir saisir les
nuances culturelles qui dépendent des pays. Les exemples cicontre concernant les Américains et les Anglais sont un peu
au second degré mais à connaitre.



Avoir une filiale établie aux USA permet d’inspirer confiance aux clients, notamment en b-to-b,
et à fortiori pour les grands comptes. Il est important de se déguiser en entreprise américaine
d’une manière ou d’une autre. A la fois parce que les gens préfèrent faire affaire avec des sociétés locales par convenance pratique, et aussi par chauvinisme classique. Même si l’origine géographique des créateurs importe peu, au vu du nombre de startups créées dans la Silicon Valley
par des chinois et des indiens. Il est même préférable de créer le siège aux USA, et de faire de la
base française une filiale de R&D.



Recruter des équipes locales et limiter le nombre de managers français. Des équipes mixtes
internes ou externes avec une culture franco-américaine peuvent aussi faire l’affaire. Mais il est
préférable que dans le peu de français de l’équipe, il y ait l’un des fondateurs de la société.



Etablir son siège fiscal et juridique au Delaware procure différents avantages : des décisions
concentrées car l’Etat est petit (pas loin de Washington DC), tarifs permettant d’aller plus ou
moins vite selon le besoin, crédibilité, instrument pour le capital-risque et une fiscalité plus attrayante que celle de la Californie et enfin, des tribunaux compétents en matière de propriété intellectuelle66. Les revenus de l’Etat proviennent des taxes de création de sociétés qui vont de
$125 à $100K selon leur capital. On peut très bien s’inscrire dans le Delaware pour cette raison
et s’établir ensuite en Californie (le cas le plus classique dans le numérique) voire dans le Nevada (plus rare, et pour payer moins de taxes)67.

66

Source : François Laugier, avocat chez RMKB dans la Silicon Valley.

67

Voir d’autres conseils d’ordre juridique ici : http://venturebeat.com/2011/10/25/the-legal-checklist-every-startup-should-read/.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 133 / 442



Installer ses bureaux dans la Silicon Valley68 , si possible, pas trop loin de Palo Alto et de
l’aéroport international de San Francisco. C’est la condition sine qua-non pour lever des fonds
localement. Commencer éventuellement par sous-louer des locaux à d’autres startups. C’est ainsi que NetVibes s’était installé à San Francisco avec cinq personnes en 2007. Dans certains secteurs, cela peut valoir le coup de s’installer à New York : dans les médias, la publicité et la finance. Mais on peut aussi s’installer ailleurs aux USA, là où le coût de la vie est moins élevé et
où les ressources seront plus faciles à recruter et avec des salaires moins mirobolants, surtout
pour les développeurs.



Apprendre et respecter les bonnes manières du business aux USA et dans la Silicon Valley. Ca
commence par la ponctualité : être à l’heure aux rendez-vous, les finir à l’heure, payer à temps
(15 jours) ses fournisseurs, respecter les engagements de ses contrats, répondre rapidement aux
sollicitations des uns et des autres. La grande réactivité est un signe de professionnalisme, pas
une forme de faiblesse. Il faut aussi admettre ses erreurs. Et plus généralement... respecter la
loi ! C’est une culture forte de la responsabilité, ou « accountability ». Le mensonge (parjure)
est un crime Fédéral ! L’intégrité concerne aussi la manière de gérer les échecs. Avec les
banques, les investisseurs, les collaborateurs. L’apprentissage de l’échec est positif… tant qu’on
ne blame pas les autres et que l’on se comporte bien avec eux !



Comprendre les spécificités du marché du travail, qui est très volatile. On peut recruter des
collaborateurs temporaires, qui sont payés à la quinzaine et ensuite les embaucher. Mais une
embauche n’est pas un CDI. Le collaborateur peut rapidement partir chez un concurrent, notamment en Californie où il n’est pas possible d’avoir une clause de non concurrence dans un
contrat de travail ! Il faut donc le fidéliser !



Faire attention à préserver la propriété intellectuelle : de ses produits, dans ses contrats avec
des développeurs externes dans ses contrats clients. Attention également aux références à des
contenus tiers sur les sites web. Lors des discussions sur des partenariats potentiels, prenez
garde à bien faire signer un accord de confidentialité (NDA : Non Disclosure Agreement) et surtout de ne fournir qu’un minimum d’informations pour vous protéger. Ne pas hésiter à venir
avec son avocat dans ces rencontres, ce qui ne sera pas perçu comme une agression mais comme
une forme de sérieux et de professionnalisme. C’est votre garde du corps de l’immatériel de
votre société ! Evitez de signer des contrats d’exclusivité, prévoyez des gardes fous et des
clauses de sortie des partenariats. Si vous êtes attaqués par un concurrent en matière de propriété
intellectuelle, il faut répondre et ne pas faire le mort. Tenez aussi compte de l’extrême lenteur
du dépôt de brevets aux USA. L’USPTO est engorgé avec plus de 1 million de brevets en instance ! Il faut attendre trois ans en moyenne pour valider un brevet !



Les VIE sont adaptés aux grandes entreprises françaises. Il faut en effet respecter un ratio
entre nombre de VIE et employés US, ce qui rend cela inaccessible aux startups aux USA. Le
problème n’existe pas en Europe.



Faire appel à des prestataires locaux et en particulier un bon avocat pour traiter du point précédent mais aussi de tous contrats et d’une agence de presse bien connectée sur les médias locaux
ainsi qu’avec les analystes de votre secteur d’activité.



Bien exploiter tous les outils de communication numériques dans son marketing : un bon site
web, blog, Twitter, LinkedIn, page Facebook, Skype, visio-conférence et autres web meetings
permettant de s’affranchir des distances et de l’immensité du territoire américain. Il faut savoir
être extrêmement réactif.

68

Ce guide concerne en particulier les startups des industries numériques.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 134 / 442



Vous pouvez vous faire accélérer aux USA soit dans les accélérateurs locaux classiques tels que
Y-Combinator, soit dans les accélérateurs montés par des français tels que TheRefiners de Géraldine Le Meur, Carlos Dias et Pierre Gaubil à San Francisco, ou French Accelerator de Laurent Ruben à Los Angeles.

Un exemple d’implantation aux USA : celui de Critéo en 2010, après cinq années passées en
France, la startup a installé une filiale de 50 personnes à Palo Alto, l’un des moyens incontournables
pour ne pas rester qu’un petit acteur européen. C’est aussi un moyen pour cette société de se rapprocher des leaders mondiaux de son écosystème69. Mais elle conserve ses développeurs en France,
une centaine au printemps 2011, qui étaient plusieurs centaines début 2015.
La société qui est en très forte croissance a dépassé le milliard de dollars fin 2015. On n’a donc pas
fini d’entendre parler de Critéo qui s’est aussi distinguée à ses débuts par un « pivot » (passage de la
recommandation de films au reciblage publicitaire en ligne) ! Une fois la branche américaine bien
installée et staffée, Jean-Baptiste Rudelle, le fondateur de Criteo, est revenu en France. Pour couronner le tout, la société a été introduite au Nasdaq en 2013.
En 2009, la startup Virtuoz a également fait le grand saut vers les USA, pour être finalement acquise par l’américain Nuance, tout comme BlueKiwi, dont le fondateur, Carlos Diaz s’est aussi
installé, en septembre 2010, dans la Silicon Valley et y a ensuite créé Kwarter.
La société a été acquise par ATOS. A noter également l’installation de StickyAds à New York que
son fondateur Hervé Brunet a bien documentée70, prélude à son acquisition en 2016 par l’Américain
FreeWheel pour $110m alors que la société
n’avait levé que 4,6M€.
Autre exemple, plus classique, celui de BIME
Software, la startup de Montpellier montée
par Rachel Delacour qui propose une solution
en cloud de business intelligence. Elle a créé
en 2013 une filiale à Kansas City. Elle a embauché un VP US américain et une équipe de
vente américaine. Elle ne partait pas à
l’aveugle car elle connaissait ce VP depuis la
création de BIME. Pourquoi le Kansas ? Parce
que cela coûte moins cher que la Silicon Valley et que c’est bien pratique pour couvrir
tous les USA qui sont à moins de 2h30
d’avion d’est en ouest.
Elle a aussi bénéficié d’aides fédérales et locales pour s’y installer dans le cadre de programmes de revitalisation de nombreuses régions hors de la Silicon Valley. Au passage,
c’était aussi un moyen de profiter du plan
Google Fiber de Kansas City ! Cette expansion aux USA a été permise par une levée de
fonds de 3 M€ chez Alven Capital. En 2015,
BIME Software était acquis par l’américain
Zendesk.

69

Cf quelques autres exemples de français installés dans la Silicon Valley dans « Les Français de la Silicon Valley : tour d’horizon
des startups ou entrepreneurs Français » de Cédric Giorgi, paru dans TechCrunch France en juillet 2010.
http://fr.techcrunch.com/?p=11009.
70

Voir http://www.frenchweb.fr/stickyads-tv-comment-nous-avons-refondu-notre-discours-commercial-a-la-mode-de-new-york.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 135 / 442

Comment démarrer aux USA sans y être
par Darius Lahoutifard, serial-entrepreneur établi aux USA et auteur
de « Entreprendre aux USA », rédigé en 2012.

Vous hésitez à partir aux Etats-Unis pour entreprendre, vous pesez le pour et le contre de
vos arguments mais saviez-vous que, pour démarrer une activité aux Etats-Unis, vous
n'avez pas nécessairement besoin d'y être? Et encore moins d'y être officiellement résident ? En effet, tout dépend de votre activité mais si, à titre d'exemple, vous vendez un
produit, un service immatériel ou une plateforme en SAAS (i.e.: Software as a Service),
vous pouvez largement attendre vos premiers clients avant de plier bagage. Comment ?
Voici quelques informations clés.
Pour créer une adresse de domiciliation, vous n'avez besoin ni de vous déplacer aux USA ni même d’avoir constitué une société. En attendant une présence formelle, vous pouvez parfaitement et en quelques heures, vous procurer une adresse de domiciliation via un bureau virtuel qui se charge de réexpédier votre courrier en France, de
répondre à votre téléphone et de prendre vos messages. On trouve typiquement des services de domiciliation
auprès des leaders mondiaux du secteur, avec des adresses assez prestigieuses, que ce soit à New York, à San
Francisco ou à Los Angeles, à partir de $60 par mois. Googlez "Virtual Offices (city name)" et vous serez servi.
Pour avoir un numéro de téléphone, c'est la même chose. Plusieurs operateurs de VoIP, dont Skype, vous permettent d'avoir un numéro dans tous les Etats avec les appels téléphoniques arrivant sur votre ordinateur où que vous
soyez (modulo le décalage horaire). Une ligne téléphonique aux USA, avec un abonnement téléphonique illimité
vers les USA, est de l'ordre de $7 par mois.
Pour incorporer la société, c'est pareil. Vous pouvez donner pouvoir à un avocat ou passer par une société spécialisée à distance. Le coût et le délai de l'incorporation dépendent de l'Etat dans lequel vous décidez d'incorporer.
Dans ces conditions, quel type de société faut-il créer ? Et dans quel Etat faut-il incorporer votre société ?
Je vous retourne la première question ; quel type de société auriez-vous créé si vous vouliez investir en France ?
En effet, il y a une correspondance assez directe entre les deux pays. Les structures les plus courantes en France
sont l'entreprise individuelle, la SARL et la SA (avec leurs variantes de l'EURL et de SAS), leurs équivalents
approximatifs aux USA étant respectivement, sole proprietorship, LLC ou Limited Liability Corporation et la CCorporation. Il s'agit bien d'une approximation et, en particulier, une des différences entre la SA et la CCorporation est que cette dernière est à la fois une SA et une SAS avec une souplesse très pratique, typiquement
américaine, que les dirigeants et les entrepreneurs vont adorer. En effet, dans les statuts de la C-Corporation (appelés Bylaws), on peut parfaitement se prononcer pour un conseil restreint et la tenue des assemblées n'est pas
obligatoire et pourra se faire par la circulation des résolutions entre les associés (appelé, Action By Unanimous
Written Consent). En cas d'associé unique, le conseil d'administration peut être composé d'une personne, soit
l'associé unique si c'est une personne physique, soit son représentant s'il s'agit d'une personne morale. Enfin, une
autre différence fondamentale par rapport à la France est qu’une C-Corporation n'a pas besoin de commissaire
aux comptes. Elle peut faire auditer ses comptes ou non, par décision de direction et surtout en fonction de la
demande des tiers. En pratique, c'est lors d'un financement externe que la société pourrait avoir besoin de
comptes audités sur demande des investisseurs. Je vous laisse calculer les économies faites à la fois sur les honoraires directs du commissaire aux comptes et sur celles indirectes du comptable au démarrage de la société.
Je ne vais pas rentrer dans plus de détails ici, (rappelez-vous je ne suis pas avocat) mais, en deux mots, les aspects
juridiques de la création d'entreprise sont beaucoup moins contraignants qu'en France et, par conséquent, moins
coûteux. Si on comprend bien les différents choix de la forme de la société et qu’on sait remplir le questionnaire
tout seul, alors on peut créer une société à distance dans l'Etat de Delaware, par exemple, pour moins de $200
frais de formalités compris. Si on a besoin de passer par un avocat qui aide à décrypter certaines questions, on
paiera en fonction du prix de l'avocat, entre $500 et $1000, tous frais compris.
Dans quel Etat incorporer la société ? La réponse dépend de plusieurs facteurs et il n'y a pas de règle précise.
Bien évidemment, si cette question est posée, c'est que vous pouvez avoir votre siège dans un Etat et la société
dans un Etat différent pour des raisons de souplesse juridique ou encore d’optimisation fiscale. Les Etats de Delaware et du Nevada sortent du lot car ils n'ont pas de TVA (appelée Sales Tax et non pas "Value Added Tax" qui
n'existe pas aux USA) et les autres impôts et taxes y sont très favorables. Il est également à noter qu’une rivalité,
pour ne pas dire une concurrence, existe entre les Etats pour attirer les entrepreneurs avec des modalités de création d’entreprise plus favorables et des impôts plus faibles.
Puisque l'on parle de la TVA, je souhaite apporter une analyse du système français et observer une anomalie. En
France, la TVA est payée par le consommateur à l'Etat par l'intermédiaire des sociétés. L'impact de la TVA est
donc différent en fonction de l'activité de la société. Pour une société qui vend aux consommateurs, collecte la
TVA auprès de ses clients et la reverse à l'Etat, il n’y a aucun commentaire particulier à faire.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 136 / 442

Ce n’est pas la même chose pour une société qui achète un produit intermédiaire ou des services aux sociétés,
déduit le montant total de sa TVA annuelle, du total de la TVA encaissée et, le cas échéant, paie ou se fait rembourser le solde par les impôts, en fonction d'un solde positif ou négatif. Autrement dit, toutes les sociétés françaises, tous les jours, paient la TVA d'un côté et en reçoivent de l'autre, alourdissent l'écriture de leur factures,
alourdissent leurs relèves bancaires et leur comptabilité, déclarent leur TVA ou la réclament auprès de l'administration fiscale, etc., POUR RIEN ! Quand on est plongé dans le système français, bien qu'au départ on peut être
gêné par la logique (ou plutôt le manque de logique) du système, on s'y habitue vite et on finit par le trouver
normal mais quand on l'analyse, on s'aperçoit que c'est totalement inutile, encombrant et source de baisse de
productivité. Sans parler des coûts directs et indirects des fonctionnaires des impôts qui doivent contrôler la
TVA. Vous l'avez compris, aux Etats-Unis, il n'y a tout simplement pas de TVA ni pour les biens intermédiaires
ni pour les services. Il n'y a donc pas de TVA sur la facture, pas de TVA à collecter et, naturellement, pas de
TVA à déduire. Dans la clôture des comptes annuels, il n'y pas de formulaire CA12 ! La TVA est uniquement
collectée quand vous vendez un produit fini au consommateur. Les services sont exempts de TVA ce qui simplifie énormément de choses.
Revenons au choix de l'Etat. Si vous vendez un produit au consommateur, la TVA ou la Sales Tax peut avoir un
impact sur votre prix final. La TVA varie entre 0% et 10% en fonction des Etats et des villes, la plupart étant
entre 6 et 9%, ce qui crée des opportunités car, avec la vente par internet, vous pouvez vous installer dans un Etat
et vendre dans les autres Etats au prix du hors taxe. Ceci a fonctionné pendant des années durant lesquelles on
avait intérêt à acheter sur internet un produit d'un marchand d'un autre Etat et d’économiser entre 8 et 10%. Et ce
n'est pas tout à fait fini, d'où le bras de fer actuel sur le sujet entre l'Etat de la Californie et AMAZON depuis des
années, pour ne citer que celui-ci.
Autre point à savoir, concernant le choix de l'Etat ; certains Etats, comme la Californie, ont une taxe d'Etat appelée la Franchise Tax comparable à notre IFA (impôt forfaitaire annuel) ou à notre taxe professionnelle (je note
qu'on a l'embarras du choix des taxes en France), qui est payable dès qu'on a "une activité" en Californie et,
quelque soit le bénéfice ou la perte de la société, son montant minimum est de $800 par an. Ainsi, une société de
Delaware qui a un bureau ou au moins un salarié en Californie doit payer cette taxe. Le Texas possède une réglementation similaire.
En conclusion, si vous ne savez pas dans quels Etat vous allez avoir une activité effective et importante, optez
pour un des Etats reconnus pour leur souplesse juridique et favorables fiscalement comme le Delaware ou le
Nevada. Si, à l'autre extrême, vous savez que vous allez casser tous les compteurs de croissance et que vous allez
avoir des bureaux et des salariés dans plusieurs Etats à court terme, optez également pour un siège dans un Etat
dans lequel la fiscalité est favorable. En revanche, si vous êtes entre les deux, ce qui veux dire que vous savez
que vous allez démarrer dans un Etat bien précis et que, pour prévoir, vous pensez couvrir l'ensemble du territoire américain à partir de ce premier bureau voire d’un deuxième bureau, alors il est préférable de placer votre
siège social directement dans cet Etat et éviter d'avoir deux adresses car, dans tous les cas, vous ne pourrez pas
faire l'économie de la Franchise Taxe et des formalités de déclaration dans l'Etat où vous avez votre activité. En
d'autres termes, si vous savez que vous allez ouvrir un bureau ou que vous allez avoir des salariés au Texas ou en
Californie, alors créez directement, dès le départ, votre siège en Californie ou au Texas et éviter un siège "facile"
et "rapide" comme les formalistes vous le proposeront, à Delaware ou au Nevada.
Une fois les formalités de création effectuées, en une semaine ou dix jours, vous allez recevoir une "Federal Taxe
ID ou EIN" qui est l'équivalent de votre SIREN en un peu plus fort (vous verrez pourquoi, par la suite).
Alors récapitulons : où en sommes-nous ? Nous avons une adresse, un numéro de téléphone, une société constituée et nous n'avons même pas encore quitté la France ? Mais alors qu'est-ce qui va faire que j'aurai besoin
d'émigrer ?
La suite est à lire dans le livre "Entreprendre aux USA", disponible sur Amazon, en PDF et en édition Kindle.

Jonathan Benassaya, créateur de Deezer, installait sa nouvelle startup Plizy, à New York, tout en
ayant son équipe de développement logiciel à Paris71 ! Là encore, pour être proche du plus grand
marché et des plus grands influenceurs de ce marché. Depuis, la startup a pivoté !
D’autres entrepreneurs ont choisi de s’implanter principalement aux USA. C’est le cas de
l’emblématique Loïc Le Meur avec Seesmic, installé à San Francisco depuis 2007 même si ses développements logiciels étaient réalisés en grande partie en Europe de l’Est et que sa société a été
revendue en 2012 à HootSuite.

71

Cf son interview dans le Journal du Net : http://www.journaldunet.com/ebusiness/le-net/jonathan-benassaya-jonathan-benassayaplizy.shtml.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 137 / 442

Loïc Le Meur a ensuite créé Leaders, une
plateforme d’identification d’intervenants
pour les conférences, qui organise aussi des
conférences, dans la lignée de Le Web qui
avait fermé ses portes après sa dernière édition en décembre 2014 à Paris.
On peut aussi citer le cas des deux fondateurs de la plateforme de déploiement de
solutions de cloud computing Dotcloud qui
se sont aussi installés à San Francisco et ont
levé $10m sur place72 ! Et puis l’éditeur de
logiciels Yseop a créé sa filiale américaine à
Dallas et son fondateur, Jean Rauscher s’y
est installée en 2012.

Le funnel des startups aux USA
Si les leaders mondiaux du numérique sont souvent américains, leur existence est aussi la conséquence d’un grand
nombre de tests et d’échecs. CBInsight a publié fin mars
2017 son propre funnel de startups financées en amorçage
entre 2008 et 2010. Histoire de voir quel était le taux de
transformation en unicorns et autres succès et échecs. Sans
grande surprise, on retrouve cette entonnoir avec 32 sorties
de plus de $30m et 5 unicorns.

En 2013, la startup française Sharalike est
partie d’installer à Boston après y avoir fait
son premier tour de financement de $600K.
C’est une une plateforme de gestion, de partage et de montage de photos etvidéos.
Fondée en 2013 par Darius Lahoutifard en
Californie, Business Hangouts est une spinoff de la société française Altadyn proposant
une application de Live Broadcasting basée
sur la technologie YouTube Live et Google
Hangouts. Elle atteint 1,7 millions
d’utilisateurs en deux ans. Pricipalement
utilisée par les clients Google Apps (désormais G Suite de Google cloud), elle est la
première application de cette catégorie dans
Google Apps Market Place. Elle a bien profité du partenariat avec Google en Californie
et avait son équipe de développement en
France et en Inde. La startup a été cédée en
2016 à un groupe d'investisseurs privés qui
continuent à developper et étendre sa plateforme.

Mais 46% des startups qui avaient un financement
d’amorçage ont réussi à se financer dans le tour suivant.
28% ont eu une sortie sous forme d’acquisition ou
d’introduction en bourse.

Les exemples sont de plus en plus nombreux
de startups françaises du numérique qui se sont établies partiellement ou totalement aux USA :


People Doc qui est basée à New York et a levé $55m.



Stereolabs, spécialisé dans la capture 3D est basé en Région Parisienne et dont la fondatrice,
Cécile Schmollgruber, est installée à San Francisco.



Ayotle, spécialiste de la commande 3D, qui est à cheval sur Paris et New York.



Scalefast, un spécialiste du commerce en ligne installé à Los Angeles, Paris et Madrid.



Ifeelgoods, qui est installé à Palo Alto et a levé $17m.

72

Cf http://fr.techcrunch.com/2011/06/15/tcfr-dans-la-silicon-valley-petites-visites-chez-dotcloud-et-elive/.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 138 / 442



S4M qui a développé une solution d’analytics pour mobiles, est installé à New York et a levé
$13.4m.



Talend est un éditeur de logiciel français dans le domaine des ETL (outils pour bases de données open source) qui a battu des records en levant plus de $100m en tout. Il est installé à Paris
et à Redwood au nord de la Silicon Valley. La société a été introduite au Nasdaq en 2016. La
société a été cofondée par Bertrand Diard qui en était le CEO jusqu’en 2013.



Secret Media, de Fred Montagnon, qui a levé $1m et aide les annonceurs à surmonter les adblockers.



Stample, basé à Paris et qui s’est installé à Los Angeles, a développé une solution de
knowledge management. Mais n’a pour l’instant pas levé plus de $400K.



Connecthings est une autre startup basée à Paris, spécialisée dans les applications sans contact
pour la ville intelligente et qui a levé $10,6m. Elle les utilise notamment pour s’implanter à New
York.

L’histoire ne retient évidemment pas les échecs de ceux qui ont cherché à s’implanter sans succès
aux USA. Le pays ne réussi pas à tous ! La concurrence y est très forte et le niveau d’exigence est
globalement plus élevé qu’en France. Donc, les moyens qui ne sont pas reconnus en France n’ont
pas forcément beaucoup plus de chances aux USA. Les bons par contre peuvent y prospérer !

Adaptation culturelle
L’adaptation des français à un contexte qui devient vite international est
fondamentale pour les dirigeants d’entreprise. Ce n’est pas simplement
une question de concurrence internationale sur le business, c’est aussi
celle d’une confrontation de cultures où le français part parfois avec des
handicaps. Ne pas connaître ses forces et ses faiblesses est dangereux.
Autant donc lever les méconnaissances. Je recommande à ce sujet la lecture d’un excellent ouvrage, écrit par Pascal Baudry, « L’autre rive »73,
qui explique d’où proviennent les différences culturelles et de comportements entre français et américains, et par extension, avec les anglais et les
asiatiques. Autre recommandation, créer une équipe internationale dès
que possible, même si elle est basée uniquement en France.

S’établir en Europe et en Asie
On peut surtout signaler que si le marché intérieur de l’Union Européenne reste fragmenté culturellement, linguistiquement et du point du droit des sociétés, du droit travail et de la fiscalité, il présente tout de même quelques avantages :


La proximité géographique : la plupart des pays sont à moins de deux heures d’avion et sont
situés dans le même fuseau horaire, à une heure près.



La monnaie unique : l’Euro facilite les transactions financières dans la zone Euro qui couvre
une grande partie de l’Europe continentale.



Le marché unique : il permet une libre circulation non seulement des marchandises et des services, mais aussi de la main d’œuvre. Il est bien plus simple de créer une filiale ou de recruter
dans les pays de l’Union Européenne où vous souhaitez vous installer. Un français peut
s’installer dans n’importe quel pays de l’Union Européenne sans avoir besoin d’un visa ou d’un
quelconque titre de séjour. Il peut y exercer librement une activité professionnelle.

73

Voir http://www.pbaudry.com/cyberlivre/. Le livre est téléchargeable gratuitement.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 139 / 442

Nous avons quelques cas à citer comme Kelkoo (avant son rachat par Yahoo ! en 2004) et Meetic
qui se sont développés en Europe par le biais d’acquisitions d’acteurs du même domaine dans
d’autres pays Européens.
L’Asie est un autre marché intéressant où s’installer. Cela dépend du business dans lequel on est.
Typiquement, si la startup est dans le business des composants électroniques, il faudra qu’elle
prenne pied en Asie dans un ou plusieurs des pôles industriels que sont la Corée du Sud, Taïwan,
Shenzhen et le Japon.
Pour le Japon, faites vous aider par exemple par la Mission Economique de l’Ambassade de France
à Tokyo. Ils ont une équipe de six personnes spécialisées dans le numérique et qui pourront vous
aider à entrer en contact avec des clients et partenaires prospects dans votre secteur d’activité et
vous aider ensuite à vous implanter. Des sociétés spécialisées dans le jeu telles que Gameloft s’y
sont bien implantées.

S’installer à Singapour pour couvrir l’Asie du Sud-Est
par Arnaud Bonzom, Director of Corporate Innovation at 500 Startups,
mis à jour en mars 2017.

Singapour, c’est l’opportunité de bénéficier de la seconde économie la plus compétitive au
monde permettant à la fois l’accès à des ressources humaines qualifiées, mais surtout au
marché en plein développement que représente l’ASEAN-10.
Cette zone comprend la Birmanie, Brunei, Cambodge, Indonésie, Laos, Malaisie, Philippines, Singapour,
Thaïlande, Timor Oriental et le Vietnam avec une population totale de 638,8 millions de personnes et une croissance allant de 1,7% pour Singapour en 2016 (estimation) à 8.1% pour la Birmanie avec une moyenne de 4,5%
pour la région ASEAN-10.
La cité-état, à peine plus grande que la région parisienne - 720 km2 et 5,6 millions d’habitants - est souvent décrite
comme étant le pont entre l’Europe et l’Asie du Sud-Est. Elle allie pour cela de nombreux atouts tel que le second
meilleur environnement pour faire des affaires et l’une des meilleures protections de la propriété intellectuelle au
monde, mais aussi une stabilité politique rassurante. Singapour est avant tout un espace ultra compétitif qui servira
de vitrine à vos produits pour le Sud-Est Asiatique.
Les nombreuses agences gouvernementales tels que IMDA (Info-communications Media Development Authority),
SGinnovate, EDB (Economic Development Board) et SPRING (Standards, Productivity and Innovation Board)
supportent le tissu économique via généralement de nombreuses subventions afin d’aider aux développement des
startups et des PMEs dans certains domaines tel que la production de media ou l’amélioration de la productivité et
de la croissance. Le tout dans le but d’accomplir la strategie economique pour la prochaine decenie selon le Report
of the committee on the future economy.
Enregistrer votre entreprise sur Singapour est une formalité rapide et simple. Les démarches sont à faire sur le site
de l’ACCRA (Accounting & Corporate Regulatory Authority). Pour plus d’information le site d’EntrepriseOne
explique les différentes étapes.
Le coût de la vie parfois élevé est contrebalancé par un niveau d’imposition des plus bas pour les entreprises
(17%) et les particuliers (0 à 20%).
Le recrutement ainsi que la rétention des talents est souvent l’un des principaux challenges à Singapour. La citeétat jouit d’un taux de chômage des plus bas depuis plusieurs années filtrant avec les 2% de la population active.
Cependant il existe de nombreux visa pour les étrangers, la liste complète étant disponible sur le site du MOM
(Ministry of Manpower). Il est à noter que les critères d’obtention sont de plus en plus restrictifs. Une alternative
pour les entreprises est le recours à un VIE qui représente l’avantage de ne pas compter en tant qu’employé étranger puisque ce dernier est sous contrat avec Business France.
Murex (2002), Esker (2005), Ubisoft (2008), Synthesio (2012) et Criteo (2013), représentent quelques success
stories françaises d’implantations ces dernières années. Pour en savoir plus, voir la présentation Singapore startup
ecosystem and entrepreneur toolbox datant de 2015.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 140 / 442

Dans la mobilité également, les relations avec des constructeurs coréens comme Samsung et LG
Electronics, ont pu aider quelques acteurs à développer leur chiffre d’affaire en mode OEM.
Comme l’indique Arnaud Bonzom dans l’encadré précédent, Singapour est une autre place asiatique intéressante pour couvrir commercialement les marchés de l’Asie du Sud Est.
Afin de faciliter le développement des startups françaises en Chine, Bpifrance et Business France
ont lancé Acceleratech, un programme d’immersion et d’accélération en 10 jours comprenant des
rencontres b-to-b, des évènements networking et marketing ainsi que des séances de coaching collectif.

Marketing en ligne et internationalisation 74
L’accès aux marchés internationaux n’est pas uniquement réservé aux grandes entreprises qui possèdent des budgets marketing impressionnants et disposent de larges ressources financières pour
mettre en place des campagnes sur tous les canaux médiatiques lors de leurs démarches pour occuper une place sur un nouveau marché. Les entrepreneurs débutants qui disposent de moyens financiers limités, mais sont prêts à relever le défi de l’international peuvent aussi miser sur
l’environnement virtuel et les outils mis à leur disposition en ligne pour y parvenir.
Même si votre marché d’origine vous assure un revenu satisfaisant, entreprendre signifie de ne jamais cesser à chercher, trouver et exploiter de nouvelles opportunités de développement et s’ouvrir
à de nouveaux marchés. Cependant, avant de vous lancer dans tout projet ambitieux, il vous faut
bien étudier le marché cible aussi bien d’un point de vue économique que dans une perspective socio-culturelle.
Prenez en compte les principaux secteurs économiques, le produit interne brut du pays, le revenu
moyen des habitants, ou si la demande pour vos produits ou service existe déjà faites une recherche
relative à la concurrence. Ainsi par exemple, en Europe, l’exportation est un secteur important pour
l’Allemagne, les Pays Scandinaves, la Suisse, les Pays Bas et la Belgique. En conséquence, ces pays

74

Cette partie sur le marketing en ligne et l’internationalisation est une contribution de Dan Aldulescu de Lingo24, une agence de
traduction originaire du Royaume Uni, qui touche aujourd’hui des clients de plus de 60 pays grâce aux stratégies de marketing en
ligne.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 141 / 442

peuvent offrir un environnement favorable aux entreprises dont l’activité est complémentaire à
l’exportation.
De même, soyez attentifs aux particularités culturelles du public cible et développez votre stratégie
de marketing et communication en tenant compte de ces spécificités culturelles pour que votre message soit bien reçu et compris par celui-ci.
Si l’environnement du pays vous est favorable, alors le temps est venu de vous faire connaître sur le
marché. Voilà quelques étapes à suivre pour bien s’encadrer sur le nouveau marché :


La mise en place du site web : c’est le plus puissant outil de vente à votre disposition. Il faut le
rendre visible sur l’Internet local et facilement navigable. Premièrement, hébergez-le sur un moteur local.



Un design web adapté aux particularités culturelles : les couleurs de votre site sont le premier élément avec lequel l’utilisateur sera en contact lors de sa visite et elles provoqueront sur
lui une réaction au niveau de son inconscient. Cette réaction peut être décisive pour la continuation de sa visite et, éventuellement le passage d’une commande. Le choix des couleurs n’est pas
anodin car elles ont des connotations différentes selon les cultures.



L’optimisation : analysez le comportement de recherche des prospects sur le marché local,
identifiez les termes clés les plus pertinents sur le web local, insérez-les dans le contenu de votre
site. Suivez, à l’aide d’outils de recherche de mots clés tels que Google Keyword Tool, les
changements dans les comportements de recherche et adaptez votre site.



La visibilité : construisez des liens, soumettez votre site dans des annuaires professionnels, essayez d’obtenir des liens sur des sites pertinents. Ils seront utiles pour le succès de votre stratégie de référencement. De même, démarrez des campagnes de paiement-par-clic à budget réduit,
avec les mots clés les plus utilisés par les internautes locaux.

Ces démarches de SEO (optimisation pour les moteurs de recherche) donneront des résultats et,
avec le temps, votre site deviendra de plus en plus visible, mais pour attirer les clients il faut aussi
vous bâtir une bonne réputation et arriver à être considéré comme un partenaire sérieux pour entamer des relations commerciales. Pour ce faire, il faut communiquer par l’intermédiaire de tous les
supports disponibles en ligne. Le premier pas à faire est de mettre en place un blog attaché au site
de l’entreprise. Traitez de sujets actuels de votre branche professionnelle qui suscitent l’intérêt aussi
bien des prospects à la recherche de la meilleure offre pour satisfaire leurs besoins que des autres
entrepreneurs. Soyez actif, postez de billets régulièrement, encouragez les discussions, l’échange
d’informations, soyez ouvert aux suggestions.
Impliquez-vous dans les communautés des entrepreneurs et dans les réseaux professionnels en ligne.
Participez aux discussions et soyez ouvert pour partager vos expériences professionnelles. En outre,
les réseaux sociaux comme Facebook peuvent être exploités pour vous faire connaître, échanger des
idées et parler directement avec vos prospects. Même si Facebook et le réseau social avec le plus
grand nombre d’utilisateurs, il n’est pas pour autant le préféré dans tous les pays. Par exemple, au
Japon, 80% des internautes sociaux utilisaient il y a quelques temps Mixi.jp, alors qu’au Brésil le
premier est Orkut (de chez Google). Et la situation change très vite, notamment au niveau de Facebook qui devient de plus en plus populaire dans ces pays, mais avec l’émergence de nouvelles solutions de communication comme Line et autres SnapChat.
Il faut absolument parler la langue de ses prospects pour gagner leur confiance. Si personne de
l’entreprise ne parle pas leur langue, alors la communication directe devient un réel défi.
Si le contenu pour le site doit être traduit, l’outil réellement performant pour la traduction instantanée n’a pas encore été inventé, il vous faudra donc absolument recruter quelqu’un, bon connaisseur
de la langue cible, basé dans le pays qui pourra s’occuper de la gestion des relations avec les clients.
Une stratégie de marketing et communication en ligne bien mise en place attirera les prospects vers
votre site qui finiront par devenir de fidèles clients.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 142 / 442

Une bonne partie de votre succès dépend de l’esprit innovateur de l’entrepreneur et de sa capacité à
s’adapter aux particularités et aux changements de son marché cible. Comme le disait Peter Drucker : « Le concept d’esprit d’entreprise couvre un large champs de définitions. L’entrepreneur est une
personne disposant des talents nécessaires pour initier des changements, qualité que l’on trouve
chez peu d’individus.

Autres choses à savoir pour s’établir une filiale aux USA
Informations fournies par Marie Landel lors d’un séminaire NETVA organisé en juillet 2011 à
Issy les Moulineaux. Elle est experte-comptable établie aux USA depuis 20 ans et aussi Conseiller au Commerce Extérieur.

Ce texte rassemble quelques éléments d’informations fournis par Marie Landel dans son intervention lors de ce séminaire :
 Les USA ne sont pas un paradis fiscal. L’impôt sur le revenu y est plus élevé qu’en France ! Sachant qu’il
existe au niveau Fédéral et des Etats, et parfois au niveau de la ville comme à New York. L’impôt sur les sociétés fédéral est de 35%. La taxe sur les dividendes est de 15%. Les plus-values (capital gains) sont taxées à 15%.
Il n’existe pas d’aide fiscale du type du Crédit Impôt Recherche mais quelques états souhaitent mettre en place
des aides type CIR pour relancer leur économie à forte valeur ajoutée.
 La TVA dite « Sales Tax » varie d’un état à l’autre. Pour les ventes sur Internet elle est de 6,25% dans le Massachussetts et de 0% en Californie. La taxe cumule souvent une taxe au niveau de l’Etat et une autre au niveau
de la ville ou du comté.
 Si on embauche quelqu’un aux USA, il faut y créer un établissement permanent avec les mêmes obligations que
si l’on avait une entité juridique séparée. Il faut faire attention à bien séparer la maison mère (en France) et
l’établissement local, ne serait-ce que pour limiter l’impact de l’IR. Il faut bien gérer les accords de trésorerie,
de management fees et de transfert de prix entre maison mère en France et filiale aux USA. Cela doit être validé
par les deux administrations fiscales.
 Les statuts d’Incorporated ou de Corporation sont voisins et similaires à celui de nos SA. Une Corporation peut
avoir un seul actionnaire. Une LLC est un statut adapté aux filiales, qui est sans imposition au niveau de la société mais uniquement au niveau de ses partenaires, qui sont alors imposés à l’IR (impôt sur le revenu).
 Le temps de création d’une filiale est d’environ deux mois. Il faut commencer par obtenir un EIN (Employer
Identity Number) appelé aussi TIN (Tax Identification Number) indispensable pour démarrer un business aux
USA, qui est un peu l’équivalent d’un SIRET en France obtenu via un greffe de Tribunal de Commerce. Aux
USA, l’EIN ou le TIN est délivré par l’IRS, l’administration fédérale des impôts. Une solution temporaire consiste à obtenir un SSN (Social Security Number) au niveau de la personne physique créatrice de la filiale américaine, utilisé en tant qu’employeur. Il faut ouvrir un compte en banque, louer des bureaux (éviter les baux de
longue durée), ouvrir une ligne téléphonique, mettre en place le traitement des salaires (à sous-traiter chez des
spécialistes).
 Les charges sociales sont de 20 à 25% du salaire net. Il faut en général financer une couverture sociale complémentaire et un plan de retraite par capitalisation dit « 401K ». La situation est meilleure pour un français établi aux USA avec un statut d’expatriation. On peut dans ce cas cotiser au régime de retraite français.
 Dans le cas du départ d’un salarié, l’employeur peut contester son inscription au chômage s’il est parti pour
faute professionnelle ou s’il est parti de lui-même sans être licencié. C’est son intérêt car plus l’entreprise génère de chômeurs pour raisons économiques, plus ses cotisations chômage augmentent. C’est un moyen intéressant de limiter le nombre de faux chômeurs et de diminuer les licenciements abusifs.
 Il n’existe pas de logique de stage intégré aux études aux USA. Mais le travail pendant les études est courant,
avec une logique de rémunération normale. Il ne faut d’ailleurs pas envoyer d’étudiants français pour un stage
d’été dans votre filiale sur un visa touriste.
 Les VIE sont adaptés aux grandes entreprises françaises. Il faut en effet respecter un ratio entre nombre de
VIE et employés US, ce qui rend cela inaccessible aux startups aux USA. Le problème n’existe pas en Europe.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 143 / 442

Modèle Subsidiary-as-a-Service 75
«Par nature les patrons français sont frileux… même quand tout va bien ! » se plait a dire Stephen
Kramer, Avocat-conseil associé dans la firme Phillips Nizer (USA) «Au moment de l’euro fort ils
ont été paralysés par l’idée que leurs produits étaient trop chers alors que c’était le moment
d’acheter des droits de licences, de compléter leur offre de produits avec des technologies croisées
ou une nouvelle gamme, d’implanter des unités de fabrication… Bref de faire des investissements
aux États-Unis». Les «conseillers» Français ont en effet tendance à recommander une très grande
prudence : «Commencez par vendre votre produit sur votre marché local avant d’aller vous développer sur le reste du territoire et a
fortiori a l’international».
Si cette démarche dénote du bon sens
lorsque vous êtes en phase de test ou
de développement initial, elle peut
coûter très cher a votre entreprise
innovante si cette dernière a pour ambition de conquérir ses marchés les
plus porteurs. La France, de par la
faible taille de son marché intérieur et
une certaine résistance à l’innovation
est en effet rarement le meilleur pays
pour faire le test en grandeur nature
dont vous avez besoin pour valider
votre technologie. Mieux vaut venir
conquérir le marché américain avant
que l’un de vos concurrents, qui se
sera développé aux US, ne vienne
s’installer sur «votre» marché Français et mettre à mal vos chances de
succès dans le futur.

Bien choisir son nom d’entreprise !
Si vous avez des vélléités de vous développer à l’international,
choisissez un nom qui sera compatible avec les diverses cultures
et langues du monde entier. Le premier nom de Blablacar était
Covoiturage.fr, trop franchouillard. Blablacar a été choisi
comme nom car compatible avec la plupart des pays. Une startup dénommée « SuperVoizin » et créé vers 2009 n’a jamais
émergé !

Reste que vous avez eu vent des déboires de sociétés qui ont failli déposer le bilan suite a une tentative mal
gérée de développement aux USA et
que vous ne voulez pas subir le même
sort.
Ci-dessus, une startup américaine dans le food qui ne risque pas
La Subsidiary-as-a-Service (SAAS),
d’arriver en France en l’état ! Il ne manquait plus que le couune méthode moins risquée d’aborder
teau pour mettre la table au complet ! D’ailleurs, sa marque est
le marché US. De la simple étude de
trop liée à un lieu : Los Angeles. Ce n’est pas bien malin.
marché à l’hébergement de la filiale,
les sociétés de l’Hexagone ont maintenant recours à des «facilitateurs», qu’ils relèvent du privé ou du public. Ces derniers permettent
aux sociétés souhaitant s’implanter à l’étranger de ne pas trop investir au départ, ne demande aucun
engagement à long terme et apportent ainsi beaucoup de flexibilité. Leur coût est aussi bien adapté
au budget d’une startup qui vient de sortir son produit qu'à celui d’une PME de plus de 10 employés
et/ou de plus de 3 ans réalisant un million ou plus d’euros de CA.

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Cette partie sur le modèle de « Subsidiary as a service » est une contribution de Christian Pineau, President de Boost Your Startup
LLC. Certaines parties de ce texte sont extraites d’un article rédigé en Avril 2009 par Oumelkheir Djenaïdi et Johanna Safar du Magazine France Amérique : « Les facilitateurs - L’aile américaine des entreprises françaises ».
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Ce mode d’implantation permet de louer aux USA une équipe de managers, cadres marketing et
commerciaux a la carte. Vous pouvez faire appel à une structure de type SAAS qui vous aidera dans
les démarches préalables à votre implantation aux États-Unis, votre représentation commerciale ou
l’hébergement/gestion de votre filiale. Votre facilitateur pourra même vous aider à partager avec
d’autres les coûts liés à la logistique et aux services : pour faire des économies, de nombreuses sociétés souhaitent en effet maintenant partager les mêmes locaux.
Ce SAAS est basé sur un modèle de rémunération progressif surnommé «pay-as-you-grow». Ce dernier, indexé sur les résultats financiers de votre agence commerciale ou filiale, vous permet d'engager votre trésorerie en fonction des progrès réalisés et de minimiser ainsi votre risque financier. Les
frais de représentation commerciale qui vous seront facturés par cette structure de management intérimaire représentent non seulement une fraction de ce que vous devriez dépenser si vous approchiez
le marché américain de façon traditionnelle, mais ils sont en général proportionnels au chiffre
d’affaires supplémentaire réalisé aux US. Les frais fixes d’exploitation sont en effet réduits au strict
minimum, car les sociétés proposant ce type de services ont pour ambition de se rémunérer en
grande partie sur le chiffre d’affaires qu’elles génèrent avec vous et pour vous.
Ceci étant dit, je n’ai pas eu d’écho de startups s’étant implantées avec succès avec cette méthode.
Si vous avez des témoignages, je suis preneur !

Les événements pour se faire connaitre aux USA
Une startup d’origine française peut concourir pour présenter son offre dans les grands événements
du secteur. Il y a notamment TechCrunch Disrupt (San Francisco), la Web2Expo et le
Web2Summit (San Francisco), la conférence SXSW à Austin (mars), là où Twitter s’est fait connaitre en 2007. Il y a aussi les salons professionnels spécialisés tels que le CES de Las Vegas ainsi
que la NRF pour le retail (New York) en janvier, le NAB aussi à Las Vegas pour la vidéo broadcast
(avril), le SIGGRAPH (août), pour les métiers de l’image de synthèse ou Finnovate (avril à San
Jose, septembre à New York, novembre à Singapour et février à Londres) dans les services financiers pour ne citer que quelques exemples dans la sphère numérique.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 145 / 442

Il faut faire la distinction entre deux objectifs : se faire connaitre et lever des fonds. On peut aller à
ces événements pour se faire connaitre tout en restant en France. Mais si l’on y va pour une levée de
fonds, il vaut mieux prévoit de s’installer aux USA d’une manière ou d’une autre (toute la société,
une filiale, ou son siège).

Finances
Très tôt, le financement de l’entreprise empêche le dirigeant de startup de dormir et occupe une
grande partie de son temps, notamment pendant les levées auprès de capitaux risqueurs. Mais de
nombreuses autres dimensions financières sont à prendre en compte dans la vie de l’entreprise et là
encore, il vaut mieux disposer des bonnes compétences ou se faire accompagner.
Et il n’y a pas que le financement dans la finance des entreprises. Tout entrepreneur se doit de maitriser les notions de comptabilité générale. C’est particulièrement vrai pour les créateurs issus
d’écoles d’ingénieur. Sans l’accompagnement d’un financier ou contrôleur de gestion, il leur faut
découvrir les besoins de fonds de roulement, les conditions de l’affacturage et autres structures de
frais généraux. Evidemment, il faut aussi découvrir patiemment les joies des processus pour arriver
à se faire payer par les grands clients !

Financement de la croissance
Pourquoi financer une startup avec du capital ?
Par définition, une startup est une entreprise de forte croissance. Pour générer cette croissance, il
faut généralement un produit et des économies d’échelle. Pour générer les deux, il faut un financement significatif qui arrive avant les sources de revenus. Une startup intervient par ailleurs dans un
marché très concurrentiel ou le temps compte plus que tout. La startup est dans une course contre la
montre mondiale pour capter de nouveaux marchés sachant que l’idée qu’elle a, d’autres l’ont probablement ailleurs dans le monde.
Le financement est donc un moyen d’acheter du temps pour gagner cette course !
Comment par ailleurs, la startup est un projet à fort risque, elle ne peut habituellement pas faire appel au crédit bancaire classique, surtout si elle ne peut hypothéquer des biens en contre partie de
prêts. Tout cela explique le besoin de faire appel à de l’investissement en capital auprès de business
angels puis de fonds d’investissement. En contre partie du risque qu’ils prennent dans la startup, ils
en obtiennent une part du capital qu’ils pourront monétiser une fois la startup introduite en bourse
ou revendue. Comme nombre de startups échouent, l’investisseur espère récupérer un multiple de sa
mise au bout de quelques années et non pas obtenir de modestes intérêts comme dans un prêt bancaire.
La levée de fonds n’est cependant pas une fin en soi. C’est un moyen d’aller vite pour développer sa
startup, en particulier lorsque son marché est très compétitif et qu'il donne une prime au premier de
son secteur d'activité qui atteint la taille critique. Elle est associée à une ambition forte des créateurs
et aussi une capacité à exécuter rapidement la stratégie de croissance de la société.
C’est particulièrement valable si cette croissance doit être internationale. Il faut donc d’abord définir ses ambitions, le marché visé, les objectifs, les moyens nécessaires pour atteindre ses buts et
ensuite, définir le plan de financement. Votre plan de financement vous permet d’éviter une levée
de fonds ? Cela peut signifier que vous n’êtes pas assez ambitieux et que vous ne créez en fait
même pas une startup. Ou alors, vous avez trouvé un modèle économique avec un besoin de fonds
de roulement négatif. Et c’est plutôt rare !
L'ambiguïté du lever/pas lever vient de la sémantique non partagée de la notion de startup. Une startup est par définition une société de forte croissance, ayant le plus souvent besoin de capital pour
alimenter cette croissance. Les rendements croissants viennent d'économies d'échelle diverses, les

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plus faciles étant obtenues via du logiciel et de la "plate-formisation", où l'on fait travailler les
autres gratuitement.
Nombre d’entrepreneurs français s’enorgueillissent de ne pas avoir eu besoin de lever des fonds
pour créer leur startup. En règle générale, leur entreprise n’est pas une véritable startup. C’est souvent une société de services qui ne scale pas énormément et reste locale ou régionale. Sa croissance
plafonne généralement à quelques dizaines de salariés. L’activité n’est pas très innovante.
Comment financer les différentes étapes de croissance de la startup ?
La recherche de financements consomme une (trop) grande partie du temps des créateurs de startups.
Surtout quand ils sont jeunes. Ils passent du temps à « pitcher » des relations, des organisations publiques d’aide aux entrepreneurs, des business angels, des VCs. Ils testent leurs idées. Et se font
éventuellement aider par des leveurs de fonds76.
La question clé est d’obtenir le bon niveau d’investissement au bon moment. L’équilibrage entre
business angels et VCs est délicat et est conditionné par la capacité de la startup à générer des fonds
propres pour sa croissance et aussi par la capacité de croissance générée par le business model. Les
VCs ne s’intéressent pas aux sociétés à croissance « moyenne ». Nous reparlerons plus en détail du
financement dans le reste de ce document.
Il existe une autre école : celle qui consiste à éviter toute dilution de capital et tout financement externe. Dans certains cas, la mise de départ des associés fondateurs, des aides publiques et un bon
business plan peuvent permettre à une startup de démarrer. L’idée est séduisante. La question étant
de savoir si elle permet de créer suffisamment de succès de taille critique. J’en doute fort.
Il faut donc probablement mixer les deux : démarrer avec un maximum de sources de financement
non dilutives notamment d’origine publique, puis après avoir créé son produit et acquis ses premiers
clients puis se lancer dans la recherche d’investisseurs qui prendront part au capital de la société
pour accélérer la croissance de l’entreprise.
En conséquence de quoi, on peut y intégrer avec le financement en capital :


Dans les Opex (operational expenses) : le financement de la R&D pour créer et industrialiser le
produit, le marketing pour la création de notoriété, l’éducation du marché et la génération de
prospects, la vente, notamment pour les cycles de vente longs et enfin, le développement géographique.



Dans les Capex (capital expenses) : l’acquisition éventuelle d’outils de production ou de recherche (matériel, appareils de laboratoires pour les biotechs).

Par contre, l’investissement en capital ne finance en général pas les activités de services, les Opex
avec faible effet de levier, les ventes pour des cycles de vente courts, tout comme l’augmentation à
court terme de la rémunération des dirigeants.
Peut-on se passer des aides publiques ?
Cette question très débattue divise les entrepreneurs. Certains jugent que les aides publiques biaisent le marché, leur font perdre du temps par la bureaucratie qu’elles leur font subir et les éloignent
de leurs clients. D’autres les jugent très utiles pour le démarrage de leur entreprise 77 et notamment
pour limiter l’appel à des financements privés dilutifs de leur capital. Entre les deux, certains se
plaignent de l’absurdité apparente d’un système où les aides et prêts d’origine publique sont conditionnés par l’apport de fonds propres d’origine privée.

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Voici quelques leveurs opérant en France : Aélios Finance, Chausson Finances, Acta Finance, Innovatys Consulting, LD&A,
Clipperton, Leonardo, Opticroissance, MGT, Multeam, GO4Ventures, Larguillière Finance, Arkeon et Tykya.
77

Voir le débat « Peut-on se passer des aides publiques dans l’innovation » paru en juin 2011.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 147 / 442

Vous trouverez des éléments de réponse à cette question dans le chapitre dédié aux financements et
aides publiques. D’une manière générale, je recommande de privilégier les financements et aides
publics génériques tels que les prêts d’honneurs, les aides et avances remboursables Bpifrance, les
exonérations de charges liées au statut JEI et, si l’activité de la startup le justifie, le Crédit d’Impôt
Recherche pour réduire le coût apparent de sa R&D et enfin, le Crédit Impôt Innovation.
Je suis par contre circonspect envers les aides qui nécessitent de rentrer dans des projets participatifs, au niveau des Pôles de Compétitivité, des Appels à Projets divers du gouvernement et des Programmes
d’Investissements
d’Avenir (Grand Emprunt) et autres
Combien de transparents ?
projets Européens type Europe
2020. Les projets participatifs peuCombien de slides faut-il pour présenter son projet à des investisvent être utiles dans des conditions
seurs ?
très particulières, mais il est bien
Le modèle classique est en environ huit à dix slides : le problème,
rare de pouvoir aligner les impérala solution (service, produit – cf l’exemple ci-dessous d’AirBnb), le
tifs stratégiques de tous leurs partimarché (segmentation, taille), le modèle économique, la technolocipants. Si vous êtes pressés dans
gie, la concurrence, la stratégie vente et marketing, l’équipe, le
compte d’exploitation prévisionnel et le plan de financement.
un marché qui bouge très vite, c’est
un chemin à éviter.
Un projet collaboratif peut avoir du
sens lorsque la startup est devenue
une PME, que sa croissance s’est
ralentie et qu’elle a besoin de diversifier sa R&D et ses partenariats
stratégiques.
Peut-on se passer de business angels ?
Certains entrepreneurs se demandent aussi s’ils ne peuvent pas se
passer des business angels. Cela
tient à ce que la frontière peut-être
ténue entre les montants qui peuvent être levés auprès de plusieurs
business angels et ceux que l’on
peut trouver chez ceux des VCs qui
font du financement d’amorçage.
Le raisonnement se tient dans le
principe, mais pas d’un point de
vue statistique. Il y a en effet bien
plus de projets qui sont financés en
amorçage par les business angels
et/ou
leurs
structures
d’investissement que par les sociétés de capital-risque.

Attention à éviter une erreur classique : pour bien faire, certains
entrepreneurs insistent tellement sur la « business value » de leur
offre qu’ils en oublient de la décrire. Il ne faut pas oublier de bien
décrire son produit et si possible de le démontrer.
Jean-Louis Gassée recommande lui de ne commencer sa présentation qu’avec trois transparents : équipe, solution, modèle économique. Ils doivent amener les questions de l’auditoire et ensuite les
autres transparents peuvent être présentés dynamiquement en fonction de la dynamique de la réunion. On appelle cela les « slides de
backup » et on peut en avoir autant que nécessaire, pour peu qu’ils
ne soient présentés qu’en fonction du besoin.
La limite maximum à ne pas dépasser est en tout cas de 15 transparents.
Petit truc au sujet de l’équipe : éviter d’être vague sur le CV des
uns et des autres. Plutôt que de dire que vous avez travaillé chez un
opérateur télécom, dites chez qui exactement. Sauf cas exceptionnels, vous ne devriez pas avoir à cacher par où vous êtes passés !
Il est bon de prévoir dans sa présentation les copies d’écran permettant de faire une démonstration sans accès Internet s’il s’agit d’un
site web. On n’est jamais à l’abri de l’absence de connectivité Internet !

L’autre raison qui peut amener à
vouloir se passer des business angels réside dans les pratiques contestables de certains d’entre eux.
Avidité au niveau de la négociation de la valorisation, intrusion trop forte dans la gestion de
l’entreprise, pactes d’actionnaires alambiqués, cycle de décision d’investissement très lent, manque
de compétences métiers, absence de prise de risque, tout y passe. Comme partout, on trouve des
bons et des mauvais et il faut éviter les mauvais !

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 148 / 442

Peut-on se passer des capitaux-risqueurs ?
On continue la série avec les derniers intervenants du cycle de financement que les entrepreneurs
aimeraient bien éviter tant ils entendent pis que pendre sur les VCs. Ils ne prendraient pas de risque,
vireraient les fondateurs sans préavis, feraient le coup de l’accordéon pour récupérer une plus
grande part de la valeur de la société lorsque celle-ci se trouve à cours de cash, ne prendraient pas
de risque, etc.
Là, encore, il existe bien des « horror stories » de ce type avec les VCs mais il ne faut pas en faire
des généralités. Ceux-ci restent incontournables pour financer les entreprises de croissance qui présentent un fort décalage entre le timing des investissements (en général, de R&D) et la génération
de revenu amenant à l’équilibre du compte d’exploitation. Quelques startups peuvent s’en passer si
elles ont un besoin de fonds de roulement négatif et/ou génèrent rapidement du chiffre d’affaire.
C’est le cas dans certaines activités de négoce ou dans les métiers du service (qui au demeurant
n’intéressent pas beaucoup les VCs). Mais dès lors qu’il y a un gros développement logiciel à financer et une montée en charge progressive du revenu par l’audience (web) ou par des cycles de
vente longs (btob) voire dans un plan de développement international, les besoins en capitaux deviennent importants et il faut faire appel aux VCs.
Certains entrepreneurs souhaitent éviter de faire appel aux business angels et aux VCs car ils veulent rester maitres à bord dans leur entreprise. C’est généralement un réflexe un peu « petit joueur »
car il amène à réduire sérieusement les ambitions de son projet. Il est très difficile de financer un
projet d’envergure sans appel à des financements privés. Tous les grands succès de l’Internet ont
bénéficié de financements significatifs. Autant les grands perdants que les grands gagnants (Google,
eBay, Amazon, etc).
Et il existe des manières, décrites plus loin dans ce document, permettant d’éviter de trop diluer le
capital de son entreprise. Il faut pour cela prévoir plusieurs tours de financement à la fois confortables et raisonnables, et augmenter la valorisation de son entreprise entre chaque tour de financement par une roadmap produit et business development bien exécutée. On évite ainsi de diluer à
plus de 30% le capital des fondateurs à chaque tour. Les investisseurs qui vous proposent de vous
diluer à plus que cela dans un tour de financement sont généralement de mauvais conseils ou bien
ils souhaitent éviter l’entrée de nouveaux investisseurs. Dans la plupart des cas, cela peut handicaper les capacités de croissance de la société.
La question se complique quand il s’agit de l’Etat qui se met à carrément entrer dans le capital des
startups, via Bpifrance. La pratique a démarré vers 2009 avec le Fonds Stratégique d’Investissement,
mais plutôt en « later stage » (comme chez DailyMotion) et seulement début 2011 dans le cadre du
Grand Emprunt. Elle s’est développée depuis 2013 et la création de Bpifrance. Ce dernier est entré
dans le capital de sociétés en phase de développement, dans des tours de financement dits de série B
et C.
Certains investissements de ce type peuvent avoir un sens s’ils financent des projets qui ne trouvent
pas de fonds dans le secteur privé et que leur marché est lié au secteur public (e-santé, e-éducation,
e-ville, sécurité, etc). Cela peut aussi aider à démuliplier les financements privés français qui sont
encore limités pour les projets les plus ambitieux.

Structure du capital
Lors de la création de l’entreprise se pose la question de la répartition du capital entre les associés
fondateurs. Elle n’est pas forcément égale car leur contribution est rarement synchrone et identique.
On peut utiliser une péréquation basée sur plusieurs paramètres : l’origine de l’idée, l’origine du
business plan, l’apport d’expertise métier ou technique, l’engagement personnel et le risque pris et
enfin, les responsabilités opérationnelles.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 149 / 442

On peut y ajouter un intangible comme le « leadership » et bien entendu, la mise de fonds initiale.
En pondérant ces différents facteurs et en les estimant d’un commun accord entre les associés, ils
pourront aboutir à une répartition
rationnelle du capital (voir ci-dessous
et 78).
Il sera d’ailleurs préférable de faire
ainsi ressortir un leader dans l’équipe
fondatrice. Cette asymétrie de responsabilité et de parts dans le capital
assure une stabilité dans la direction
de la société et est appréciée par les
investisseurs.
Et puis, la structure du capital évoluera au gré des tours de financement.
Certains créateurs ou investisseurs pourront sortir du capital, d’autres contributeurs importants y
rentrer.
A noter un point de fiscalité : il est bon d’éviter un seuil de 25% pour une participation individuelle
de créateur pour que les parts d’associé soient éligibles à l’introduction dans un PEA avec ses avantages fiscaux en sortie.

Pitcher les investisseurs
Il est critique de maitriser les trois « médias » utilisés pour présenter un plan et obtenir le financement escompté :


La version texte, qui est généralement la plus complète et exprime clairement les grandes idées
du plan. Cette version est difficile à créer pour les entrepreneurs, à la fois parce que la culture de
l’écrit se fait de plus en plus rare, et parce que c’est l’exercice le plus délicat demandant le plus
de précision.



La version chiffrée, avec tableaux Excel79. Elle permet de valider les grands principes du business model. Le compte d’exploitation et de cash-flow permettent de valider le plan de financement, de revenus et de coûts. C’est dans ce genre de tableaux que l’on voit si les entrepreneurs
ont les pieds sur terre. Les chiffres doivent être à la fois optimistes (pour motiver), réalistes
(pour inspirer confiance) et cohérents (pour montrer son professionnalisme). L’approche classique consiste à montrer une situation d’équilibre au bout de trois ans au maximum. Au-delà, le
projet sera véritablement trop risqué, en tout cas dans la high-tech. Dans les biotechs, des délais
supérieurs peuvent cependant être censés.



La version présentation qui sert surtout à « pitcher » les investisseurs. Elle doit être très synthétique et tenir en moins de douze transparents, eux-mêmes, pas trop denses en texte. L’art oratoire doit apporter l’essentiel du contenu ! Il faut savoir expliquer rapidement ce que l’entreprise
propose, son positionnement et son marché. Créer une « image mentale » du produit ou du service, montrer son unicité, son originalité, sa correspondance avec un véritable besoin sont plus
faciles à dire qu’à bien exécuter. Dans des comités de sélection de startups, on rencontre encore
trop souvent des startups dont, après une demi-heure de présentation, on se demande encore ce
qu’ils font exactement. Il faut pouvoir commencer par décrire l’entreprise avec une phrase du
genre : «nous [la société] sommes un [métier] qui propose [une solution] aux [segments clients
visés], leur apportant [un bénéfice unique et bien différentié] ». Et d’ajouter ensuite : « Notre

78

Cette méthode est documentée par Frank Demmler dans « The founder’s pie caculator ».

79

On pourra utiliser à cet effet les modèles Excel gratuits de http://www.fisy.fr/telecharger/, créés par Rémi Berthier.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 150 / 442

modèle économique consiste à [mode de monétisation du service ou du produit]. Nous prévoyons [chiffre d’affaire à 3 ans] avec un résultat net (ou marge brute) de x%».

Recherche d’aides publiques
Comme nous le verrons plus loin, les aides publiques aux entreprises innovantes sont très diverses
et pas toujours facile à identifier et récupérer. En même temps, elles sont devenues incontournables
car, avec les business angels, elles sont le moyen privilégié de financer l’amorçage d’une startup.
Elles permettent notamment de financer le démarrage de sa startup sans diluer son capital. C’est
seulement une fois qu’un « capital immatériel » sera créé avec une équipe et un produit, même à
l’état de prototype, qu’il sera possible de faire appel à des financements privés sans trop diluer le
capital de la société.
Donc, quelles aides privilégier ? Lesquelles apportent le meilleur rapport montant récupéré sur
temps investi ? Quelles aides entrainent d’autres aides ? Quels statuts sont bons à obtenir (Jeunes
Entreprises Innovantes, etc) ? Quel point de contact unique peut-on éventuellement utiliser pour
trouver ces subventions et autres aides ? Peut-on se passer entièrement de toute aide publique ?
Nous verrons ce point dans la suite du document en faisant le tour de ces différentes sources de financement.
Au passage, on n’oubliera pas deux professions incontournables pour se faire aider en matière financière : l’expert-comptable qui aide à la tenue des comptes de l’entreprise, et le commissaire aux
comptes, qui valide les comptes annuels (comptes d’exploitation, bilan). Ce dernier est obligatoire
pour les sociétés cotées et les SA.

Compte d’exploitation
Toute société en phase de création va bâtir un compte d’exploitation prévisionnel sur trois ans au
minimum. L’aide d’investisseurs chevronnés pourra aider à rendre ces comptes crédibles.
Quelles charges doivent-elles être intégrées ? A quelle vitesse le revenu va-t-il couvrir les charges ?
A quelle vitesse le recrutement peut-il se faire pour déclencher les ventes et le revenu ? Quel résultat net est crédible dans un plan ?
L’expérience montre que les comptes d’exploitation présentés par les créateurs de startup sont irréalistes. Ils minimisent systématiquement les coûts et présentent une croissance trop rapide. Souvent
par manque d’expérience, mais aussi dans l’optique de séduire des investisseurs potentiels avec des
prévisions attirantes de revenu et de profitabilité.
Les indices sont classiques : un résultat net de plus de 20% en année 3, ou bien, un résultat net largement supérieur à ceux de leaders établis du marché. Sans une histoire crédible qui puisse le justifier, ce niveau de résultat est symptomatique d’une mauvaise évaluation des coûts de la structure.
Cela provient généralement d’une sous-évaluation des coûts de développement d’un logiciel, qui se
termineront souvent au double de ce qui est prévu. Et surtout dans la durée.
Certains entrepreneurs croient que le financement du développement n’intervient qu’aux débuts du
projet et qu’ensuite, ils diminuent. Si cela peut fort bien arriver dans quelques cas particuliers, c’est
bien rare.
Un logiciel coûte presque systématiquement de plus en plus cher à faire évoluer et à maintenir avec
la croissance de la société, ne serait-ce que parce que la demande des clients évolue et que la base
installée grandit.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 151 / 442

Comment faire son pitch
Par Pierre Morsa, co-fondateur de Ideas on Stage, une société spécialisée dans les
présentations. Ils proposent une formation dédiée aux entrepreneurs appelée « pitch
gagnant ». Parmi leurs clients on compte Microsoft Ventures, Yann Arthus-Bertrand et
HEC Paris, Royal Canin, ainsi que des startups. Rédigé en 2010.

Savez-vous quand on sait qu'un entrepreneur fait un pitch ? Ses lèvres bougent !
Derrière cette vieille blague américaine, il y a une vérité : souvent les entrepreneurs
mangent, boivent et respirent à travers leur startup. Mais cela a un inconvénient :
comme l'entrepreneur et la startup vivent côte à côte 24 heures sur 24, ils finissent par
oublier que ce n'est pas le cas des autres personnes.
Au bout d'un certain temps, il devient impossible de savoir ce que les autres savent ou ignorent de la startup. Et
il devient de plus en plus difficile de quitter sa peau d'entrepreneur pour se mettre dans celle de son interlocuteur
pour structurer un pitch efficace.
Voici donc quelques conseils issus de nos observations, des retours d'incubateurs et de venture capitalists.
Attendez d'avoir établi la connexion
Vous êtes chez vous un samedi matin, après une dure semaine de travail. Le téléphone sonne. Vous décrochez et
dites « Allô ? » À l'autre bout du fil vous entendez « Nous sommes ACME Finance, nous aidons les particuliers
à optimiser leurs revenus. Est-ce que vous payez beaucoup d'impôts ? » Ce genre d'appel à froid a l'art de créer
chez moi toutes les conditions pour un rejet immédiat.
C'est pourtant ce que font beaucoup d'entrepreneurs. Ainsi j'étais à un événement web lorsqu'un inconnu me dit
bonjour. Poliment je lui dis bonjour également. Avant d'avoir pu dire quoi que ce soit d'autre, il commence à me
débiter son pitch pour sa société.
Je ne me souviens pas de son nom, ni de ce que faisait sa société. Tout ce dont je me souviens, c'est que c'est
extrêmement désagréable d'avoir à subir un pitch lorsque vous ne connaissez pas votre interlocuteur. C'est
comme si le type du Call Centre était juste en face de vous, sauf que le téléphone ne vous protège plus de son
haleine.
Avoir peu de temps pour faire un pitch ne signifie pas perdre ses bonnes manières ou bafouer les règles élémentaires. Il ne sert à rien de démarrer tant que l'on n'a établi une connexion avec l'interlocuteur : qui est-il, d'où
vient-il, formidable interlocuteur des temps nouveaux ? Le mieux est d'attendre qu'il vous donne la permission
de faire votre pitch à travers la question « que faites-vous ? »
Quel est le problème que vous avez résolu ?
En d'autres termes « que fait votre société ? ». Il existe plusieurs manières pour expliquer simplement ce que fait
votre société. La technique que je préfère est celle qui consiste à expliquer comment vous est venue l'idée de
votre startup. C'est redoutablement efficace, car cela raconte une histoire, la vôtre, et place l'auditoire dans le
contexte du moment où l'idée est née.
À chaque public son pitch
Une autre erreur fréquemment commise est d'imaginer qu'on peut utiliser le même pitch avec tous les publics. Or
un investisseur n'aura pas les mêmes préoccupations qu'un partenaire potentiel, un prospect ou un attaché de
presse.
Savoir rebondir sur des points communs
Voici un exemple réel : un entrepreneur appelle le figaro pour parler de sa société de voyages en ligne. À l'autre
bout du fil, l'interlocuteur lui explique que ce sujet ne l'intéresse pas car ils sont en train de préparer un supplément sur le développement durable. Opportunité perdue ? Non, car l'entrepreneur a eu la bonne idée de parler du
projet d'hôtel écologique qu'ils préparaient. Immédiatement le ton de son interlocuteur a changé : « ah mais c'est
complètement différent ! Cela colle totalement avec le sujet de notre supplément. Est-ce que vous pourriez nous
en dire plus … » Même startup, même produit, mais l'entrepreneur a su rebondir sur un point commun au lieu de
s'en tenir à son pitch.
Connaître son interlocuteur, c'est 50% de la victoire
Le mythe de l'elevator pitch, celui qu'on peut faire à n'importe qui dans l'ascenseur en deux minutes, a la vie
dure. Lorsqu'on voit ces pitchs dans les films américains, il ne faut pas oublier la raison numéro un qui font
qu'ils fonctionnent : les quelques mots utilisés sont ceux qui intéressent l'interlocuteur (l'autre raison est que
sinon le scénario du film tomberait par terre, mais c'est une autre histoire).

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 152 / 442

Ainsi, dans Wall Street lorsque le jeune loup incarné par Charlie Sheen va voir le requin de la finance Gordon
Gecko (Michael Douglas), il sait exactement ce qui l'intéresse : une information qui va lui permettre de gagner
énormément d'argent. Et pour savoir ce qui intéresse l'interlocuteur, un seul moyen : il faut le connaître avant de le
rencontrer : quels sont ses centres d'intérêt ? Qu'est-ce qui l'empêche de dormir la nuit ? A-t-il surinvesti ou au
contraire sous-investi dans des startups technologiques ?
D'ailleurs la première chose que fait Gordon Gecko après avoir rencontré Charlie Sheen le prouve : il se renseigne
au maximum sur le jeune homme, et à la rencontre suivante, c'est lui qui maîtrise les débats.
La passion est contagieuse
Boire du champagne sans bulles, c'est nul ; ça donne l'impression que la bouteille été ouverte il y a plusieurs jours
et qu'on vous la ressert parce qu'il restait un fond.
Les pitchs d'entrepreneurs sans passion c'est pareil : c'est plat, c'est fade, et ça fait resservi après la date limite. Il
est impossible de croire en une entreprise dans laquelle les fondateurs ne montrent pas qu'ils s'y sont engagés à
200%.
À l'inverse un enthousiasme contagieux peut compenser les petits défauts d'un pitch.
Quel est LE bénéfice que vous allez mettre en avant ?
En deux minutes, vous n'aurez pas le temps d'expliquer beaucoup de choses. Il vaut mieux se focaliser sur un bénéfice clé de votre produit que d'en donner plusieurs. C'est ce que fait Steve Jobs dans son introduction du Macbook Air : le bénéfice unique mis en avant est la finesse de l'appareil, car la finesse plus que tout est synonyme
d'encombrement réduit et donc de facilité de transport.
Vous préparer pour les questions déstabilisantes
En discutant avec des accompagnateurs de startups nous nous sommes rendus compte que la question qui revient
le plus souvent après un pitch est… « mais, vous faites quoi au juste ? » Sachez que dans ce cas vos chances d'obtenir un financement sont proches de zéro, et les autres questions qui vous seront posées le seront probablement
par politesse.
Mais dans les autres cas avoir préparé les réponses aux questions est peut-être le plus important pour faire la différence.
Conclusions
Connexion, clarté, flexibilité son les ingrédients qui font un excellent pitch. Pas besoin d'une heure, en général
l'investisseur sait inconsciemment au bout de deux ou trois minutes si la startup a une chance de décrocher des
fonds.
Restez à l'écoute du langage corporel de votre interlocuteur pour savoir si vous êtes sur la bonne voie ou non. Mais
ne sur-interprétez pas le langage corporel ; il n'est pas aussi important que le prétendent certains spécialistes, et
selon sa personnalité un interlocuteur peut avoir l'air intéressé sans l'être réellement ou au contraire sembler ennuyé et se déchaîner au moment de poser les questions.
Bon pitch !

Enfin, on oublie souvent le coût du service client, notamment dans le commerce électronique. Il va
falloir gérer les réclamations, les défauts de paiement, etc.
Les coûts marketing et vente sont eux aussi très souvent sous-estimés. Le budget marketing
s’appuie trop souvent uniquement sur des composantes de « buzz » peu chères. Et le coût réel de
l’acquisition de clients et des ventes est également sous-estimé, notamment parce que les cycles de
vente sont plus longs que prévus et la productivité commerciale ou marketing moins bonne que planifiée. Sans compter que très souvent, elle n’a jamais été véritablement testée avec un échantillon
représentatif de clients potentiels.
Il vaut mieux donc être raisonnable côté résultat net et cibler une marge pas trop décalée par rapport
au secteur d’activité dans lequel on est situé, sauf botte miracle bien documentée, genre : une astuce
pour créer beaucoup de valeur avec très peu de coûts !
Par ailleurs, une trop grande marge sous-tendrait potentiellement une volonté de ne pas suffisamment investir pour accélérer la croissance de la société à partir de sa troisième année.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 153 / 442

Un projet ambitieux
devant avoir pour but de
créer une entreprise aussi grande que possible,
cela passera pas des
investissements quasipermanents pendant les
dix premières années
d’existence, donc par un
résultat net modéré en
conséquence, voire quasi nul, ce d’autant plus
qu’une entreprise de
croissance n’a généralement pas pour objet de
distribuer des dividendes à ses actionnaires, mais d’en augmenter la valeur pour
permettre une bonne
sortie. Une startup n’est pas un placement obligataire pour ses actionnaires !
Dans un compte d’exploitation, l’histoire compte presque plus que les chiffres qui ne sont que des
hypothèses souvent bâties pour faire rêver des investisseurs potentiels. Il est bon de le commenter
en indiquant les économies d’échelle, la structure des revenus et des coûts, quelles sont les astuces
permettant de dégager une bonne marge, etc.
Dans cette histoire, on va ainsi expliquer comment réduire les coûts d’acquisition client (en vert en
bas à gauche du schéma ci-dessous), comment optimiser son revenu (vert à droite), diminuer les
coûts fixes et variables (R&D, production) et réduire les obstacles à la génération de revenu (réduire
la longueur du cycle de vente, améliorer la satisfaction client, veiller à obtenir les meilleures conditions de paiement de la part des clients, etc).

Se faire payer par ses clients
Ce n’est pas le tout d’avoir des clients, il faut aussi se faire payer. Et en France, ce n’est généralement pas de la tarte. On maximise ses chances de se faire payer en temps et en heure en appliquant

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 154 / 442

bien les processus d’achat des entreprises clientes, surtout les grandes, et en faisant un minimum de
« due diligence » des PME clientes ayant de faire affaire avec elles.
Dans les grandes entreprises, il est préférable d’avoir un contrat en bonne et due forme pour cimenter une relation client/fournisseur. Et au minimum obtenir un bon de commande qui précise les conditions de règlement et le processus associé. Il est utile d’avoir un contact précis (nom + email +
téléphone) de la personne en charge de votre contrat dans la comptabilité fournisseur. Il faut souvent fournir un RIB de sa société à la comptabilité fournisseur du client pour qu’un virement soit
directement fait. Dans certains cas, la comptabilité fournisseur est sous-traitée par les grandes entreprises. Mais le processus reste le même.
Au bout du délai de paiement qui est limité légalement à deux mois, on est en droit de faire des relances du client. En premier lieu, en demandant s’il n’y a pas un problème particulier qui bloque le
paiement (cela arrive souvent).
Il faut aussi résister aux réorganisations des clients. Un manager qui remplace votre donneur
d’ordre initial peut remettre en cause la parole donnée et refuser le paiement d’une partie de la réalisation d’une startup. Il faut en pareil cas rappeler la force du contrat et ensuite escalader au niveau
supérieur. Niveau qu’il est bon de connaitre. Un client bien maitrisé est un client chez qui on a plusieurs contacts de confiance et pas un seul. Certains grands comptes ont la fâcheuse habitude de
pratiquer le sport du non paiement pour optimiser leur trésorerie.
Le Ministère des Finances en publie parfois le palmarès pour l’exemple, comme fin 2015 80. Le
champion toutes catégories de cet édifiant concours était le groupe Altice (SFR, Numericable).
Dans le secteur public, les hôpitaux sont connus pour être de très mauvais payeurs avec des délais
de près d’un an pour les règlements.
Il existe un cas particulier qui complique la donne : les marchés publics ! Ils passent par des appels
d’offre au-dessus de certains seuils. Il faut être une startup solide pour en passer par là ! Ou très
bien subventionnée… par des fonds publics !
Faut-il publier ses comptes ?
Normalement oui ! C’est une obligation légale de publier ses comptes annuels (bilan et compte
d’exploitation), notamment pour les SARL, SAS et SA. Le dépôt a lieu au greffe du Tribunal de
Commerce dont l’entreprise dépend. Mais nombre de startups évitent de le faire, soit faute de
moyens et de temps, soit pour éviter de rendre ces informations visibles à leurs clients ou concurrents. Il leur en coûte une amende qui peut aller jusqu’à 1500€ pour le dirigeant et 7500€ pour
l’entreprise. Elle est généralement plus faible et inférieure à quelques centaines d’Euros, quand elle
est déclenchée par les Tribunaux de Commerce qui n’ont pas forcément les moyens de le faire. A
partir d’une certaine taille – disons, quelques centaines de milliers d’Euros de chiffre d’affaire -, il
vaut mieux publier ses comptes régulièrement.

Contrôle fiscal
Au bout de trois années d’activité, une startup peut s’attendre à un contrôle fiscal voire à un redressement fiscal. Le contrôle portera le plus souvent sur la validité du Crédit Impôt Recherche 81 éventuellement recouvré par la société ainsi que sur le paiement des charges sociales et/ou exonérations
associées.
Pour éviter des déboires lors du contrôle concernant le Crédit Impôt Recherche, il faut s’assurer
avant son déclenchement de la validité de l’ensemble du processus et notamment disposer d’un suivi du temps passé dans les travaux donnant lieu au CIR (voir le chapitre sur le CIR).

80

Cf https://www.lesechos.fr/22/11/2015/lesechos.fr/021500122372_delais-de-paiement---bercy-epingle-cinq-mauvais-payeurs.htm.

81

Depuis 2009 la nouvelle tendance est même de contrôler systématiquement le CIR.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 155 / 442

Ce schéma positionne les principaux éléments d’un bilan et d’un compte d’exploitation. Il sera complété dans de futures éditions du guide avec des
tableaux commentés utilisant notamment le plan de comptabilité générale applicable en France, ainsi que les tableaux de suivi de trésorerie (cashflow).

Gérer son board (conseil d’administration pour SA/SAS)
Le board d’une startup a plusieurs finalités. Statutairement, il sert à valider un certain nombre de
décisions clés comme la rémunération des dirigeants et les évolutions de la structure du capital de la
société. De manière non statutaire, il permet aux entrepreneurs de se faire coacher pour la validation
des grandes décisions stratégiques de la société : les recrutements importants, la roadmap produit,
les partenariats stratégiques, etc. Mais, ce n’est pas le lieu pour traiter de l’opérationnel dans le détail, même si la tentation est grande pour les membres du board de se mêler de tout, en particulier
lorsqu’ils utilisent eux-mêmes le produit ou le service de la startup.
C’est aussi le lieu pour partager les bonnes et les mauvaises nouvelles au fil de l’eau, que ce soit sur
le business, les produits, les clients, les fournisseurs ou les équipes de l’entreprise. Et pour demander conseil le cas échéant. Le mieux étant pour chaque problème d’avoir une ou plusieurs solutions
à proposer et à discuter. L’entrepreneur doit faire preuve d’ouverture d’esprit, de créativité, et en
même temps de solidité, montrant qu’il sait tenir le cap82. C’est lui le patron !
Lors de chaque board, l’entrepreneur présente son tableau de bord (scorecard) qui permet d’un coup
d’œil de synthétiser l’activité économique de la société : avec les objectifs business (trafic, visiteurs
uniques, ventes en € et en unités, autres indicateurs métiers, ...) avec le budget et le réalisé, mois par
mois, et depuis le début de l’année fiscale. Idem pour le compte d’exploitation et la trésorerie avec
ce qui reste comme nombre de mois avec le cash en trésorerie.
Un board dure environ deux heures et se tient à un rythme mensuel à trimestriel selon l’évolution du
business. Les supports de présentation sont envoyés aux membres du board quelques jours à

82

Très bien documenté dans l’article « 4 types of CEO behavior when dealing with boards », paru sur le blog BeyondVC,
http://www.beyondvc.com/2010/04/4-types-of-ceo-behavior-when-dealing-with-boards.html.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 156 / 442

l’avance. Un procès-verbal est réalisé après chaque board, le plus souvent par le Président du board,
qui n’est pas forcément le CEO de la startup.

Stratégies de sortie
Quelles sont les bonnes « exit strategy » ? Est-ce qu’elles se préparent en amont et comment ?
Un bon business plan destiné à des investisseurs externes (business angels, VCs) ne peut faire
l’économie d’une stratégie de sortie.
En effet, c’est cette sortie qui leur permettra de monétiser leur investissement et d’en obtenir si possible un bon « multiple ».
Les sorties sont généralement de trois natures :


Une acquisition industrielle qui signe la fin de l’aventure de la startup en tant qu’entité indépendante, sauf si celle-ci est acquise et reste opérationnelle sous forme de filiale de l’acquéreur.



L’acquisition de la société par une société d’investissement autre que celles qui ont initialement financé la startup. Elle peut rester indépendante, mais la structure de son capital peut évoluer et réduire la marge de manœuvre des fondateurs.



Une introduction en bourse, qui est la meilleure solution pour poursuivre la croissance de la
société et préserver son indépendance. Le nombre de startups hightech introduites en bourse se
compte sur les doigts d’une à deux mains chaque année en France… hors période de crise économique !

Que faire si une société propose l’achat de votre entreprise très tôt dans son cycle de vie, avec une
valorisation encore trop faible ? Particulièrement s’il s’agit d’une société de service pour un éditeur
de logiciel.
Cette situation plutôt rare génère un dilemme pour le créateur et les investisseurs de la startup : un
tien vaut-il mieux que deux tu l’auras ? C’est une question d’ambition et de perspective pour la startup. Et aussi de calendrier de sortie pour les investisseurs. Si l’acquisition dans les premières étapes
de la vie de la startup est utile pour la croissance du projet et du produit, voire même une condition
de sa survie, la proposition devra être étudiée sérieusement. Si par contre, la startup a les moyens de
sa croissance, elle pourra certes étudier l’offre, mais préférera préserver son indépendance.
Les acquisitions sont de nature différente : technologique (fréquentes chez les éditeurs de logiciels
et les grands de l’Internet), géographique (comme Meetic ou Kelkoo rachetant des sociétés voisines
dans des pays européens) ou simplement de consolidation de marché (Kewego chez l’américain Kit
Digital). C’est lors de telles opportunités de sortie que peuvent intervenir des divergences d’intérêt
entre les fondateurs et les investisseurs de la startup, ces derniers pouvant être plus pressés de monétiser leur investissement que les fondateurs. D’où l’importance du pacte d’actionnaires qui devra
prévoir un tel cas.
Est-ce qu’une sortie est intéressante en amont du fait d’une faible dilution du capital ? Pas sûr ! Une
startup qui se développe bien voit normalement sa valeur évoluer progressivement, y compris à
chaque tour de financement. Certes, les fondateurs seront dilués à chaque tour, mais si la valeur de
leurs actions évolue favorablement lors de chaque tour de financement et qu’elle sera encore supérieure au moment d’une sortie, le fait d’avoir attendu sera payant. Si par contre, la startup est à
cours de trésorerie et que les levées de fonds suivantes vont se faire à une valorisation inférieure,
alors là, oui, vendre plus tôt peut-être une meilleure affaire pour les créateurs.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 157 / 442

Comment se vendre aux grands groupes83 ? Comment appréhender la stratégie des grands acteurs
susceptibles de racheter des startups comme Cisco, Google, Microsoft, Oracle ou IBM ?
Les grandes entreprises font l’acquisition de startups pour pénétrer de nouveaux marchés, pour
augmenter leur part de marché, ou bien pour étendre le spectre fonctionnel d’offres existantes leur
permettant ainsi de consolider leur position ou bien d’augmenter le revenu généré.
On peut ambitionner de se faire racheter par une grande entreprise. On peut s’y préparer de plusieurs manières :


Par la qualité du produit et de l’expérience utilisateur.



Par la rapidité d’exécution et d’accès au marché, qui créera une base d’utilisateur dont la taille
augmentera la valeur d’acquisition et l’attirance pour le grand acteur. C’est le scénario miracle
et rare de Skype et YouTube acquis par eBay en 2005 et Google en 2006, puis d’Instagram acquis en 2012 par Facebook et Whatsapp encore par Facebook en 2014.



Par une bonne architecture produit – notamment logicielle – avec une grande modularité, extensibilité, voire portabilité de la solution. Des interfaces internes et externes bien définies faciliteront l’intégration par une grande société.



Par la qualité des équipes et surtout des développeurs. Et au passage, par leur mobilité géographique, certains acteurs préférant rapatrier les équipes des startups acquises dans leurs centres
de R&D existants.



Par les processus qualité : tests logiciels, documentation, etc.



Par sa complémentarité par rapport aux activités principales de ces grands acteurs. Elle doit être
une résultante naturelle d’un bon positionnement concurrentiel de la startup.



Par la protection de la propriété intellectuelle – surtout immatérielle – de la startup. Nombre
d’acquisitions n’ont pas lieu car cette étape n’est pas franchie avec succès.

Comment est-ce que cela se passe ? De plusieurs manières possibles. La startup peut-être directement approchée par l’industriel intéressé qui va soit aller directement au fait, soit évoquer un partenariat pour commencer. Dans d’autres cas de figure, la startup demande à une banque d’affaire de
mener des démarches de prospection auprès d’acquéreurs potentiels.
Si un industriel intéressé se manifeste, le processus de « due dilligence » va démarrer avec analyse
détaillée de toutes les facettes de l’entreprise : le marché, le produit, l’outillage, la propriété intellectuelle, les clients, les partenaires, les équipes, la structure du capital et les comptes financiers. Cela
peut durer des mois, surtout si l’industriel mène ce processus en parallèle avec plusieurs cibles potentielles d’acquisition.
S’en suit une négociation sur le montant de l’acquisition. Ce montant est réglé en cash et/ou parts
dans l’industriel menant l’acquisition. On appelle cela « être payé en papier », ce qui est généralement à éviter du fait des aléas de la bourse. Une partie du montant peut être conditionnée par les
résultats futurs de l’activité acquise (chiffre d’affaire, rentabilité, part de marché, volumes de diffusion).
Enfin, les dirigeants peuvent devoir passer un certain temps chez l’industriel avant de pouvoir partir
et de toucher tout ou partie du montant de l’acquisition leur revenant. Et les salariés peuvent avoir à
se relocaliser chez l’industriel acquérant, voire même déménager dans un autre continent pour
l’occasion.

83

Voici quelques informations sur les méthodes de rachat employées par Microsoft Corp dans le blog de Don Dodge:
http://feeds.feedburner.com/TheNextBigThing?m=154. Voir également cet article de Laurent Calixte sur les « 10 règles pour se faire
racheter » : http://www.challenges.fr/high-tech/20131004.CHA5236/startups-les-10-regles-pour-se-faire-racheter-par-apple-googleamazon.html
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 158 / 442

Les sorties industrielles sont maintenant les principales sorties pour les investisseurs dans une startup depuis que les introductions en bourse se sont raréfiées. Elles concernent pour moitié des entreprises étrangères. Et pour cause, les grands groupes industriels de l’industrie française du numérique ne sont pas en très bonne santé et le syndrome NIH (not invented here) touche particulièrement l’ensemble des grandes entreprises françaises.
Faut-il privilégier une « exit strategy » au détriment du business model ?
Sur Internet, c’est une tentation courante l’entrepreneur se dit qu’en créant l’application qui tue
(« killer app ») », sa startup sera rachetée rapidement par Google ou Microsoft, avant même d’avoir
créé des revenus, voire même une audience.
Cette stratégie est très risquée et fonctionne rarement. Tout simplement parce que les chances d’être
racheté étant maigres, il vaut mieux prévoir le cas
alternatif, et donc, générer rapidement du chiffre
d’affaire et viser la rentabilité du business model le
plus tôt possible !
Peut-on se faire racheter par une autre startup ?
Oui, c’est possible et cela arrive de temps en temps.
Le plus souvent, parce que la startup ne va pas bien,
n’arrive pas à générer du chiffre d’affaire, mais a
tout de même des atouts : une équipe, un produit
et/ou une base d’utilisateurs. Elle sera fusionnée
avec une startup acquérante, généralement pour un
montant assez modeste. Mais cela permettra
d’appliquer l’adage « l’union fait la force ».
Comment préparer une introduction en bourse ?
Une entreprise introduite en bourse présente généralement plusieurs caractéristiques : elle est profitable,
elle est en forte croissance, elle a des plans de croissance ambitieux, notamment géographique. Elle a
besoin de capitaux pour se développer au-delà de ce
que le capital-risque peut traditionnellement apporter. Et enfin, elle a besoin de rendre monétisables
les stock-options de ses salariés pour fidéliser les
premiers arrivés et en recruter de nouveaux. Une
introduction en bourse se prépare généralement avec
une banque d’affaire.
Quand faut-il fermer la société ?
C’est une autre sortie, par le bas.

Eviter la fermeture de
l’entreprise en se réorientant
vers les services
La mortalité des entreprises du secteur du numérique et particulièrement du logiciel est
assez réduite en France du fait d’un phénomène
de reconversion assez courant : de nombreux
éditeurs de logiciels voire startups de l’Internet
se transforment en société de service ou de
conseil dans le domaine qui est le leur. Ce
d’autant plus qu’ils ont eu le plus souvent à
réaliser de telles activités de service ou de
conseil dans le cadre de la commercialisation
de leur solution. Souvent, il leur a été difficile
de se créer un écosystème de partenaires dans
le service, faute d’une demande suffisante de la
part des clients. Ils ont aussi pu manquer de
financement pour accélérer leur croissance et la
concurrence de startups étrangères mieux financée les a marginalisés.
Cette transformation préserve l’existence de
l’entreprise et l’emploi associé. Elle permet de
raccourcir les cycles de vente. Mais elle n’est
pas de tout repos. Sauf à exercer son activité
dans une niche de marché avec une forte demande des entreprises. Et puis l’ambition n’est
plus du tout la même !
Une société de service n’est pas une startup.
Elle ne présente pas les économies d’échelle
d’une société orientée produit ou service en
ligne. Elle peut cependant rester innovante dans
ses pratiques et la maitrise de technologies et
de marchés verticaux.
Ce phénomène courant explique pourquoi il est
difficile de décompter le nombre de startups en
France !

La fermeture de la startup intervient généralement
lorsque la société est à cours de liquidités et que ses
investisseurs ne veulent plus refinancer la société,
même en faisant le coup de l’accordéon qui leur permet d’évincer d’autres actionnaires et de récupérer un maximum des parts.
Cette situation intervient généralement parce que le revenu ne croît pas assez vite et que la structure
de coûts continue de filer, même après réduction des effectifs. C’est souvent le signe de l’absence
d’un véritable modèle économique, d’une inadéquation au marché – un produit peut-être trop en
avance par rapport au marché –, mais aussi d’une incapacité d’adaptation tout comme les conséquences de périodes de crise économique.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 159 / 442

Certains entrepreneurs ont testé des formules originales comme des souscriptions publiques mais
cela fonctionne rarement car les fonds récoltés sont largement insuffisants pour faire face aux besoins.

En France, le processus qui suit passe par plusieurs étapes :


La cessation de paiement ou le dépôt de bilan est réalisé auprès du Tribunal de Commerce
lorsque les créanciers ne peuvent plus être remboursés, et en particulier ceux qui sont liés au
fonctionnement courant de l’entreprise (les salaires ni les charges courantes ne peuvent plus être
payés).



Le redressement judiciaire est une procédure alors ouverte aux entrepreneurs qui passe par la
nomination d’un mandataire judiciaire qui va examiner les comptes de l’entreprise et faire un
rapport au juge du Tribunal de Commerce sur les possibilités de redressement de la société.
Avec comme objectifs principaux de sauvegarder l’entreprise, l’emploi et en dernier lieu les
créanciers.



Le redressement lui-même qui intervient par liquidation partielle d’actifs permettant de rembourser tout ou partie du passif et de faire perdurer l’entreprise.



La cession à un tiers qui permet de rembourser une partie des créanciers et de faire perdurer
l’activité dans une autre entité. Cette procédure de cession a souvent lieu « à la barre du Tribunal de Commerce », où un repreneur fait une offre de reprise au juge, souvent à un montant très
bas, et en échange de la sauvegarde de tout ou partie des emplois. Cette procédure permet au repreneur de récupérer à bon compte une clientèle existante et divers actifs – y compris immatériels - de la société.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 160 / 442



La liquidation judiciaire est prononcée lorsqu’aucune autre solution viable n’a été trouvée. Les
actifs liquidables sont réalisés et les créanciers sont alors remboursés dans l’ordre légal (Salariés
- Etat – Organismes sociaux – Entreprises - Particuliers), et la société est ensuite fermée et radiée du registre de commerce. A noter que le Crédit Impôt Recherche dû par le Trésor Public
peut être récupéré lors de la liquidation.

La liquidation peut parfois intervenir en sautant toutes les étapes lorsque les entrepreneurs et leurs
investisseurs en décident ainsi d’un commun accord parce qu’ils considèrent que la société ne peut
pas devenir viable. Cela peut se faire alors que la société dispose encore de cash – lié au dernier tour
de financement -, qui est alors remboursé aux investisseurs.
La question se pose de la protection chômage des dirigeants et des salariés. Ces derniers sont soumis au régime général et donc peuvent bénéficier comme tous les autres salariés des allocations de
Pôle Emploi, en fonction du nombre d’heures travaillées dans la période précédant la perte de
l’emploi. Pour ce qui est des dirigeants, ils peuvent
Que deviennent
bénéficier de Pôle Emploi dans certaines conditions,
les entrepreneurs après un
essentiellement avoir un contrat de travail avec leur
échec ?
entreprise et ne pas être associé à 50% ou plus de
Les échecs sont légion dans l’univers des starl’entreprise dans le cas d’une SARL car il
tups. Pour quelques réussites bien visibles, on
n’existerait dans ce cas aucune subordination du
trouvera des dizaines de startups qui n’ont pas
dirigeant. Une telle subordination existe par contre
réussi à se développer. Leurs entrepreneurs ont
cependant bien appris de leurs parcours et ils ne
dans le cas d’une SAS ou d’une SA avec un conseil
seront pas pour autant laissés pour compte.
d’administration ou de surveillance qui a pouvoir de
L’expérience montre qu’ils rebondissent sounomination des dirigeants. Il existe aussi des révent plutôt bien.
gimes spéciaux d’assurance chômage pour les diriLes scénarios sont nombreux et inventoriés
geants84.
A noter un changement important intervenu en 2013
suite aux Assises de l’Entrepreneuriat lancées par
Fleur Pellerin (Ministre Déléguée aux PME, à
l’innovation et au numérique) : la fin du fichage par
la Banque de France des dirigeants ayant connu une
liquidation judiciaire par le biais de l’indicateur 040.
Cet indicateur empêchait les dirigeants – pendant
trois ans – d’obtenir un crédit bancaire pour créer
une nouvelle société. Cela les amenait à passer par
des prêtes-nom.

dans un article de mon cru : « Le recyclage des
talents dans les écosystèmes d’innovation »
paru en septembre 2015.
Les entrepreneurs recommencent, persévèrent,
fusionnent avec une autre startup, transforment
leur startup en société de service, intègrent des
entreprises traditionnelles, des startups en forte
croissance, entrent dans des structures
d’accompagnement de startups, deviennent
investisseurs, ils enseignent, étudient, décompressent et voyagents et peuvent aussi témoigner de leurs aventures entrepreneuriales.

Crises financières et startups
Le sujet était sur toutes les lèvres après la crise des subprimes de 2008 ayant provoqué par effet
boule de neige une récession à l’échelle planétaire. La crise des dettes d’Etat a pris le relai pour
alimenter l’incertitude économique et financière.
Dans un premier temps, cela a asséché les sources de financement des sociétés de capital risque. Les
business angels ont aussi réduit la voilure. La période la plus difficile a couvert les années 2009 à
2012. Ensuite, l’activité s’est redressée. Du fait de mouvements dans les classes d’actifs,
d’évolution de leurs rendements et des interventions publiques, le financement de l’innovation est
revenu au status-quo ante de la crise, voire même s’est amélioré par rapport à la situation prévalant
avant 2007. On assiste depuis 2014 à une envolée des investissements dans le capital risque, surtout
aux USA. On assiste au phénomène des unicorns, ces startups qui sont « ultra-financées » avec des
84

Cf http://www.lyon.cci.fr/site/document/200605241755127_0/Chomage-et-dirigeants-d-entreprise.pdf de la CCI de Lyon qui
documente bien la protection chômage des dirigeants.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 161 / 442

tours de table de plusieurs centaines de millions d’Euros et des valorisations de plus d’un milliard
de dollars85. En France, de nombreuses startups ont réussi à faire des tours de table de plusieurs
dizaines de millions d’Euros, une situation assez nouvelle. Derrière ce que certains n’hésitent pas à
qualifier de bulle d’investissement, il pourrait se produire une nouvelle rechute. Probablement pas
aussi importante que la crise de 2000/2001, mais impactante tout de même pour les startups.
En temps de crise ou pas, les startups doivent faire preuve de résilience. Elles doivent résister à
l’adversité ! Voici quelques-unes des méthodes associées :


Gestion des coûts

Réduire au maximum les coûts est le mot d’ordre. Les startups doivent durer avec les fonds qu’elles
ont levés et réduire au maximum la voilure en période de crise, surtout si elles ne génèrent pas encore de revenu.


Modèles économiques

Les modèles purement publicitaires (au CPM ou CPC) sont très affectés en temps de crise car ils ne
permettent pas d’être rentables à moins d’avoir un trafic significatif86, et encore. Les modèles attendus par les clients annonceurs sont de plus en plus basés sur la performance : le CPA/CPL (coût à
l’action, au lead). Ils déplacent le risque des annonceurs vers les sites et les régies publicitaires et
rendent prédictibles les investissements publicitaires : un $ de pub génère x $ de revenu incrémental.
Encore faut-il que la construction du site soit adaptée à ce besoin.
Le modèle « on créé de l’audience et on verra plus tard pour le modèle de revenu » bat aussi de
l’aile en période de crise. C’en est presque devenu un mythe lié au cas de Google qui fait toujours
rêver. Mais Google est un cas particulier qui n’est pas facilement réplicable. Google a créé l’un des
modèles de revenu publicitaire structurellement le meilleur du web : le search (qui permet de la publicité très contextuelle puisque c’est le client qui indique ce qu’il cherche de manière explicite) et
le volume (un outil pour tous utilisé tout le temps).
La plupart des sites web 2.0 ou des applications mobiles ne créent pas cette combinaison de contextualité et de volume. Seuls quelques réseaux sociaux tels que Facebook gagnent leur vie grâce au
volume, mais la contextualité de leur publicité est bien moins bonne que celle des moteurs de recherche. Une startup qui prévoit de se financer par la publicité devra avoir une stratégie très affinée
de monétisation et la faire correspondre aux méthodes du marché (régies pubs, comportement des
annonceurs, modes de segmentation dans les pratiques marketings des entreprises). Le business plan
de la startup qui indique “financement par la pub” sans autre précision risque d’être poubellisé rapidement ! Même dans les instances de financement issues du secteur public.
Les modèles de commerce électronique sont plus sains mais peuvent aussi être affectés par la baisse
de la consommation des ménages et des entreprises. Les modèles qui fonctionneront le mieux devront être en phase avec l’évolution des modes de consommation : prix plus bas, économie collaborative, etc.


Clients et marchés

Les crises financières à répétition ont aussi un impact sur le comportement des prospects et clients
des startups.
Les cycles de vente s’allongent. La prise de risques s’amenuise. Les startups en souffrent et particulièrement en France qui ne brille pas par la culture du risque de ses grandes entreprises et adminis85

La bulle des unicorns qui s’explique notamment par l’excès de liquididé dans les marchés financiers et les faibles rendements de
classes d’actifs traditionnelles pourrait se calmer. CBinsight faisait ainsi remarquer mi 2016 que la majorité des exit industrielles
supérieures à $1B n’étaient pas le fait d’unicorns. Ce qui veut dire que les survalorisations des unicorns rebutent nombre d’industriels.
Cf https://www.cbinsights.com/blog/unicorn-overvaluation-acquisitions/.
86

En dessous de 3 millions de visiteurs uniques par mois, difficile de générer un revenu publicitaire permettant de faire vivre une
startup !
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 162 / 442

trations. Les cadres des grandes entreprises sont toujours prudents, ils protègent leur place et le
stress au travail augmente en conséquence.
Les budgets marketing sont souvent des variables d’ajustement. Depuis le début de 2008, les budgets publicitaire online étaient les seuls à augmenter alors que le offline baissait partout. Mais sur la
fin 2008, même les budgets de publicité en ligne étaient en diminution aux USA. Et donc ailleurs.
Ils se sont redressés depuis fin 2009. Depuis, la part de la publicité en ligne a continué d’augmenter
inexorablement.
Le poids de l’Etat est tel que la commande publique pourrait avoir un rôle clé chez certaines startups, notamment dans les organisations telles que la Mairie de Paris qui souhaitent promouvoir
l’innovation. Les plans de relance, appels à projets et autres Grands Emprunts peuvent donner un
peu d’oxygène à certaines startups. Mais attention, c’est aussi un puissant somnifère qui éloigne les
startups de la vraie vie et des vrais clients !


Recrutements

Quand l’économie va mal, les startups gêlent les embauches, ni plus ni moins que les autres entreprises. Et ensuite, il y a des licenciements.
Qui dit licenciements dit compétences disponibles. L’adage veut que ce soit en de telles périodes
que de bons recrutements se fassent. Ou tout du moins, que des contacts utiles se nouent. En tout
cas, les startups qui obtiennent des financements (amorçage ou capital risque) pourront plus facilement mener leurs recrutements en temps de crise parmi les personnes qui travaillent déjà dans le
secteur des startups. Il ne sera par contre pas plus facile de recruter dans les grandes entreprises, du
fait de la frilosité de leurs collaborateurs. Même si certains groupes voyant leur ambiance interne se
dégrader fortement avec la crise, cela peut créer un appel d’air favorisant les startups.

Juridique
Dès la création de l’entreprise, le dirigeant est confronté à de nombreux aspects juridiques, que ce
soit pour constituer la société, ses dirigeants87, pour en structurer le capital ou l’augmenter, et enfin,
pour protéger sa propriété industrielle. Il s’agit alors, non pas de devenir un spécialiste du domaine,
mais de bien se faire assister. En particulier autour des sujets suivants :

Statuts de la société
Quel statut choisir pour la société ? SA ? SAS ? SARL ?
Les startups avec des associés multiples et des salariés seront le plus souvent des SARL (sociétés à
responsabilité limitée) ou des SA (sociétés anonymes) ou des SAS (sociétés par action simplifiées).
Les statuts de ces trois régimes juridiques se distinguent essentiellement par :


Le nombre minimum d’associés (1 pour une SAS, 2 pour une SARL, 2 pour une SA), sachant
qu’il existe une variante des SAS à un associé, les SASU, et des SARL à un associé (EURL
SAS).



Le montant minimum du capital social (37K€ pour une SA, pas de minimum pour une SAS ou
une SARL).



La gouvernance de l’entreprise (un conseil d’administration pour une SA, une gouvernance libre
pour une SAS (au moins un président, personne physique ou morale), et un ou plusieurs gérants,
personne physique(s), pour une SARL). Les SA et SAS ont un censeur dont le rôle est défini par
l’entreprise elle-même dans ses statuts et par contrat. Aussi membre du Conseil

87

Qui sont responsables pénalement devant la justice. Ils risquent la prison en cas de gros délits financiers ou autres. Mais bon, on
risque aussi la prison dans pas mal d’autres circonstances, notamment au volant.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 163 / 442

d’Administration, il s’assure du respect des règlements dans le fonctionnement dudit Conseil et
notamment de la bonne tenue et présentation des comptes.


Et la désignation d’un commissaire aux comptes. Elle est obligatoire pour une SA, pour une
SARL dépassant, à la clôture d’un exercice, deux des trois seuils suivants : un montant du
chiffre d'affaires hors taxes au-dessus de 3 100 000 €, un total de bilan au-dessus de 1 550 000
euros et un effectif de 50 salariés et pour une SAS en situation de contrôle (contrôlée par, ou qui
contrôle, une société) ou dépassant deux des trois seuils suivants : un montant de chiffre d'affaires hors taxes supérieur à 2m€, un total de bilan supérieur à $1m et un nombre moyen de salariés au cours de l’exercice supérieur à 20.

Le statut de SAS est le plus flexible et le plus courant pour les startups surtout depuis début 2009.
Si la startup a été créée sous forme de SARL, elle se transformera en SAS à l’occasion de l’arrivée
des premiers business angels.
Il est préférable de se faire accompagner d’un bon avocat jouant le rôle de conseil juridique en droit
des affaires, voire par un notaire. Certaines startups rémunèrent leur avocat en titres dans la société.
Il faut notamment prévoir ce qui se passe quand un associé va quitter la société. Les équipes ne
s’entendent pas toujours ad vitam ! Là encore, c’est le rôle du pacte d’actionnaires.
Il est également bon de protéger son patrimoine personnel en cas de difficultés de la société.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 164 / 442

Quelle domiciliation pour la société ?
On privilégiera le domicile de l’un des fondateurs car son adresse a des chances d’être plus stable
que celle de la société, qui risque de changer entre deux et trois fois pendant ses premières années
d’existence.

Création de la société
Quand faut-il créer la société à partir de son projet ?
Dès lors que l’on va avoir besoin de financements externes, de recevoir des bons de commande et
de facturer des clients !
Un numéro d’immatriculation de la société SIREN ou RCS, ou encore SIRET par adjonction d’un
numéro d’établissement, que l’on obtient lors du dépôt des statuts au greffe du Tribunal de Commerce de votre département permet de prendre des commandes et d’établir des factures. Sachant
que la création formelle de la société est le point de départ des compteurs pour les charges sociales
(URSSAF, retraites), modulo les déductions de charges qu’il est possible d’obtenir après avoir obtenu le statut de Jeune Entreprise Innovante auprès de l’administration fiscale.
Depuis 2006, les Centres de Formalité des Entreprises88 – rattachés aux CCI – sont des points de
contact uniques pour la création des entreprises. Il transmet alors les informations auprès des autres
administrations concernées, et notamment : l’INSEE, le Service d’Imposition des Entreprises (SIE),
les URSSAF, Pôle Emploi et le greffe du Tribunal de Commerce.

Propriété intellectuelle
Protéger et valoriser sa propriété intellectuelle est souvent stratégique pour une startup, surtout si
son cœur de métier est de créer une forte valeur ajoutée technologique. Il faut donc intégrer cette
notion dans son business plan et anticiper de nombreux scénarios. Maitriser sa propriété intellectuelle est clé dans de nombreuses étapes de la vie de la startup, notamment : la levée de fonds auprès de sociétés de capital-risque, la protection de sa croissance face à ses concurrents et la sortie
par acquisition. Dans ce dernier cas, une situation claire en termes de propriété intellectuelle facilitera aussi une acquisition par un grand groupe.
La propriété intellectuelle concerne de nombreux aspects et pas seulement le dépôt de brevets :


88

Les marques (signes verbaux, figuratifs et sonores servant à désigner produits et services) se
déposent auprès de l’INPI (marques françaises), l’EUIPO (qui gère les marques de l’Union Européenne) et l’OMPI (marques internationales). Le dépôt à l’USPTO est souvent indispensable à
cause des règles spécifiques sur les marques aux USA. Il est par exemple très difficile d’intenter
une procédure de violation des droits (infringement) quand la marque n’est pas déposée aux
USA. Une bonne marque doit bien se lire, en français, mais aussi dans les langues des pays dans
lesquels l’entreprise envisage de développer son activité, le mieux étant, dans le secteur hightech, de choisir une marque à consonance anglaise. Elle doit être facile à retenir, tant visuellement qu’oralement, afin que les clients et partenaires de l’entreprise puissent aisément se
l’approprier. Elle doit, à ce titre, être en phase avec les produits et services de l’entreprise tout
en étant distinctive de ces derniers89. Une marque idéale est soit complétement imaginative (un
mot inventé comme Haagen Dasz ou Google), soit un mot qui n’a rien à voir avec le produit
(Apple, mais si possible, pas trop commun), soit un terme suggestif (sans être directement descriptif).

Avec une version en ligne qui se met en place depuis fin 2007 : http://www.cfenet.cci.fr/.

89

Une marque descriptive des produits et services pour lesquels elle a été déposée sera toujours susceptible d’annulation. Une
marque descriptive ne peut aussi pas être déposée du tout dans la plupart des pays, surtout anglo-saxons.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 165 / 442

De même, elle ne doit pas être trompeuse, ni rien véhiculer de négatif dans la culture française
mais aussi dans d’autres cultures. La marque envisagée doit également être disponible, c'est-àdire qu’aucun signe distinctif identique ou similaire (marques, noms de domaine, dénominations
sociales…) ne doit déjà être utilisé pour désigner des produits, services ou activités semblables
sur les territoires sur lesquels l’entreprise entend développer son activité.
Avant tout dépôt de marques, des recherches d’antériorité doivent être réalisées afin d’identifier
s’il n’existe pas de signes distinctifs préexistant susceptibles d’engendre un risque de confusion
avec la marque envisagée. La recherche d’antériorité doit notamment commencer par les noms
de domaine : la marque étant destinée à être exploitée sur Internet et notamment permettre de
désigner le site de l’entreprise, il est essentiel que les principaux noms de domaine constitués du
terme choisi à titre de marques soient disponibles.
Il est également souhaitable que la marque envisagée ne soit pas, si possible, polluée, à savoir
que si l’on tape le(s) terme(s) dont elle est constituée sur un moteur de recherche, il ne doit pas y
avoir trop de bruits autour de celle-ci.
Cette condition est toutefois difficile à satisfaire compte tenu du nombre exponentiel de pages
référencées par les moteurs de recherches. Une fois la marque choisie et enregistrée, il ne doit
pas être oublié que si la marque confère des droits à son titulaire (monopole d’exploitation sur le
terme choisi pour les produits et services pour lesquels la marque a été enregistrée), elle lui confère aussi des obligations, dont celle de l’exploiter.
En effet, le propriétaire d’une
marque qui ne l’exploiterait pas
pendant un certain nombre
d’années (cinq) est susceptible
d’être déchu de ses droits sur
celle-ci. Ce nombre d’années
varie d’un pays à l’autre. Il est
de trois aux USA.
Enfin, comme la plupart des
droits de propriété intellectuelle,
le monopole d’exploitation obtenu sur la marque est limité
dans le temps et nécessite
d’être régulièrement renouvelé.
Une politique de gestion de son
portefeuille de marque, comme plus généralement de ses droits de propriété intellectuelle par
l’entreprise est fortement recommandée.


Les noms de domaine (adresse principale des sites web) : un enregistrement extensif des noms
de domaine peut être réalisé. Toutefois, compte tenu du nombre important d’extensions existantes, sans compter des nouvelles extensions régulièrement créées pour tenter de combler les
déficits de noms de domaine libres, de la multiplicité des marques exploitées par les entreprises
dans le cadre de leurs activités, du coût d’enregistrement des noms de domaine, et de la diversité
des atteintes portées aux marques et noms de domaine sur Internet (typosquatting, par exemple),
cela semble de plus en plus difficile et inefficace. S’il est toujours recommandé d’enregistrer ses
noms de domaine sous les principales extensions (« .fr » et « .com » principalement), la mise en
place d’une politique de surveillance des noms de domaine s’avérera toute aussi efficace. A
l’instar des politiques de surveillances des marques recommandées ci-dessus, des surveillances
des noms de domaine enregistrés peuvent être mises en place. Elles permettront d’être alerté sur
chaque enregistrement de nouvelle extension des noms de domaine dont l’entreprise est titulaire,
afin qu’elle puisse, si cela s’avère nécessaire, mettre fin aux éventuelles pratiques déloyales ou
litigieuses. Il est à ce titre rappelé que les organismes de gestion des noms de domaine ont mis
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 166 / 442

Statut et charges sociales pour le fondateur majoritaire : une autre raison
de préférer la SAS
par Ronan Amicel, entrepreneur (Focus.io et Weekenture), rédigé en 2012.

Si l'un des fondateurs a vocation à être actionnaire
majoritaire (plus de 50% des parts), il est préférable de
créer une SAS, car sa rémunération en tant que président sera soumise au régime de cotisations sociales des
salariés.
À l'inverse, dans une SARL, un gérant majoritaire est considéré comme un travailleur indépendant, et ses cotisations doivent être payées au RSI (régime social des indépendants).
Le RSI est une administration qui a causé souffrances et cauchemars à de nombreux entrepreneurs. Par exemple,
il est bon de savoir que le RSI vous réclamera des cotisations forfaitaires, même si vous ne vous versez pas encore
de salaire. De même, si vous envisagez d'ouvrir un jour le capital à des investisseurs extérieurs, ou si vous voulez
pouvoir intéresser les salariés via des stock-options ou des BSPCE, alors il est préférable de créer une SAS.
D'une manière générale, la SAS est le meilleur compromis entre flexibilité et simplicité, à condition de résister à
la tentation de la complexité, et de partir sur des statuts "standard".

en place des procédures rapides, peu onéreuses et efficaces destinées à combattre les atteintes
portées aux marques par le biais des noms de domaine.


Le secret industriel applicable notamment aux solutions Web et « Software as a service ». Cachées derrière un serveur, elles ne peuvent pas être facilement copiées par le client ou un concurrent et le besoin de brevets est moins crucial. Le secret industriel n’implique pas de procédure spécifique liée à l’INPI ou autre. Il requiert une protection pratique : sécurité informatique
renforcée, réduction au minimum du nombre de personnes (de confiance) impliquées dans
l’entreprise, clauses de confidentialité dans les contrats de travail, conclusion d’accords de confidentialité avec les partenaires extérieurs à l’entreprise, etc.



Les brevets, sachant que les logiciels sont un peu plus difficiles à protéger en Europe qu’aux
USA, et qu’il est coûteux de le faire aux USA. On peut cependant facilement déposer des brevets de procédés techniques mettant en œuvre du logiciel pour peu que ces logiciels interagissent avec du matériel90. Un brevet doit en tout cas apporter une solution nouvelle par rapport à
l’état de l’art au moment du dépôt et qui n’a pas été déjà communiquée au public de manière
écrite ou orale91. On doit pouvoir constater de l'inventivité et de la non trivialité de l’invention
au regard des spécialistes du métier et ne pas relever d’une simple intégration de technologies
connues92. Enfin, il faut qu’une application industrielle du brevet soit possible. Le coût du dépôt
de brevets peut représenter plusieurs dizaines de milliers d’euros. Et il faut budgétiser leur entretien annuel ! Ce qui peut être rapidement coûteux, surtout dans un cadre uniquement défensif.
Côté financement, les frais liés aux dépôts de brevet peuvent être intégrés dans l’assiette donnant droit au Crédit Impôt Recherche. Il faut aussi signaler la création en 2010 de la société
France Brevets, filiale de la Caisse des Dépôts. Dotée d’un capital de 100 M€, à parité entre le
programme d’Investissements d’Avenir et la Caisse des Dépôts, elle constitue un portefeuille de

90

La majeure partie des brevets logiciels d’IBM ou de Microsoft ont été déposés aux USA comme en Europe. L’Office Européen des
Brevets et la règlementation associée sont assez souples. La quasi-totalité des procédés techniques logiciels sont associables à du
matériel dans leur description.
91

Les Agences Régionales d’Information Stratégique et Technologique qui font partie des Chambres Régionales de Commerce et de
l’Industrie peuvent aider à mener des recherches d'antériorité et faire des études concurrentielles. Leurs services payants sont parfois
pris en charge par certaines aides des Régions.
92

L’INPI propose un pré-diagnostic gratuit pour valider l’inventivité d’un procédé et initialiser la recherche d’antériorité.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 167 / 442

droits de propriété intellectuelle, issus de la recherche publique et privée, ainsi qu’issue des entreprises innovantes et les valorise en les réunissant en grappes technologiques. Elle organise
leur commercialisation sous forme de licences auprès des entreprises. France Brevets supporte
les coûts de la protection et de la commercialisation des
brevets en échange d’un partage des royalties générées.


Utilisée le plus souvent en amont du dépôt de brevets,
l'enveloppe Soleau permet de prouver en cas de litige
l'antériorité d'une création intellectuelle (relevant du
droit d’auteur comme de la propriété industrielle). C’est
une méthode peu coûteuse applicable uniquement en
France et qui n’a aucune validité à l’étranger. Il s’agit
d’envoyer à l’INPI les éléments décrivant cette création
intellectuelle dans une enveloppe en double exemplaire
répondant à différents critères (épaisseur, taille, contenu). L’INPI renvoie à l’expéditeur l’un des exemplaires
avec un système de datation au laser. L’autre est conservée 10 ans à l’INPI.

Un guide INPI
et Croissance Plus
sur la propriété intellectuelle
L’INPI et Croissance Plus éditaient en
mars 2016 le guide « La propriété
intellectuelle et l’entrepreneur ». Faisant 52 pages, il couvre bien
l’ensemble des questions qui se posent
aux créateurs d’entreprises et de startups. Il couvre notamment en détails
le dépôt de brevets et sa dimension
internationale.



L’enveloppe Soleau ne remplace pas un brevet, mais
elle permet d’obtenir l’exploitation d’un procédé ainsi
déposé s’il faisait l’objet d’un brevet déposé par un tiers.
Si l’enveloppe Soleau a le mérite d’être simple et peu
coûteuse, elle présente toutefois un inconvénient important lié à sa taille : l’enveloppe ne peut pas avoir plus de
3 millimètres d’épaisseur. Elle n’est donc pas adaptée
aux listes de programmes importants, sauf à utiliser plusieurs enveloppes ou avoir recours à une reproduction
en réduction. Il existe toutefois d’autres procédés de ce
type permettant de préserver la preuve de son antériorité
sur un logiciel. Il peut notamment être procédé à un dépôt des sources des logiciels auprès de l’Agence pour la
Protection des Programmes (APP), ou auprès d’un huissier de justice. Une autre méthode relativement simple
consiste à s’adresser à soi-même par colis recommandé
avec accusé de réception le logiciel, dans un paquet
scellé, lequel sera conservé fermé.



Le droit d’auteur dont relèvent par nature les logiciels.
Ils sont, en effet, expressément visés par le Code de la
propriété intellectuelle comme des œuvres de l’esprit protégeables par le droit d’auteur. Cette
protection est inhérente à l’œuvre logicielle et s’acquiert au fur et à mesure que le logiciel est
créé, sous réserve que celui-ci soit original, c'est-à-dire qu’il soit le fruit d’un apport intellectuel.
La protection du logiciel par le droit d’auteur est donc relativement plus simple et en principe
plus sûre que sa protection par le droit des brevets. De plus, par dérogation aux autres œuvres de
l’esprit, le logiciel créé dans l’exercice de ses fonctions appartient à son employeur. Comme le
brevet, le droit d'auteur confère un certain nombre de prérogatives aux titulaires des droits (droit
de reproduction, de représentation), mais aussi aux utilisateurs (droit d’adaptation, de corrections des erreurs, de réaliser une copie de sauvegarde, d’analyse, de décompilation en vue de
l’interopérabilité…).



Les dessins et modèles, qui protègent le design en Europe et en France, et sont intégrés dans les
brevets aux USA.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 168 / 442





Le choix des licences dans le cas du
développement d’un logiciel en mode
open source, ou même, simplement un
logiciel commercial au-dessus d’une
plate-forme open source comme Linux.
Si l’on veut se faire racheter par Microsoft (ce qui est rare), on évitera de créer
des logiciels sous licence GPL voire
même s’y faire appel. L’aspect « viral »
de cette licence fait peur à l’éditeur et cela a fait échouer plus d’une tentative
d’acquisition de startup ces dernières années, y compris en France ! Dans
d’autres cas de figure, il faudra prévoir le
cas d’un développement open source auquel seraient adjointes des briques logicielles propriétaires.
La validation en amont et la négociation
éventuelle de la propriété intellectuelle
de tiers utilisée dans vos propres produits et services. C’est un sujet particulièrement délicat dans le domaine de
l’Internet avec les contenus web indexés,
référencés, « scrapés » (récupérés) sur
des sites tiers. D’autant plus que la législation dans le domaine est assez mouvante en France (lois LCEN, DADVSI,
HADOPI, etc). Cette validation est particulièrement critique si elle a un impact
matériel sur le compte d’exploitation et
la profitabilité de l’entreprise. Si pour
chaque unité de produit vendu il faut
verser des royalties à des tiers, autant le
prévoir en amont !

Une protection de la propriété intellectuelle
résultante de la R&D de l’entreprise peut
avoir plusieurs finalités : défensive vis-à-vis
de concurrents, monétaire si elle est valorisable sous forme de licences, et aussi pour
inspirer confiance à des investisseurs potentiels. Tout dépend du business !

Quelle confidentialité pour votre projet ?
Il n’est pas rare de rencontrer des entrepreneurs en recherche de financements qui prennent des précautions
inouïes avant de décrire leur projet. Au point de demander
la signature d’un contrat de confidentialité avant même
d’exposer sa nature même. Ils ont une peur au ventre :
qu’on leur vole leur idée et que d’autres créent une entreprise concurrente avec.
Rares sont les idées d’affaire qui justifient une telle prudence, tout du moins dans le domaine du numérique.
Pour quelques raisons que voici :
 Les conditions de succès d’une startup tiennent peu à
l’idée, mais beaucoup plus à la capacité à créer une
équipe de qualité et à exécuter correctement son plan.
Les idées pullulent. Rares sont celles qui sont bien
exécutées.
 Du point de vue de l’exécution, le succès d’une startup
est presque toujours la conséquence de facteurs multiples : une offre qui répond à un vrai besoin, une
bonne qualité de l’offre, un bon modèle économique,
un bon « time to market ».
 Pour trouver des sources de financement, il faudra
présenter à de nombreuses reprises votre projet. Devant des business angels, devant des capitaux risqueurs. Il sera pratiquement impossible de faire signer
à eux tous un contrat de confidentialité. Et les gens se
parlent dans le milieu. Si vous donnez l’impression
d’être trop paranoïaque, cela sera plutôt mal vu et
donnera une bonne raison de ne pas faire affaire avec
vous.
 Les idées de business ne sont pas protégeables en
Europe selon le code de la propriété intellectuelle.
Seuls les procédés techniques le sont.
 La peur d’un concurrent informé par les investisseurs
potentiel qui volerait l’idée et se lancerait ? Si ce n’est
pas impossible, c’est tout de même extrêmement rare.
Voir ce témoignage relayé dans TechCrunch US qui illustre bien ce propos.
Par contre, il est bon de se protéger pour ce qui est des
procédés techniques employés par votre société et de ne
pas les révéler trop tôt, surtout lorsqu’ils ne sont pas encore protégés par des brevets.

L’accompagnement d’un spécialiste de la
propriété industrielle peut rapidement devenir nécessaire. Eventuellement par le truchement d’une
organisation publique d’accompagnement des startups. C’est souvent le cas des cellules de valorisation industriels des grands laboratoires de recherche comme le CEA.
Ces spécialistes aident à rédiger les revendications des brevets, à les déposer à l’échelle mondiale, à
analyser l’état de l’art et la situation concurrentielle. Et ensuite, à gérer d’éventuelles négociations
ou différents avec des tiers.
Certaines aides publiques, notamment régionales, financent une partie des frais liés à la propriété
intellectuelle. Un fonds de 100m€ pour l’accompagnement des entreprises dans leur stratégie de
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 169 / 442

dépôts et de conservation de leurs brevets devait également être lancé par le Ministère de l’Industrie
avant l’automne 2010. Reste à en connaitre le fonctionnement exact pour en profiter 93!

Contrats clients et fournisseurs
Comment créer de bons contrats qui protègent bien la société et limitent les risques juridiques et
financiers (pénalités de retard, propriété intellectuelle) ?
Un avocat d’affaire pourra être utile dans ce cadre. Pour des cas simples, des sites Internet proposent des contrats types payants. Mais attention à ne pas se tromper de contexte à force de vouloir
minimiser les coûts et frais associés, notamment en phase de démarrage du projet ! Il faut notamment veiller à bien protéger les intérêts de l'entreprise : définition des obligations des parties, délais
ou encore pénalités de retard.
Une grosse distinction sera à faire entre des contrats B2B ou B2C, ces derniers s’inscrivant dans un
cadre normatif comportant des règles protectrices du consommateur.
Il peut être aussi nécessaire de passer par un avocat pour rédiger les conditions générales
d’utilisation (CGU) du site, en particulier si des données personnelles et d’usage y sont stockées.

Protection de la vie privée
C’est une question cruciale pour la plupart des sites Internet : le respect de la règlementation en
matière de protection de la vie privée, sous le contrôle de la CNIL pour ce qui est de la France.
Toute base de données contenant des informations sur les utilisateurs d’un service doit être déclarée
à la CNIL94. Et cette dernière peut faire des remarques sur les modalités opératoires de la collecte et
de l’usage qui est fait de ces données. La règlementation en vigueur est très exigeante sur les droits
des utilisateurs : notamment, à l’information et à l’accès aux données les concernant.
De plus, les mots de passe des utilisateurs doivent être cryptés dans les bases de données, et inaccessibles en clair aux équipes de la startup. Enfin, il faut prendre gare aux variations de traitement
de la vie privée selon les pays. Mais à priori, qui peut le plus peut le moins, la France et l’Europe
étant les plus protecteurs des consommateurs de ce point de vue-là.

Choisir un avocat d’affaires
Et oui, pour gérer tout cela, il faudra faire appel au minimum à un avocat d’affaire 95. Le choix est
important car sa fiabilité conditionnera le bon fonctionnement d’étapes clés comme les levées de
fonds. C’est un conseil qui aidera à négocier les pactes d’actionnaires avec les investisseurs.
Il est important de vérifier les références du cabinet que vous sélectionnerez. Et notamment pouvoir
contacter une ou plusieurs startups qui y ont fait appel et dans un grand nombre des étapes de la vie
de la startup, de la création jusqu’au développement, si ce n’est à la « sortie ».
Certains cabinets d’avocat peuvent aussi prendre en charge les aspects de propriété industrielle. Là
encore, il faut vérifier leurs références. Mais il est généralement préférable de faire appel à un conseil spécialisé en propriété industrielle.

93

En attendant vous pouvez bénéficier du pre-diagnostic gratuit de l’INPI pour un premier état des lieux

94

En février 2011, la procédure était documentée sur http://www.cnil.fr/vos-responsabilites/declarer-a-la-cnil/.

95

En voici quelques-uns : IP Trust (Pierre Breese), Pontet-Alano, ValorIP, Marks & Clerk, Cabinet Beau de Loménie, Cabinet Netter
et Jean Moulin.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 170 / 442

La responsabilité civile du dirigeant de startup
par Victoria Davidova, avocate spécialisée en droit des affaires et fondatrice du Cabinet
Davidova Avocat, rédigé en 2015.

La création d’une startup est une aventure passionnante dans laquelle le dirigeant se jette
souvent à corps perdu. Il est par conséquent essentiel de connaître la responsabilité juridique
liée à la qualité de dirigeant d’une startup afin de bien maîtriser les risques pour exercer
sereinement cette fonction. La responsabilité du dirigeant est de deux ordres. Elle est d’une
part civile et d’autre part pénale. Seule la responsabilité civile sera traitée dans cet encadré.
Qu’est-ce que la responsabilité civile ? La responsabilité civile est l’obligation pour une personne de réparer un
dommage subi par une autre personne à la suite d’un acte ou un évènement qui l’engage. La sanction de cette
responsabilité se concrétise généralement par l’obligation de verser des dommages et intérêts compensatoires à la
personne lésée.
Envers quelles personnes le dirigeant est-il responsable civilement ? Le dirigeant peut par ses agissements
engager sa responsabilité envers la société, les associés mais également à titre exceptionnel envers les tiers à la
société.
Quelles sont les conditions de la mise en jeu de la responsabilité civile du dirigeant ? Afin que la responsabilité civile du dirigeant soit engagée, le droit civil exige la réunion de trois conditions cumulatives. Il faut que le
dirigeant ait commis une faute ayant un lien de causalité direct avec le dommage subi. La faute commise par le
dirigeant pendant son mandat peut avoir différentes origines et elle n’a pas besoin d’être grave ou intentionnelle.
La faute peut résulter d’une action positive du dirigeant, telle que des agissements contraires aux intérêts de la
société, mais elle peut aussi résulter d’une omission. Si la faute est aisément caractérisée par la violation de la loi
ou des statuts, elle peut également résulter d’une mauvaise gestion du dirigeant. Dans ce dernier cas, les tribunaux
apprécieront l’attitude du dirigeant par référence à « une personne raisonnable », autrement dit d’un dirigeant
prudent, diligent et avisé. Il sera précisé que la faute du dirigeant, en application du droit commun, peut être démontrée par tous moyens par la victime. L’existence d’un dommage est ensuite essentielle pour engager la responsabilité du dirigeant. La condamnation du dirigeant impose que la société, les associés ou les tiers aient subi
un dommage réparable. Ce dommage peut être matériel (perte financière, manque à gagner…) ou moral (diffamation…). Par conséquent, une faute du dirigeant n’ayant pas conduit à une conséquence dommageable n’engage
pas sa responsabilité.
Quelles sont les hypothèses de responsabilité ? À l’égard de la société et des associés, le dirigeant est responsable lorsqu’il porte atteinte aux dispositions légales et réglementaires (ex. : le dirigeant qui aurait omis une mention obligatoire dans les statuts ou aurait accompli irrégulièrement une formalité constitutive ; celui qui refuserait
de communiquer les documents sociaux à un associé…). Il est également responsable en cas de violation des
statuts (ex. : non-respect des délais de convocation des assemblées…). Enfin, il est responsable à l’égard de la
société et des associés en raison de ses fautes de gestion. Étant donné la prise de risque inhérente à la conduite des
affaires, la caractérisation de la faute de gestion relève de l’appréciation souveraine des juges. L’existence d’une
rémunération est ainsi prise en compte pour apprécier plus sévèrement la faute du dirigeant. Est également prise
en compte l’envergure de la société de sorte que la responsabilité d’un dirigeant de startup ne sera pas appréciée
de la même manière que celle d’une société cotée en bourse dont les prises de décision sont analysées et contrôlées par différents organes. À l’égard des tiers, le dirigeant ne sera responsable personnellement que lorsque, dans
le cadre de ses fonctions, celui-ci aura commis une faute dite « détachable », ayant causé un préjudice à ces tiers
(ex. : le dirigeant qui a personnellement participé à des acte de contrefaçon de marque).
Comment le dirigeant peut-il s’exonérer de sa responsabilité ? Les clauses d’exonération de responsabilité
prévues dans les statuts sont en principe nulles. Toutefois, le dirigeant peut s’exonérer de sa responsabilité dans
des cas particuliers tels que la force majeure (catastrophe naturelle, fait d’un tiers, décision de la puissance publique…) ou lorsqu’il peut démontrer que l’acte litigieux est conforme à l’objet ou à l’intérêt de la société.
Quel est le délai de prescription ? Par exception à la prescription de droit commun de 5 ans, les actions en responsabilité à l’encontre du dirigeant se prescrivent par 3 ans. Toutefois, cette prescription est allongée à 10 ans
lorsque la faute peut être qualifiée de crime ou lorsque le préjudice résulte soit du défaut de mentions obligatoires
dans les statuts, soit de l’omission ou de l’accomplissement irrégulier d’une formalité prescrite pour la constitution de la société.
Comment le dirigeant peut-il se protéger de ce risque ? Contrairement à la responsabilité pénale, la responsabilité civile du dirigeant peut être assurée. Les contrats d’assurances permettent ainsi de protéger le patrimoine du
dirigeant en prenant en charge totalement ou partiellement les condamnations pécuniaires résultant de la mise en
œuvre de sa responsabilité civile. Attention toutefois à bien lire la police d’assurance afin de connaître les sinistres pris en charge par l’assureur.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 171 / 442

La responsabilité pénale du dirigeant de startup
par Victoria Davidova, avocate spécialisée en droit des affaires et fondatrice du Cabinet Davidova Avocat,
rédigé en 2015.

Comme exposé dans l’encadré précédent dédié à la responsabilité civile du dirigeant de startup, la responsabilité
de tout dirigeant peut être recherchée sur le plan civil, mais également sur le plan pénal.
Qu’est-ce que la responsabilité pénale ? La responsabilité pénale est l'obligation pour une personne de répondre
ou de rendre compte de ses actes délictueux devant une juridiction pénale, à la condition que ces actes soient
constitutifs d'une infraction et susceptibles d’une sanction dans les conditions et les formes prescrites par la loi. Le
dirigeant d’une société, en sa qualité de chef d’entreprise, endosse une responsabilité pénale rattachée au fonctionnement de l’entreprise et ce, même s’il n’a pas participé à la commission matérielle de l’infraction.
Qui est susceptible de mettre en œuvre la responsabilité pénale du dirigeant ? La responsabilité pénale du
dirigeant peut être engagée soit par le Procureur de la République (action publique) soit par la victime (plainte
avec constitution de partie civile).
Quelles sont les conditions de mise en jeu de la responsabilité pénale du dirigeant ? L’infraction reprochée au
dirigeant doit être prévue par la loi pour conduire à une condamnation pénale. Il ne saurait y avoir de condamnation sans texte. Afin d’engager la responsabilité pénale du dirigeant, il convient donc de démonter, sauf exception,
un élément matériel et un élément intentionnel. L’élément matériel est caractérisé par le comportement fautif du
dirigeant qui peut résulter d’une action ou plus rarement d’une omission (ex. : défaut d’établissement des comptes
annuels…). L’élément intentionnel s’entend, quant à lui, comme l’intention d’accomplir l’acte défendu en sachant
qu’il est contraire à la loi. Si l’élément intentionnel doit être obligatoirement démontré pour les crimes et délits,
sauf en présence de fautes d’imprudence ou de négligence, sa démonstration n’est pas exigée pour mettre en évidence l’existence d’une contravention.
Quel est le champ d’application de la responsabilité pénale du dirigeant ? Ellet peut être mise en cause à
double titre. D’un part, il peut être poursuivi s’il s’est rendu coupable d’une infraction dans le cadre de ses fonctions de direction (ex. : abus de biens sociaux, fraude fiscale, délit d’initié, fausse facture, corruption…). D’autre
part, il peut également être poursuivi dans le cadre de la responsabilité pénale du fait d’autrui. Cette responsabilité
peut prendre deux formes, soit elle conduit à une condamnation du dirigeant sans que sa culpabilité ne soit à démontrer (ex. : infraction commise par un salarié au cours de son activité mais qui est imputée au dirigeant en sa
qualité de chef d’entreprise), soit elle conduit à l’instituer comme le garant de la peine (ex. : seul le salarié est
poursuivi et condamné, mais le juge met à la charge du dirigeant le paiement de l’amende).
Quelles sont les hypothèses de responsabilité ? Le spectre des causes de responsabilité pénale du dirigeant est
large puisqu’il touche à tous les domaines de la vie sociale :
 les délits de droit commun appliqués aux affaires (ex. : escroquerie, abus de confiance, notamment résultant de
l’utilisation du chéquier de la société à des fins personnelles…) ;
 les délits de droit des sociétés (ex. : infractions relatives à la constitution de la société comme les fausses déclarations dans les statuts, notamment sur la répartition des parts sociales, émission de nouvelles actions en
l’absence de libération intégrale du capital social, infractions relatives aux comptes sociaux, notamment sur la
répartition des dividendes, publication et présentation de comptes non fidèles, abus de biens sociaux…) ;
 les délits financiers et boursiers (ex. délit de blanchiment d’argent…) ;
 les infractions relatives aux entreprises en difficulté (ex. délit de banqueroute…) ;
 les infractions relatives au droit de la consommation et de la propriété intellectuelle (ex. pratiques commerciales trompeuses, délits de contrefaçon) ;
 les délits fiscaux (ex. : fraude fiscale…) et les délits douaniers ;
 le droit pénal du travail (ex. : travail dissimulé, harcèlement moral, accident du travail…) et le droit pénal de
la sécurité sociale ; les infractions en matière environnementale.
Comment le dirigeant peut-il s’exonérer de sa responsabilité ? Contrairement à la responsabilité civile du
dirigeant, la délégation de pouvoirs constitue une cause d’exonération de la responsabilité pénale du dirigeant. En
effet, la jurisprudence retient, sauf exception, que le dirigeant qui n’a pas participé personnellement à la réalisation de l’infraction peut s’exonérer de sa responsabilité pénale s’il rapporte la preuve qu’il a délégué ses pouvoirs
à une personne dotée de la compétence, de l’autorité et des moyens requis pour faire assurer le respect des mesures réglementaires. Il convient toutefois de préciser que si ces délégations de pouvoirs sont communes dans des
structures ayant une certaine envergure, elles sont plus rares dans les startups où le dirigeant assume souvent seul
l’intégralité de ses fonctions.
Quel est le délai de prescription de l’action pénale ? Sauf exceptions, les crimes se prescrivent par 10 ans, les
délits par 3 ans et les contraventions en 1 an.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 172 / 442

Inclure la stratégie juridique dans une stratégie d’entreprenariat : faire
du droit un atout concurrentiel !
par Jérôme Giusti, avocat, spécialiste en droit de la propriété intellectuelle,
et cofondateur de 11.100.34. Avocats Associés, rédigé en 2012
Accompagner juridiquement des startups, ce que fait notre cabinet quotidiennement,
c’est convaincre au jour le jour leurs dirigeants d’intégrer la stratégie juridique dans
leur projet d’entreprise. Et ce, dès l’amont.
La plupart des créateurs d’entreprise, lorsqu’ils se lancent, estiment en effet évident
d’appréhender les dimensions commerciales, financières et marketing de leur projet
mais négligent bien souvent de réfléchir à une stratégie juridique.
Les questions légales leur apparaissent à tort comme ne les concernant pas encore, puisqu’ils seraient trop petits
pour être inquiétés. Au mieux, ils pensent que leur traitement pourrait être reporté à plus tard, lorsque les problèmes se poseront vraiment ou lorsqu’ils auront assez d’argent pour prendre conseil auprès d’un avocat. D’autres
les ignorent superbement, réduisant le droit à une succession de formalités contraignantes, inutiles et inadaptées.
Certains lui substituent une autre norme. Nous entendons en effet beaucoup de créateurs d’entreprises, lorsque
nous leur exposons le droit tel qu’il est, nous répondre que si c’est ainsi, alors tous leurs concurrents et plus encore, les plus gros acteurs du marché, cités bien souvent en exemple, n’appliquent pas toutes ces règles, font
comme ci ou comme ça et eux sont toujours là ! Ce serait donc bien la preuve que l’on peut faire sans le droit …
Alors, oui, il faut voir un avocat ou un juriste, généralement un ami, pour faire des statuts. C’est la case obligée.
On ne peut pas faire autrement mais pour le reste, on se débrouille, on « copie-colle » des CGV et puis, généralement, on s’arrête là.
Beaucoup de projets méritent pourtant beaucoup plus. Que l’on s’y arrête juridiquement ! Certains projets intègrent dès le départ une forte problématique juridique, par exemple, du fait de leur déploiement sur un marché
juridiquement contraint ou encore, en raison d’une innovation technique ou commerciale inédite que le droit n’a
pas encore appréhendée. Le premier travail est d’identifier précisément cette problématique. Le second est
d’œuvrer à la faisabilité juridique du projet et plutôt que se confronter à des contraintes ou impossibilités de départ, trouver des solutions. Il est encore temps de le faire, rien n’est encore arrêté, l’entrepreneur n’a pas encore le
« nez dans le guidon » et peut encore réfléchir sereinement à son projet. Et là nait la stratégie juridique : elle nourrit le commercial, le financier et le marketing et des projets évoluent, s’enrichissent, se réorganisent bien souvent
avec profit une fois que la stratégie juridique, associée aux autres, y est intégrée.
Le droit n’est dès lors plus une contrainte mais devient un véritable atout concurrentiel. Maîtriser la réglementation applicable à son secteur d’activité, avoir défini précisément son statut juridique, avoir rédigé en amont ses
contrats-clients, posséder et maîtriser ses propres conditions générales de vente ou d’utilisation adaptées à son
projet, etc … c’est posséder une longueur d’avance sur ses concurrents. Ne plus s’exposer à un risque juridique
alors qu’eux, le sont encore.
C’est aussi posséder face à des investisseurs potentiels un atout supplémentaire, disposer d’un projet « legal compatible à 100 % ! », c’est donner de la valeur à son projet.
C’est enfin et surtout valoriser son offre, démontrer sa maturité et sa crédibilité en tant qu’entrepreneur.

Anticipation des crises 96
Se pose fréquemment la question de l’anticipation des crises et leur gestion lorsqu’elles surviennent.
Rares sont les startups qui ne sont pas passées par des crises, y compris pour les plus grandes réussites du marché.
Certaines des crises sont totalement imprévisibles comme le décès d'un associé, un incendie des
locaux ou à un événement majeur. Promovacances a ainsi été vendu en catastrophe suite aux attentats du 11 septembre 2001 et de ses conséquences. D'autres crises pourraient être anticipées mais le
coût de cette anticipation est trop élevé comme une concurrence soudaine mais néanmoins préméditée d'un acteur majeur.

96

Cette partie a été à la fois inspirée et grandement alimentée par Michel Safars (photo ci-dessous), à l’époque chez IT-Translation,
qui co-dirige également le Track Entrepreneurship sur ce sujet au MBA d’HEC.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 173 / 442

La première des situations de crises fait partie de celles qui encombrent en permanence l'esprit et le
pensées des dirigeants : les non-crises, les faux problèmes, les non-sujets importants. Elles vont
obnubiler les dirigeants, les stresser, les faire perdre du temps, les inquiéter pour rien et au final
coûter cher à tous points de vue. Les dirigeants doivent avant tout savoir discerner les vrais problèmes à venir et les problématiques qui ont l'air d'être importantes mais qui ne le sont pas. L'expérience d'un décideur, c'est avant tout cela ! Déléguer est tout un exercice qui pour certain est un vrai
challenge qu’ils n’arriveront à réussir qu'avec une aide extérieure. Savoir en prendre conscience est,
là aussi, une vraie anticipation de crise.
La grande majorité des « vraies » crises que vivent les startups, surtout si on les considère par secteurs (numérique, biotechs) sont typiques et récurrentes. De fait, elles sont bien souvent anticipables.
C'est cela qui fait toute la valeur de l'expérience de ceux qui la portent. C'est aussi pour cela qu'il est
très recommandé d'avoir dans l'équipe créatrice ou dans les personnes qui l’accompagnent un ou
plusieurs fondateurs qui a déjà vécu une startup de l'intérieur en tant qu'exécutif à forte responsabilité (CEO, CTO, CFO, VP Sale ou Marketing...). Anticiper, c'est éclairer le chemin, ou plutôt, les
possibles chemins qui sont devant nous. C'est pour être efficace et ne pas se perdre que l'anticipation est une absolue nécessité dans la conduite d'une startup.
Les grandes ornières sur lesquelles ont trébuché nombre de jeunes entreprises sont donc bien connues :


Le manque de cash et les cycles interminables de roadshows devant les business angels et VC,
sachant qu’il n’est pas forcément nécessaire de passer par ces sources de financement comme
nous le verrons plus loin.



Le produit qui ne sort pas à temps ou qui ne donne pas satisfaction aux premiers clients.



Les cycles de vente qui s’allongent à l’infini avec des clients « prospects » qui remettent à des
jours meilleurs leur décision d’achat.



Les conflits entre fondateurs ou avec les investisseurs.



Les nouvelles recrues qui ne donnent pas satisfaction.



Les distributeurs qui vous lâchent.



La création de filiale à l’étranger qui ne se passe pas comme prévu.

Il faut donc s’y préparer. D’un point de vue juridique, le pacte d’actionnaires est là pour prévoir une
grande partie de ces cas de figure lorsqu’ils impactent la structure dirigeante et d’actionnariat de la
société. Un bon conseil juridique permettra de s’assurer que les principaux cas de litiges sont bien
prévus et avec des clauses qui respectent les intérêts des fondateurs. Il faudra aussi âprement discuter et éviter les myriades de clauses imposées par les investisseurs.
L’anticipation des crises, cela consiste à s'assurer d'avoir toujours du temps devant soi. Quand on a
moins de trois mois de cash de disponible, on ne peut pas bien travailler ni réfléchir tant le stress est
important. Il faut plus de quatre mois pour freiner correctement sans finir dans le mur, notamment
du fait du droit du travail qui rend cette période incompressible. A partir de six mois de trésorerie,
on reste tendu mais c'est gérable. Avec plus de mois de mou, cela commence à être confortable et
au-delà de 12 mois on est à l'aise pour bien travailler.
Il est donc préférable d’assurer son besoin de fonds de roulement sur 12 mois, quelle que soit la
manière (par le revenu, par les levées des fonds) et bien avant d’être à court de cash. Il faut aussi
être suffisamment conservateur dans ses prévisions de compte d’exploitation, ne jamais dépenser
sans compter, suivre de manière régulière le cycle de vente avec les clients les plus importants. Il
faut aussi réviser régulière sa roadmap en tenant compte de l’expérience.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 174 / 442

Les 12 commandements juridiques des startups
par Yves Pollak, avocat au Barreau de Paris, rédigé en 2016.

1) La SAS, tu choisiras. A moins de vouloir payer le minimum de charges en tant que
gérant majoritaire rémunéré d’une SARL, ou introduire sa société en bourse (SA), la SAS
est généralement préférable. Elle permet de définir avec une grande souplesse, les droits
financiers, patrimoniaux et politiques des associés ainsi que la gouvernance de la société.
La fiscalité des dividendes et des cessions de titres y est plus favorable.
2) Ton capital social, point trop ne gonfleras. Cela préserve de l’interdit légal de capitaux propres insuffisants et
permet de ne pas figer le cash disponible. Privilégier les apports en prime d’émission et compte courants d’associés
bloqués (quasi-fonds propres), sous réserve qu’ils rentrent dans les critères de fonds propres des subventions et
aides visées. Penser à libérer le capital entièrement avant clôture de l’exercice afin de profiter du taux réduit d’IS à
15 % sur les 38.120 premiers euros (et avant toute nouvelle augmentation de capital).
3) Le love money, tu canaliseras. Limiter le nombre de love-angels via un ticket d’entrée minimum ou une holding
dédiée comme pour du crowdfunding. Détermination du prix des actions émises aux love-angels par référence au
prix futur de la prochaine levée de fonds (ajustement du prix au moyen d’ABSA ou d’actions de préférence négatives pour bénéficier de l’abattement d’impôt sur la plus-value au titre des années de détention).
4) La fiscalité française, tu apprécieras. La France est très compétitive fiscalement et est recommandée par de
nombreux serial-success-entrepreneurs ! Recourir aux paradis fiscaux est de plus en plus coûteux et inefficace.
5) Une holding, tu envisageras. Elle permet au serial entrepreneur de limiter sa responsabilité sur chaque projet
séparément. La holding procurera des effets de levier juridique, financier et fiscal (intégration fiscale, régime mèrefille). La holding peut être nommée dirigeant des filiales et leur facturer ses services (charges réduites ; qualité de
holding animatrice ouvrant à des abattements fiscaux). Noter, toutefois, l’obligation de nommer un commissaire aux
comptes dans toute SAS contrôlée par - ou contrôlant - une autre société commerciale.
6) Une gouvernance légère, tu instaureras. Prévoir des procédures légères de prise de décision afin de gagner du
temps… et d’être sûr de les respecter ! Recourir aux emails pour faciliter les échanges en gardant à l’esprit leur très
faible valeur probante (échanger par LRAR au moindre risque de contestation).
7) La concurrence à ta société, tu limiteras. Stipuler dans les statuts des engagements de non concurrence des
associés envers la société (libre à défaut en vertu de la jurisprudence récente) et des clauses d’exclusion les sanctionnant. Le calcul du prix de revente des actions de l’associé exclu peut être fixé à l’avance en SAS. Noter qu’un
associé peut investir au capital d’une société concurrente de façon anonyme pour les tiers.
8) Le patrimoine immatériel, tu protégeras. Identifier, protéger et transférer à la société les droits de propriété
intellectuelle à la constitution (site web, nom de domaine, marque, logo, logiciel, brevet, etc.) ou (si possible !) les
conserver pour les licencier à la société et éviter leur perte en cas de faillite de la société. Créations des salariés : les
droits sur les logiciels ou les œuvres collectives restent la propriété de la société, mais les autres droits ne peuvent
pas faire l’objet de cessions par avance. Un pacte d’associés peut interdire aux associés d’acquérir ou revendiquer
en propre des droits de propriété intellectuelle et ou sur les outils relatifs à l’activité de la société.
9) Les capacités managériales des fondateurs, tu évalueras. Un bon tech n’est pas forcément un chef d’équipe.
Un fondateur sans mandat peut avoir son mot à dire par des clauses statutaires ou extrastatutaires adaptées.
10) Les situations de blocages, tu anticiperas. Prévoir des possibilités d’intervention des associés en cas de carence des dirigeants. Les participations à 50/50 nécessitent d’anticiper les situations de différend et de blocage :
identification des clients et revenus respectifs ; clause de non concurrence ; cession d’une action à un tiers ; clause
de recours à un expert, ou tiers départiteur ; clause de shotgun (« buy or sell »), …tout ce qui peut éviter
l’intervention d’un mandataire ad hoc nommé par le tribunal !
11) Les hommes clefs, tu intéresseras. L’émission de BSPCE, stock-options, actions gratuites, BSA, ou des
clauses de rétrocession de plus-values, constituent des formes de rémunération sans coût fiscal ni charges pour la
société. Les management packages des dirigeants peuvent prévoir des clauses de good ou bad leaver (promesses de
vente à prix déterminés en fonction des circonstances du départ). Proscrire les apports en industrie, trop complexes
et défavorables pour leurs titulaires.
12) Ta part dans la valeur créée, tu prendras. Bien négocier les mécanismes complexes, type « BSA ratchet »,
qui visent à reluer les investisseurs en diluant les fondateurs lorsque la prise de valeur est insuffisante, ou les clauses
qui leur assurent une répartition préférentielle du prix, lorsque la société est liquidée. A l’inverse, négocier ces
mêmes mécanismes en votre faveur pour décupler votre participation lorsque le succès est au rendez-vous. Prévoir
dans un pacte d’associés des clauses de sortie (« forcée » en faveur des majoritaires, « conjointe » en faveur des
minoritaires, etc.) afin d’assurer la revente en bloc des titres et optimiser ainsi leur prix.
A défaut de conserver la minorité de blocage (1/3 + 1 voix généralement), seule une clause d’anti-dilution garantit
d’avoir le droit de participer
Guide des
à toute
Startupsaugmentation
High-Tech en France
de capital
– Olivier
réservée
Ezratty –etAvril
d’éviter
2017 -ainsi
Page 175
d’être
/ 442dilué.
Droit de préférence et droit de préemption permettent d’acquérir en priorité les titres des associés sortants.

Quand tout ne se passe pas comme prévu…
Dans le tableau qui suit, vous trouverez un petit inventaire des événements désagréables qui peuvent intervenir dans la vie des startups. Cela fait assez liste de
«mauvaises nouvelles» mais elles sont très courantes. On peut aussi bien les prévenir que les guérir, selon son niveau de préparation et aussi par fois ses
moyens financiers et/ou la structure de son équipe de fondateurs. Elles couvrent tous les aspects que nous avons balayés dans cette première partie du guide
consacrée au lancement et à la gestion de sa startup. Et rassurez-vous, dans cet exercice, personne n’a « tout bon ». Même ceux qui ont connu une belle réussite
ont eu à faire face à certaines de ces difficultés. Certes, avec l’expérience, certains ont pu en éviter un grand nombre. Mais la manière de les surmonter a aussi
fait la différence.
Prévention

Guérison

Recrutements plus lents que prévu

 Créer un vivier de recrues potentielles en amont de la levée de fonds.
 Brief d’un chasseur de têtes et en négociant bien les tarifs.
 Réseautage dans les conférences, les grandes écoles, universités et
autres structures de formation au numérique.
 Bien utiliser les réseaux sociaux comme LinkedIn et Twitter, y compris de vos collaborateurs.

 Réseautage dans les structures d’enseignement.
 Parrainage de ces structures. Proposer des projets et des stages, notamment des stages de préembauches.
 Appel à un chasseur de têtes.

Erreurs de recrutement

 Systématiser les contrôles de référence avec toute collaboration et
toute embauche. C'est une des clés de l'anticipation et trop peu pratiquée.
 Ne pas embaucher de commercial ou de directeur commercial avant
d’avoir réussi à conclure quelques ventes de manière répétable par
l’équipe des fondateurs.
 Eviter le recrutement du développeur « génial » « rapide » mais difficile à manager.

 Se séparer rapidement des personnes qui ne font pas l’affaire. C’est
douloureux mais indispensable à la bonne marche de l’entreprise.
 Réévaluer la stratégie vente et marketing dans le cas où les commerciaux n’ont pas fait l’affaire.
 Ne pas confondre inefficacité commerciale et inadaptation de l’offre
aux clients visés. Les commerciaux ne sont pas toujours fautifs !

Equipe

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 176 / 442

 S’assurer que chacun a des objectifs clairs et ambitieux et de
l’autonomie pour résoudre les problèmes.
 Tracer des limites claires et des règles explicites pour tous.
 S’assurer d’un bon travail d’équipe et du partage d’information.
 Apprendre à communiquer à son équipe et en externe.
 Tenir la confidentialité tout en donnant assez d'informations.
 Tenir sa parole et tenir sa langue.
 Expliquer mais ne pas se justifier. Accepter ses erreurs, accepter ses
détracteurs jusqu'à une certaine limite. Travailler sa confiance en soi.
Rester loin de l'équipe quand votre moral est mauvais.
 Accepter d'être respecté sans chercher à être aimé ou admiré. Ne pas
avoir peur de déplaire.

 Traiter les points à gauche pas encore mis en oeuvre.
 Se séparer des personnes les moins motivées, performantes et évolutives sans trop tarder.

Conflits dans l’équipe fondatrice

 Avoir déjà travaillé sur des projets auparavant avec l’équipe. Si possible, sous condition de stress. Le mieux est que les fondateurs se connaissent depuis plusieurs années.
 Avoir partagé les mêmes références, notamment par la lecture d'ouvrages de référence comme « Crossing the Chasm ».
 Aligner les objectifs et les motivations de chacun avant la création
effective. Mieux vaut se disputer avant qu'après.
 Pacte d’actionnaires qui prévoit les cas de conflits.
 Avoir un leader clair dans l’équipe aussi bien du point de vue de la
représentation à l’extérieur, dans le fonctionnement de la startup que
dans l’actionnariat.

 Trouver un médiateur qui fera la pédagogie à posteriori, s'il n'est pas
trop tard. Les autres associés ne sont plus en bonne posture pour le
faire.
 Se mettre d’accord… ou se séparer rapidement à l’amiable. Il faut
éviter de laisser pourrir une situation qui détériore l’ambiance de travail dans la startup.
 Revenir aux fondamentaux : la startup est-elle la recherche d’une
réussite purement personnelle ou la volonté d’accomplir un grand projet et en équipe ?

Parachutage d’un nouveau dirigeant par les investisseurs

 Création d’une équipe solide dès le départ avec les compétences clés
de la startup (techniques, business).
 Limiter la dilution du capital des fondateurs et des droits de vote dans
chaque tour de financement.
 Anticiper cette situation en la demandant plutôt qu'en la subissant. Les
signes déclencheurs sont généralement bien connus des personnes expérimentées car la situation et fréquente.
 Savoir que cette situation est possible, l'intégrer dans sa logique et
surtout ne pas communiquer à des tiers (familles, amis,...) comme si la
situation de CEO était Ad Vitam.

 Les fondateurs acceptent de spécialiser leur rôle (CTO, etc) dans la
nouvelle équipe de management.
 Mettre son égo au placard.
 Basculer son rôle en Président du Conseil d'administration ou du Directoire pour ménager l'ego et en le complétant éventuellement par un
poste opérationnel (CFO, CTO déjà évoqué....).

Baisse de motivation des équipes
salariées
Leadership ou autorité difficiles à
maintenir

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 177 / 442

Produit

Développements qui prennent
du retard

Défaillance de sous-traitants clés

Difficulté d’industrialisation du
produit (surtout matériel)

Logiciel spaghetti qu’il faut réécrire entièrement pour le faire
évoluer
Il n'y a pas de commentaire dans
le code. Pas de schéma d'architecture.

 Chiffrer les coûts et délais de développement en amont.
 Savoir que c'est une situation presque systématique, prévoir 30 à 40%
de plus en termes de temps et de coûts. Prévoir le BFR en conséquence.
 Gérer un rétroplaning (Gantt) sur 18 mois avec les détails et le mettre
à jour régulièrement.
 Mettre en place une comptabilité analytique des développements si
possible dès le début pour avoir des indicateurs d'alerte. Elle sert aussi
à valider son Crédit Impôt Recherche.

 Identifier et corriger la source des retards : compétences de l’équipe
de développement, spécifications incorrectes ou incomplètes, mauvaise architecture à revoir, qualité de la sous-traitance.
 Revoir les priorités entre ajout de fonctionnalités et mise au point.
Privilégier la sortie du « minimum viable product » qui sera ensuite
amélioré fonctionnellement. Il vaut mieux sortir une première version
incomplète rapidement qui sera améliorée que … rien du tout.






 Se désengager progressivement des sous-traitants qui ne vont pas.
 Ré-internaliser rapidement certains développements clés (modulo les
moyens financiers disponibles).

Ne pas dépendre que d’un seul sous-traitant pour des missions clés.
Faire leur due diligence avant leur sélection.
Blinder l’aspect contractuel avec eux.
Commencer graduellement avec un premier "petit" contrat pour apprendre à se connaitre. Ne pas hésiter à en changer si ce n'est pas satisfaisant.

 Bien architecturer le produit dès le départ.
 Modulariser le logiciel.
 Créer des interfaces claires entre composants avec des APIs que des
partenaires pourraient utiliser un jour.
 Prévoir la « scalabilité » du produit dans l’architecture (pour les services en ligne).
 Supervision par un expert externe (cher à l'heure) mais pour peu
d'heures.
 Développements en mode Scrum.
 Cf http://www.journaldunet.com/ebusiness/internet-mobile/1185364reussi-industrialisation-objet-connecte/.

 Audit d’architecture et mesures correctives.
 Voir les points précédents.

 Bien architecturer le produit dès le départ.
 Développer une approche modulaire, par composants, …
 Embaucher au moins un Sénior qui aura notamment la charge de l'architecture (vous ne confieriez pas votre maison à un architecte qui fait
son premier plan !). Même si un des fondateurs est le CTO et croit savoir faire.
 Imposer et vérifier que les commentaires et le nommage des variables
correspondent à des règles écrites et tout doit être en anglais.

 Envisager une réécriture… après une revue d’architecture. Cela peutêtre douloureux à faire, surtout pour les équipes techniques, mais
s’avérer indispensable pour repartir sur de bons rails.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 178 / 442

 Mettre en place des procédures de tests rigoureuses.
 Plan de bêta test avec utilisateurs réellement impliqués.

 Mise en place processus de tests et de correction
 Mettre en veilleuse roadmap produit pour améliorer la qualité du produit.

Le code contient des composantes
tierces non libres de droits.

 Ajouter une clause au contrat de travail de tout développeur lui interdisant et le responsabilisant en cas d'usage/copie de code de tiers. Tout
usage doit être connu et règlementé (logiciel type Black Duck si besoin).
 Dédier une personne interne à cette responsabilité.
 Déposer les codes à l'APP (+ Usage enveloppe Soleau de l'INPI).

 Faire une revue de code, si possible par un spécialiste externe à
l’équipe de développement.
 Remplacer les briques posant problème par des briques n’en posant
pas (développements internes, licences non virales, licences acquises,
selon les cas).

Changements de règle de la plateforme sous-jacente (Facebook,
AppStore, etc)

 Eviter de trop dépendre d’une plateforme et d’un acteur qui peut
changer les règles du jeu du jour au lendemain (Apple, Facebook).
 Préférer les plateformes ouvertes et sans « péage ».

 Devenir multi-plateforme ou créer une couche logicielle d’abstraction
entre votre solution et les différentes plateformes tierces.

 Formation média training du ou des dirigeants.

Dirigeant qui communique mal

 Le CEO doit être de préférence le plus communiquant des fondateurs,
à défaut, identifier et nommer un porte parole de qualité.
 Formation média training.

Médias/influenceurs qui n’aiment
pas le produit et buzz négatif

 Approche « lean startup » de test rigoureux de la proposition de valeur
avec des clients exigeants.
 Beta test et prise en compte des retours.

 Analyse à froid de ce qui ne va pas et mesures correctives.
 « Pivot » consistant à positionner la startup sur un autre marché ou
revoir le positionnement du produit.

 Bien travailler et tester la proposition de valeur et le positionnement.
 Eviter le « nice to have » ou la différentiation juste sur le prix.

 Réviser la roadmap produit en fonction d’une analyse de la valeur
perçue et des moyens de réorienter l’offre produit en fonction des attentes de clients bien ciblés.

 Ne pas confondre une startup avec une société qui a déjà plusieurs
milliers d'utilisateurs. Le saut est important et ce qui vaut pour l'un ne
vaut pas pour l'autre.
 Faire de la qualité au niveau du produit, pas de l’à peu près.
 Ne pas tabler tout son plan marketing et communication sur les réseaux sociaux et la viralité.
 Travailler la capillarité de distribution et de la visibilité avec des partenaires.
 Assurer un inventaire de bon niveau (contenu, données, etc) pour que
le produit ait de la valeur pour les utilisateurs dès son lancement.

 Repenser le produit pour rendre sa diffusion plus virale (liens avec les
réseaux sociaux, etc).
 Créer une valeur produit qui augmente avec le nombre d’utilisateurs
(économie de réseau).

Mauvaise fiabilité du produit

Marketing

Produit pas assez différentié dans
un marché très concurrentiel

Viralité qui ne fonctionne pas

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 179 / 442

 Idem que pour le préventif.

Trou de communication après le
lancement

 Définir une roadmap produit à 12 mois et son plan de financement.
Bien choisir les médias adaptés.
 Exécuter un cycle d’amélioration produit trimestriel à semestriel avec
la communication associée
 Gérer un cycle de communication récurrent avec : nouveautés produits, partenariats, levées de fonds, nouveaux clients.

 Idem que pour le préventif.
 Envisager un pivot, notamment au niveau du couple produit-marché.

Marché qui ne décolle pas sur une
innovation de rupture

 Identifier des segments clients innovants, fins et verticaux pour démarrer.
 Se focaliser sur un nombre réduit de segments clients et de clients (en
BtoB) pour démarrer.
 Evangéliser le marché sur l’innovation « générique » et pas seulement
sur votre produit.

SEO qui ne fonctionne pas

 Bien concevoir dès le départ votre site web pour qu’il soit optimisé
pour le SEO.

 Faire auditer le site par un spécialiste du SEO et lancer un plan
d’action pour l’améliorer.

Modifications du moteur de recherche de Google qui font baisser radicalement le trafic

 Ne pas dépendre uniquement du SEO pour la génération de trafic sur
le site. Développer une stratégie de backlinks (qui aide au passage au
SEO) ainsi qu’une stratégie de présence dans les réseaux sociaux, sans
compter un plan de relations publiques.

 Revoir la stratégie de génération de trafic pour la diversifier.

 Veille concurrentielle voire « intelligence économique ».

 Ne pas surestimer la capacité de marketing du concurrent surtout si le
produit n’est pas « cœur de métier » chez lui.
 Evaluer des stratégies de contournement : transformer une situation de
concurrence en partenariat / coopétition.

Concurrent majeur qui introduit
un produit équivalent

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 180 / 442

Vente
 Ne pas trop extrapoler le cycle de vente sur les premiers clients au
reste du marché, surtout si ceux-ci étaient déjà dans votre réseau de
connaissances.
 Moyens d’accélérer le cycle de vente : choix des clients, identification
des décideurs ayant le « carnet de chèque », meilleure segmentation,
promotions, prise en charge projets pilotes.

 Analyser l’ensemble du cycle de vente et identifier les zones où le
taux de transformation peut s’améliorer.
 Revoir segmentation et ciblage client, se focaliser.
 Améliorer l’offre et son positionnement pour passer du « nice to
have » au « must have ».
 Développer la communication sur les premières références clients
pour générer un effet d’entrainement.

Coûts d’acquisition client trop
élevé

 Revoir le processus marketing et vente pour optimiser le rendement de
chaque étape (augmenter le % des clients qui passent d’une étape à la
suivante du cycle de vente).
 Revoir le système de prix ou le ciblage.

 Revoir le processus de vente pour le rendre plus efficace
 Revoir segmentation client et marchés cibles

Changement de l’interlocuteur clé
chez vos grands clients aboutissant à un déréférencement

 Développer des relations avec vos clients clés qui soient résilientes
aux changements d’organisation et couvrent plusieurs niveaux de hiérarchie et d’influenceurs.
 La relation commerciale avec les grands clients est gérée par les fondateurs avec un entretien régulier.

 Diagnostiquer avec le client les raisons rationnelles du déréférencement et la différentiation du concurrent retenu.
 Revoir la roadmap produit en conséquence.

 « Due diligence » des clients.
 Demander de paiement à la commande ou d’un acompte.
 Bien comprendre le fonctionnement des services achat des clients.

 Bien comprendre le fonctionnement des services achat des clients.

Clients qui ne payent pas ou qui
payent en retard

Implantation internationale qui ne
décolle pas comme prévu

 Limiter le nombre de pays à cibler.
 Voir les bonnes pratiques pour l’implantation internationale.
 Dans le cas des USA, envoyer un fondateur sur place pour lancer
l’activité, puis recruter des « locaux ».
 Développer un marketing adapté à la culture locale.
 Bien se faire accompagner avec des experts implantés localement et
ayant un bon « track record » dans l’univers des startups.

 Evaluer et revoir le positionnement marketing et l’argumentaire de
vente.
 Revoir la constitution des équipes locales.
 Envisager une présence locale de l’un des fondateurs (pour les USA).

Cycle de vente plus long que
prévu (en btob)

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 181 / 442

Finance

Levée de fonds qui ne prend pas

Panne de trésorerie, investisseurs
qui ne suivent pas aux seconds
tours de financement

 Créer une équipe solide de fondateurs avec des talents complémentaires.
 Cibler les bons investisseurs au bon moment.
 Créer un business plan qui est réellement attractif pour des investisseurs. Avec une solution bien différentiée, un marché bien identifié,
des économies d’échelle, un potentiel fort de croissance.
 Eviter les « plans papier ». Il faut avoir au minimum un prototype, une
bêta voire des clients pour attirer des investisseurs privés.
 Se faire aider par un leveur de fonds pour les grosses levées.

 Revoir les points à gauche dans la structure de sa startup.
 Mieux cibler les financeurs en fonction de la maturité du projet.
 Diversifier les sources de financement recherchées : crowdfunding,
family offices, fonds d’entrepreneurs, corporate venture, etc.






 Identifier pourquoi les investisseurs ne suivent pas : proposition de
valeur client non éprouvée, équipe instable ou pas assez dynamique,
cycles de vente trop longs, etc.
 Stratégie du « pivot », repositionnement de la société, changement
d’équipe, etc.
 Scale back sur une activité de service pour rebondir.

Surveiller la trésorerie en permanence.
Préparer des levées de fonds bien cadencées et bien en avance.
Générer des sources de revenu dès que possible.
Optimisez l’appel aux avances remboursables et prêts à taux zéro
d’origine publique.

 Cf ci-dessus.

Coup de l’accordéon des investisseurs (qui réinvestissent en baissant la valeur de la société et
diluant énormément les fondateurs)

 Cf encadré sur les FCPI.
 Constituer une équipe de fondateurs solides.
 Développer les sources de valorisation de la société : propriété intellectuelle, valeur produit, valeur de l’écosystème, valeur du portefeuille
de client et de la base installée.
 Eviter de se trouver en situation de rupture de trésorerie (facile à
dire…).

Redressement fiscal sur CIR ou
sur les charges sociales

 Bien qualifier les travaux de R&D qui sont éligibles au CIR.
 Mettre en place suivi précis du temps passé sur R&D éligible.
 Monter un partenariat avec un laboratoire de recherche public et/ou
une grande entreprise.

 Négocier avec les services des impôts.
 Justifier de l’aspect expérimental de la R&D de la société.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 182 / 442

Les 10 piliers de ma prochaine vie d’entrepreneur
par Rémy Taillefer, consultant indépendant en stratégie digitale,
créativité et projets innovants, rédigé en 2013

J’ai créé une SARL en 2005 qui fut liquidée en 2011. Je livre ici le fruit de ma réflexion un an
après.
Mon meilleur ami d’enfance me demandant ce que je voulais faire plus tard, je lui répondais assez
spontanément : chef d'entreprise ! Pourquoi, je n'en sais rien. Cela a véritablement éveillé en moi
ce désir d’entreprendre et constitué le principe fondateur d’une vision qui ne m’a jamais quitté. Après avoir démarré
dans le tourisme, le conseil financier l’organisation sportive et la recherche en informatique, j’ai été longtemps en quête
de sens de cette vision en allant à tâtons vers une activité de conseil indépendant dans un premier temps puis vers la
création d’une entreprise innovante ensuite en m’étant formé en sciences cognitives, aéronautique, management et Ecommerce. Une dispersion qui illustre ma quête de connaissances en sciences et techniques et business.
J’étais attiré par la possibilité de transformer ma vision d'origine en véritable projet entrepreneurial de façon à rendre
service à des gens comme moi peu à l'aise dans des environnements de plus en plus technologiques donc complexes.
Cette vision aussi belle et noble qu'elle fut n'a pas été assez mature et claire pour véritablement éclore. Mon entreprise a
correctement fonctionné mais a connu des passages difficiles notamment pour une trop forte dépendance aux aides à
l’innovation que j’ai eu le tort d’assimiler à du chiffre d’affaires. Trop d’énergie a été dépensée à des activités de R&D
pas assez rentables à court terme. Enfin, courant 2011 un projet d'association est mort dans l'œuf : le temps perdu et
mon manque de vision claire ont abouti à la liquidation de mon entreprise. Voici les leçons de ce parcours.
Avoir une vraie vision de son projet et de son entreprise et ne pas être suiveur
J'ai été très accompagné par mon laboratoire d'origine,
Inria pour lequel j'ai une grande reconnaissance. Néanmoins ma vision d'entreprise était trop floue. J'ai souvent
entendu que seuls les visionnaires réussissent et je crois
que c'est vrai. Ma préoccupation a surtout été de générer
du chiffre au détriment de ma créativité indispensable
pour innover et pérenniser. Ce concept fondateur de toute
startup est indispensable à mes yeux pour transformer des
idées en concept puis en projet.
Avoir une planification financière personnelle claire et
une épargne de sécurité
J’échange fréquemment avec des entrepreneurs pensant
rapidement assurer leur autonomie financière. Ils vont
donc mettre toutes leurs économies jusqu'au dernier Euro
dans leur projet sans s’informer sur leur protection juridique et financière. Une sage précaution est de consulter
un notaire ou un conseiller fiscal. Autre erreur, n’avoir
aucune liquidité au cas où... J'ai fréquemment été en crise
financière n’ayant pas prévu de réserves de trésorerie
personnelle. Il est important de continuer à épargner
même de petites sommes, c’est une loi du succès financier. Il faut également éviter de se porter « caution solidaire » pour les prêts. Si l’on ne peut faire autrement, il y
a possibilité de mettre un terme au processus, ce que je
recommande car en cas de liquidation. Vous aurez à rembourser toute dette de prêt bancaire issue d’un PCE même
avec une garantie Bpifrance.
Penser à préserver sa vie personnelle et/ou familiale
La réussite, s'il en est, est à mon sens le fruit d'un équilibre correct entre le Faire, l'Avoir et l'Être. Cet équilibre
permet de relativiser les succès comme les échecs afin de
préserver l'essentiel. Certes une entreprise peut être une «
famille » mais elle ne doit pas se substituer à ses proches.
Mon obsession de la « réussite » a engendré pas mal de
frustrations et tensions dans mon entourage. Le pire étant

la perte de repères à propos du temps et notamment des
anniversaires ! La question du sens d’entreprendre doit
être régulièrement revisitée. Je suggère de d’effectuer une
photographie de sa vie tous les 6 mois afin de revisiter ses
fondamentaux : planification personnelle et professionnelle avec mesure des objectifs et résultats à 5 ou 10 ans.
Le pacte d'associés doit reposer sur le sens de sa vision
J'ai tenté de m'associer à plusieurs reprises au « feeling »
en grillant les étapes nécessaires. Ça n'a jamais marché.
Pourquoi ? Par manque de vision claire de mon projet et
de l’associé idéal. Bien choisir ses associés, les questionner sur leurs valeurs et enjeux personnels/professionnels
est essentiel avant toute considération économique. Il ne
sert à rien de solliciter un avocat pour la préparation du
pacte et les augmentations de capital tant que l’on n’y a
pas assez réfléchi. Et bien penser à garder le leadership
sachant que les alliances à 50/50 ne fonctionnent en général pas.
Se payer correctement et ne jamais faire de refinancement personnel (hors recapitalisation programmée)
Quand c’est difficile, il est très dangereux de faire le
sablier entre ses comptes professionnel et personnel. Je
l'ai souvent pratiqué en me disant que c'était toxique, tout
en recommençant et en me disant que « ça c'est pas génial ! ». Il m'est également fréquemment arrivé de «
m'oublier » lors du paiement des rémunérations, ou carrément de prendre sur mes réserves personnelles pour
régler les salaires, les charges sociales par manque de
liquidités. Cette gestion chaotique est usante. En tout cas
j’ai beaucoup appris du tribunal de commerce de Paris
lors de la rencontre avec un juge un an avant la liquidation et qui m’a indiqué les critères d’alerte permettant
d’identifier une entreprise en difficulté. Respecter la règle
de demande d'ouverture de redressement judiciaire ou de
liquidation impérativement dans les 45 jours qui suivent
la cessation de paiements est un élément clé. Mais à partir
de quand est-on en cessation de paiement n’est pas évident à déterminer. Il faut donc être aidé par son comp-

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Mars 2016 - Page 183 / 442

table ou son avocat pour y arriver. En tout cas, il faut être
très vigilant sur ce point. Au final, la responsabilité pécuniaire et comptable repose sur le dirigeant majoritaire.
Bien recruter c'est choisir avec qui partager le tiers de
son temps et détecter qui est apte à faire rayonner sa
vision
Je n'ai eu que des collaborateurs talentueux ! Mais je les
ai recrutés souvent trop rapidement. Cela nécessite du
temps de choisir des personnes qui excellent techniquement. C'est encore plus ardu sur les qualités humaines. Je
n'hésiterai plus à effectuer plusieurs entretiens
d’embauche, le premier uniquement au téléphone car
c’est un excellent moyen de jauger l’aptitude d’un collaborateur à communiquer. Un recrutement erroné coûte
cher et peut avoir des conséquences désastreuses sur le
moral des troupes. Par ailleurs, je pensais « faire du social
» en gardant des collaborateurs qui ne convenaient pas. Je
n'aidais ni l'entreprise, ni ces collaborateurs. Un management social n'exclut pas d'être très exigeant avec ses
collaborateurs en termes d'objectifs/résultats. J'ai trop
souvent lâché du lest et pas été assez carré sur les délais
non tenus tant en production qu'en réception des rapports
d'activité fréquemment en retard ce qui doit donner lieu à
une convocation du collaborateur concerné sans délai. La
réussite repose sur des règles précises à respecter.
Dissocier le chiffre d'affaires des aides et subventions
Mon entreprise était une JEI qui bénéficiait du CIR ainsi
que d'aides au recrutement et à la formation professionnelle continue. J’ai trop souvent confondu ces rentrées
avec le chiffre d'affaires, le vrai ! Je l'ai souvent entendu
chez certains dirigeants qui ont pris conscience des effets
pervers d'une gestion unique pour tous ces flux financiers.
Le mieux est de porter ces montants sur des comptes
séparés et de ne s’en servir que pour les projets labellisés
concernés. Ainsi il ne peut plus y avoir de confusion avec
la gestion courante.
Le premier commercial de l'entreprise est son dirigeant principal
J'ai plusieurs fois tenté de « refiler la patate chaude » : le
travail commercial est difficile au sens où il nécessite des
qualités d'endurance et de régularité sans faille. Pensant
que je ne pouvais pas assumer cette fonction seul et surtout par facilité, je l’ai déléguée à plusieurs reprises de
façon plus ou moins heureuse pour quelques milliers
d'Euros en sous-traitance à une société qui ne connaissait
pas bien mon activité. Résultat, zéro vente en un an. Puis
recrutement d'une directrice commerciale externalisée à

qui j'ai donné un pouvoir excessif, sans objectifs suffisamment clairs. Là, un excellent travail de stratégie
commerciale mais sans moyens pour pérenniser cette
coopération qui pouvait donner des fruits sur le moyen
terme. Enfin, recrutement d'un commercial junior arrivé
avec un portefeuille clients conséquent, mais également
sans objectifs suffisamment précis et outils adéquats mis
à sa disposition. Résultat : beaucoup de contacts, un pipe
conséquent un faible taux de transformation et peu de
chiffre d'affaires à la clé avec une démotivation naturelle
du collaborateur. Avec le recul, mes objectifs commerciaux personnels ont été dilués dans les soucis de gestion
de l'entreprise et le management : le lion qui se mord la
queue... en oubliant que le but premier de toute entreprise
est de dégager des profits. C’est la responsabilité du dirigeant de toute société de le garantir.
Discerner les dépenses utiles et futiles et bien maîtriser ses coûts fixes
À une époque où les affaires étaient florissantes j’ai également délégué des fonctions clé à des consultants de
manière excessive : prospective RH et financement de
l’innovation. Malgré l’obtention d’aides, cela a coûté très
cher à la société et ne lui a pas permis de constituer des
réserves suffisantes. D’autre part en matière de recrutement j’ai eu tendance à trop les anticiper plutôt que de
sous-traiter. En matière de bureaux, nous avons déménagé trop vite pour profiter d’une excellente opportunité
alors que le télétravail fonctionnait correctement jusquelà. Vigilance également sur les associations professionnelles à cotisations élevées. Ces adhésions à des organismes connus m’ont fait rêver en pensant y obtenir des
contrats. Ces dérives ont entraîné une inflation des
charges fixes empêchant un développement commercial
maîtrisé et constant.
Entretenir et créer du lien grâce au personal branding
Mobilisé trop souvent comme pompier pour résoudre les
questions à court terme et courir après le chiffre d’affaires,
j’ai longtemps négligé mes amis, mes réseaux tant personnels que professionnels. Je sollicite beaucoup de contacts sur les réseaux sociaux : anciens collègues, amis ou
relations professionnelles que j’ai perdu de vue. C’est un
véritable plaisir que de constituer ce réseau relationnel.
Mais autant le faire régulièrement à chaque rencontre
quand cela est possible en invitant sur les réseaux mes
contacts après chaque rendez-vous (en échangeant les
cartes de visite et en demandant les listes de participants
des formations ou évènements auxquels on assiste).

Conclusion
Crise ou pas, prêt à recommencer ! Ces différentes leçons m'ont enseigné que je pouvais assumer seul l'entière responsabilité de ce qu'est advenue mon entreprise. Ça n’a pas été facile au début de m’en convaincre croyant que tout cela
venait d’un marché que nous avions gagné et qui n’a jamais débuté. Bon alibi. En tout cas ce qui a été le plus dur c’est
de réaliser qu’une liquidation ça n’arrive pas qu’aux autres. Cela a été un moment très difficile à vivre, mais tellement
libératoire après avoir passé plus d’un an à la fois le nez dans le guidon et en même temps dans une extrême inquiétude
notamment vis-à-vis des salariés, des créanciers.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Mars 2016 - Page 184 / 442

Les leçons de Yossi Vardi
Yossi Vardi est un intervenant régulier de la conférence
LeWeb. C’est dans l’édition 2012 qu’il a partagé son
expérience d’entrepreneur et d’investisseur pleine de
bon sens. Yossi Vardi est le business angel le plus connu
en Israël.
Voici donc ce qu’il a appris comme investisseur avec 80
startups, principalement en Israël. Sur ces 80 sociétés, il
a fait 20 bonnes sorties mais aussi 20 échecs. Les deux
allant ensemble. C’est plutôt un bon palmarès !

Tip 1 : l’entrepreneur a besoin de chance plus que de talent. Et la chance n’est pas distribuée équitablement. Il y a des
gens qui savent attirer la chance à eux… en travaillant. La chance, cela se provoque : en créant des situations. C’est
ce que l’on appelle la sérendipité. Il raconte ainsi avoir rencontré Steve Case par hasard dans un ascenseur ce qui a
conduit à la vente de ICQ dans lequel il avait investi. Pour avoir de la chance, il faut se bouger et avoir l’oeil, comme
dans les conférences type LeWeb où l’on rencontre des gens de tout niveau. Bref, il faut tout de même du talent pour
tirer parti de la chance !
Tip 2 : alors, doit-on lever beaucoup ou pas beaucoup ? Dans l’enquête sur Startup Genome qui a porté sur des centaines de startups et sur ce qui marche ou pas, il semblerait que trop lever soit toxique car on dépense l’investissement
trop rapidement et mal. Le « burning rate » devient trop élevé. Comme on est incapable de devenir profitable, on
continue de lever et cela devient un cercle vicieux. Mieux vaut lever étape par étape et progressivement. Ce genre de
problème ne risque cependant pas d’arriver à beaucoup de startups en France car les tours de financement sont relativement modestes au regard de ce qui se pratique outre-Atlantique.
Tip 3 : quelle est la bonne taille pour l’équipe fondatrice de la startup ? En gros : un n’est pas assez et au-delà de
trois, c’est trop car c’est difficile à gérer et que la motivation est diluée. Deux à trois fondateurs semble donc le
nombre optimal.
Tip 4 : chez qui lever des fonds ? On est facilement attiré par des investeurs expérimentés qui promettent d’aider la
startup. La plupart ne tiennent pas leur promesse. Vous avez surtout besoin d’un bon mentor qui s’intéresse à ce que
vous faites.
Tip 5 : il faut savoir pivoter, sinon c’est la mort assurée de la startup. Et cela montre aussi que l’on n’apprend pas.
My 2 cents : mais attention à ne pas le faire trop souvent car cela témoigne d’un manque de préparation et de réflexion.
Tip 6 : get a good funder, psychologie du fondateur insécure, source of deal flow, people avec recos d’amis. Besoin
d’avoir un bon réseau. Appel froid sans intro ne fonctionne pas bien. Mais avec, pas forcément non plus…
Tip 7 : exits. Trop tôt ou plus tard ? Perte de valeur potentielle ? Bigger exit, prend plus de temps et augmente le
risque. Pas de règle. Plus on attend, plus le spread de la valeur augmente. Not selling a company. Acheteur est une
personne donnée dans une entreprise. Vrai pour l’exit et pour toute vente.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 185 / 442

L’écosystème français des startups
Après avoir couvert les basiques génériques de la création de startups, nous allons ici faire un tour
des différentes structures privées et publiques d’accompagnement, d’incubation, d’accélération, de
financement et de développement international des startups en France.
Ce tour sera agrémenté d’exemples, d’une vue critique des dispositifs en place et de quelques schémas explicatifs comme celui de la page suivante qui décrit quelques parcours types du financement
d’une startup. Les services de sociétés de conseils spécialisées destinés aux startups sont couverts
dans la partie suivante.
L’offre d’accompagnement des startups est pléthorique, au point que c’en est à se demander s’il n’y
a pas plus de structures d’accompagnement que de startups ! L’entrepreneur a maintenant
l’embarras du choix pour se faire accompagner et ne pas partir seul en piste ! L’ordre dans lequel
solliciter ces différentes structures est important, ce que nous allons notamment étudier dans le
schéma de la page suivante. Il faut cependant prendre gare à ne pas trop se faire accompagner.
L’équipe fondatrice de la startup doit apprendre à être aussi autonome que possible.
L’expérience montre que ce monde, comme tant d’autres, est une affaire de réseaux. Pas simplement de réseaux dits d’influence. Mais de réseau tout court car le monde de l’entrepreneuriat est
assez étroit. Réseau également car de nombreuses structures publiques se financent les unes les
autres : Bpifrance finance en partie les pôles de compétitivité et les fonds de capital risque. Les collectivités locales financent les membres du réseau Initiative France et ceux du Réseau Entreprendre.
Au total, les financements des startups français sont en fait aux deux tiers d’origine publique !
L’enjeu pour nombre d’entrepreneurs est d’identifier la ou les têtes de ponts de ces réseaux pour
accéder la plus efficacement à ses différents nœuds.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 186 / 442

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 187 / 442

Accompagnement et hébergement
Les structures dédiées à l’accompagnement et à l’hébergement des startups sont maintenant innombrables et parfois pas faciles à distinguer et positionner. Elles associent de l’accompagnement, du
mentoring, de l’hébergement, de la mise en relation avec l’écosystème entrepreneurial voire même
du financement d’amorçage.
On y retrouve notamment :


Les espaces de coworking sont des espaces d’accueil d’entrepreneurs ou d’auto-entrepreneurs
sans structure d’accompagnement spécifique et qui favorisent la vie sociale des entrepreneurs de
diverses manières. Ils sont souvent utilisés par les auto-entrepreneurs qui ne créent pas
d’entreprise à proprement parler.



Les incubateurs : une appellation maintenant moins à la mode que celle d‘accélérateurs. Ils ont
été historiquement créés dans les villes ainsi que dans certains établissements d’enseignement
supérieur pour héberger les startups en phase de gestation. L’incubateur est surtout une structure
d’hébergement et dans une moindre mesure d’accompagnement. On y reste entre 6 et 18 mois
en moyenne. L’avantage des incubateurs est de ne pas démarrer isolé, de pouvoir trouver des
synergies avec d’autres startups et de bénéficier d’un accompagnement de base. De nombreux
incubateurs se sont rebaptisés accélérateurs pour suivre l’effet de mode.



Les accélérateurs : sont des structures d’accompagnement qui fonctionnent généralement par
promotions de 4 à 6 mois et qui aident des porteurs de projets à les structurer, à la rendre présentables à des investisseurs et à des clients. Ce sont souvent des sortes d’écoles accélérées de startups qui mênent un processus tambour battant pour faire passer le projet d’une idée à un prototype et à un business plan, présenté souvent dans un demo day à des investisseurs potentiels. Les
accélérateurs prennent souvent une part financière dans la startup par un financement ou monétisent leur accompagnement par une prise de participation (advisory capital). Certains accélérateurs ont des locaux, d’autres non. Les grandes entreprises ont maintenant leurs propres accélérateurs qui combinent les caractéristiques des accélérateurs indépendants et la mise en relation
avec leurs équipes business. Certains accélérateurs ambitionnent d’accompagner les startups
pendant plusieurs années pour suivre leur croissance. Ce sont des usines à startups d’un nouvel
âge.



Les truc-chose-batteurs : une expression de mon cru, décrit les structures hybrides
d’accompagnement d’entrepreneurs. On trouve par exemple, celles qui fournissent aussi l’idée
ainsi qu’un financement majoritaire dans les startups. Les formules varient avec des excubateurs,
des outcubateurs, et autres qui, si elles permettent de créer de jeunes entreprises, aboutissent rarement à de véritables startups à fort potentiel de croissance. Pour en avoir le cœur net, il suffit
d’examiner le parcours des créateurs de ces structures. Ce sont souvent des sociétés de services.



Les pépinières : elles accueillent les startups lancées et déjà amorcées. Ce sont surtout des
structures d’hébergement, un peu comme les hôtels d’entreprises. On y va après l’incubation
et/ou l’accélération. Cela permet de continuer à faire grandir sa startup sans être isolée. Le
mieux étant d’être entouré de startups d’un même secteur d’activité ou de secteurs d’activités
adjacents.



Les fab labs sont des structures d’accompagnement un peu particulières, dédiées aux startups
qui créent un produit matériel et ont besoin de ressources pour le prototyper. Ce sont des sortes
de « garages » mutualisés. Ils peuvent intégrer des ressources qui les apparentent aussi aux incubateurs (pour l’hébergement) et aux accélérateurs (pour l’accompagnement) selon le degré de
services proposé. Les véritables fab labs ne servent pas qu’à créer des startups. Ce sont aussi des
outils citoyens de l’économie circulaire permettant par exemple de permettre au plus grand
nombre de bricoler et, notamment, de réparer des objets du quotidien.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 188 / 442



Enfin, des solutions de mentorat existent hors de ces structures qui permettent aux entrepreneurs de se faire accompagner par des entrepreneurs ou autres experts, sans être liées à une
structure physique particulière.

Incubateurs
Les incubateurs sont des structures qui accompagnent très en amont les entrepreneurs en herbe qui
souhaitent concrétiser un projet ou une idée de création d’entreprise innovante. Ils fournissent un
hébergement temporaire à la startup, l’étape suivante pouvant être un accélérateur ou une pépinière
d’entreprise, adaptée à l’étape suivante de la croissance.
Les entrepreneurs sont accompagnés par les incubateurs dans la réalisation de leur business plan et
des phases initiales de la création de l’entreprise. Certains incubateurs financent le démarrage des
projets, notamment en région. Leurs équipes orientent les entrepreneurs dans leur recherche de financements, du fait d’un fonctionnement en réseau avec les autres organisations d’accompagnement
des entrepreneurs (plates-formes d’initiatives locales, régions, business angels, etc). Il est à noter
qu’un dossier soumis et défendu par un incubateur régional aura plus de chances d’être accompagné
par Bpifrance qu’un dossier soumis par un cabinet de conseil. Il est donc utile de s’assurer de leur
soutien.
Les projets de recherche et de développement peuvent avoir lieu pendant cette phase d’incubation.
Lorsque la structure va s’établir durablement et générer du chiffre d’affaire, elle volera alors de ses
propres ailes et fera appel éventuellement à du financement externe.
On trouve plusieurs sortes d’incubateurs : les incubateurs liés à la recherche publique, les incubateurs des grandes écoles d’ingénieur, de commerce, d’écoles de design et les incubateurs publics ou
privés divers. Si une majorité des startups sont dans la pratique toujours créées par d’anciens élèves
des grandes écoles, ce n’est pas une exclusive. Nombre de structures d’accompagnement et
d’accélération, décrites ensuite, se font fort de mettre en avant un anti-élitisme dans leur recrutement. C’est notamment le cas de TheFamily.
Les incubateurs liés à la recherche publique
Ils valorisent les compétences et les résultats des laboratoires des établissements publics de recherche. Ils peuvent accueillir également des projets d'origine extérieure à la recherche publique
mais nécessitant une collaboration avec un laboratoire public.
Les incubateurs publics inventoriés dans le réseau Retis étaient 16 en 2016 97 . On peut citer
l’exemple d’Agoranov, un incubateur parisien installé boulevard Raspail, qui est lié à de grands
laboratoires de recherche (Paris VI, ENS, Dauphine, les écoles du groupe Paritech et l’INRIA, et
d’où sont sortis entre autres Criteo, Aldebaran Robotics, et RunMyprocess) tout comme celui
d’incubAlliance, un autre incubateur public, situé à Orsay (Essonne).
Ces incubateurs proposent un suivi et un coaching des fondateurs des startups avec des chargés
d’affaire permanents, une facilitation de l’accès aux pôles de compétitivité, le financement de prestations externes (études de marché, juridiques, etc), des formations, des rencontres avec des managers expérimentés et, bien entendu, un hébergement de l’équipe.
Ces incubateurs sont le plus souvent financés par l’Etat, via le Ministère de la Recherche, et par des
collectivités locales : région, département ou ville, voire par l’Union Européenne. Les startups y
trouvent évidemment des locaux et aussi un accompagnement avec des permanents ainsi que des
mentors issus de l’industrie.

97

Voir aussi le réseau des incubateurs et structures d’accompagnement publiques sur http://www.retis-innovation.fr/. Il y en a environ
90 d’identifiés. La liste des incubateurs référencés par le Ministère de la Recherche était sur http://media.enseignementsuprecherche.gouv.fr/file/Creation_et_developpement/06/0/incubateurs24425_54060.pdf en mars 2012.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 189 / 442

Les incubateurs des écoles d’ingénieurs
Ils accompagnent leurs élèves créateurs d’entreprise sans nécessairement que leurs projets soient
associés à des projets de recherche.
Ils sont évidemment proches des élèves de ces écoles qu’ils peuvent conseiller très en amont de leur
projet et peuvent s’appuyer au minimum sur le réseau des anciens élèves pour des mises en contact.
On compte par exemple :


Télécom Paristech Entrepreneurs de Telecom Paritech98 qui accompagne élèves et anciens
élèves de la grande école des télécoms. C’est semble-t-il l’incubateur le plus important de la région parisienne qui soit intégré à une grande école. Plusieurs dizaines de projets y sont hébergés
en permanence dans des locaux situés rue Dareau à Paris, et qui se sont agrandis début 2009,
ainsi qu’à Sophia Antipolis près de Nice. Voici quelques projets connus passés par cet incubateur : BeezUp, Captain Contrat, Kadeal, Lokad, Oodesk, Haploid, Kwaga, Plugnsurf, DisMoiOù,
Netineo, Mobinear, Ethertrust, Connecthings, Mobile Street Markets, Paperblog, Peuplade, Egylis, SmartPixels, XWiki, Tiki’labs, SoftFluent, PhaseView, NetVibes, SevenHugs et SesamTV.



Telecom & Management Sud Paris Entrepreneurs ont lancé leur incubateur en 2000 qui a
accompagné 150 startups depuis sa création, dont Cedexix, Slimpay, KRDS, Recommerce, miLibris et Linagora. En 2016, l’incubateur devenait IMT Starter, en partenariat avec une troisième école, l’ENSIEE (École Nationale Supérieure d'Informatique pour l'Industrie et l'Entreprise). L’incubateur s’est doté d’un fonds d’investissement en amorçage mettant en place un
concept de co-investissement public/privé. Son investissement est conditionné par un investissement privé au moins trois fois supérieur par une quinzaine d’entrepreneurs appartenant à la
communauté de l’incubateur. Les startups accélérées continueront de bénéficier des services
d’hébergement et d’accompagnement de l’incubateur dans les locaux d’Evry ou d’Arcueil et du
réseau d’étudiants, de diplômés et de chercheurs de ses écoles. Garagescore est la première startup à bénéficier du nouveau dispositif.



L’Ecole Polytechnique encourage maintenant fortement ses élèves à entreprendre. Depuis le
milieu des années 2000, de nombreux polytechniciens s’orientent vers l’entrepreneuriat, soit à la
sortie de l’Ecole, soit à celle d’une école d’application comme Telecom Paristech. Le tronc
commun ingénieur comprend des formations à l’innovation et à l’entrepreneuriat. L’Ecole leur
propose un Master Innovation technologique et entrepreneuriat (IT&E) dont le cursus comprend
la création d’un projet de startup en suivant un parcours complet allant jusqu’à l’accélération du
projet aux USA via le programme Silicon Valley Fellowship organisé par les anciens élèves de
l’école installés aux USA. Les élèves organisent aussi des Startups Weekend à l’Ecole depuis
2014. L’école héberge un incubateur de 500 m2 (X Technologies, ou X TECH) ainsi que
l’accélérateur X-Up lancé en 2015, avec un programme d’accompagnement de six mois qui
comprend coaching, mentorat et interaction entre équipes accélérées. Il est spécialisé dans l’IOT,
les sciences de la donnée, l’intelligence artificielle, la robotique, la santé, les fintech et les cleantech. L'accompagnement s'appuie sur un mentorat dédié, avec un suivi des start-ups au cas par
cas, ainsi que d'un cycle d'ateliers et de coaching de haut niveau. Le coaching provient de
l’équipe du Pôle Entrepreneuriat et Innovation (PEI) de l’école. Ils bénéficient de
l’accompagnement d’un entrepreneur en résidence. Les startups ont aussi accès à un fablab.
L’accélérateur est ouvert à tous et pas seulement aux élèves de Polytechnique. L’accélérateur est
situé dans le bâtiment « La Fibre Entrepreneur » financé par un certain Patrick Drahi, le pacman du groupe Altice, issu de l’X. Faisant 2600m², il comprend des espaces de prototypage,
d'enseignement, de co-working et d'échanges avec des investisseurs et partenaires corporate,
ainsi que l’incubateur X-Tech. Les startups issues de ces structures ont souvent un bon bagage
scientifique en main et notamment dans la santé : Dreem (casque EEG), Feetme (semelles con-

98

Voir http://entrepreneurs.telecom-paristech.fr.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 190 / 442

nectées), Cardiologs (évaluation automatique d’ECG), Lumedix (diagnostic in-vitro) et Instent
(cathéter connecté). En Mars 2017 était enfin créé un « Club des industriels » qui met en relation grandes entreprises et startups via un espace de coworking et des ateliers et événements de
networking. Il rassemble pour commencer Dassault Systèmes, Ericsson, Cisco et Engie.


L’incubateur Centrale Supélec Entrepreneuriat de CentraleSupelec99 fait partie d’un dispositif
complet avec la filière d’enseignement Centrale Entrepreneurs dédiée aux élèves de troisième
année. Ils ont été créés en 2002 simultanément. L’incubateur situé physiquement dans le laboratoire industriel de l’école peut accuillir 18 startups. Elles sont créées par des élèves de CentraleSupelec au sortir de leur cursus, après une première expérience professionnelle, ou par des
élèves d’autres écoles, en relation d’une manière où d’une autre avec CentraleSupelec, notamment via ses laboratoires de recherche. L’incubateur fournit des locaux, des contacts avec les laboratoires, la mise en réseau avec les institutionnels de l’entrepreneuriat et enfin, un coaching
par des entrepreneurs expérimentés. Plus de 90 startups étaient sorties de l’incubateur depuis sa
création, en 2016. Parmi les entreprises passées par l’incubateur : Amoes (micro-cogénération à
bois), Anevia (solutions de streaming vidéo), Cryolog (étiquettes fraicheur), Evaneos (voyages à
la carte), K-RYOLE (remorque électrique autonome), Making Prod (production de séries TV),
Moona (oreiller refroidissant), Naskeo (traitement des déchets), Riminder (big data), Streamroot
(CDN vidéo en peer to peer), Voluntis (services médicaux) et Zamensis (marketing sensoriel).
En complément de cet incubateur a été lancé début 2016 l’accélérateur Project Z by Genius qui
vise à identifier et accélérer des batches d’une dizaine de projets prometteurs visant « le milliard
de dollars de chiffre d’affaires ». La formule comprend un processus de sélection de projet, des
mentors, du coaching. Quand au milliard de dollars, reste à voir les projets qui seront sélectionnés !



L’Ecole des Mines de Paris entretient depuis des années une filière d’enseignement pour les
entrepreneurs dans son Pôle Innovation et Entrepreneuriat (POLLEN). En 2015, elle s’associait
avec Criteo pour lancer le Prix Entrepreneuriat MINES ParisTech-Criteo pour récompenser les
meilleurs élèves sortis de cette filière, et les anciens élèves de l’Ecole des Mines en général,
avec 10K€ à la clé.



L'ISEN (Institut supérieur de l'électronique et du numérique) Toulon lançait en 2014 son Innovation Lab (i-Lab) en partenariat avec l'école de design Kedge Design School, le Conseil Général du Var et TVT Innovation, une association d'entrepreneurs de la région PACA. Cet espace
permet aux étudiants de créer des innovations d'usage. L’investissement était de $1m et le lab
fait 700 m2 avec trois salles. Le lab comprend un Fab Lab dédié au prototypage rapide avec des
imprimantes 3D semi-professionnelles, un scanner 3D, de la découpe laser et vinyle, des fraiseuses numériques, du matériel électronique et tout le petit équipement complémentaire.



L’ISEP inaugurait en mars 2017 son incubateur de startups à Issy-les-Moulineaux en Ile de
France. Cela s’accompagnait de la création du nouveau parcours Innovation et Création
d’entreprise destiné à encourager l’entrepreneuriat auprès des élèves ingénieurs de cette école
d’ingénieurs privée.

On compte aussi un incubateur à l’ENSAM (Arts & Métiers, avec un agrandissement début 2012).
Les grandes écoles en région comme l’INSA sont généralement associées aux structures
d’incubation régionales.

99

Les écoles Centrale Paris (Chatenay Malabry) et Supelec (Gif sur Yvettes) ont fusionné en janvier 2015 pour donner CentraleSupelec. La fusion sera entièrement consommée avec la construction du nouveau campus de Gif sur Yvettes qui accueillera en 2017/2018
les élèves et enseignants qui étaient depuis 1969 sur le campus de Châtenay Malabry. L’ensemble des activités des deux écoles fusionnera entièrement à cette échéance.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 191 / 442

Les incubateurs du groupe IONIS
L’EPITA, du groupe IONIS, a lancé début 2013 son accélérateur Startup42 sous la forme d’une association
1901 soutenue par l’école et un club de partenaires entreprises associé. Le processus d’accélération dure quatre
mois pour les aider à développer une première version de leur produit, à valider leur produit avec de futurs clients
et à enrichir leur business plan en fonction des premiers retours. L’accélérateur propose un accompagnement
multiforme : technologique, marketing, business, un espace de travail dans le campus EPITA du Kremlin Bicêtre,
et une mise en relation avec les structures de financement publiques et privées. Il s’appuie sur du mentoring et du
coaching sur mesure en s’appuyant sur quelques dizaines d’intervenants externes bénévoles issus de parcours très
variés. La sélection des startups se fait sur dossier. Parmi les critères d’intégration, il faut être constitué en
équipe et avoir au moins un bon développeur dans les fondateurs ! Sachant qu’en plus, l’accélérateur peut facilement aider à trouver des ressources en développement avec un « développeur en résidence », ce qui est plutôt rare,
les 3000 étudiants du campus EPITECH/EPITA et le 3IE, le laboratoire de l’EPITA. Les promotions sont
d’environ une demi-douzaine de startups. L’accélérateur est soutenu par Econocom, Sales Force, Alcatel, Facebook, Amazon et France Télévisions.
L’EPITECH également du groupe IONIS initie ses élèves en informatique à l’entrepreneuriat avec ses « Epitech
Innovative Projects » (EIP), des projets innovants conçus et développés par des groupes d’étudiants en quatrième
et cinquième année d’école. Des startups telles que melty.fr, Prestashop, la voiture automatique Scope (Cybercar)
sont issues de ces projets. Les projets EIP sont présentés lors des Forum EIP, la dernière édition ayant eu lieu en
novembre 2016. Une douzaine de projets sont sélectionnés parmi la centaine menée par les élèves. Un trophée
récompense les trois premiers sélectionnés par un jury issu de l’écosystème entrepreneurial (j’en fais partie depuis
2013). Le prix ? Six mois dans l’incubateur Creative Valley ainsi que des logiciels ou services proposés par des
sponsors. L’EPITECH a co-créé cet incubateur situé au Kremlin-Bicêtre et monté entre autres en partenariat avec
Google et avec Push&Pull. En 2015, l’EPITECH complétait son dispositif en amont des EIP avec son programme
Forward, destiné à faire germer des idées de projets aux élèves de troisième année. Cela commence en début
d’année scolaire en septembre avec des « moonshot piscines » d’une semaine pour plancher sur la résolution de
problématiques sociétales avec des outils numériques, d’octobre à février, les élèves planchent sur un avantprojet. Ils assistent aussi à des conférences sur l’entrepreneuriat. En mars, ils présentent leurs projets aux élèves et
dans le cadre d’une Makers Fair ouverte à l’écosystème de l’école. A noter également que l’EPITECH est partenaire avec le groupe Bouygues. Quelques belles startups ont été créées par des anciens de l’EPITECH comme
Melty, Dockr et Prestashop.
Début 2016, le groupe IONIS lançait enfin la première implantation de IONIS 361, son premier incubateur national généraliste et
multi-écoles situé à Paris, métro Parmentier. Les écoles concernées sont EPITA, ISG, ISEG, Epitech, ESME Sudria, IPSA, eartsup, ETNA, SUP'Internet et Executive MBA Epitech. IONIS
361 a vocation à être déployé ailleurs en France, là où le groupe
dispose d’écoles : Bordeaux, Lille, Lyon, Marseille, Montpellier,
Nancy, Nantes, Nice, Rennes, Strasbourg et Toulouse.
IONIS 361 accompagne une trentaine de startups par an. Il propose l’arsenal habituel avec hébergement, infrastructures, mise en
relation, conseil, aide au financement, recrutement, etc. Le programme d’incubation dure 6 mois renouvelables deux fois,
l’accès à un espace dédié de 1 000 m², 60 postes de travail, un
service de mentorat, une formation à l'entrepreneuriat, des événements réguliers (masterclass, conférences, networking, concours), un accès aux ressources du groupe (labos, fablabs, étudiants).
Un partenariat est également monté avec la Société Générale, pour accéder à diverses formules de financement.
En 2016, l’Epitech lançait FIND, un programme dédié aux startups partenaires de l’école et à destination des
étudiants de cinquième année qui sont intéressés par un stage de 6 mois à mi-temps en startups. Ils obtiennent un
stage le premier jour de la rentrée scolaire. L’ensemble est géré dans l’amphithéâtre de rentrée, par des rencontres
et entretiens avec les startups participants et la signature de la convention de stage avec l’équipe pédagogique. Les
partenaires du programme sont une quarantaine de startups et entreprises établies telles que Deezer, Sigfox, Prestashop, Captain’ Contrat, Flamefy, Datakalab, Kaliop, Digistole et Emotic.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 192 / 442

Même si ce n’est pas sur le papier une école d’ingénieur, on peut citer le cas de l’école 42 où des
étudiants ont crée début 2015 leur propre communauté entrepreneuriale 42Entrepreneurs100 et leur
accélérateur, 42Valley. Ils sont en liaison avec quelques partenaires financiers qui les soutiennent :
Isai, Newfund, Origin Investing, Startup maker et la plate-forme de financement participatif Anaxago, sans compter l’incubateur Creative Valley qui accueille aussi des bien des élèves issus de
l’EPITECH, de l’EPITA que de l’école 42. L’école 42 poursuivait son expansion en ouvrant un
établissement dans la Silicon Valley, à Fremont en 2016 ! Un établissement doit également ouvrir à
Lyon pour la rentrée scolaire 2017, cofinancé par la région Auvergne-Rhône-Alpes pour 5m€ par an,
permettant d’en couvrir une bonne part des frais de fonctionnement.
Citons ici, un peu hors sujet, la Grande École du Numérique, initiative lancée par l’Etat en 2015 et qui vise à labelliser et cofinancer des initiatives locales de formation à l’informatique, de tous niveaux. Près de 300 formations à
une trentaine de métiers du numérique ont été labellisées depuis début 2016
suite à plusieurs appels à projets. L’idée de cette Grande Ecole du Numérique
« virtuelle » est de répondre aux besoins économiques croissants en compétences numériques et de favoriser l’insertion sociale et professionnelle des
publics éloignés de l’emploi et de la formation.
Les formations labellisées visent surtout les jeunes sans qualification ou diplôme (au moins 50% par
formation) et aux femmes (au moins 30% par formation) et en particulier dans les quartiers les plus
défavorisés. L’appellation de Grande Ecole est donc un peu du registre de la novlang, tout du moins
eu égard au positionnement des grandes écoles de commerce et d’ingénieurs qui sont de niveau
BAC+5. L’objectif donné en 2015 était de former plus de 10 000 personnes en un peu plus d’un an.
Près de 20m€de subventions ont été alloués à ces formations issues généralement du secteur privé et
associatif.
Une partie des jeunes formés seront certainement amenés à rejoindre des startups. Le niveau du
recrutement de ces formations semble cependant relativement bas. Cela destinera les personnes
formées à des activités plus traditionnelles dans les administrations, les entreprises traditionnelles et
l’économie solidaire.
Les incubateurs des écoles de commerce
Ils se sont développés parallèlement à ceux des écoles d’ingénieurs, et parfois en s’associant à ces
dernières pour créer des équipes pluridisciplinaires.


HEC Incubateur, créé en 2007 et qui complète l’existant avec HEC Challenge+101 qui propose,
à l’instar de la filière HEC Entrepreneurs, un parcours d’enseignement pour la création
d’entreprise. Cet incubateur présente la spécificité d’accueillir exclusivement des projets de services innovants. Il apporte à ses incubés un coaching personnalisé, l’accès à des financements,
des formations pratiques et une ouverture « réseau ». Chaque année, une vingtaine de startups
qui y entrent, portées par des étudiants et jeunes diplômés d’HEC, même si la plupart des
équipes sont mixtes et mélangent les compétences. Il existe un autre programme dans le giron
d’HEC : le Centre d'Entrepreneuriat d'HEC a aussi lancé "Startup In Vitro", un programme de
création d'entreprises associant des entrepreneurs du réseau HEC en cours de formation ou déjà
diplômés issus de toutes les filières d’enseignement. Le programme couvre à la fois les projets
d’essaimage, d’innovation au sein d’un laboratoire, et les créations ex-nihilo d’entreprises.

100

Cf https://www.42entrepreneurs.fr/. Ils organisent des conférences et des meet-ups entre startupers et développeurs. En mars 2015,
ils préparaient un track entrepreneurial composé de différents ateliers pour découvrir un thème et s'approprier les outils adaptés avec
notamment le Mashup et Creative Valley et destiné aux porteurs de projets et à tout autre étudiant aspirant à l'entrepreneuriat. L'idée
est de créer un vivier, et que les porteurs d'idées et de projets qui cherchent du conseil technique puissent se rapprocher des élèves de
l’école.
101

Voir http://www.hec.fr/hec/fr/startup/c_presentation.html.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 193 / 442



Il fait le rapprochement entre les porteurs de projets et les entrepreneurs « business » du réseau
HEC. Il faut aussi citer le MBA de HEC qui comprend un électif entrepreneurial (une option
dans le cursus scolaire) au sein duquel se trouve un accélérateur de projets. Il est très bien équipé avec plusieurs grandes salles de travail financées par des anciens du MBA tels que Pascal
Cagni, l’ancien patron d’Apple Europe. Le cursus comprend un mix de formations et de travail
sur un projet de création d’entreprise en liaison avec un « inventeur » externe proposant une
idée ou un produit. En 2017, HEC annonçait que son incubateur serait ouvert aux non-diplômés
d’HEC Paris. Il ouvrait par ailleurs ses ses portes courant 2017 dans Station F dans un espace de
700m2 doté de 175 postes de travail permettant d’accompagner 60 startups par an. Les startups
incubées comprennent notamment Advitam, AskAndy, Copelican, Revele, My Job Glasses,
L’approche des projets
Spartan, Les Sublimes, Luko, medGo, Meil« Startup in vitro » de HEC
leureCopro, Noogat, Postmii, Rue Rangoli,
Shipup, Simundia, Solen, Tout Un Art, Zéphyr
Géré par Centre d'Entrepreneuriat et d'Innovation d'HEC, l’opération "Startup In Vitro" vise
Solar, Joe&Avrel's, L'Esthetic et La MaMa des
à faire germer des startups associant des entreChantiers. HEC propose des MOOC aux candipreneurs du réseau HEC (étudiants en cours de
dats : Devenir Entrepreneur du Changement et
formation ou anciens diplômés) et des projets
Créer et développer une startup technologique.
dormants d’entreprises pouvant essaimer ou



L’ESCP Europe n’est pas en reste et propose ses
cherche publics ou privés.
incubateurs BlueFactory installés à Paris, Berlin
Les rencontres sont orchestrées par le CEI sur
et Madrid. La Blue Factory de Paris, accueille les
le dernier trimestre de chaque année à la suite
projets portés par des équipes, dont au moins un
de la candidature des entrepreneurs et des
cofondateur est étudiant ou alumni de l'école,
entreprises et laboratoires qui passent une
soutenance devant un comité de sélection. A la
dans un espace de 200 m2 sur le campus parisien
suite de quoi les entrepreneurs en herbe suivent
de l’ESCP Europe avec une dizaine de projets inla formation dédiée à l’accompagnement des
cubés sur 12 mois. Il est géré par la Chaire Entreentreprises innovantes de l’incubateur HEC. Ils
preneuriat ESCP Europe. Les startups incubées
sont ensuite accompagnés et incubés à HEC.
développent des projets innovants sur des thématiques très variées - gastronomie, musique, emploi, SaS, éducation, etc., et relèvent généralement des services et du commerce. Un espace de
coworking pour les étudiants entrepreneurs, est aussi disponible, le MakerRoom. L’ESCP Europe a aussi lancé fin 2016 une Chaire sur l’IOT qui peut alimenter les réflexions
d’entrepreneurs dans le domaine.



L’ESSEC dispose également d’un incubateur, « ESSEC Ventures » qui fournit un accompagnement logistique et personnalisé classique. Il est assez étroitement associé à l’incubateur de
Centrale Paris. Il a accueilli 100 entreprises entre 2001 et 2009, ce qui constitue un excellent
palmarès. Il est associé à un fonds d’amorçage qui investit des tickets de 50K€ dans les projets
des étudiants. L’ESSEC anime aussi le programme CPi (Création de Produit Innovant) commun
avec l’Ecole Centrale Paris et le Strate College (enseignement dans le design industriel) pour
mener des projets d’innovation pluridisciplinaires en liaison avec les entreprises.



Le groupe EDHEC a son EDHEC Young Entrepreneurs, créé en juillet 2010. Les projets retenus par un comité de sélection bénéficient d'un coaching pour construire et valider leur business
plan et de le présenter aux investisseurs potentiels, de structurer les aspects humains, techniques,
juridiques, fiscaux, marketing et communication avec l'aide des enseignants du groupe EDHEC,
le tout pendant 24 mois.



L’EM Lyon propose un Mastère Spécialisé Entreprendre, une formation de troisième cycle dédiée à l’entrepreneuriat. Il regroupe des BAC+5 de formation initiale variée (ingénieurs, juristes,
pharmaciens, école de commerce). Les cours s’appuient sur l’expérience de l'incubateur de
l’EM LYON qui a accompagné 500 entreprises.

des innovations issues de laboratoires de re-

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 194 / 442



L’ESCEM de Paris, Tours et Poitiers, un autre groupe d’écoles de commerce, dispose aussi sa
filière entrepreneurs et sa formule d’incubation, ouverte en 2007. Comme de nombreuses autres
écoles déjà citées en amont, l’association des anciens élèves de l’ESCEM a une branche entrepreneurs ainsi qu’un club d’investisseurs qui permet de boucler la boucle avec les jeunes entrepreneurs.



L’école de l’entrepreneuriat Novencia qui dépend comme HEC et l’ESCP de la CCI Paris - Ile
de France encourage les vocations entrepreneuriales avec des projets de création d’entreprise
« crash-test », avec les 24 heures Chrono de l’entrepreneuriat qui rappelent le concept des Startup Weekends et la Venturing Machine où les projets incubés sont présentés aux étudiants qui
montent des projets alternatifs, un bon moyen de générer de l’émulation ! De son côté,
l’incubateur de l’école a accompagné plus de 250 startups pendant ses 5 années d’existence.
L’école propose un programme d'entrainement de six mois aux entrepreneurs utilisant les méthodes de la pédagogie active (expérimentation, répétition, évaluation des réalisations tout le
long du parcours) et celles du story telling pour bien pitcher son projet. Les entrepreneurs sont
hébergés sur un plateau paysager et disposent d'espaces de réunion pour recevoir leurs clients.
Les entrepreneurs sont coachés par une quinzaine d’entrepreneurs français qui ont réussi ainsi
que par une trentaine de consultants dans la vente, la finance et le leadership. Un tiers des projets soutenus sont dans le domaine culturel.



SKEMA Business School a aussi son programme d’accompagnement d’entrepreneurs issus de
ses établissements. L’école a même alloué des fonds sous forme de subvention à de jeunes entreprises de son incubateur. Ils sont issus d’un fonds de dotation de 2m€. Trois startups ont été
sélectionnées en 2016 Escape (fashionware et roadtrip), Time N'Joy (recherche d'activités dans
les régions) et Les 3Dandies (chocolats réalisés en impression 3D pour l'évènementiel et les cadeaux d'entreprises). Ce sont probablement des entreprises mais pas forcément des startups !



En mars 2017, Kedge Business School lançait son accélérateur de Marseille, ambitionnant
d’accompagner une cinquantaine de projets par an dans un espace de 500 m2. L’accélérateur a
vu le jour grâce à une donation de 1M€ de la Fondation Carasso, de la famille du fondateur de
Danone, Daniel Carasso, qui était sorti de l'école en 1927 et est décédé en 2009. Quelques partenariats permettent de diversifier les compétences apportées aux projets soutenus comme avec
l'ISEN. Ce genre d’accélérateurs accompagne des projets très divers, souvent sur des marchés
de niche et aussi dans des activités de services très éloignées des préceptes de la startup. Les
exemples mis en avant sont frappants avec une cave à bières artisanales (Victor, donc un seul
point de vente), une société de livraison de box d'ingrédients de cocktails (Explorer Cocktails) et
une société de production audiovisuelle dans les sports et voyages (Mountains Legacy). Il faudrait apprendre la distinction entre société innovante et startup !



L'école supérieure de management IFAG qui fournit une formation complémentaire à des diplômés de tous horizons a lancé en septembre 2013 sur son campus de Nantes un nouveau parcours permettant aux étudiants de concilier études et projet de création d'entreprise. Ils sont à
mi-temps en cours et à mi-temps en incubateur dans l’école de commerce, ce dès la première
année de la scolarité.



2014 a vu le jour du Campus Cluster Paris Innovation, rue nationale à Paris, rassemblant
3000 étudiants de diverses écoles du groupe privé Studialis et notamment la Paris School of Business (anciennement ESG), l’école de communication et de journalisme IICP et la Web School
Factory. Le campus abrite en son sein l’Innovation Factory, un cluster lieu de rencontres entre
entreprises, entrepreneurs et étudiants. Ils organisent le week-end challenges, sortes de Startup
Weekends de trois jours ainsi, même, qu’un voyage au CES de Las Vegas ! Plusieurs partenaires soutiennent l’Innovation Factory dont Bouygues Telecom, Accor, Pernod, le PMU et
Bpifrance.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 195 / 442



L’IEP (Science Po) a aussi créé son incubateur en 2008. Tout comme la Sorbonne, avec Sorbonne Entrepreneurs.



L’Université de Paris Dauphine a un double programme d’accompagnement à la création de
start-ups : D-Start, le bac à sable des étudiants entrepreneurs en herbe lancé en janvier 2015, qui
promeut et développe l’esprit entrepreneurial auprès des étudiants de l’Université, et
l’incubateur D-Incubator créé en avril 2012 sous l’égide de la Fondation Paris-Dauphine et de
mécènes. Ce dernier avait soutenu plus de 25 start-ups, 9 d’entre elles ayant levé un montant
global de 3m€ ce qui reste modeste. Les sociétés sont plutôt du registre de l’entreprise innovante
de service que de celui de la véritable startup, au vu des marchés de niche visés. En voici
quelques exemples : JustDare pour partager des moments fun et inédits avec ses amis, Collock
pour vérifier que ses futurs collaborateurs seront à la hauteur de ses attentes avec un serious
game, Wefoot pour refaire la finale de l’Euro entre amis, Appie proposant du cidre 100 % made
in Paris-Dauphine, Job Minute pour trouver un petit job, ProximiKeys pour le dépôt de clés
chez des commerçants, Sky is the limit, pour mettre en relation les voyageurs qui sous-utilisent
leurs bagages avec ceux qui sont en excédent ou encore Meet your culture, un réseau social de
partage d’avis sur les contenus102.

Les écoles de design et des arts graphiques
Les écoles dans le design et les domaines graphiques comme Les Gobelins lancent aussi leur incubateur autour de leurs filières entrepreneuriales. Et elles développent des partenariats avec le reste
de l’enseignement supérieur et notamment les écoles d’ingénieurs 103 et les écoles de commerce.
C’est ainsi le cas du Strate College qui est associé à l’Ecole Centrale et à l’ESSEC.
Autres incubateurs
Il en existe d’autres types en plus des incubateurs liés au monde l’enseignement supérieur et de la
recherche :
Les incubateurs de collectivités locales qui sont souvent financés par les conseils régionaux ou
généraux, en compagnie des Chambres de Commerce et de l’Industrie locales. Certains d’entre eux
sont inventoriés dans le grand tableau de l’écosystème en région. On peut ainsi citer le cas de
Bond’Innov, un incubateur créé en Seine Saint-Denis, qui se focalise sur les échanges Nord-Sud, les
sciences de la vie et l’économie sociale et solidaire.
Les incubateurs privés, encore rares, certains cherchant à imiter la formule des « accélérateurs de
startups » tels que le fameux Y-Combinator de la Silicon Valley. Ce dernier vient d’innover en annonçant en mars 2012 qu’il allait expérimenter le recrutement d’équipes d’entrepreneurs sans
qu’elles aient forcément une idée !
Et puis le Comptoir, créé à l’initiative du Moovjee, JP Morgan et le département de la Seine SaintDenis, qui cible notamment les projets de l’économie sociale et solidaire, et le Dernier Incubateur
(« avant la fin du monde », créé en… 2013 par MyMajorCompany et plutôt dédié aux contenus).
Citons aussi CREATIS, une résidence d’entrepreneurs culturels, situé rue Saint Denis à Paris. C’est
une plateforme consacrée à l’entrepreneuriat et à l’innovation dans les champs culturels : média,
audiovisuel, animation, musique, architecture, web culture, publicité, arts plastiques, photographie,
arts culinaires, métiers d’art, design, presse, radio, patrimoine, spectacle vivant, art public. Plus des
trois quarts des projets intègrent le numérique dans leur offre. Soutenu par la Ville de Paris et Bpifrance, CREATIS accompagne la création et le développement des entreprises du secteur culturel,
avec en plus de l’hébergement, un accompagnement d’experts personnalisé et une mise en relation

102

J’avais accompagné comme mentor et investisseur la startup U-Like entre 2005 et 2011 qui était positionnée exactement sur le
même créneau. Ce qui permet d’avoir du recul sur le secteur !
103

Cf http://www.lesechos.fr/economie-politique/france/actu/0202020937477-le-nouveau-statut-des-ecoles-de-design-315692.php.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 196 / 442

avec l’écosystème dont notamment les sources de financements. Quelques dizaines d’entreprises du
secteur peuvent être accueillies sur 70 postes de travail, en mode incubateur aussi bien qu’en coworking. Dans le secteur culturel, on peut aussi citer l’incubateur du 104, au nord de Paris104.
Enfin, nous aurons Station F, le plus grand campus entrepreneurial du monde qui ouvrira ses portes,
si tout va bien, d’ici l’été 2017 à la Halle Freyssinet (anciennement dénommée 1001Startups). Conçu et financé par Xavier Niel, le fondateur de Free, le campus fait 34 000 m2 et pourra accueillir
jusqu’à 1000 startups même si la surface disponible semble plutôt calibrée pour accueillir environ
500 sociétés à raison de 5 personnes par startups. Le lieu se distinguera pas les infrastructures réparties sur trois niveaux : 124 salles de réunion, des espaces de travail collaboratifs, un restaurant, une salle de conférence de 350 places et un FabLab, géré par Techshop. Des services de
l’Etat devraient aussi y être hébergés qu’il s’agisse de ceux de Bpifrance ou des services
d’imposition des entreprises (sans les contrôleurs fiscaux du Crédit Impôt Recherche, on espère !).
Les travaux ont démarré pendant l’été 2014 et les premières pierres symboliques – imprimées en 3D
– ont été posées par Anne Hidalgo et François Hollande en octobre 2014. Les startups pourront rester dans ces locaux plusieurs années et éviter ainsi les déménagements successifs. Mais il est probable que des ajustements sur la formule auront lieu avec l’expérience pour ce lieu qui mélange les
genres entre incubateur, pépinière et hôtel d’entreprises. 250m€ sont investis en immobilier et travaux dans le projet. Son fonctionnement devra ensuite être équilibré avec les recettes, notamment
les loyers des startups qui seront positionnés au même niveau que ceux des incubateurs parisiens.
En octobre 2015, Roxanne Varza, jusqu’alors en charge de Microsoft Ventures en France, a pris la
Direction de Stations F. Elle a constitué son équipe en 2016.
Station-F sera organisé sous forme de
villages d’environ 700m2 qui accueilleront des structures d’accélération
tierces de grandes entreprises ou institutions : Facebook, HEC, Vente Privée, NUMA, Zendesk, etc. Chacune
ayant son propre programme de recrutement. Cela fait penser à ce qu’est
devenu Eureka Park au CES de Las
Vegas avec ses nombreuses zones hébergées par des grands comptes français. Il n’y aura donc pas de processus
centralisé et unique de « recrutement »
de startups pour Station-F.
Toutefois, Station F aura son propre programme d’accueil de startups qui accueillera 100 des 1000
startups du campus, baptisé le Founders Program. Elles sont sélectionnées par une centaine
d’entrepreneurs répartis dans 21 pays.
Station-F sera complété à proximité par deux co-living spaces pour entrepreneurs avec 100 appartements partagés à même d’héberger 600 entrepreneurs, notamment ceux qui viendront de
l’étranger. Cette offre d’hébergement sera complétée d’une offre promotionnelle proposée par
AirBnb.

Etudiants Entrepreneurs
Il existe plusieurs dispositifs visant les étudiants souhaitant entreprendre : le plan PEPITE qui les
sensibilise et forme à l’entrepreneuriat, le Statut National Etudiant Entrepreneur qui leur permet
d’obtenir un statut double étudiant et entrepreneur et enfin, le statut Jeune Entreprise Universi-

104

Cf http://www.104.fr/les_espaces/equipements/l_incubateur.html.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 197 / 442

taire apportant des exonérations fiscales et sociales et diverses similaires à celles du statut Jeune
Entreprise Innovante.
Plan PEPITE
Lancé par le Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche en 2014, le plan PEPITE
(Plan Etudiant Pour l'Innovation, le transfert et l'Entrepreneuriat) vise à sensibiliser le plus grand
nombre d’étudiants de l’enseignement supérieur à l’entrepreneuriat et à l'innovation. Il couvre notamment les plus de 2 millions d’élèves des Universités et de l'enseignement supérieur, au-delà des
grandes écoles déjà bien impliquées en général dans la thématique de l’entrepreneuriat.
Créer son entreprise en sortant de l’enseignement supérieur
Lancer son projet à la fin de ses études dans l’université ou une grande école est possible, même sans moyens
personnels. C’est surtout vrai pour les projets dans l’immatériel (Internet, logiciels) pour lesquels les investissements hors salaire sont très légers au départ.
Voici quelques pistes pour se faire aider et financer son projet :
 Lorsqu’il en existe un dans l’établissement d’enseignement, il faut se tourner évidement vers son incubateur.
C’est un lieu qui permettra de démarrer son projet et de se faire accompagner. Et aussi de se faire héberger !
 Un partenariat avec un laboratoire de recherche sera un plus. Il permettra éventuellement de participer au
Concours National de la création d’entreprise technologique innovante.
 Il sera bon d’être entouré d’enseignants dans le domaine de l’entreprenariat, comme il en existe dans les filières entrepreneur de nombreux établissements.
 Ensuite, il sera possible d’obtenir des prêts d’honneur dans les réseaux comme Initiative France.
Notons l’existence d’un statut de Jeune Entreprise Universitaire créé en 2008 qui apporte essentiellement des
aides fiscales pendant les cinq premières années d’existence de la société (exonération d’IS sur les cinq premiers
exercices bénéficiaires, totale les trois premières années, et à 50% sur les deux suivantes), de taxe foncière et/ou
professionnelle, de cession de plus-value pour les dirigeants, et de charges sociales patronales. En 2013, 96 entreprises avaient choisi ce statut.
Et puis aussi celle de Silicon Students, est une communauté d'étudiants et de jeunes diplômés créée en 2011. Elle
vise à encourager la création d’entreprises du web par les jeunes. Elle organise "Une Semaine, Une Ecole," une
série d'événements hebdomadaires dans les écoles où un étudiant de cette école est chargé de faire venir un entrepreneur qui partage son expérience. Silicon Students propose sur son site aussi des interviews d'entrepreneurs de
la Silicon Valley.

Tous les cursus sont concernés après le Baccalauréat, des BAC+2 jusqu'au aux doctorats. Début
2016, 120 000 étudiants avaient été sensibilisés à l’entrepreneuriat avec le suivi des modules crédités en ECTS. La sensibilisation s’appuie sur diverses approches : l’enseignement traditionnel, mutualisé entre plusieurs établissements et s’appuyant notamment sur les enseignants des filières économiques des IAE et des facultés de gestion. Cela peut aussi passer par l’organisation de Startup
Weekends ainsi que par une grande variété de modalités mixant des ressources académiques et/ou
externes de praticiens.
Le cursus permet d’obtenir le D2E (Diplôme d’établissement Etudiant Entrepreneur) qui est adossé
au statut national étudiant entrepreneur et vise à outiller les porteurs de projets dans leur aventure
entrepreneurials. Ce diplôme est conçu autour des besoins des porteurs de projets en leur apportant
une formation individualisée à base de pédagogie inversée, de double tutorat et de la possibilité de
piocher dans l'offre de formations des établissements partenaires du PEPITE. Le D2E est délivré à
peu près partout et notamment dans les 29 établissements du programme PEPITES. Les étudiants
peuvent bénéficier d’espaces de coworking gratuits et d’une communauté d’étudiants entrepreneurs
issus du programme PEPITE permettant le partage de compétences. Un prix PEPITE annuel est
également organisé. La seconde édition avait eu lieu en décembre 2015.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 198 / 442

Statut National Etudiant Entrepreneur
Le Statut National Etudiant Entrepreneur, conçu également en 2014 pour les étudiants et les diplômés dès le baccalauréat, leur permet de mener leurs études et de se lancer dans l’entrepreneuriat
dans le même temps. Il permet grâce aux aménagements de l’emploi du temps et la possibilité de
substituer son stage de fin d’études par la création de son entreprise pour travailler sur son projet
entrepreneurial (reprise ou création). Les étudiants qui reprennent éventuellement leurs études diplômés qui se lancent dans un projet entrepreneurial peuvent obtenir le SNEE et s'inscrire dans le
D2E afin notamment, pour les moins de 28 ans, de créer une entreprise. Ils suivent un programme
D2E dans les établissements du plan PEPITE et retrouvent leurs droits boursiers et du régime social
de l’étudiant s’ils ont encore moins de 28 ans.
Sur l’année universitaire 2016-2017, plus de 3000 candidatures au Statut National EtudiantEntrepreneur avaient été faites, soit près du double par rapport à l’année 2015-2016. Le ministère
lançait sa première Semaine nationale des étudiants-entrepreneurs du 30 janvier au 4 février 2017
avec des événements et rencontres organisés dans toute la France entre étudiants, étudiantsentrepreneurs et acteurs économiques, dont le Salon des Entrepreneurs à Paris. Depuis son lancement en 2014, 3485 statuts SNEI ont accordés au 18 janvier 2017.
Jeune Entreprise Universitaire
Lancé en 2009 et toujours en vigueur jusqu’en 2019, le statut de Jeune Entreprise Universitaire encourage la création d’entreprises par les étudiants et les rechercheurs des établissements
d’enseignement supérieur. Il permet comme le statut de Jeune Entreprise Innovante de bénéficier
d’exonérations sociales et d’allègements fiscaux pendant les premières années de vie de l’entreprise.
Pour en bénéficier, l’entreprise doit être une PME de moins de 8 ans et moins 250 personnes faisant
un CA inférieur à 50m€ ou ayant un bilan inférieur à 43m€, être dirigée ou détenue directement, au
moins à hauteur de 10 %, par des étudiants ou diplômés depuis moins de cinq ans d’un master ou
d’un doctorat, ou des personnes ayant des activités d’enseignement ou de recherche. L’activité principale doit être la valorisation de travaux de recherche auxquels les fondateurs ont participé au sein
d’un établissement d’enseignement supérieur. Qui plus est, le capital doit être détenu pour au moins
50 % par des personnes physiques, des associations reconnues d’utilité publique à caractère scientifique et/ou des établissements de recherche et d’enseignement.
Les avantages portent sur l’exonération totale d’impôt sur les bénéfices au titre du premier exercice
bénéficiaire, suivie d’une exonération de 50 % au titre de l’exercice bénéficiaire suivant,
l’exonération de la contribution économique territoriale (CET) et de la taxe foncière sur les propriétés bâties, pendant sept ans, sur délibération des collectivités territoriales. S’y ajoutent l’exonération
de cotisations sociales patronales pour les chercheurs, les techniciens, les gestionnaires de projet de
R&D, les juristes chargés de la protection industrielle et les personnels chargés de tests préconcurrentiels, avec un plafonnement de 4,5 fois le SMIC horaire brut pour les salaires pris en compte.
L’exonération est aussi ouverte aux mandataires sociaux relevant du régime général de sécurité sociale et participant à titre principal à un projet de R&D ainsi qu’aux salariés ou mandataires sociaux
affectés directement à la réalisation d’opérations de conception de prototypes ou installations pilotes
de nouveaux produits. Le statut permet de cumuler le Crédit Impôt Recherche avec l’ensemble des
exonérations fiscales et sociales accordées aux JEU et de bénéficier du remboursement immédiat de
la créance de CIR pendant toute la durée de la reconnaissance du statut de JEU.
S’y ajoute l’imposition des plus-values de cession de parts ou actions des JEU au barème progressif
de l’IR après application d’un abattement selon la durée de détention des parts ou actions, de 50% à
85% selon la durée de détention. Le statut de JEU peut être demandé par les entreprises qui se
créent avant le 31 décembre 2019. Elles doivent le faire auprès de la Direction des services fiscaux
dans les 10 premiers mois de leur activité. L'entreprise doit signer une convention avec l'établissement d'enseignement supérieur qui précise les modalités de valorisation de ses travaux de re-

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 199 / 442

cherche.La convention est conclue pour une durée de 3 ans renouvelable, dans la limite de 8 années
à compter de la date de création de l'entreprise.
Pour une Jeune Entreprise Innovante, les dépenses de recherche représentent au moins 15 % des
charges totales engagées par l’entreprise, fiscalement déductibles de l’exercice, à l’exclusion des
charges engagées auprès d’autres JEI . Mais cette condition ne s’applique pas aux JEU.
Le site du Ministère de l’Enseignement et de la Recherche fait était de 93 entreprises JEU en 2013,
en indiquant comme source, l’ACOSS 2014. Je suis allé rechercher cette source et ai découvert que
le statut avait connu un pic en 2013 et a chuté depuis. Comme quoi l’entrepreneuriat n’est pas
qu’une affaire d’exonération de charges !

Accélérateurs
Les « accélérateurs » sont des structures d’accompagnement très largement inspirées du YCombinator de Paul Graham qui fait fureur dans la Silicon Valley et a généré des émules dans le
monde entier.
Un accélérateur est une forme particulière d’incubateur doté d’une masse critique de ressources
d’accompagnement (coaches, mentors, formations) et qui accompagne les startups dans un programme de quatre à six mois pour les mener, tambour battant, d’une idée à un projet avec un prototype commercialisable et un business plan présentable à des investisseurs. Ils se financent parfois
par une prise de participation dans les startups accompagnées, un sujet de polémique dans le secteur
car leur valeur ajoutée variable ne justifie pas toujours le niveau de capital acquis en échange du
service. La fin du programme d’accélération est souvent incarnée par un « Demo Day », une conférence avec la présentation des pitches des projets accompagnés devant des investisseurs. Ces Demo
Days sont parfois itinérants dans plusieurs pays. Ils sont devenu la marque de fabrique des écosystèmes entrepreneuriaux, symbole de l’élevage en batterie de startups de qualité variable.
Le premier accélérateur français serait Idénergie, créé à Laval en
2007. Fin 2016, il en était à sa dixième promotion, avec 14 projets
accompagnés. 47 startups et prestataires de services ont été créés
au sortir de cet accélérateur. L’accélérareur est notamment cofinancé par le Crédit Mutuel.
A Paris, le concept d’accélérateur a vu le jour avec celui de
NUMA, anciennement « Le Camping » puis NUMA Sprint,
lancé en janvier 2011 au Palais Brongniart à Paris et situé depuis
fin 2013 dans le bâtiment de NUMA, rue du Caire, avec ses
1500 m2.
Depuis 2013, NUMA est le nouveau nom de l’association Silicon Sentier dont la forme évolue sans
cesse, notamment avec plusieurs levées de fonds et un développement international. NUMA regroupe dans son bâtiment de Paris un espace de coworking, un accélérateur, un fablab, un studio
vidéo sponsorisé par Google ainsi qu’un espace de conférence. NUMA accueille aussi de nombreuses grandes entreprises dans le cadre de leurs programmes d’innovation ouverte.
En octobre 2015, NUMA avait accéléré 116 startups en tout, qui ont levé plus de 100m€ et généré
sept sorties industrielles pour une valorisation cumulée de 50m€ comme avec Mesagraph, acquis
par Twitter en 2012. Parmi les alumni, on compte notamment Drust (voiture connectée), Sharette
(covoiturage), Streamroot (peer-to-peer pour le streamin vidéo), Auticiel (applications mobiles
pour les handicaps cognitifs), Melusyn (préparation de tournages), Smiirl (compteur de Like Facebook), Augment (modèles 3D), Lima (micro serveur) et Sketchfab (base de modèles 3D).
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L’accélérateur de NUMA héberge maintenant une vingtaine de startups sélectionnées sur dossiers
parmi plus de 600 pour leur permettre de prototyper le projet, de se faire coacher par une quarantaine de mentors, et de fédérer des communautés d’utilisateurs pour valider le produit. Les startups
y passent trois mois dans un grand open space confortable avec une table par équipe et dotées de
zones de travail et aussi, pour se sustenter. Pendant cette période, elles bénéficient de formations
diverses comme sur la prise de parole, la finance ou le marketing. Elles sont suivies par des mentors
qui sont soit des spécialistes métiers soit des entrepreneurs expérimentés. Elles présentent leur projet à des investisseurs potentiels (business angels, VCs) lors de Demo Day, à Paris et à l’étranger
(Londres, Berlin) et notamment lors d’un grand Demo Day. L’usage de l’anglais est encouragé pendant tout le processus d’accompagnement.
NUMA entre dans le capital des startup
accélérées à hauteur de 3,5% si ils
réussissent à créer de la valeur pour les
startups accélérées. C’est une pratique
maintenant
courante
chez
les
accélérateurs. NUMA bénéficie du
support de Cisco, BNP Paribas, Orange,
Google, L’Atelier BNP Paribas et de la
SNCF. L’accélérateur Sprint de NUMA
est aussi décliné à Montpellier, avec un
programme de quatre mois et un hébergement au BIC de la ville (Business
Innovation Center).
NUMA a lancé son développement international, ambitionnant de s’installer
dans une douzaine de pays, là où les
écosystèmes de startups sont émergents.
Les premières implantations sont à
Moscou, Barcelone, New York, Mexico,
Bengalore
et
Casablanca.
L’implantation à Casablanca au Maroc
a été faite en partenariat avec le marocain Eiréné4Impact qui regroupe un
incubateur
et
une
société
d’investissement.
Au passage, l’accélérateur de NUMA a également monté des partenariats avec d’autres incubateurs
de par le monde, permettant des échanges de startups.
Dans la foulée de son animation du Camping jusqu’en 2012, Alice Zagury a
cofondé TheFamily en 2013 avec Oussama Ammar, serial-entrepreneur et
ex-mentor au Camping et Nicolas Colin, inspecteur des Finances et serialentrepreneur (et co-auteur, entre autres, du Rapport sur la fiscalité du numérique en 2013). TheFamily est financé par des investisseurs privés tels que
Marc Ménasé (MenInvest) ou Burckhardt Bonello (Found Fair Ventures) et
aussi le fonds Index Venture. La structure a levé en tout $7,6m, dont un tour
de $6,6m en février 2016 destiné à accompagner le développement international à commencer par l’Espagne.
A Paris, TheFamily accueille et mentore plus de 100 startups par an et se finance par l’obtention de
3% de participation dans les sociétés accompagnées, un modèle qui rappelle celui du Founder Institute.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 201 / 442

L’accompagnement prend la forme de formations sur mesure dans une première étape, sachant que
de nombreuses formations en ligne sont proposées sur le site Koudetat. Ils se positionnent comme
des barbares prêts à disrupter toutes les industries : le retail, la finance, la santé, les transports et les
télécoms. Ils interviennent dans de nombreuses conférences, dans les grandes entreprises et y compris en partenariat avec l’ARCEP (« Les Barbares attaquent la régulation », le 5 novembre 2015 à
Paris). Oussama Ammar y fait figure de grand télévangéliste de l’aventure startupienne. Avec Nicolas Colin, ils dénoncent le côté toxique de l’écosystème de l’innovation, font la promotion des
« barbares », ces startups qui vont déstabiliser, quand ce n’est pas « uberiser » les grandes entreprises qui s’endorment sur leurs lauriers. Au sein de TheFamily, Nicolas Colin est probablement
l’auteur le plus prolixe de contenus sur l’entrepreneuriat et les disruptions numériques. Les différents sites de TheFamily abondent de livres blancs et d’articles divers, en français et en anglais,
décrivant les grands mécanismes de l’innovation. Ils sont destinés à un lectorat large allant des startups aux grandes entreprises. Les thèses jouent sur le contraste entre l’économie fordienne des entreprises traditionnelles et les rendements croissants et les effets de plateforme des startups numériques.
Les startups sont accélérées de manière plus classique dans un second temps en évoluant comme
dans un jeu vidéo, avec des points et des niveaux de jeu, le tout avec la volonté affichées d’être élitistes. Ils font la promotion des barbares mais ne sont par contre pas exemplaires dans l’open data :
la liste des startups passées par The Family n’est pas publiée sur leur site !
En mars 2017, TheFamily lançait une nouvelle initiative côté formation avec le programme BlueMirror destiné aux startups dites de « deep techs », soit des startups ayant une ambition scientifique
forte. La formation est destinée en priorité aux ingénieurs et chercheurs qui cherchent à lancer un
projet entrepreneurial à partir d’une avancée scientifique105. Même si la plupart des projets concernés sont en général bien loin de la notion même de deep techs106.
TheFamily propose un système d’investissement baptisé AIR (Accord d’Investissement Rapide),
créé avec le cabinet SB Avocats. Avec ce système aux paramètres modulables, l’investisseur ne
devient actionnaire que de manière différée, lors d’un tour de financement ou un événement de liquidité. Cela reporte dans le temps l’exercice de la valorisation. L'investisseur AIR investissant en
amorçage bénéficie d’une décote de prix par rapport aux conditions du tour d’investissement suivant. Le principal avantage de ce mode de financement est qu'il ne constitue ni de la dette, ni du
capital. C’est une sorte d’équivalent de stock-options dont le prix d’acquisition est est proportionnel
au cours d’arrivée et non pas fixé au moment de l’émission. A noter que The Family accueille des
investisseurs privés dans son fonds, les « godfathers ». The Family a ainsi créé son propre jargon
détonnant ! The Family est un sujet de controverse dans l’écosystème. Certains trouvent que la
structure vent du vent, d’autres que son accompagnement est de qualité107.
Le financement de TheFamily est aussi originaire des grandes entreprises qui passent par leur programme d’innovation radicale Pathfinder. Et pour cause, puisque le rendement des investissements
minoritaires dans les startups sont loin d’être suffisants, surtout au vu de l’ancienneté de
l’accélérateur. Chose intéressante, Pathfinder vise surtout à changer la culture interne de l’entreprise
plutôt que de faire miroiter d’éventuels bénéfices d’une stratégie d’innovation ouverte. Une bonne
part des grandes structures d’accélération se concurrencent sur ce créneau de l’accompagnement des
grandes entreprises. C’est notamment aussi le cas de NUMA.

105

Ils ont dû lire ça en novembre 2016 : http://www.oezratty.net/wordpress/2016/renaissance-startups-scientifiques-1/ !

106

L’appellation « deep tech » a fleuri dans la Silicon Valley à partir de 2015. Elle décrit les projets entrepreneuriaux font repousser
les frontières de la science et de ses applications. On peut par exemple y ranger les startups dans l’informatique quantique, dans les
applications avancées de l’intelligence artificielle ou encore des projets ultra-long terme comme Positron Dynamics qui planche sur
un moteur spatial à anti-matière.
107

Voir le témoignage positif d’un entrepreneur passé par The Family,
https://medium.com/@pcaltman/pourquoi-thefamily-4f485e2cba18#.ok1r3c951

Pierre-Camille

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 202 / 442

Altman

de

Be4Life :

En 2016, TheFamily lançait le programme Lion qui est dédié à la formation des futurs salariés de
startups. Il doit former plusieurs centaines de personnes par an dans un parcours sélectif durant huit
samedis d’affilée. La formation est gratuite et a lieu dans les locaux de TheFamily près de Bastille à
Paris. Les cours sont dispensés par des entrepreneurs et basés sur des études de cas pratiques. La
formation se focalise sur l’apprentissage de la culture startup en couvrant la gestion de projets, le
développement technique, le marketing et la vente. Elle habitue les élèves à réfléchir de manière
contre-intuitive et non linéaire. Bref, elle apprend la souplesse aussi bien intellectuelle
qu’opérationnelle et relationnelle. Les candidatures se déposent plusieurs fois par an via un formulaire d’inscription en ligne, la sélection a lieu le mois suivant via des entretiens de 15 minutes et les
formations ont lieu les deux mois suivants.
Quatre parcours sont proposés : le premier pour être manager opérationnel, le second pour devenir
un bon développeur s’intéressant de près au produit, aux clients et au business model, le troisième
pour le growth hacking, et le dernier pour le business development.
L’Accélérateur Capital Partners 108 , créé par Michel
de Guilhermier (ex Photoways), Juan Hernandez et Jonathan Lascar est à la fois un accompagnateur de long
terme des startups dans lesquelles ils investissent, un
cobâtisseur de business et un fonds d’amorçage.
Ils investissent 15 K€ dans les startups qu’ils sélectionnent et les coachent ensuite sur quatre mois
pour aider leurs entrepreneurs à mettre en forme leur business plan et leur business model.
Les entrepreneurs présentent ensuite leur projet devant des Business Angels et des VCs avec qui
L’Accélérateur co-investit alors jusqu’à un million d’euros, pour aller jusqu’à 12% du capital, sur
une même participation et accompagne les startups dans la durée. Ils se définissent comme un fonds
« evergreen », qui n'a pas vocation à sortir dans les cinq ans après financement, mais à demeurer au
capital des startups le plus longtemps possible.
En octobre 2015, L'Accélérateur comptait 50 startups dans son portefeuille, dont 1001Menus, Payplug Citygoo, Web engineering, Smartpark et My Pop Corner. Des participations ont été revendues
comme Anaxago et Printic. Pour participer au développement humain des startups, L’Accélérateur
investit dans la formation à créer et gérer de grandes équipes, via des coachs en développement du
cabinet Variations de Catherine Tanneau et avec des entrepreneurs ou même des sportifs de haut
niveau comme cela se pratique souvent dans les grandes entreprises.
Finalement, quelle est la différence entre ces accélérateurs et les incubateurs que nous avons vu
juste avant ? Elle ne tient pas au lieu physique mais plutôt à l’accompagnement qui y est plus intense avec un grand nombre d’intervenants et de mentors ou coaches. Peut-on passer par les deux et
dans quel ordre ? Les étudiants de grandes écoles peuvent démarrer leur projet dans l’incubateur de
leur école et passer juste après dans un accélérateur. Mais ils peuvent aussi sauter la case incubateur
et aller directement dans un accélérateur, puis dans une pépinière d’entreprises. Parfois même, des
projets sont d’abord accélérés puis rentrent dans un incubateur qui tient surtout lieu alors de structure d’hébergement de la startup à prix abordable.
50 Partners est un incubateur de startups créé en 2012
et situé près des Halles à Paris dans une ancienne corderie de plus de 650m². 50 Partners est une solution
d’accompagnement fondée par 50 d’entrepreneurs parmi lesquels Olivier Aizac (LeBonCoin), Frédéric Mazzella (Blablacar), Justin Ziegler (Priceminister) ou encore Pierre Trémolières (delamaison.fr).

108

Voir http://www.laccelerateur.net/.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 203 / 442

Le programme de mentoring dure 18 mois dans des bureaux situés au Loft 50 Partners, comprend
de l’accompagnement à la levée de fonds et un réseau de partenaires qui offrent du conseil et des
services. Le mentoring est dispensé par les 50 entrepreneurs, tous associés de 50 Partners, qui
s’investissent financièrement et opérationnellement auprès des entrepreneurs du programme pour
orienter le business model, soutenir le développement commercial et faciliter le financement.
L’accompagnement s’organise autour de réunions régulières entre les Partners et les startups. En
contrepartie, 50 Partners est associé capitalistiquement au succès des projets. L’accélérateur bénéficie aussi de services issus de spécialistes métiers qui les apportent gratuitement, les 50 Friends parmi lesquels de grandes entreprises (Amazon, Google, Twitter, Uber, CapGemini, Publicis) avec
leurs compétences technologiques ou métier, des investisseurs privés (pour les aider à préparer en
amont une levée de fonds), des prestataires de services (juridique, comptabilité, RH, …) ou encore
des médias (ateliers sur la génération de couverture médiatique) et des investisseurs (Alven, Elaia
Partners, ISAI, Partech, Ventech etc).
L’accélérateur 50 Partners accueille 5 à 7 projets par an et ne fonctionne pas par « promotion »,
histoire de pouvoir accompagner les projets sur le très long-terme. La dimension internationale est
apportée par des voyages d’étude à l’étranger et un réseau d’incubateurs partenaires qui agissent
comme un Erasmus pour entrepreneurs (www.startupexchanges.com). Quid du financement ? La
structure assure les levée de fonds pour les startups accompagnées, dans le package global de
l’accompagnement que ce soit auprès des Partners ou d’investisseurs externes.
50 Partners propose également la location de postes dans son Loft à des conditions flexibles (pas
d’engagement) pour les entrepreneurs même s’ils ne font pas parti du programme.
En mars 2014, 50 Partners lançait 50 Partners Capital, une structure d’investissement qui propose
50 à 150 K€ par startup intégrée dans l’accélérateur. Il s’appuie sur la formule du BSA (Bon de
Souscription d’Action Autonome) qui est similaire au SAFE (Simple Agreement for Future Equity)
qui est pratiqué aux USA par l’incubateur Y Combinator. C’est une sorte d’avance sur la prochaine
levée de fonds, plus simple à gérer administrativement qu’une entrée classique au capital. Ces BSA
sont convertis en actions au moment de la première levée de fonds.
Scientipôle Initiative 109 est un membre du réseau Initiative
France spécialisé dans l’aide à la création d’entreprises innovantes. C’est une association financée entre autres par la Région
Ile de France, par la Caisse des Dépôts et Consignations (CDC),
les Conseils Généraux d’Ile de France110, le Fond Social Européen
et diverses banques et plus de 25 partenaires industriels privés
(HPE, Oracle, Air Liquide, Airbus, TF1, Orange, Bouygues, BNP,
Axa, etc).
Depuis début 2017, l’association s’est reconfigurée en accélérateur multi-thématique couvrant cinq
secteurs d’activité : (1) santé et silver economy, (2) transformation numérique, (3) usine, énergie et
transports, (4) retail, commerce culture et loisirs, et (5) offres grand public. La particularité de
l’accélérateur est qu’il ne prend de part de capital dans les sociétés accompagnées. Elles le sont par
un chargé d’affaires et des experts et via des formations et coaching pour le démarrage puis le
décolage de la startup. L’association fait un prêt d’honneur allant jusqu’à 120 K€ par startup, à taux
zéro. 150 nouvelles startups sont accompagnées par an. Elles sont sélectionnées via deux appels à
candidature annuels par thématique avec 15 startups sélectionnées par promotion et par thème (2 x
15 x 5 = 150). Les startups de l’accélérateur complètent la communauté des plus de 1000 startups

109

Voir http://scientipole-initiative.org/. Je suis expert, membre et président par rotation du comité d’agrément chez Scientipôle
Initiative depuis le printemps 2007. Depuis 2016 et sa transformation en accélérateur, je suis investi dans la sélection des startups
dans deux marchés : la santé et énergie/transports.
110

Sauf les Hauts de Seine, allez savoir pourquoi...
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 204 / 442

Pépinières, mentorat, incubateurs et accélérateurs, comment
s’y retrouver ?
par Jérôme Masurel de 50Partners,
rédigé en 2013
Derrières ces denominations, on retrouve
simplement un service ou ensemble de service proposés aux startups :
Pépinières : il s’agit essentiellement de bureaux proposés aux entrepreneurs à des prix
abordables car souvent subventionnés par les
collectivités. Ces solutions permettent egalement d’être entouré d’autres entrepreneurs.
Elles sont accessibles à différents niveaux de
maturité du projet (idée, lancement, croissance).
Mentorat : des structures dédiées au conseil
et à l’accompagnement de projet souvent
orchestrées par des entrepreneurs. Elles ne
proposent pas de bureaux mais parfois des
prêts d’honneurs associés au programme
(Réseau Entreprendre ou Initiative France).
Accélérateur : programmes courts (de 3 à 6
mois) d’accompagnement et conseil permettant de booster le projet ou de finaliser un
produit ou un business plan. Ces programmes
peuvent être subventionnés ou faire l’objet de
prise de participation (l’Accélérateur, Dojoboost, NUMA Sprint, TheFamily).

accompagnées par l’ancienne formule (prêt d’honneur
et labellisation via Scientipôle Initiative lancé en 2001
et accompagnement via Scientipôle Croissance, lancé
en 2012). Le financement n’est donc plus le moment
de la labellisation mais
une étape
de
l’accompagnement. Les experts de Scientipôle réalisent toujours une expertise des startups avant la présentation dans les comités de sélection thématiques de
l’accélérateur. L’accompagnement thématique est
réalisé dans les domaines habituelsd’un accélérateur,
en particulier sur le développement marketing et
commercial. L’accompagnement des experts est à
600€ HT, la moitié étant financée par Scientipôle et
l’autre par les startups.
Autre formule d’accélérateur à signer, celle de
l’Europe Executive Business Accelerator, créé par
des entrepreneurs-investisseurs issus de Harvard. Il
accompagne les cadres et dirigeants en reconversion
voulant créer ou reprendre une entreprise, cofonder ou
intégrer une startup ou bien sécuriser des opérations
d’acquisition de startups ou de spin-offs.
L’accélérateur s'appuie sur un advisory board réunissant notamment des entrepreneurs et des investisseurs
du réseau mondial de Harvard.

Citons un autre cas de figure, l’accélérateur adossé à
un acteur privé avec Axeleo, qui s’appuie sur la méthode lean startup créé par le groupe Visiativ, un éditeur logiciel de 320 personnes et 50m€ de CA. C’est
Incubateur : ce sont des solutions
une stratégie d’écosystème pour cet éditeur puisque la
d’accompagnement plus long terme qui rassemble les principaux services (bureaux,
société accompagne les startups du numérique par
conseils, aide au financement). On distingue
l’accès à leurs 8000 clients et à son portefeuille techles structures dédiées aux projets naissants
nologique constitué de logiciels d’entreprise divers
(laboratoires, écoles etc) des offres pour les
(GED, BPM, E-commerce). L’accélérateur a été inauprojets en croissance (50 Partners).
guré à Paris en septembre 2013. L’accélérateur se focalise sur les startups à fort potentiel en accélérant leur
accès au marché et aux sources de financement. L’accompagnement individuel comprend du coaching et du mentorat, l’exploration des business models à plus fort potentiel, de l’ingénierie financière et de l’aide à la levée de fonds, le développement de la notoriété et de l'audience des startups,
et enfin la mise en relation business pour signer plus rapidement des références clés en France et à
l’international. Axeleo est partenaire avec Boost’In Lyon et l’EM Lyon.
BoostInLyon est un accélérateur de startups basé dans le centre de Lyon qui aide les startups à
comprendre leur marché et trouver leur produit adapté, trouver le business model adapté et se préparer efficacement à la levée de fonds si nécessaire. Il fonctionne par doube promotion annuelle de
sept startups qui sont accueillies dans un espace de coworking pendant quatre mois. Comme il se
doit, les startups sont accompagnées par des mentors.
Le DojoBoost est un autre accélérateur de startups basé à Paris et
créé par des entrepreneurs. Il aide les entrepreneurs à valider leur
idée, construire leur équipe et se préparer à lever des fonds. Il consiste en un programme de mentoring, formation et support étalé sur
cinq mois. Le DojoBoost se focalise sur les projets à forte composante d’innovation dans l’Internet et le logiciel et avec un marché
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 205 / 442

potentiel d’envergure internationale. Le programme qui est sélectif intègre 25 sociétés deux fois par
an, en février et septembre. Les sociétés bénéficient d’un bureau et de l’accès à différents services
mutualisés dont un « community manager », des relations presse, une aide juridique et du web
hosting. Le DojoBoost est associé au ClubDojo, créé au départ autour du DojoCrea, un réseau d'espaces de coworking parisien intégrant un programme d'accélération de startups. Le ClubDojo réunit
des communautés d’entrepreneurs autour d’événements de networking récurrents avec des personnalités diverses, des formations sous la forme de Master Class les samedi après-midi et ateliers animés par des experts et des packs de services (coaching, conseil, prestations BtoB...). Le ClubDojo et
le DojoBoost se sont installés en 2015 sur les Grands Boulevards à Paris. L’équipe a pas mal bougé
en 2016 ce qui l’a quelque peu déstabilisé mais il est toujours sur pattes.
L’EIT Digital (Institut Européen de l’Innovation et des Technologies) est un institut créé par
l’Union Européenne en 2008 pour accélérer l’innovation en Europe. La branche ICT de l’Institut EIT Digital - se concentre sur le potentiel d’innovation des Technologies de l’Information et de la
Communication (TIC ou ICT en anglais). L’EIT Digital Labs offre aux startups dans le domaine des
nouvelles technologies un ensemble de services destinés à les accélérer en Europe : mise en relation
avec des investisseurs et un large réseau d’entreprises, espace de travail, coaching par des professionnels expérimentés, formations et intégration dans ses activités, et programme de rencontres dans
la Silicon Valley. L’EIT Digital Labs est présent dans 9 pays en Europe, dont la France (Paris,
Rennes et Sophia Antipolis). Début 2017, était mis en place un dispositif associant les doctorants
CIFRE et l’EIT Digital pour faire bénéficier aux doctorants d’une phase supplémentaire de maturation de leurs travaux dans une logique entrepreneuriale à une échelle directement européenne. Les
doctorants CIFRE pourront prolonger leur thèse en entreprise jusqu’à 6 mois avec un financement
d’EIT Digital. L’accord sera mis en place sur les sites de Paris, Rennes et Sophia Antipolis d’EIT
Digital.
Le Partech Shaker a ouvert ses portes en septembre 2014 dans le quartier du Sentier à Paris.
Avec ses neufs étages, l’immeuble offre 2200
m2 d’espaces de travail et de vie aux startups. Il s’adresse à des startups qui ont soit levé des fonds
chez Partech Ventures, l’initiateur du projet Partech Shaker, soit qui s’autofinancent grâce à leur
génération de chiffre d’affaires. On est fait en phase de post-accélération. Cette particularité explique le niveau de standing du lieu avec ses bureaux privatifs pour les startups, le service d’accueil
et le fait que le lieu attire beaucoup de grands groupes à la recherche de startups avec qui travailler,
comme Alcatel-Lucent. Le Partech Shaker accueille aussi les filiales commerciales de startup étrangères telles que Hotel Tonight (US), Pinterest (US) et Dropbox (US) ont rejoint le campus début
2015. Enfin, le Shaker organise et accueille des événements destinés à la fois aux startups et aux
responsables de l’innovation, stratégie et marketing de grands groupes afin de faciliter le networking entre ces publics et d’améliorer l’expertise des startups dans les domaines de la vente, du marketing, de la communication, de l’internationalisation, du management de la phase d’hyper croissance et de la collaboration startups / grands groupes, le sujet de prédilection du lieu.
Enfin, l’accélérateur américain TechStars – lancé en 2007 - va s’installer en 2017 au Partech Shaker de Paris après s’être déployé à Londres, Berlin, Tel Aviv, Cape Town, Adelaide (Australie) et
Toronto. L’accélérateur est aussi lancé avec l’aide financière de cinq industriels français : Air Liquide, Française des Jeux, Groupama, Renault et Total. Ils apportent aussi leur mentorat et
l’occasion de mener des partenariats business, des tests aux déploiements en grandeur réelle. Les
sujets couverts sont très larges : IA, IOT, Smart City, etc. Le programme accélérera une dizaine de
startups de septembre à décembre avec une seule promotion par an. En alternance, sera lancé à partir de 2018 le programme Promote dédié à l’excubation de projets internes des grandes entreprises.
Les startups seront sélectionnées entre fin mars et juin 2017 sur dossier puis entretiens. Elles seront
issues de nombreux pays, pas seulement de France.
On trouve aussi de plus en plus d’accélérateurs thématiques. C’est par exemple le cas d’Immowell
Lab, qui est dédié à l'innovation sur le bien-être par l'immobilier et est installé dans le sud de Paris.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 206 / 442

Truc-chose-bateurs
Les accélérateurs et incubateurs donnent des ailes à d’autres structures. La créativité dans les néologismes ne s’arrête jamais ! On voit ainsi fleurir depuis 2014 des « outcubateurs » ou des « excubateurs » qui s’éloignent allègrement de la notion même de startups. Ils s’inspirent du concept de
« Startup Studio » popularisé en Allemagne par Rocket Internet, créé en 2007 et introduit en
bourse en 2014. Rocket Internet lance des business dans tous les pays du monde en investissant
dedans, au point de pouvoir revendiquer la création de plus de 30 000 emplois. Mais la dimension
économique de l’ensemble reste opaque111. La tendance à usinifier l’innovation des startups mérite
toujours un peu de recul, surtout dans la mesure où une bonne part des startups à succès ne sortent
pas des structures d’accélération et d’incubation classiques !
En France, les structures alternatives d’accélération sont souvent créées par des web agencies ou
des sociétés de services plus ou moins intégrées qui cherchent à industrialiser leurs propres idées en
les faisant éventuellement exécuter par d’autres, et surtout de jeunes entrepreneurs. Cela peut faire
germer des entreprises spécialisées mais n’est pas vraiment le bon modèle pour créer de véritables
startups.
Exemple avec Heptadeca, une petite usine à projets Web qui se positionne comme un excubateur.
Ils créent leurs propres projets Web, les développent, les mettent sur le marché pour les tester (proof
of concept) et les revendent à des tiers acquéreurs (startups du secteur, industriels, investisseurs...).
C’est une autre manière de décrire une activité de service outillé ou d’édition de logiciels ! Avec
une structure qui emploie quatre personnes à temps plein !
L’observation du marché depuis quelques décennies montre que les sociétés habituées à faire du
service ont toutes les peines du monde à devenir des éditeurs de logiciels car cela impose des disciplines et compétences nouvelles, des pratiques de marketing et des financements différents.
Btwinz se positionne comme un « venture builder ». Créé par les frères Didier et Bertrand Fredenucci, ils identifient des technologies et marchés à potentiel pour construire des startups spécialisées
dans les services en mode SAAS. Ils se différencient des startups studios qui développent des concepts imaginés en interne en allant les chercher ailleurs. Ils construisent l’équipe et le modèle économique des projets. Ils ont créé une dizaine de sociétés sur ce modèle en près de trois ans
d’activité. La société finance les projets via le fonds Crescendo Industries qui a fourni 10m€
d’investissements.
Il y a également le cas de Nextstars, un incubateur et accélérateur intégrés créé par des anciens
d’HEC. La structure privée sélectionne des projets très amont et les fait entrer dans son « Labo »
pour les incuber et sortir des prototypes. Pendant cette phase, Nextstars devient actionnaire majoritaire des projets (jusqu’à 70%, environ 50 K€ par projet) en ayant vocation à sortir progressivement
du capital lors des levées de fonds à venir.
Dans son programme d’accélération dans lequel les projets peuvent entrer directement, Nextstars
prend cette fois-ci une participation minoritaire dans les startups accompagnées. L’accélérateur se
rémunère avec les plus values de cessions réalisées ultérieurement en cherchant à la réaliser dans les
deux ans suivant l’investissement. Ils ambitionnent aussi de se financer via des sponsors privés.
Nextstars repose sur des permanents, un lieu d’incubation rue la Boétie à Paris et sur une soixantaine de mentors allant de l’entrepreneur au consultant « horizontal ».
Il y en a parfois qui ont les yeux un peu plus grand que le ventre. C’est le cas du réseau d’amorçage
1Kubator qui ambitionne d’accompagner 330 startups en France, via 11 bureaux disséminés en
métropole et un fonds d’investissement. Le projet a été lancé initialement à Lyon, Bordeaux et
Nantes et a déjà suivi 40 entrepreneurs. Suivront Marseille, Montpellier, Toulouse, Grenoble,
Rennes et Lille. A Lyon, 1Kubator a été retenu pour opérer le Lieu Totem de la French Tech pour la

111

Cf http://www.journaldunet.com/ebusiness/commerce/1166215-pourquoi-rocket-internet-s-est-ecrase-de-50-en-bourse-en-2015/.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 207 / 442

partie entreprenariat innovant et startup. Les
projets accompagnés sont « digitaux et mobiles » pendant 10 mois. Il met l’accent sur
l’internationalisation et active, comme il se
doit un réseau de mentors, une centaine. Les
startups sont financées par 1Kubator SAS à
hauteur de 25K€ pour 10% de son capital.
Il y a aussi l'incubateur Full Booster qui accompagne des startups digitales. Il apporte un
accompagnement aux startups à plusieurs
niveaux : logistique (locaux, fonctions support en RH, aide juridique, comptabilité),
business (segmentation marché, qualification
des besoins clients et de la réponse, définition du prix), technique (choix techniques,
product management). L’incubateur est animé par des experts ainsi que par les équipes
de l’agence de communication Full Six.

Pépinières
Les pépinières d’entreprises sont des structures d’accueil dans leur phase de développement qui suit celle de l’incubation ou de
l’accélération. Elles proposent des locaux
pour l’entreprise à bas coût. Avec, comme
pour l’incubateur, l’avantage d’être entre
startup et de partager ses expériences
d’entrepreneurs et de ne pas être isolé.
Les pépinières sont souvent gérées par des
collectivités locales, comme la Ville de Paris
et Paris&Co qui en ont plusieurs, souvent
organisées thématiquement comme la pépinière « Contenus Numériques » de la rue des
Haies ou le Paris Région Innovation Nord
Express (PRINE) situé rue des Poissonniers
près de la Gare du Nord et qui a été en partie
financé par la Région Ile de France. En 2015
ouvrait aussi le Cargo, boulevard MacDonald
à Paris, un autre espace géant multi-fonction
pour accueillir les startups.
Le tableau suivant positionne selon plusieurs
critères les différences entre incubateurs et
pépinières. S’y ajoutent les cellules de valorisation des laboratoires de recherche publique
ou privés qui se situent généralement en
amont des incubateurs. C’est là que germent
les idées d’industrialisation de travaux de
recherche et le montage de partenariats public/privé, en amont de la création de startups.

Les accélérateurs étrangers de référence
La mode des accélérateurs en France suit une tendance
démarrée aux USA avec le Y-Combinator et Techstars.
J’y ajoute la Singularity University qui comprend aussi
son propre accélérateur de projets.

Y-Combinator : créé en 2005 à Mountain View dans la
Silicon Valley par Paul Graham, la structure a accompagné et financé plus de 1000 startups qui ont généré
178 exits. Elle combine un financement d’amorçage
avec une entrée au capital à hauteur de 7% pour des
tickets de quelques milliers de dollars, abondés par des
business angels, et un accompagnement de trois mois
(deux fois par an) s’appuyant sur du mentorat et des
réunions du soir avec des VCs. Ca se termine par des
DemoDays. En sont sortis quelques succès comme
Airbnb, Dropbox et Pebble. L’accélérateur fonctionne
par batches semestriels. D’une cinquantaine de startups.
Voici celles du premier semestre 2016 : day 1 et day 2.
YC a levé en tout $700m ! Début 2017, ils annonçaient,
mode oblige, le lancement d’un track pour les startups
de l’intelligence artificielle.

TechStars est un écosystème d’accélérateurs et de mentos qui a accompagné plus de 1000 startups depuis
2006. Il est déployé à Austin, Berlin, Boston, Boulder,
Chicago, Londres, New York, Seattle et Paris (en partenariat avec Partech Ventures). Il a notamment accueilli
le français SketchFab, issu du Camping (NUMA
Sprint). Y sont notamment passés Sphero, SendGrid et
Resolv. Les startups accompagnées ont levé en
moyenne $3m, sachant qu’aucune unicorn semble en
être sortie, ce qui pourrait affecter cette statistique. 46
startups avaient pu lever plus de $10m, en date de novembre 2015.

La Singularity University propose son programme
d’accélération focalisé sur les projets qui s’appuient sur
les technologies dites « exponentielles » dans le calcul,
l’énergie ou la santé et qui changent la vie de millions
de personnes dans le monde. A ne pas confondre avec
leur Executive Program qui est une formation d’une
dizaine de jours sur les thèmes de la singularité. Le
programme est sponsorisé par Google. Un accélérateur
de la Singularity University devait ouvrir en France en
2017 mais est toujours dans les limbes.

Dans la même lignée qu’Axeleo dans les
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 208 / 442

accélérateurs, on trouve aussi des pépinières créées par des entreprises en mal de développer leur
écosystème. C’est le cas de l’éditeur de solutions de sauvegarde et de dématérialisation Oodrive qui
a créé en 2013 après 13 ans d’existence une pépinière d’entreprises accueillant quatre startups dans
des locaux meublés (à Paris). L’accompagnement est surtout technique.

On peut aussi ranger dans cette catégorie Le Village by CA, lancé en 2014
par le Crédit Agricole dans le site de la rue de la Boétie à Paris. Le lieu est
une pépinière accueillant des startups de tous secteurs. Elle promeut aussi
l’innovation sous toutes ses formes, au service du développement économique des régions, notamment, en mettant en relation les startups, les PME
et les grandes entreprises.
Après le site de Paris, Le Village est en train de devenir un réseau national qui comprendra à terme
une vingtaine de Villages interconnectés en France et plusieurs relais à l’étranger comme à NewYork ou Singapour. En ce début 2017, 16 Villages sont opérationnels à Paris, Lille, Orléans, Besançon, Bordeaux, Nantes, Champagne-au-Mont-d'Or, Chateaudun, Ploufragan (près de Saint Brieuc),
Brest, Saint-Jacques-de-la-Lande (Rennes), Toulouse, Colombelles (Caen), Rouen, Sophia Antipolis et Lille.
Le Village de Paris est ouvert 24h/24 et 7j/7 et héberge 90 startups dans un espace de 4600m2. Les
loyers, à partir de 410€ par poste de travail et par mois. Le Village a comme partenaires Sanofi,
Sodexo, ENGIE, IBM, Microsoft, et Orange qui suivent les startups.
Vous trouverez pour conclure dans le tableau sur les écosystèmes en région une liste non exhaustive
de structures d’accueil diverses pour startups intégrant accélérateurs, incubateurs et pépinières.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 209 / 442

FabLabs et accélérateurs dans le matériel
Les FabLabs sont fleuri il y a quelques années en suivant deux effets de mode : celui du prototypage
avec l’impression 3D et le développement du marché des objets connectés. Mais leurs racines sont
plus anciennes, issues du MIT aux USA dans les années 1990 et aussi d’un mouvement libertaire
sur la création et le partage d’objets. Les FabLabs entretiennent une vision du monde voisine de
celle du logiciel libre dans l’immatériel112. Ils sont situés dans la mouvance du « do it yourself » qui
a des adeptes dans le grand public, bien au-delà de la sphère entrepreneuriale.
Les FabLabs sont des lieux où les innovateurs de tous poils, qu’ils soient particuliers, associations
ou startups, peuvent venir accéder à des ressources matérielles pour protyper leurs inventions. Il
existe des FabLabs à vocation associative et non lucrative et d’autres qui sont des business plus
classiques de prestation de service mutualisé.
Les FabLabs se distinguent par la variété des équipements qu’ils contiennent, par les projets qu’ils
accueillent et par les compétences d’accompagnement qui sont fournies. Du côté des équipements,
l’imprimante 3D n’est qu’un outil parmi d’autres. L’expérience montre que c’est loin d’être suffisant pour prototyper la plupart des objets. Les véritables FabLabs ajoutent un arsenal assez divers
de machines outils : machines à découpe laser, fraiseuses numériques et autres machines d’usinage
à commande numérique (CNC), machines à coudre, massicots et des machines à bois. Il peut être
utile d’avoir un magasin de pièces détachées et de matériaux divers. C’est le cas de l’un des plus
anciens FabLabs en France, le faclab de Gennevilliers.
L’ensemble est souvent accompagné de la partie électronique et numérique des objets connectés et
notamment de kits de développement Raspberry ou Arduino qui peuvent être proposés en libre service, des oscilloscopes, des analyseurs de spectre, des fers à souder, etc.
Ces FabLabs sont financés par des cotisations de membres et éventuellement aidés par la puissance
publique. Le Ministère du Redressement Productif a lancé en 2013 un appel à projet de financement
de FabLabs. 154 dossiers avaient été déposés et 14 ont été retenus pour se partager une enveloppe
de 2,4 M€. Mais d’autres financements pourront irriguer les FabLabs avec les 200 M€ prévus pour
le développement des quartiers numériques de la « French Tech ».
Les FabLabs étant une brique parmi d’autres de l’écosystème des startups, ils sont parfois intégrés
dans des ensembles plus grands. Il y en a un au NUMA de Paris et il y en aura un dans l’incubateur
Freyssinet de Xavier Niel qui ouvrira ses portes fin 2016/début 2017.
L’un des plus grands labs de ce genre à Paris, même s’il n’en adopte pas la philosophie libertaire,
est Usine IO (ci-dessous, en septembre 2014). Lancé en octobre 2014 près de la Halle Freyssinet, il
accueille jusqu’à deux cent cinquante startups sur 1500 m2 équipés de toutes les machines outils
imaginables pour prototyper un objet : impression 3D, découpe laser, usinage du bois et du métal et
création de circuits imprimés. Cette plateforme d’innovation produit propose sous la forme d’un
112

Cf cette étude de 2012 : « Fablabs, makerspaces : entre nouvelles formes d’innovation et de de militantisme libertaire » de François Bottolier-Depois : http://appli6.hec.fr/amo/Public/Files/Docs/276_fr.pdf
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 210 / 442

service payant – entre 150€ et 450€ HT par mois selon les formules d’abonnements - un service qui
permet aux startups de passer de l’idée au prototype et de préparer l’industrialisation de leur projet.
De nombreux experts techniciens et ingénieurs accompagnent les startups pour les aider à résoudre
les différents problèmes techniques qu’ils rencontrent dans la conception de leurs produits.

Du côté des accélérateurs de projets hardware, en particulier dans l’Internet des objets, on peut citer :


Hax est un accélérateur basé à Hong Kong et Shenzhen qui investit aussi dans les projets. Sa
position est idéale pour mettre en contact les startups avec la supply chain de production
d’objets connectés. Il accompagne des projets dans la santé, la robotique, les infrastructures
connectées comme celles de la ville intelligente et dans le manufacturing. Hax a été cofondé par
un français, Benjamin Joffe. Il accompagne une quinzaine de startups par semestre depuis 2012
avec un réseau de 86 mentors113. Hax hébergeait une belle brochette de dizaines de startups dans
Eureka Park, la zone des startups CES de Las Vegas 2017. Hax a accompagné quelques startups
françaises : Prynt et Feetme.



Robolab est un accélétateur situé rue de la Coquillière à Paris, près des Halles, ainsi qu’à Lyon.
Y sont passés quelques startups connues telles que Blue Frog Robotics, Leka, Batvoice et Haiku.
Il accélère des startups dans la robotique, les objets connectés, la réalité virtuelle et
l’intelligence artificielle. Il comprend un laboratoire de robotique, le CRIIF (Centre de robotique
Intégrée d’Ile de France), un accélérateur et le fonds d’amorçage Robot Capital, qui prend une
participation dans les projets accompagnés, entre 10K€ et 150K€. Robotlab comprend aussi un
espace de coworking ouvert notamment aux étudiants porteurs de projets ainsi qu’un studio
photo/vidéo.



Cité des Objets Connectés : basée à Angers se positionne aussi comme une structure
d’accompagnement de start-ups dans la conception d’objets connectés, de l’idée à
l’industrialisation. Elle accompagne aussi les PME, ETI, et grandes entreprises. L’offre est
structurée en trois phases : CityStart pour la validation technique et économique du projet, CityPulse pour créer son prototype, et CityEdge pour lancer une pré-série de produits finis. Le tout
s’appuie sur les moyens complets d’un fab lab. La Cité avait un stand au CES 2017 et accompagnait les startups Gaspard, LoveBox, Rool’In et ShapeHeart. Au passage, signalons que c’est
une filiale d’Eolane, une société française de fabrication d’objets connectés en tout genre. Une
belle manière de trouver de nouveaux clients !

113

Les réseaux de mentors des accélérateurs sont toujours informels. Dans la pratique, un tout petit nombre de mentors accompagne
réellement les startups dans la durée.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 211 / 442

Espaces de coworking
Dernière catégorie de structure d’accueil des entrepreneurs, les espaces de coworking. Ceux-ci sont
des sortes de bureaux de passage pour les entrepreneurs. Ils y trouvent une « home base » plus confortable et sociale que le travail à domicile avec la logistique de base : réseau, salles de réunion,
bureaux. Cela peut-être le premier lieu de travail de l’entrepreneur avant de voir éventuellement
plus grand, dans un accélérateur, un incubateur ou une pépinière. Les espaces de coworking permettent aussi de faire des rencontres qui peuvent aboutir à compléter l’équipe de sa société.
Quelques exemples parmi plein d’autres car il est impossible d’être exhaustif : Mutinerie (à Paris,
de nombreux événements et formations y sont organisés), NUMA (aussi à Paris, rue du Caire),
Remix (deux espaces à Paris, avec des animations régulières pour s’aérer les neurones et une moitié
de coworkeurs issus d’autres pays), pépinière27 (3000 m2 rue du Chemin Vert à Paris), Intencity
(toujours à Paris), le Trèfle (Boulogne avec un espace modulaire de 1300 m2 et 180 postes de travail, Paris, Issy les Moulineaux, Lyon) dédié aux startup à croissance rapide et avec un accompagnement d’entrepreneurs. Et puis Kwerk, en région parisienne, qui reprend le concept de WeWork.
Et il y en a maintenant des dizaines d’autres partout en France, certains étant inventoriés dans le
grand tableau des écosystèmes régionaux !
Les bénéfices du coworking
par Hanane El Jamali & Anthony Gutman, plus connus sous Hanane & Anthony, de Remix Coworking,
rédigé en 2014
Le coworking, c’est le mélange des créateurs et des créatifs. Par nature, les entrepreneurs avancent avec une énergie folle et un enthousiasme débordant, les créatifs eux, perçoivent le monde de façon libre, souvent sans dogme.
Mixer ces deux populations permet de propager l’initiative et la créativité et profite ainsi à tout le monde.
Les startups avancent mieux et plus vite dans un environnement diversifié, bienveillant et créatif. Voici donc ce que
le coworking apporte aux entrepreneurs...
Échappatoire à la solitude de l’entrepreneur : nombreux sont les entrepreneurs qui s’isolent progressivement en
restant travailler chez eux. En rejoignant un espace de travail partagé, ils créent ou recréent du lien, avec un ensemble de coworkers en prise avec des problématiques similaires ou complémentaires. C’est la possibilité d’un
enrichissement humain et business permanent.
Choix de son environnement : l’environnement de travail n’est plus subi mais choisi ! C’est une grande nouveauté
qu’il faut savoir savourer et revendiquer !
Renforcement mutuel : la communauté de coworkers se renforce et se fortifie. Le partage devient concret et les
coworkers, en confiance, s’entraident, travaillent ensemble, et plus important encore, passent de bons moments tous
ensemble.
Animations : rejoindre un espace de coworking, c’est aussi participer à ses animations. Celles-ci permettent de
renforcer le lien social entre les entrepreneurs. Remix propose, en plus des apéro-networking, de rencontrer des
experts comme des avocats, expert-comptables et d’échanger avec eux en leur proposant des solutions lors d’open
consultations en one-to-one. D’autres professionnels plus en prise avec le domaine d’activité de l’entrepreneur
(community management, RP, production vidéo…) apportent aussi leur éclairage et peuvent faire naître des projets
communs : ce partage d’expériences concourt au renforcement de la startup. Le coworking a clairement une vocation d’émulation et de pédagogie.
Prestations : d’un point de vue pratique, les espaces de coworking sont pour certains accessibles 7/7j 24/24h ce qui
permet une grande flexibilité et liberté dans son organisation du travail.
Proximité géographique : cette question est centrale étant donné que les espaces de coworking sont considérés
comme des tiers-lieux : un lieu à mi-chemin entre le domicile et le bureau.

WeWork est la plus grande société d’espaces de coworking au monde et déjà établie aux USA, en
Israël, Australie, Canada, Inde, Royaume Uni, Pays Bas, Chine, Corée et au Mexique. Son premier
lieu de coworking doit bientôt ouvrir à Paris, rue Lafayette. WeWork est un peu un OVNI : la société a levé $4,6B, dont $3B provenant du japonais Softbank en février 2017, soit presque trois fois
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 212 / 442

plus que Facebook avant son IPO ! Sa valorisation serait supérieure à $20B. Alors que la société est
elle-même locataire des lieux qu’elle loue ! La recette ? Un modèle économique scalable fondé sur
l’abonnement et une migration du travail des espaces de coworking avec de plus en plus de travailleurs freelances. Et une qualité de service hors pair, intégrant une dimension événementielle et
communautaire. A noter le lancement en 2016 du service complémentaire WeLive, de location
d’appartements meublés de courte durée, qui n’est pas encore lancé en France.
Il faut aussi citer TheBureau qui a également une antenne à Paris, près de la Tour Eiffel, dans un
format voisin de celui de WeWork. Et puis Regus qui lance Spaces à Paris, un autre concept
d’espace de travail « innovant et disruptif » qui agit comme un « accélérateur de business » (le mot
magique…). Il donne accès à des services pratiques tels que le pressing qu’il complète avec des
événements divers. Les autoentrepreneurs ou entreprises locataires choisissent le mode qui leur
convient avec au choix le coworking, de l’open space ou un bureau fermé traditionnel et peuvent en
changer au gré de leur croissance.
A l’autre extrémité de ce spectre, on peut aussi faire de la colocation de bureaux ou d’appartements.
C’est ce que propose la startup française Bureaux à Partager dont l’offre ne semble pour l’instant
couvrir que Paris. Elle s’est installée dans une ancienne école désaffectée de 7000 m² dans le 9e
arrondissement.

Mentorat
Il existe aussi tout un tas de programmes de mentorat d’entrepreneurs. Ceux-ci se distinguent des
incubateurs et accélérateurs par l’absence d’hébergement des startups. Le mentorat consiste en
l’accompagnement des entrepreneurs par d’autres entrepreneurs ou cadres. Le mentorat fait partie
de la mission clé du Réseau Entreprendre, évoqué plus loin dans ce document car il est associé à un
mode de financement par prêt d’honneur.
Citons l'Institut du mentorat entrepreneurial (IME) créée par les CCI en partenariat avec CDC
entreprise, Bpifrance, le Réseau Entreprendre Paris, Ernst & Young, l’association Croissance Plus
et l'AFIC. Il s’agit d’un service des Chambres de Commerce et de l’Industrie dédié aux PME de
croissance, qui propose l’accompagnement d’entrepreneurs de PME « à fort potentiel et en pleine
croissance », par des entrepreneurs, qui ont à leur actif une réussite entrepreneuriale exemplaire.
Le programme a été inauguré en 2008 et en 2012, 90 entrepreneurs avaient été mentorés grâce à
l'engagement bénévole de plus de 70 mentors. L'accompagnement prend la forme d’une rencontre
mensuelle d’environ 2 à 3 heures sur une durée de 18 mois.

Formations
Au-delà des associations et réseaux déjà cités, des éléments de bibliographie situés plus loin dans ce
document, il existe des sources de formation formelle qui ont trait à l’entreprenariat :


Les maintenant nombreux cursus entrepreneurs que l’on trouve dans les grandes écoles
d’ingénieur ou de commerce. Ils sont souvent suivis par les élèves de ces écoles en fin de cursus
classique. On en trouve ainsi à HEC, à l’Essec, à Centrale Paris, aux Mines de Paris, à l’ESPCI,
etc. Ce sont des filières qui mènent souvent, mais pas forcément, à la création d’entreprises.
Elles sont reliées aux incubateurs que l’on trouve dans ces mêmes écoles.



Les centres de formation continue de ces mêmes écoles proposent des formations à
l’entreprenariat aux cadres d’entreprises qui souhaitent se lancer dans l’aventure.



Les MBAs comme ceux de l’INSEAD, d’HEC ou de l’Institut Télécom 114 qui sont généralement suivis après une première expérience professionnelle. Ils ne traitent pas toujours spécifi-

114

Dans lequel je vais intervenir à partir de la rentrée 2011 sur les stratégies de l’innovation dans les industries numériques et sur les
levées de fonds dans les startups.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 213 / 442

quement de l’entreprenariat mais intègrent de nombreuses disciplines qui y ont trait, notamment
en matière de stratégie. Les élèves y font de nombreuses études de cas. Nombre d’anciens
élèves de ces cursus deviennent ensuite entrepreneurs. Le MBA d’HEC présente maintenant la
particularité de proposer un électif sur l’entrepreneuriat couplé à un incubateur de projets doté
de moyens significatifs (trois grandes salles de travail très bien équipées, à Jouy-en-Josas)115.


Les Chambres de Commerce et de l’Industrie sont non seulement actionnaires d’un grand
nombre d’écoles suscitées (par exemple, la Chambre de Commerce Paris Ile de France pour
HEC). En région parisienne, deux écoles de la CCPIF sont dédiées à l’enseignement commercial et à l’entreprenariat : Advancia et Negocia.



L’école de l’innovation, animée par l’ANRT forme les chercheurs et entrepreneurs à monter des
projets en partenariat et à mener de la recherche collaborative. Elle est organisée en région par
les Pôles de Compétitivité et animée par l’ANRT.



L’Ecole Européenne des Métiers de l'Internet, est un établissement privé créé par les fondateurs de Free (Xavier Niel),
Meetic (Marc Simoncini) et vente-privée.com (JacquesAntoine Granjon). Il a ouvrert ses portes au Palais Brongniart
(ancienne Bourse de Paris) en septembre 2011. L’école recrute
sur dossiers jusqu’à 350 élèves après le BAC pour une formation de trois ans sur l’Internet et la création d’entreprise. L'enseignement se fait via un tronc
commun assuré par des professeurs salariés à temps plein (droit, anglais, marketing, économie...), des professeurs spécialistes intervenant sur les aspects techniques de l'internet, des
stages en entreprise et des interventions d'entrepreneurs dont, il va sans dire, les fondateurs de
l'école. Ce n’est pas à proprement parler une école d’entrepreneuriat mais une école qui produit
des développeurs dont une bonne partie s’orientera vers les startups et sociétés de services de
l’Internet.



La WebSchool Factory créée en 2012, et installée dans le campus Campus Cluster Paris Innovation rue Nationale à Paris, associe les cursus
du Strate College (pour le design), du pôle
ESG (pour le e-business) et de Hétic (pour les technologies numériques). Elle propose trois cursus alignés sur ces compétences : avec le pôle design, le pôle e-business et le pôle technologies
numériques. Le cursus dure cinq ans, prépa d’une année intégrée. L’école ne forme pas strictosensus à l’entrepreneunariat mais il est encouragé. Elle produit en tout cas un vivier de jeunes
qui pourront intéresser les startups dans les disciplines design, e-business et techniques.



Audace est une association 1901 qui organise un cycle de formation d’entrepreneurs qui s’étale
sur dix semaines. Elle est particulièrement indiquée pour les salariés et cadres des entreprises
qui souhaitent se lancer dans l’entrepreneuriat. La formation est assurée en grande partie par des
entrepreneurs expérimentés. Le coût de la formation est d’environ 3000€ et peut être pris en
charge par le DIF (Droit Individuel à la Formation) ou le CIF (Congé Individuel de Formation)
ou bien être financé par un prêt d’honneur à taux zéro.



Le Founder Institute, dont la branche française a été créée fin
2009, permet à des entrepreneurs de monter leur startup en
quatre mois. C’est une école de formation pour entrepreneurs
dans les hautes technologies, établie à l’origine en Californie.
Le Founder propose un stage intensif de trois mois se déroulant en 12 sessions du soir. Ce stage est animé par des entre-

115

Cf la présentation de cet électif entrepreunerial ici : http://www.mba.hec.edu/Learning-Experience/Full-time/Customizedphase/Specializations/Entrepreneurship .
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 214 / 442

preneurs. Plusieurs thèmes sont couverts : le choix du projet, la négociation avec les investisseurs, le recrutement, la propriété intellectuelle et la recherche de partenaires. C’est aussi
l’occasion d’apprendre à communiquer sur son projet, en le présentant aux autres participants.


Le Startup Leadership Program est un programme international en place en France depuis 2012
pour l'accompagnement des jeunes Startups. Lancé en 2006 à Boston, il s’est déployé depuis
dans le monde, présent début 2015 dans 11 pays et 21 villes. Il propose une formation et un accompagnement sur 6 mois, de septembre à mars, à raison de deux soirs et un samedi par mois.
La formation s’appuie sur des simulations, des études de cas et vise à répondre précisément aux
questions qui se posent dans les projets d’entreprise. Elle est donnée par des professionnels et
experts bénévoles (valeur produit, négociation, pitch, levées de fonds, conflits entre associés, ...).
En 2014, le programme avait accompagné à l’échelle mondiale 1300 projets, la création de 1100
startups ayant réalisé plus de $500m de levées de fonds et plusieurs sorties industrielles. La
formation coûte 400€ et n’implique aucune prise de participation dans les projets.



Le programme Startup Pirates Paris est un événément durant une semaine dont l'objectif est
d'apprendre à 30 jeunes de 16 à 21 ans comment créer une startup en travaillant sur un projet en
équipe et en assistant à des ateliers animés par différentes figures de l’écosystème entrepreneurial parisien. Ce programme compte déjà à son actif une trentaine d’éditions dans le monde. Il a
lieu fin juin depuis 2014.



European Innovation Academy est un programme d'entrepreneuriat de type "accélérateur extrême", qui se passe durant trois semaines en Juillet à Nice. Il réunit plusieurs centaines de participants venus du monde entier et est établi conjointement avec les acteurs majeurs de l'innovation de la Silicon Valley tels que Stanford, UC Berkeley et Google. Les matinées sont composées de key-notes de personnalités de l'innovation (serial entrepreneurs, professeurs d'universités
d'élite, investisseurs, cadres de sociétés emblématiques...) et les après-midis de workshops en
équipes. Des mentors avec le même type de profils que les speakers encadrent les équipes sur
toute la durée des trois semaines. A la fin, un panel d'investisseurs de la
Silicon Valley départage les équipes et choisit la gagnante. Les sujets sont
axés sur l'innovation à croissance rapide : applications mobiles & web, big
data, objets connectés, impréssion 3D, sécurité informatique. Les participants sont incités à acquérir leurs premiers clients lors de la troisième semaine. Le programme leur permet d'avoir une expérience immersive et intensive de l'entrepreneuriat et de ressortir avec un projet clair et prêt pour
l'accès au marché. Les idées les plus prometteuses ont l'opportunité de recevoir des investissements et/ou d'intégrer un des accélérateurs internationaux partenaires.
Chaque année, plusieurs startups concrètes sont établies. Cela fait penser aux Startups Weekend, mais en plus dense.



Début 2015, OpenClassrooms et l'École polytechnique lançaient un parcours de formation à
l’entrepreneuriat sous forme de MOOC, porté par le serial entrepreneur Bruno Martinaud. Le
parcours « The entrepreneur's guide to innovative ventures » est disponible en anglais et en
français. Il permet de construire son projet d’entrepreneur pas à pas et de façon personnalisée,
depuis l’ébauche de l’idée jusqu'à sa concrétisation. Le MOOC est structuré en trois parties : la
première pour dédécouvrir ses talents d’entrepreneur, la seconde pour apprendre à identifier les
opportunités et les idées de business et la dernière pour déterminer si une idée est viable et réalisable.Suivent des cours sur la construction du projet de startup et un autre consacré à la phase de
lancement de l’entreprise.



L'Agence Régionale de l'Innovation de la région PACA lançait au printemps 2016 le MOOC «
Développer son potentiel d’accompagnement à la démarche entrepreneuriale ». Il s’adresse à
tout acteur du développement économique qu’il intervienne dans le champ de l’innovation, de
l’attractivité du territoire, de la coopération internationale ou de l’export. L'objectif est d'apporter une vision à 360° de la démarche d’accompagnement du porteur de projet en partant de sa
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 215 / 442

propre pratique. Cette formationest
construite autour de trois questions
essentielles et complémentaires
dans la pratique du métier
d’accompagnateur : comment activer son écosystème et son réseau au
service du porteur de projet ?
Comment créer une relation de confiance avec lui dans la durée ? Et
cComment l'aider à identifier son
marché ? Cette formation se décline
sur 8 semaines de cours alternant
des vidéos, des exercices, 3 journées en présentiel et des échanges
entre pairs.




L’INPI organise divers formations
à la protection de la propriété intellectuelle dont des Master Class
pour dirigeants comprenant un diagnostic et du coaching personnalisé
et des ateliers collectif de débriefin,
pour 3000€ HT. A noter que l’INPI
propose aussi le Pass PI, un programme de mise en place de stratégie de la propriété intellectuelle qui
est vendu mais subventionné (vendu à moitié prix facial).
Il existe aussi de nombreux autres
cours en ligne sur l’entrepreneuriat.
On peut citer ceux de TheFamily
sur YouTube. Et puis l’initiative
conjointe de Polytechnique et de
HEC avec le cours « Créer et développer une startup technologique »,
diffusé sous forme de MOOC sur
Coursera à partir d’avril 2015.

Financement

Lever ou ne pas lever ?
Avant de chercher des financements privés, on peut se poser la
question de l’intérêt de lever des fonds !
Pourquoi et quand lever ?
On lève des fonds privés lorsque :
 L’on a besoin de financer le démarrage de l’entreprise pour
créer ou faire évoluer son offre, investir en marketing et la
commercialiser. Sachant que rares sont les investisseurs qui
financent des projets « sur papier ».
 Le coût de l’accès au marché est élevé avec des effets de
seuils. Comme dans certaines activités Internet où il faut
d’abord créer une large base d’utilisateurs pour pouvoir ensuite la monétiser.
 La phase de démarrage expérimentale de la société ne permet pas de générer des revenus suffisants les deux premières années pour autofinancer sa croissance.
 Lorsque le marché évolue très vite et présente des primes
aux premiers arrivants. Le financement permet d’arriver rapidement à la taille critique et au point de profitabilité.
 Quand il existe des possibilités de sortie pour les investisseurs : principalement, la revente à une autre entreprise ou
l’introduction en bourse. Rares sont les investisseurs dans
les startups qui cherchent un rendement « obligataire » (revenu dégagé par la profitabilité de l’entreprise).
Pourquoi et quand ne pas lever ?
Rares sont les startups qui ne cherchent pas à lever des fonds.
Les cas les plus fréquemment rencontrés sont les suivants :
 Pour les activités de service qui génèrent rapidement du
revenu et financent les coûts.
 Lorsque l’activité de la société ne présente pas de grandes
économies d’échelle. Cela entraine des perspectives économiques moyennes qui n’intéresseront pas les investisseurs en capital.
 Pour les entreprises unipersonnelles et destinées à le rester.
 Lorsque les aides et financements d’origine publics suffisent à faire démarrer l’entreprise.
 Du fait de la méfiance du créateur ou des fondateurs vis-àvis des investisseurs privés. Ce n’est pas une bonne raison
mais elle est courante !

La question du financement d’une startup revient régulièrement dans les priorités des fondateurs. Les moyens de financement sont nombreux et à panacher en fonction de la
structure, des ambitions et des besoins du projet. On finance généralement un projet en plusieurs
étapes pour accompagner les besoins de la startup. Le financement progressif répond aussi au besoin de ne pas trop diluer le capital des fondateurs et premiers investisseurs.
Il existe plusieurs façons de trouver des financements pour son entreprise. Nous allons couvrir ici
les principales formes de financement privées adaptées aux jeunes entreprises high-tech : la « love
money », les banques, les business angels, les fonds d’entrepreneurs, les family offices et les VCs
tout en évoquant l’apport des leveurs de fonds.
Comme indiqué dans le grand schéma sur le financement des pages précédentes, on ne lance pas
une recherche de financements privés tout azimut en même temps. On échelonne cela dans le temps.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 216 / 442

Le principe général consiste à apporter des financements permettant de créer progressivement de la
valeur à l’entreprise tout en contrôlant une dilution modérée du capital des fondateurs à chaque tour
de financement.
A chaque étape de la vie de la startup, on fait appel à des sources de financement différentes. Les
modalités sont différentes. Un tour de financement correspond à une augmentation ou changement
de structure du capital de la société, avec apport de nouveaux investisseurs. On appelle « Série A »,
un premier tour de financement en capital risque. Puis « Série B » pour le tour suivant, et ainsi de
suite.
Une règle à bien respecter est de faire en sorte, lors de chaque tour de financement, que cela
n’empêchera pas un refinancement plus tard pour alimenter la suite de la croissance de la société.
Les cas à éviter comprennent notamment :


Une trop forte dillution dans les premiers tours, notamment du fait de l’appel à des business
angels un peu trop « voraces ». Même si cela peut être remis d’équerre aux tours suivants via
divers artifices : émission de BSPCE pour les fondateurs, sortie des premiers investisseurs, etc.



L’intégration trop rapide de Corporate Venture dans son capital qui pourrait gêner des VCs aux
tours suivants et créer une relation de dépendance trop forte de la startup vis-à-vis du grand
compte investissant dedans.



Faire un tour avec une valorisation trop élevée qui rendra difficile les levées de fonds suivantes
à des valorisations plus élevées.



Les investiseurs, souvent business angels, enquiquineurs qui ne veulent pas continuer d’investir
dans les tours suivants mais veulent tout de même conserver leurs droits et leur influence.

Nous traiterons par la suite des aides et financements publics, même si dans pas mal de circonstances, ils interviennent chronologiquement avant les financements privés (Business Angels et VCs
tout du moins).
Rappelons une distinction importante dans les sources de financement : les financements non dilutifs et les financements dilutifs. Les premiers sont généralement des prêts ou des avances et ne modifient pas la structure du capital de la startup. Les seconds la modifient et les investisseurs deviennent copropriétaires de la société avec les droits associés.
Notons aussi la généralisation de la notion de co-investissement qui voit de plus en plus de montages en amorçage se faire avec la combinaison de fonds publics et privés.

Love money
Egalement appelé friends and family ou, comme aiment à le rappeler les Américains, friends and
fools, c’est le terme consacré aux premiers investisseurs proches des créateurs qui apportent un financement de soutient initial du projet : famille, amis et relations professionnelles. Mieux vaut dans
ce cas-là être entouré de personnes disposant de liquidités pour avancer ! Mieux vaut aussi bien
formaliser la prise de participation à cette étape pour éviter de pénaliser ces premiers investisseurs
lors des tours suivants de financement.
A ce niveau d’investissement, l’accompagnement dépend étroitement du profil des personnes qui
financent le projet. Si une aide concrète est disponible, il faut en tout cas en profiter tout en
s’assurant qu’elle est neutre et peu influencée par la relation personnelle.
Ces investisseurs se rémunèrent uniquement en cas de « sortie » de l’entreprise : vente ou entrée en
bourse.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 217 / 442

Découverts et prêts bancaires
Les autorisations de découvert et les prêts bancaires classiques
restent une bonne source de financement pour démarrer un projet. Si les banques sont aussi frileuses que les autres intervenants
dont nous parlerons après, elles n’en restent pas moins accessibles sous certaines conditions.
Lorsque l’on a une bonne expérience avec dix ans ou plus de
carrière et quelques employeurs stables derrière soi, on a forcément développé une relation à long terme avec une banque ou
sans le savoir on est en général très bien noté et cette dernière
n’a pas envie de vous voir partir. Elle pourra vous aider. Cela
sera plus difficile si vous êtes jeunes et n’avez pas de bagage
particulier.

Un Guide des Bonnes
Relations Banques
Startups
En 2015, le Crédit Mutuel-Arkea
a publié un petit guide des
bonnes relations entre banques et
startups. Faisant 76 pages, il est
téléchargeable sur le site Arkea.

L’intérêt d’un prêt bancaire est qu’il peut financer une part importante du démarrage de l’entreprise tout en conservant la totalité du contrôle des parts sociales de sa société. Il permet aussi
de réaliser un effet de levier sur d’autres formes
d’investissement aussi bien d’origine publique (Bpifrance) que
privée (dilutifs).
Par contre, c’est souvent une perte de temps d’essayer de contacter une nouvelle banque avec laquelle on n'a eu aucune relation passée et d’essayer d’obtenir un financement identique116.
Les prêts bancaires peuvent être garantis en partie par Bpifrance
qui couvre jusqu’à 60% des risques de la banque. Lorsque cette
activité était assurée par la Sofaris, depuis intégrée à Oséo puis
Bpifrance, on parlait ainsi de « projet sofarisable ».
A noter que lorsque Bpifrance garantit un prêt entrepreneur auprès d'une banque, la banque ne peut demander en garantie sa
résidence principale à l'entrepreneur. Ce qui constitue une protection de l'Etat essentielle pour protéger l'entrepreneur parfois
contre lui même.

Il permet de lever quelques méconnaissances sur l’attitude des
banques vis-à-vis de startups,
explique la différence entre investissement au capital et sous
forme de dette, et présente la
manière dont elles peuvent apporter de la valeur aux startups,
avec évidemment l’exemple du
Crédit Mutuel-Arkea.

Un projet sofarisable était un projet pour lequel une banque ne voulait pas prendre tous les risques
et se couvrait via la Sofaris. Ce qui est toujours fréquemment le cas ! Les projets sofarisables existent toujours, mais sous une autre appellation : ils sont couverts par Bpifrance.
Il faut faire attention à un point clé : cette garantie couvre la banque, pas l’emprunteur ! Et elle ne
joue qu’une fois que la banque a cherché à recouvrir ses créances. Ainsi, si l’emprunteur a gagé son
habitation principale ou tout autre bien personnel pour couvrir son prêt, la banque pourra faire jouer
ce gage et vendre cette habitation pour obtenir le remboursement du prêt (en cas de défaillance de la
startup), avant de faire jouer la garantie Bpifrance. Il faut aussi que la startup ait déposé son bilan.
Bref, lorsque l’on souscrit un prêt, quel qu’il soit, il faut s’assurer de bien protéger son éventuel
patrimoine personnel dans le cas de la défaillance de son entreprise. Et bien lire entre les lignes
toutes les clauses du contrat de prêt avec la banque.
Sinon, voici quelques astuces d’entrepreneurs concernant les banques :


116

Faire jouer la concurrence, même si, nous l’avons vu, la relation de confiance avec son banquier
habituel peut jouer en sa faveur.

Voir http://www.hec.fr/hec/fr/startup/c_presentation.html.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 218 / 442



Faire travailler les banques. Leur demander des propositions, les questionner sur leurs offres.



Répartir les risques et les financements sur plusieurs banques. Cela sera utile en cas de difficultés financières.



Certaines banques comme le CIC proposent des prêts à remboursement différé. Les mensualités
de remboursement ne sont déclenchées qu’après un certain délai, par exemple un an.

De quels montants parle-t-on ici ? En général, de quelques dizaines de K€ pour ce qui est des startups présentant un risque technologique ou marché (ce qui est normalement un pléonasme).
Pour les montants plus élevés, n’attendez pas de prêts des banques. La raison est toute simple : une
banque espère qu’un prêt sera remboursé dans au moins 97% des cas. Or une startup a largement
plus d’une chance sur deux ce capoter. C’est structurellement une société dont l’avenir est incertain.
Le risque est très élevé. Une banque ne peut se permettre de prêter un montant qu’elle a une chance
sur deux de se voir rembourser. Ou alors, elle demande des taux d’intérêt exorbitants, ce qui se
passe dans les pays en difficultés au niveau de la dette des Etats. C’est pour cela qu’existent des
business angels et des fonds d’investissement en capital. Ils prennent plus de risque mais celui-ci est
compensé par une participation dans la société qui peut générer un fort multiple de l’investissement
en cas de succès. Ces forts multiples couvrent les échecs ou l’investissement part en fumée.

Financement participatif
Le financement des projets en phase d’amorçage peut s’appuyer sur la mise en relation via Internet.
On appelle cela le « financement participatif » (crowdfunding en anglais), que l’on pourrait assimiler à des « réseaux sociaux de financement ».
Ce sont des mécanismes adaptés au financement de l’amorçage des startups. Ce principe est appliqué dans différents secteurs d’activité : la musique (MyMajorCompany, ...), le cinéma (Touscoprod
et PeopleforCinema qui est maintenant intégré à Ulule) ou encore le sport.
On peut distinguer cinq types de financements participatifs :


L’entrée au capital de TPE/PME, comme avec les français Smart Angels.



Le prêt, comme chez le français SPEAR, avec versement d’intérêts aux souscripteurs. On appelle cela parfois le crowdlending.



Le modèle de royalties, où un investissement est rémunéré sous forme de royalties générées par
l’activité du business financé. Ce modèle est rarement utilisé.



Les pré-ventes de produits et services. Les leaders mondiaux du domaine sont l’Américain
Kickstarter, suivi de près par Indiegogo. Cette catégorie est en fait plus large avec la notion de
« dons contre dons », où un don à la startup est compensé par un « cadeau » de forme variable
selon le montant du don. Cela peut aller d’un tee-shirt à un rendez-vous avec les fondateurs qui
ont une valeur symbolique, à la notion de précommande qui est la plus tangible et la plus courante.



Le don, qui est souvent utilisé pour financer des projets dits de l’économie solidaire, surtout
dans les pays émergents.

Dans la plupart des cas de figure, le risque pour ce qui est des trois premiers modèles pèse sur le
souscripteur car c’est lui qui choisit les projets à financer. Tandis que le risque est mutualisé dans le
cas de l’investissement dans un véhicule de type FCPI chez un VC, il est géré directement par le
souscripteur dans le cas du crowdfunding. En quelque sorte, le souscripteur gère son propre microfonds d’investissement à la main en choisissant un par un les projets investis, et en sachant que sur
chacun d’entre eux, il pourra perdre sa mise ou bien récupérer une forte plus value en cas de succès.
Le crowdfunding a tendance à « globaliser » le financement d’amorçage qui, grâce aux relais des
réseaux sociaux et des médias, sort du cadre habituel du financement d’amorçage de proximité.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 219 / 442

Ainsi, un projet innovant pourra être financé par des souscripteurs issus du monde entier et pas simplement du réseau immédiat des entrepreneurs.
A l’échelle mondiale, ce mode de financement compense en partie les faiblesses du financement
privé de l’amorçage, notamment pour les startups dans le domaine des objets connectés. Il est censé
réduire le nombre d’intermédiaires entre les particuliers et les sociétés financées. En effet, dans le
financement bancaire, aussi bien de prêt que d’investissement en capital, il existe au moins deux
intermédiaires : la banque et la société de gestion. Ici, il n’y en a plus qu’un seul, avec en théorie
des frais moindres et une plus grande fluidité du capital.
Le financement alternatif a bénéficié d’une forte croissance ces cinq dernière années à la fois dans
le monde et en France. Cette dernière représente 1% du volume mondial.

La répartition par mode de financement évaluée dans le baromètre du financement participatif
français réalisé par Financement Participatif France fait ressortir un investissement en capital de
68,6M€ en 2016.
Le crowdfunding en capital semble être maintenant au même niveau d’activité que celle des business angels en volume d’investissement, tout du moins, ceux qui sont inventoriés par France Angels.
Du point de vue du cycle de financement, le financement participatif
en capital intervient généralement
avant l’étape des business angels
qui misent plus par projet.
Ces masses sont à comparer aux
centaines de millions d’Euros qui
alimentent les startups via les sociétés de capital risque.
Les barrières réglementaires constituaient initialement un frein au développement du crowdfunding117.
La nouvelle règlementation française établie en 2014 est plus avantageuse. Elle permet aux entreprises de lever jusqu’à 2,5 M€ depuis octobre 2016 – contre 1 M€ auparavant - ce qui laisse de la
marge au vu des données actuelles. Les SAS peuvent y faire appel et les formalités de publication
seront simplifiées. Le gouvernement a créé un statut de conseiller en investissement participatif
pour les plateformes de crowdfunding et attend d’eux de la transparence sur les frais de gestion et
l’information sur les risques encourus par les investisseurs. Elles n’ont pas d’exigences de garanties
de fonds propres comme les banques. Par contre, le gouvernement limite l’investissement par socié-

117

Voir à ce sujet ce très bien documenté rapport de l’Observatoire des Entrepreneurs : « Financement Participatif des Entreprises : la
mise en place d’un cadre réglementaire propice » publié en février 2014 par PMEFinance.org, et disponible ici :
http://fr.slideshare.net/PMEFinance/rapport-pme-finance-le-financement-participatif-des-entreprises-du-14021.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 220 / 442

té à 2000€ depuis le 30 octobre 2016 contre 1000 € auparavant. Le statut qui est régi par une ordonnance de mars 2014 est effectif depuis juillet 2014.
La grande question pour l’entrepreneur est évidemment : faut-il faire appel au financement participatif et où ? En Normand, on répondra par « ça dépend » ! La réponse est plutôt évidente pour une
startup dans les objets connectés qui fera appel aux systèmes de prévente des produits avec des plateformes type KickStarter. Pour l’appel au capital, cela aura du sens si la startup n’y parvient pas
par les canaux traditionnels des business angels et fonds d’amorçage. Il faut aussi noter que le financement participatif est plus indiqué pour les projets « b-to-c ». Si votre produit est destiné aux
entreprises, il percutera moins auprès des audiences grand public des systèmes de financement participatifs et il faudra plutôt faire appel aux financements d’amorçage plus traditionnels.
Voici donc quelques-unes des structures sur Internet qui facilitent ainsi les rapprochements entre
investisseurs privés et startups, la plupart étant elles-mêmes des startups. Elles fonctionnent sur la
base d’un financement par le prêt, par un financement en capital ou par un financement par de la
prévente de produits.
Financement participatif par le prêt
On compte plusieurs plateformes de ce type en France avec notamment HelloMerci, pour le prêt
entre amis, Babyloan, pour le micro-crédit philantropique, et Younited Credit (anciennement Prêt
d’Union).
Dans l’univers des startups, on peut citer le cas de
SPEAR (Société Pour une Épargne Activement Responsable), une coopérative de finance solidaire lancée par
trois jeunes issus de HEC, Centrale Paris et Dauphine.
Elle permet à des épargnants soucieux de la destination de leur argent de choisir le (ou les) projet(s)
qui bénéficieront de leur épargne. Les taux d'emprunts de ces projets sont minorés de 1% par rapport aux taux usuels des banques. Les startups, qui passent souvent pas la case "banque" voient le
taux de leur crédit minoré grâce à l'épargne des particuliers.
Les épargnants ne supportent pas le risque des projets qu'ils soutiennent avec leur argent. Ils prennent des parts dans la coopérative SPEAR qui place cet argent dans des comptes à terme de banques
partenaires. Celles-ci utilisent ces liquidités peu onéreuses pour prêter moins cher aux porteurs de
projets. Le risque de défaut des emprunteurs est porté par la banque partenaire. Cette épargne sous
forme de parts sociales ouvre le droit à des déductions fiscales (18% sur l’IR et 50% sur l’ISF) et la
rémunération escomptée pour 2012 était de 2%. Le montant l'épargne démarre à 100 € sans limite.
Le montant moyen est de 2300 €. Les projets financés sont de la création d'entreprises, des entreprises existantes ou des associations qui empruntent de l'argent.
De son côté, Origin Investing propose aux PME
d’emprunter entre 500 K€ et 5 M€ auprès d’investisseurs
professionnels et particuliers, sous forme d'un emprunt
obligataire simple, obtensible en moins de 30 jours et
sans garanties ni cautions.
Le remboursement du capital a lieu "in fine" en une fois à la fin de la période, sans dilution du capital (sous forme d’obligations non convertibles). Il intervient particulièrement sur le financement
d'investissements commerciaux, de l'immatériel comme la R&D, de recrutements, de développement international et sur de longues périodes, jusqu'à 7 ans, avec lesquelles les banques sont moins
confortables.
Financement participatif par le capital
Voici quelques unes des plateformes de ce type en France :

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 221 / 442

WiSeed est une startup basée à Toulouse qui veut faire bouger les lignes du financement de
l’amorçage des jeunes entreprises innovantes en s’appuyant sur le « pouvoir de la foule ». Elle a
permis de lever 30M€ en 2016, avec un ticket moyen d’investissement aux alentours de 6900€. Les
dossiers de startups sont analysés et sélectionnés avant d’être proposés sur le site, en théorie en
quelques semaines. La startup se propose de faire « buzzer » le dossier sur son site et sur des blogs
spécialisés dans le domaine correspondant. Des chats vidéo sont proposés avec les entrepreneurs qui
lèvent des fonds. La levée de fonds en ligne dure un maximum de trois mois. Le véhicule financier
est une holding et se finance avec 1,5% de frais de gestion, ce qui est très raisonnable, et avec un
pourcentage de la levée de fonds compris entre 5% et 10% comme tout leveur de fonds. WiSeed
prévoit de financer environ une dizaine de projets par an sur des tours moyens de 300K€, qui
s’échelonnent entre 100K€ et 800K€, sachant néanmoins que la part de WiSeed dans ces levées
n’est pas communiquée au regard des autres investisseurs traditionnels de ces tours de financement
(business angels, SIBA, VC, fonds d’amorçage).
Anaxago : une autre structure de crowdfunding dont le ticket d’entrée pour les investisseurs est de
1000€. Jusqu’à 150 investisseurs peuvent contribuer au financement d’un projet. La société prend
une commission classique de 5% sur les fonds levés.
Smart Angels est une autre plateforme d’investissement en ligne permettant aux particuliers
d’investir dans les startups, créée en septembre 2011. Les frais de gestion sont de 100€ par investissement jusqu’à 2500€ investis et 4% de l’investissement au-delà.
UstartMe est un réseau social d’entrepreneurs créé en 2013 qui les met en relation avec des prestataires de services pouvant les accompagner ou des investisseurs pouvant les financer. En mars 2014,
la plateforme regroupait 143 startups et 34 investisseurs.
Sowefund permet d’intégrer le capital de startups avec de faibles montants, en abondement de réseaux de Business Angels tels que Paris Business Angels et IT Angels.
Hoolders qui a permis de lever 7m€ en deux ans. La structure entre elle-même au capital des sociétés et les sélectionne en amont, ce qui permet d’avoir un deal flow de meilleure qualité que ce que
l’on trouve dans les sites de financement participatifs ouverts à tous vents.
Sans être une plateforme de crowdfunding au sens classique du terme, Fundme, est une plateforme
d’intermédiation entre startups et investisseurs (fonds, clubs de business angels). Elle regroupe plus
de 500 startups et autant de business angels qui sont fédérés dans AngelSquare, décrit un peu plus
loin.
Les structures de désintermédiation ici présentées sont assez petites. Le marché français n’est pas
bien grand pour leur permettre de vivre décemment, tout du moins si elles se contentent des startups
hightech. D’ailleurs, très souvent, certaines structures de financement participatif communiquent
sur les montants totaux levés par leurs startups, intégrant d’autres sources de financement. Cela
permet de noyer le poisson et d’embellir les mariées !
Côté startup, et en cas de financement dilutif, il faut faire attention à la structure de son actionnariat
et préférer des solutions type « holding » où les micro-investisseurs sont regroupés pour ne faire
qu’une tête. Cela simplifie la gouvernance de la société, notamment au niveau de ses assemblées
générales.
Prévente de produits en ligne
Il y a enfin le cas du financement par la pré-vente de produits en ligne ou le financement en échange
de contreparties diverses. C’est le modèle popularisé par l’Américain Kickstarter, aussi proposé
par Indiegogo. Il permet de financer toutes sortes de projets (création artistique, entreprise,
matériel) avec en échange, l’envoi d’un produit pré-commandé en amont dans ses phases de
finalisation ou bien d’autres éléments tangibles plus ou moins matériels (rencontrer les créateurs,
des goodies, des produits et des goodies, etc).
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 222 / 442

KickStarter est renommé pour avoir relancé le financement de startups dans l’univers des objets
connectés. L’impression 3D a permis de démocratiser ce prototypage à bon compte et le
crowdfunding a permi de contourner la frilosité des investisseurs privés traditionnels pour les
startups vendant des produits matériels nécessitant un besoin de fond de roulement significatif
augmentant la part du risque de l’investisseur.
L’un des avantages de ces dispositifs est que la startup va récupérer le financement en amont de la
fabrication, et ainsi diminuer son besoin de trésorerie. Autres bénéfices : la masse des contributeurs,
qui assure de fait à l’entreprise une étude de marché à moindre coût et constitue une première base
de clientèle potentiellement fidèle. Cela permet alors de rassurer les investisseurs traditionnels pour
la suite de la croissance de la société. Sachant néanmoins que malgré Kickstarter et consors, les
investisseurs restent très frileux côté objets connectés. C’est un business il est encore plus difficile
d’émerger en forme que dans le numérique immatériel.
Le processus de la levée commence par la fixation d’un objectif et il dure en général un mois. Il faut
atteindre cet objectif en ayant une bonne communication et notamment un bon relais dans les médias lus par les « geeks » pour atteindre cet objectif, en plus d’un bon produit. Une fois l’objectif
atteint, ce qui arrive dans environ la moitié des cas, les cartes de crédit des « financeurs » sont débitées pour financer le BFR de la startup. Dans le cas contraire, cette promesse d’investissement
tombe à l’eau. KickStarter prend une commission de 5% au passage ce qui s’additionne à la commission du système de paiement en ligne, Amazon Payment aux USA. En France, les paiements en
ligne ont lieu avec les cartes Visa, MasterCard et American Express.
Début 2017, plus de 120 900 projets avaient été financés par KickStarter pour un montant promis de
plus de $2,9B. Quelques projets bien connus ont été financés de la sorte : les montres connectées
Pebble Watch ($10m de financements récoltés), le verrou électronique Lockitron (présenté à
LeWeb 2012), l’imprimante 3D Formslab ($2,9m en 2012) ainsi que les produits des français Lima ($1,2m en 2014), Giroptic ($1,4m en 2014) et SteadXP ($500K en 2016).
Le financement de ce type s’accompagne souvent d’une grande transparence sur les projets. Il n’est
pas rare de voir les détails technologiques des produits présentés avec un nombre de détails incroyables, y compris les plans. Cette pratique n’est pas obligatoire, heureusement, car elle peut
mettre en danger la propriété intellectuelle de la startup118. Si un procédé fait l’objet d’un dépôt de
brevet en cours, cette transparence ne sera pas de mise.
Au moins quatre plateformes en France sont construites sur un modèle voisin de celui de KickStarter, sans être pour autant spécialisées dans le matériel (Ulule, Kisskissbankbank, CarnetdeMode
et Babeldoor) proposent à l’entreprise en phase de création de pré-vendre ses produits. On peut
aussi signaler le cas d’une plateforme équivalente à KickStarter, Crowdonomic, qui est basé à Singapour et réservée aux résidents de cette ville-cité et qui y possèdent un compte en banque. De quoi
en inspirer quelques-uns !
A noter que l’on peut maintenant cumuler une campagne Kickstarter avec une autre sur Indiegogo
In Demand. La double approche a été testée par Holi en 2016 qui, après avoir réussi sa campagne
Kickstarter pour son réveil connecté Bonjour, lancée au moment du CES Unveiled Paris en octobre
2016, en récoltant $730K, avait récupéré un complément de $50K sur Indiegogo In demand. Cela
permet de continuer à récupérer des précommandes après la cloture d’une campagne réussie,
d’étendre sa communauté de backers et, en théorie, de continuer à développer sa notoriété via lme
trafic sur le site Indiegogo.
Enfin, le cas de MyAnnona qui fonctionne sur un principe voisin de celui de Kickstarter, mais se focalisant, même si de manière non exclusive, sur des projets d'entrepreneuriat au féminin.
Il accompagne les femmes entrepreneures dans leur recherche de
118

Cf http://www.frenchweb.fr/le-scandaleux-piratage-des-projets-kickstarter/275824.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 223 / 442

Etude de cas Kickstarter avec Giroptic – fin 2014
Giroptic est une startup basée à Lille créée par Richard Ollier qui avait démarré en créant différents systèmes de
captation de photo puis de vidéo en 360° dotés de plusieurs caméras. Elle regroupe aujourd’hui une douzaine de
personnes, tous ingénieurs. Ils ont notamment créé la caméra de la marque Geonaute du groupe Décathlon, que
j’avais pu voir deux fois au CES de Las Vegas 2013 et 2014. Mais le rôle de sous-traitant est difficile à tenir dans
la durée : on ne maitrise pas le produit ni sa commercialisation. Comme Geonaute ciblait surtout le marché français, le potentiel n’était pas énorme.
La société a décidé de lancer sa propre caméra 360° en jouant le tout pour le tout via une campagne Kickstarter mi
2014. Les résultats ont dépassé toutes les prévisions avec $1,4m de levés par ce biais, devenant le premier des trois
meilleurs projets français passés par Kickstarter (avec le device de stockage multi-écrans Lima qui a levé $1,3m et
le drone Hexo+ de Squadrone qui en a levé aussi $1,3m).
Cette levée Kickstarter était le résultat d’une campagne soigneusement orchestrée qui pourrait en inspirer bien
d’autres :
 Au départ, un produit dans l’air du temps et la vague des GoPro : miniaturisé à l’extrême, capable de stitcher
(rassembler) en temps réel les images des trois caméras panoramiques en une seule via un composant dédié
(FPGA) et une API pour le pilotage à distance.
 La validation du projet en passant du temps dans la Silicon Valley, notamment dans le cadre d’une mission
d’étude à Stanford, comme Axellience. Ils vont tous les mois à Palo Alto ! Ils y ont rencontré (facilement)
Google, Facebook et plein d’autres acteurs, et se sont fait challenger.
 La création d’une équipe marketing américaine avec des prestataires indépendants pour la création du “story
telling”, les relations publiques et les réseaux sociaux. Et puis un investissement sur les outils marketing et en
particulier la création de belles vidéos de démonstration.
 Une campagne KickStarter avec un timing bien huilé basé sur l’observation d’autres campagnes. Et notamment
le fait de lancer la campagne une heure avant l’heure annoncée pour y faire participer un premier fan clubs et
créer de la “traction” observable par ceux qui arrivaient à l’heure. Ils ont aussi fait en sorte de pouvoir communiquer régulièrement sur les étapes de la campagne. En se fixant au départ un objectif raisonnable de $150K.
Ils ont communiqué lors de son dépassement puis du passage au premier $1m. Ils ont aussi mobilisé une communauté de 10 000 contacts. Du côté de l’offre, le prix proposé était de $249 pour un produit dont le prix public annoncé est de $500.
Le résultat : près de 4000 précommandes, avec qui plus est 85% de clients KickStarter qui n’y étaient pas encore,
ce qui est un bon signe de besoin du marché. Et 50% des précommandes provenant du Japon. Le 4 juillet 2014, ils
annonçaient ainsi leur “Financial Independence Day” après 45 jours de campagne. Les étapes suivantes : terminer
la fabrication des premières unités du produit, le présenter à Photokina (Cologne) mi-septembre 2014 et leur participation remarquée au CES 2015 de Las Vegas avec un beau stand de 60 m2.

La startup était de retour au CES 2016 avec un stand tout aussi beau que celui de 2015 et la caméra devait être
enfin livrée en 2016. En 2017, Giroptic était encore au CES et lançait un nouveau produit, la GiropticIQ, qui
s’installe sur un smartphone (ci-dessus à droite). Et en avril 2017, Giroptic marquait un grand coup en distribuant
aux 4400 participants de la conférence développeurs D8 de Facebook une caméra GiropticIQ.

financements au démarrage en cours de développement de leur projet et aussi de façon plus globale
grâce à du conseil et de la mise en relation avec des réseaux nationaux ou locaux de l'entrepreneuriat.
MyAnnona a lancé en 2014 sa propre campagne de crowdfunding se lancer et a atteint tout juste son
objectif, de 5000€. MyAnnona a du sens pour les projets entrepreneuriaux avec une forte composante locale. Pour les projets à vocation internationale, il vaut mieux s’orienter vers les plateformes
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 224 / 442

internationales de crowdfunding qui ont un bassin d’audience bien plus large que les plateformes
focalisées sur la France. MyAnnona a au passage publié début 2016 le livre « Le financement participatif, un nouvel outil pour les entreprises », édité chez Eyrolles.

$

1 à 3 mois

9 à 15 mois

Le financement participatif permet de lancer la production. C’est cependant l’étape la plus délicate
de la vie des startups dans le matériel. Elle peut durer plus d’un an et parfois s’éterniser. La gestion
des sous-traitants, surtout en Chine, n’est pas une partie de plaisir et il vaut mieux être bien accompagné pour la lancer.
Industrialiser un produit prototypé est compliqué : il faut qu’il soit facile à construire et à assembler,
il faut être en relation avec des usines le plus en amont du processus de conception, il faut réaliser
souvent plusieurs prototypes avant d’aboutir à une version industrialisable acceptable par le marché
en termes de taille, de poids et de prix119. Tout ceci explique pourquoi des prototypes présentés au
CES une année se retrouvent tout juste en produits disponibles au CES suivant !

Business Angels
Les business angels sont des investisseurs privés qui misent assez tôt dans des startups de tous secteurs d’activité. En France, ils ont tendance à s’impliquer juste après les premiers financements publics (prêts d’honneur, Bpifrance), qui n’existent pas dans les pays anglo-saxons.
Les business angels prennent plus de risques et interviennent plus en amont que les capitaux risqueurs. Ils sont plus rares en France qu’aux USA et au Royaume-Unis (respectivement aux alentours de 5000, 50 000 et 500 000).
Fiscalité de l’investissement
La fiscalité de l’investissement dans les startups doit s’envisager sous au moins trois angles : la fiscalité à l’entrée, la fiscalité de détention, et la fiscalité de sortie. Nous allons traiter ici de la fiscalité
à la fois pour les investisseurs et pour les entrepreneurs. Si vous lisez ce document en 2016 ou après,
ces informations sont probablement partiellement périmées du fait des incessantes modifications de
la fiscalité. Veuillez alors consulter le blog Opinions Libres pour télécharger la version la plus ré-

119

Ceci est très bien documenté dans cet article de Techcrunch : http://techcrunch.com/2013/11/28/financing-lean-hardware/.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 225 / 442

cente de ce guide qui est mis à jour au moins une fois par an au début du printemps ou, mieux, allez
vous balader sur les sites de Bercy !
Fiscalité à l’entrée : il s’agit des déductions d’impôt sur le revenu et d’ISF pour les personnes physiques qui investissent dans les startups, et plus généralement dans les TPE et PME. Mais aussi de
nouvelles dispositions d’exonérations pour l’investissement des grands groupes dans les startups.
La loi TEPA-ISF de 2007 avait permis aux redevables de l’ISF d’en réduire le montant120. Que ce
soit par des investissements directs, ou via des véhicules d’investissement type SIBA, fonds et holdings ISF que nous décrirons plus loin, mais dont l’existence a été quelque peu éphémère.
Toujours en vigueur dans la Loi de Finance 2016, l’exonération d’ISF permet d’en réduire le montant à hauteur de 50% de son investissement dans des PME, la réduction étant plafonnée à 45 000€.
Dans les Lois de Finances 2008 à 2010, la réduction était de 75% et plafonnée à 50 000€. Elle a été
rognée au niveau actuel depuis la Loi de Finances 2011.
Les PME concernées ne doivent pas être cotées en bourse, doivent employer moins de 250 personnes mais au moins 2 personnes (CDD compris) et leur CA ou leur bilan ne doit pas dépasser
respectivement 50 et 43 millions d'euros. Au moins 75% du capital ou des droits de vote doivent
être détenus par des personnes physiques ou des sociétés répondant elles-mêmes à ces critères. Ce
qui exclue donc les filiales de grands groupes.
Depuis 2016, les conditions d’éligibilité des PME ont été durcies : seules sont éligibles les entreprises jeunes et innovantes dont la première vente remonte à moins de 7 ans et à celles qui n'ont
exercé sur aucun marché. Le délai est de 10 ans en cas d'investissements effectués par le biais d'un
Fonds de placement dans l'innovation (FCPI). Les PME déjà établies sont toujours éligibles à la
réduction ISF-PME lorsqu'elles ont un besoin d'investissement supérieur à 50 % de leur chiffre d'affaires annuel moyen réalisé au cours des 5 dernières années. Le plafond des souscriptions pour
chaque entreprise a été relevé à 15 m€ sur la durée de vie de l'entreprise en lieu et place de 2,5 m€
sur une période glissante de 12 mois.
Qui plus est, le bénéficiaire de la réduction ISF-PME doit conserver ses titres pendant au moins 5
ans sauf décès, d'invalidité et donation, le licenciement, la cession réalisée dans le cadre d'une procédure collective ou de liquidation judiciaire ou suite à une procédure de retrait obligatoire.
Le plafond de 45 000€ de déduction d’ISF a comme impact que cette déduction est surtout motivante pour les personnes physiques détentrices d’un patrimoine compris entre 2m€ et 5m€. Au-delà,
la déduction d’ISF ne joue plus comme facteur de motivation pour l’investisseur. Nombre
d’entrepreneurs ayant réussi financièrement au-delà de ce montant investissent tout de même dans
les PMEs. Leur motivation n’est pas du tout d’ordre fiscal, ce qui est d’ailleurs un bon signe. Il faut
en effet être assez prudent vis à vis des business angels qui n’ont que la déduction d’ISF comme
motivation d’investissement. Il vaut mieux privilégier ceux qui peuvent apporter également une
expertise métier, un réseau d’affaires, d’autres business angels et/ou des clients.
L’investissement moyen des business angels est assez modeste, compris dans une large fourchette
allant de 5K€ à quelques centaines de milliers d’Euros. Un business angel n’investit généralement
pas plus de 1% de ses avoirs sur un projet qui l’intéresse. Mais il ne sera pas toujours facile de connaître le montant de ses avoirs, donc le ratio en question. Les réseaux de business angels permettent
de financer un projet à hauteur d'environ 200-300K€ avec plusieurs investisseurs qui mutualisent les
risques. Les « tickets » sont alors situés entre 5K€ et 50K€ par business angel.

120

Il est bien difficile de trouver les chiffres réels de l’impact de cette loi sur les investissements directs de business angels, et par
industrie. Toute cette mécanique compliquée était surtout une manière de supprimer discrètement l’ISF sans le supprimer l’ISF complètement, ce qui serait trop lourde de symboles politiquement surtout en temps de crise économique. L’alternance politique de 2012
à remis à plus tard une hypothétique suppression de l’ISF.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 226 / 442

La réduction d’ISF s’applique pour un investissement dans n’importe quel pays de l’Union Européenne. Donc, un business angel peut investir dans une startup danoise, anglaise, espagnole et
même roumaine et bénéficier de cette même déduction d’ISF ! Cela doit être cependant rare.
Moins connu, l’investissement direct dans les PME permet aussi de réduire son impôt sur le revenu,
une pratique utilisée par les contribuables qui ne sont pas redevables de
l’ISF. Avec la loi Dutreil, le taux de
Les 12 commandements du business angel
déduction est moins motivant : 18%,
par Patrick Hannedouche, rédigé en 2011
avec un plafond d'investissement de
50 000 € pour un célibataire et de
Voici un bon petit condensé de ce qu’un business angel doit
100 000 € pour un couple. La déducsavoir avant d’investir dans une ou plusieurs startups, selon
Patrick Hannedouche du blog http://www.business-angeltion d’IR est plafonnée à 9 000 € par
france.com/ :
an pour un célibataire et à 18 000 €
par an pour un couple.
 Dans les projets que tu comprends tu investiras.
 Le business plan, comme un enfant et le Père Noël, tu ne
Ces déductions complètent celles qui
croiras pas.
concernent les investissements dans
les FCPI (Fonds communs de place Ton enthousiasme, tu modèreras. Le coup de cœur c’est
bien, la prise de recul et les avis extérieurs, c’est mieux !
ment dans l'innovation) et FIP (Fonds
d'investissement de proximité) dont
 L’équipe sur le projet tu privilégieras.
l'objet est exclusivement d'investir
 La capacité de remise en cause des créateurs, tu jaugeras.
« dans des entreprises qui comptent
(Une startup, c’est comme la vie, ça ne se passe jamais
entre 100 000 et 4 millions d'euros de
comme prévu.)
capitaux propres au moment du ver Le pacte d’actionnaires, tu ne mettras pas 6 mois à négosement ». Avec une réduction de 50%
cier.
de l’ISF pour la part de ces fonds qui
 L’entreprise dans laquelle tu investiras, tu ne dirigeras pas.
va dans les PME innovantes, qui est
au minimum de 60%, le reste étant
 Tes engagements vis à vis des startuppers, tu tiendras.
exonéré à 18% dans l’impôt sur le
 Rapidement tu te diversifieras et ton risque tu dilueras.
revenu. La réduction est plafonnée à
 Comme tout entrepreneur, les gamelles, tu accepteras.
2160€ pour un célibataire et à 4320€
 Ton argent investi, dans les 5 ans, sans besoin tu seras.
pour un couple. Et il faut conserver les
parts dans le FCPI pendant au moins
 La totalité de ta mise, prêt à perdre, tu accepteras.
cinq ans. Les FCPI et les FIP sont les
L’entrepreneur peut s’en inspirer par effet miroir pour bien
principaux véhicules de financement
choisir son ou ses business angels ! Et aussi éviter les péchés
des sociétés de capital risque. Ces
de certains business angels, très bien répertoriés par Guilhem
fonds de défiscalisation sont compléBertholet dans « Business Devils : les mauvaises pratiques que
l’on peut rencontrer ».
mentaires aux FCPR dont les souscripteurs sont généralement des institutionnels. Ils mutualisent le risque
par rapport à l’investissement en direct dans les PME ce qui les rend préférables, d’un point de vue
financier, à l’investissement en direct.

A noter que les niches fiscales de l’IR sont plafonnées à 10 000 € plus 4 % du revenu. Il faut y intégrer les déductions liées aux investissements FCPI/ FIP comme en direct dans les PME.
La Loi de Finances 2014 a sinon créé un amortissement exceptionnel étalé sur cinq ans pour les
investissements au capital de PME innovantes réalisés par les ETI et les grandes entreprises. Un tel
investissement peut être ainsi déduit de l’imposition des entreprises sur cinq ans. Les conditions à
respecter sont que la valeur de l’investissement dans la PME ne doit pas dépasser 1% des actifs de
l’entreprise qui investit, l’investissement ne doit pas dépasser 20% du capital ou des droits de vote
de la PME, les titres doivent être conservés au moins deux ans, et l’entreprise doit être innovante au
sens européen du terme (comme pour le statut JEI : au moins 15% de dépenses dans la R&D).
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 227 / 442

Fiscalité de la détention : l’investissement en direct dans une startup est exonéré de l’assiette de
l’ISF selon la loi Dutreil de 2003 et pour les ISF
des années suivantes de celle de l’investissement. Il
Quid de la taxation des plusen va de même pour la quote part des investissevalues aux USA ?
ments dans des FCPI et des FCPR allouée aux
PME éligibles s’ils sont détenus pendant moins de
Aux USA, la taxe sur les « capital gains » est de
cinq années sachant que la plupart durent au moins
15% pour les PME détenues au moins cinq ans.
sept ans.
Entre 2010 et 2013, ces plus-values étaient
Il faut aussi noter que les parts d’un entrepreneur
dans sa propre entreprise ne sont pas à intégrer
dans l’assiette de son ISF. C’est considéré comme
son outil de travail.
Enfin, les dividendes sont maintenant soumis au
barème progressif de l’IR. Mais rares sont les startups qui en versent. Les TPE et PME qui versent
des dividendes ne sont généralement pas ou plus
des startups. En effet, le terme de « startup »
couvre la phase de croissance forte de la société et
correspond à une période où elle a besoin de financements car sa croissance est difficilement finançable par ses seuls fonds propres. Seules les sociétés de services à croissance plus faible et sans besoin d’investisseurs pendant la phase de croissance
sont à même de verser des dividendes à leurs actionnaires.

même exemptées à 100% de taxes dans le cadre
du Small Business Jobs Act lancé par Barack
Obama. Cette exemption est arrivée à expiration
fin 2013 et sa reconduction, souhaitée par la
Maison Blanche, est encore incertaine du fait
des complexes négociations budgétaires qui ont
lieu au Congrès pour réduire la dette américaine.
La différence avec la France se situe dans les
prélèvements sociaux. Mais aux USA, ils sont
tout aussi lourds, mais privatisés au niveau de la
protection sociale. Pour peu que vous ayez des «
preexisting conditions » (maladie de longue
durée, etc), votre assurance maladie va vous
coûter aussi cher que nos prélèvements sociaux.
Et ne parlons pas du coût de la scolarité, bien
supérieur aux USA qu’en France.
Et votre retraite ? Elle fonctionne principalement par capitalisation avec une fiscalité avantageuse pour les entreprises qui y souscrivent
pour leurs salariés (ce sont les « Plans 401K »).
Bref, tout est différent et il faut aller dans le
détail pour comparer les situations.

Fiscalité de sortie : c’est l’un des domaines où la
fiscalité française est particulièrement instable. Le
soulèvement des « Pigeons » en octobre 2012 portait sur cette fiscalité devenue punitive pour les investisseurs comme pour les entrepreneurs dans la
Loi de Finance 2013 qui pouvaient se voir taxer jusqu’aux deux tiers de leur plus-value.
Dans la Loi de Finance 2014, la situation est presque revenue à la « normale », à savoir un régime
fiscal incitatif qui valorise la prise de risque dans les entreprises innovantes. Le système est resté
inchangé dans la loi de finances 2015.
La taxation des plus-values de cession rentrent maintenant dans le barême progressif de l’impôt sur
le revenu avec application de la CSG/RDS. Les taux d’imposition de base sont compris entre 0% et
45% selon les tranches d’imposition qui dépendent du revenu et du quotient familial.
Des abattements sont applicables en fonction de la durée de détention des actions. Cela s’applique
aussi bien aux investisseurs externes à l’entreprise qu’à ses mandataires sociaux.
Deux régimes de la Loi de Finance 2014 sont applicables aux plus-values de cessions d’actions et
de parts sociales réalisées en 2013 : un régime dit standard et un régime incitatif.


Dans le régime standard, un abattement est appliquable aux plus-values intégrées dans la base
du revenu imposable : de 50% pour une durée de détention comprise entre deux et huit ans, et
de 65% au-delà. Il s’applique à des parts investies dans toutes les formes d’entreprises, CAC 40
compris.



Dans le régime incitatif réservé aux PME de moins de dix ans, les abattements interviennent
plus rapidement : 50% pour une détention comprise entre un et quatre ans, 65% pour quatre à
huit ans de détension et 85% au-delà de huit ans. Ces deux derniers régimes sont plutôt avanta-

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 228 / 442

geux par rapport aux pratiques applicables dans d’autres pays tels que les USA. C’est particulièrement vrai pour ceux des imposables qui sont dans les tranches basses d’imposition.
Ces abattements sont cumulables avec les réductions d’impôts obtenues lors de l’investissement. Il
faut ajouter les prélèvements sociaux qui s’appliquent à un taux fixe de 15,5% sur les plus-values de
cession, avant l’application des abattements.
Faisons une simulation pour une « grande sortie » réalisée par un business angel ou un entrepreneur
imposable à la tranche marginale de 45%. Dans le cas le plus courant d’une détention de quatre à
huit ans, sa plus-value sera donc imposée à 45%*(1-65%) + 15,5% = 31,25%.
Le nouveau régime est aussi très favorable aux petites sorties réalisées par exemple par des business
angels investissant des petits montants dans les startups et qui sont imposés jusqu’aux tranches
hautes de l’impôt sur le revenu (à 30% ou 41%).
Reste le cas particulier de la fameuse tranche à 75% d’IR. Mais cette taxe semble applicable aux
salaires supérieurs à 1 M€ et est payée par les entreprises. Les plus-values de cession ne semblent
pas concernées.
Les plus values réalisées dans les FCPI ou FIP restent exonérables. Les plus-values réalisées par les
porteurs de ces parts à l'occasion de la cession ou du rachat de ces parts ne sont pas soumises à l'imposition des plus-values sur valeurs mobilières au delà de 5 ans mais supportent les prélèvements
sociaux de 15,5% pour 2013.
Catégories de business angels
Les business angels sont principalement de trois catégories :


D’anciens entrepreneurs de plus de 50 ans qui souhaitent investir leur capital et aider de
jeunes entrepreneurs. On en trouve beaucoup qui sont issus du métier de la distribution.



De jeunes entrepreneurs qui ont bénéficié de « sorties » fructueuses de leurs entreprises et
souhaitent se relancer en s’impliquant fortement dans un projet.



D’anciens cadres supérieurs de grandes entreprises françaises ou étrangères qui ont été éventuellement bénéficiaires de généreux plans de stock-options leur permettant de mener des investissements à risque.

Les business angels investissent dans les startups de deux manières différentes : en direct ou via des
holdings ou fonds ISF qui mutualisent les risques. Ils investissent dans toutes sortes d’entreprises, et
pas seulement dans la high-tech. A noter que la charte de déontologie de France Angels veut qu'un
business angel ne soit pas également prestataire de services des startups financées. Il n’est cependant pas rare de rencontrer des business angels qui contreviennent à cette bonne règle.
Le choix d’un ou de plusieurs business angels relèvera de critères financiers et de la confiance.
Mais il sera préférable de faire appel à un entrepreneur ou cadre expérimenté pour que la valeur
qu’il apporte à l’entreprise ne soit pas que financière. Ils sont aussi là pour apporter du savoir-faire
et un réseau ! Vous aurez plus d’écoûte en présentant votre projet à des business angels qui connaissent votre secteur d’activité !
Ces investisseurs se rémunèrent en cas de « sortie » de l’entreprise : vente ou entrée en bourse, mais
aussi, ce qui n’est pas le cas des VCs, par la simple distribution de dividendes – en général dans les
secteurs hors de la high-tech. Ils cherchent à la fois à faire réussir d’autres entrepreneurs et à faire
fructifier leur capital en prenant quelques risques. Au passage, l’exonération d’ISF réduit le risque
d’un facteur 2, du fait d’une exonération de 50% d’ISF du montant investit (jusqu’à 45K€ en 2013).
Les business angels peuvent rentrer au conseil d’administration ou de surveillance de l’entreprise
financée et à ce titre jouant un rôle de conseil, mais aussi de censeur. Mais pas tous, surtout s’ils
sont nombreux ! C’est à l’équipe fondatrice de faire le choix de ceux qui entreront à leur conseil
d’administration.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 229 / 442

Associations de business angels
Une grande partie des associations de business angels sont regroupées en France dans l’association
France Angels selon laquelle : « un business angel est une personne physique qui investit son
propre argent dans une entreprise à fort potentiel et qui met à disposition de cette entreprise ses
compétences, son expérience, son réseau relationnel et une partie de son temps ».
Voici les diverses associations de Business Angels que l’on peut trouver en France :


Des structures organisées sur base géographique telles que Paris Business Angels, une structure à l’origine encouragée par la Mairie de Paris qui encourage les investissements dans la région parisienne ou bien encore Investessor121 (en Ile de France). Le tableau des écosystèmes en
région fait un inventaire des associations de business angels régionales.



Des structures en ligne comme AngelSquare122 qui fédèrent en ligne les investisseurs sans distinction géographique. Cela peut permettre d’accélérer le traitement des dossiers.



Des structures thématiques, France Angels en ayant favorisé l'émergence en sus des réseaux
régionaux : cleantech, santé, logiciels, intelligence économique. On peut citer par exemple le
cas d’IT Angels, un club de business angels focalisé sur le secteur des télécommunications, de
l’informatique et de l’Internet.



Quelques groupements de business angels d’anciens élèves de grandes écoles comme « Business Angels des Grandes Ecoles », qui regroupe les business angels issus de diverses grandes
écoles comme Polytechnique et ses écoles d’application, Centrale Paris, Normale Sup et
l’EDHEC.

121

En 2015, Investessor avait accompagné 25 startups qui avaient levé près de 19m€. Investessor regroupe 300 business angels en
France. Il comprend Sibessor 2, la société d'accompagnement et d'investissement du Réseau Investessor, et WeLikeStartup, une
plateforme de syndication et de financement participatif proposant des services aux startups et à ses 1700 investisseurs. Cette plateforme lançait fin 2015 l’application mobile IlikeStartups permettant de découvrir et de « liker » des startups (vidéo). Celles qui obtiennent 20 like bénéficient d’un accompagnement. Encore une nouvelle méthode pour attirer des projets. Par contre, créer une application mobile qui n’a pas de contrepartie sous forme de site web est certes dans l’air du temps mais pas forcément pratique !
122

AngelSuqare rassemblait en 2017 plus de 500 business angels français investissant en moyenne 50K€ par dossier.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 230 / 442

Les associations de business angels constituent un bon point d’entrée pour les entrepreneurs à la
recherche de financements. Les business angels seront particulièrement attentifs aux conditions de
l’entrée dans le capital, notamment aux clauses qui les protégeront lors des augmentations de capital
procédées notamment à l’occasion de l’entrée de VCs.
Le financement des projets par des business angels est en plein développement en France.
L'association France Angels qui les regroupe
fédère 77 réseaux (en date de février 2016) dont
deux tiers de réseaux géographiques.
Le nombre de business angels identifiés par les
membres de France Angels était de 500 à 4442
en 2014123. En 2015, 386 entreprises avaient été
financées par ses membres, avec 41,6m€
d’investis.
Mais France Angels ne couvrirait que moins du
cinquième des angels en France, notamment dans
l’Internet. Il y a plein d’entrepreneurs et
d’investisseurs qui financent directement des
startups sans passer par des clubs de business
angels. A lui tout seul, Xavier Niel doit représenter au moins 10m€ d’investissements dans les
startups chaque année.
Family offices
Les « family offices » sont des sociétés qui gèrent les fortunes de grandes familles industrielles
et sont amenées à faire des placements à risque
dans des PME innovantes 124 dans le cadre de
politiques de diversification.
C’est ainsi le cas de Hi Inov, le fonds
d’investissement de la holding patrimoniale Dentressangle Initiatives créé en 2012, du fondateur
de l’entreprise de transports du même nom. Ce
fonds investit des tickets de 300K€ à 1,5m€ dans
les entreprises du numérique. En 2014, le fonds
comprenait quatre participations (TagCommander, CommerceGuys, Mensquare et Geolid). Il
cible les startups avec une dominante B2B : services, logiciels, objets connectés, applications
mobiles. Depuis fin 2015, Hi Inov gère le fonds
d’investissement SNCF Digital Ventures (30m€)
qui est focalisé.sur les entreprises faisant déjà
1m€ de CA.

Loi Macron et distribution
d’actions gratuites pour les salariés
L’attribution de stock-options (depuis 1997) et
d’actions gratuites (depuis 2004) sont lourdement
imposée et qui plus est, soumis à des contributions
sociales patronales et salariales. Dans la pratique,
les stock-options sont mortes. Elles sont maintenant
remplacées par les BSPCE dont la fiscalité des plusvalues de cession est modérée et à taux fixe sachant
que toutes les sociétés ne sont pas éligibles à
l’émission de BSPCE. Les sociétés non éligibles
peuvent utiliser les Actions Gratuites
La loi Macron promulguée en 2015 élargit les conditions dans lesquelles des sociétés peuvent émettre
des BSPCE avec un régime fiscal simplifié. Une
entreprise peut, au-delà de ses propres salariés et
dirigeants, attribuer des BSPCE aux dirigeants et
salariés de ses filiales françaises, quand la société
émettrice détient au moins 75% du capital. Par
ailleurs, si une opération de concentration, restructuration, extension ou reprise d’activités implique
plusieurs sociétés éligibles, le résultat de cette opération est également éligible : on prend alors
comme critère d’âge, l’âge de la société la plus
ancienne impliquée dans l’opération.
Le régime fiscal et social des actions attribuées
gratuitement (dites "AGA") n’intègre plus qu’une
contribution patronale de 20% (contre 30%), calculée sur la base de la juste valeur des actions au moment de l’attribution. Une franchise de contribution
sociale existe pour les petites allocations (plafond
annuel de la sécurité sociale sur une période glissante de 4 ans) dans le cas d’une société n’ayant
jamais versé de dividendes. Elle n’est due qu’une
fois les actions acquises (et non au moment de
l’attribution).
La durée cumulée des périodes d'acquisition et de
conservation des actions doit être d’au moins deux
ans. Le gain d’acquisition et la plus-value de cession sont soumis au barème de l’impôt sur le revenu. Les plus-values d’acquisition et de cession bénéficient d'un abattement dépendant de la durée de
détention des actions. Avec un période de conservation de deux ans, l’abattement est de 50%. La contribution salariale de 10% a été supprimée.

123

Source : France Angels.

124

Il existe même des leveurs de fonds spécialisés pour ces « family offices ».
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 231 / 442

Le fonds a notamment investi dans Geolid,
une startup dans le marché de la publicité
locale et la génération de leads via des appels
téléphoniques. Leur outil mesure la qualité
des appels téléphoniques et ils cherchent des
espaces de publicité localisés efficaces pour
ensuite faire des appels. La société a été crée
par Gautier Cassagnau alors qu’il était en
dernière année à l’EM Lyon et avec Guillaume de Neuvier, issu de la porte d’à côté,
Centrale Lyon, et qui gère la partie technique
de la société. La société avait 150 collaborateurs en 2016 et faisait 15 m€ de CA. Le
fonds Hi Inov a investi 3m€ en trois tours
dans la société qui a levé au total $20m. Elle
est présente en France et en Allemagne.
Critères de sélection des projets
Quels sont les critères de sélection des projets par les business angels ? Ce sont à peu
près les mêmes que pour les VCs à ceci près
que les projets sont pris plus en amont. Le «
business plan » compte pas mal surtout si le
business angel a une expérience dans votre
secteur d’activité.

Le processus de sélection des dossiers
dans les associations de business angels
Vu des business angels, il est difficile de trouver les bons
dossiers sans avoir à en filtrer des centaines et être sollicité de toutes parts. D'où l'intérêt de mutualiser leur
recherche. France Angels et les associations de business
angels apportent cette capacité d'accéder aux bons dossiers, de les évaluer et de procéder à l'ingénierie de propositions d'investissements.
De plus, l'approche en réseau pour la détection comme
pour la sélection limite les risques qui sont déjà très
élevés. Deux tiers des dossiers sont éliminés en première phase d'évaluation ce qui finalement, n’est pas
énorme.
Les dossiers retenus sont présentés en « Elevator Pitch »
devant les business angels présents. Ceux qui sont intéressés se manifestent ensuite, ils prennent connaissance
avec les entrepreneurs et les deals se font... ou pas. Le
processus et le temps de réponse peut être aussi long,
voir plus long qu'avec les VCs. C'est un peu normal car
l'activité associative est basée sur du bénévolat. Donc, il
vaut mieux avoir ses entrées. Il faut compter un délai
moyen de quatre mois entre les premiers contacts avec
des business angels et un financement moyen de l’ordre
de 300 K€.

Mais comme partout, c’est la qualité de l’équipe qui comptera le plus. Son ambition est importante :
il ne faut pas hésiter à projeter de l’ambition dans les projets. Les business angels regrettent souvent
de voir des candidats assez timides sur le développement de leurs sociétés, notamment à
l’international.
Peut-on lever des fonds avec juste une présentation et pas de code ni de prototype ?
C’est de plus en plus difficile, surtout pour les équipes de primo-entrepreneurs. Les serialentrepreneurs qui ont déjà réussi un projet pourront tenter le coup auprès d’investisseurs qu’ils connaissent déjà. Dans le cas de primo-entrepreneurs, il leur faudra trouver le moyen de financer leur
premier produit sous la forme de maquette, prototype ou beta test. C’est l’intérêt de certains financements publics de l’innovation que de permettre cela.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 232 / 442

Term sheet et négociations
Comment se négocie la valorisation de l’entreprise lors d’un tour de financement avec des business
angels ? Comment prépare-t-on le pacte d’actionnaires ?
Ces questions seront traitées dans ce qui suit dans la partie qui concerne les fonds de capital-risque,
qui appliquent à peu près les mêmes raisonnements sur la valorisation que les business angels.
Fonds d’entrepreneurs
Depuis le début des années 2010, on a vu se développer un grand nombre de fonds
d’investissements créés par des entrepreneurs du numérique et de l’Internet. Ils se différencient des
fonds de business angels traditionnels par un rajeunissement des investisseurs et par leur capacité
d’accompagnement des porteurs de projets.
Dans la sphère du numérique et de l’Internet, quelques fonds se détachent du lot, de par la personnalité de leurs fondateurs, des moyens mis en œuvre ainsi que du processus associé, avec notamment Kima Ventures, ISAI et Network Finances. Ces fonds ont été suivis de pas mal d’autres fonds
créés plus récemment et qui sont évoqués après. A noter que ces fonds ont parfois un côté hybride.
Ainsi, ISAI a bien été créé par des entrepreneurs mais est géré comme une société d’investissements
et avec des professionnels du capital risque. Il est proche dans son fonctionnement des fonds
d’amorçage et de capital risque.
Kima Ventures est le fonds d’amorçage de Xavier Niel, le fondateur de Free / Iliad. Les tickets
d’investissement sont compris entre 75K€ et 150K€. Les dossiers sont sélectionnés selon trois critères clés : l’originalité de l’idée, la qualité de l’équipe et l’envergure internationale potentielle du
projet. Avec plusieurs centaines de participations dans des startups via Kima Ventures, et même
dans d’autres secteurs comme les médias (Le Monde, etc), Xavier Niel est le business angel le plus
actif au monde.
Le processus de sélection qui passe par la saisie d’un formulaire
sur le site de Kima Ventures est normalement très rapide, de
l’ordre de quelques semaines, un vrai défi compte tenu des centaines de dossiers reçus. Xavier Niel et les équipes de Kima
s’appuient ensuite sur leur réseau relationnel mondial pour aider
les sociétés, que ce soit pour leur trouver d’autres sources de financement comme des business angels de “prestige” internationaux, ou pour déboucher sur des partenariats business. Mais sans intervenir dans leur gestion. Ils pensent apporter plus de valeur aux sociétés investies qu’avec un “board
seat”.
Fin 2013, Xavier Niel a lancé Kima15, un programme d’investissement qui formalise le processus
du fonds Kima : prendre 15% du capital pour $150K et en 15 jours. On passe de 42 à 15 comme
nombre magique ! Kima15 finance 50 projets par an et dans le monde entier, notamment dans les
pays émergents qui n’ont pas le même accès au financement que les pays occidentaux. Le processus
accéléré Kima15 concernera la moitié des investissements de Kima qui sont donc d’environ une
centaine par an en tout. Début 2016, Kima avait investi dans plus de 324 startups125 situées dans des
dizaines de pays pays et pour un montant total de plusieurs dizaines de millions d’Euros.

125

La liste des startups est ici : http://www.kimaventures.com/portfolio/ mais ne serait pas complète.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 233 / 442

ISAI 126 est une société de gestion agréée par l’AMF, créée en 2009 par une belle brochette
d’entrepreneurs de l’Internet français comprenant notamment Pierre Kosciusko-Morizet (PriceMinister), Ouriel Ohayon (AppsFire), Geoffroy Roux de Bézieux (The Phone House/Virgin Mobile) et
Stéphane Treppoz (Sarenza). Elle est animée par Jean-David Chamboredon (ex 3i), Christophe
Raynaud et Pierre Martini (ex 3i). ISAI gère des FPCI/FPCI dans
un format de fonds d’entrepreneurs, c’est-à-dire qu’une part importante des fonds provient d’environ 130 entrepreneurs français
du Web. ISAI investit uniquement dans le secteur de l’internet, en
France ou en misant éventuellement à l’étranger sur des équipes à
dominante française. Le premier FCPR (maintenant FCPI), ISAI
Développement, comprenait 35 m€ provenant pour 60%
d’entrepreneurs et de 40% d’institutionnels (CDC, Crédit Mutuel
Arkea, Idinvest). C’est un fonds de post-amorçage qui investit des tickets unitaires entre 500 et
1500 K€, sur des sociétés connaissant un démarrage prometteur, avec des modèles de développement attractifs (faibles besoins en capitaux, fortes marges brutes, etc) et des équipes à fort potentiel.
Les principaux investissements d’ISAI Venture I sont Blablacar (le service de covoiturage que l’on
ne présente plus127), Instant Luxe (une place de marché de produits de luxe de 2ème main), Platform.sh (qui développe et édite le PaaS éponyme), Evaneos (site d’organisation de voyages sur
mesure en relation directe avec des agents locaux dans les pays), StickyADStv (logiciel
d’intermédiation publicitaire de vidéo en ligne pour les sites médias, vendu en 2016), TinyClues
(solution de SAAS de big data et CRM prédictif), 360Learning (plateforme collaborative de elearning), Adikteev (moment advertising) et Tripndrive (autopartage dans les aéroports et les
gares). ISAI peut s’enorgueillir d’avoir financé une des rares unicorns françaises (Blablacar) et
quelques centaures (startups valorisées plus de $100m), avec Evaneos et Tinyclues, sans compter la
belle sortie à $110m de StickAdsTV.
Le second fonds, ISAI Expansion, a annoncé un premier closing de 30 m€ en juin 2012 et a alors
démarré sa période d’investissement. Une seconde levée portant sa taille à 50m€ a été bouclée au
printemps 2013. ISAI Expansion s’adresse à des sociétés internet matures et rentables et leur propose des opérations de private equity sur mesure pour répondre à des problématiques diverses : financer une acquisition, accélérer la croissance, sortir des minoritaires, se reluer via une opération
d’OBO, etc. Les tickets unitaires sont compris entre 1 et 5 m€. Les premiers investissements de ce
fond ont a été réalisés chez Hospimedia (e-santé), Labelium (agence publicitaire internet), Digitaleo (CRM local multi-canal) et SublimeSkinz (habillage publicitaire programmatique).
En décembre 2015, ISAI bouclait le financement de son nouveau fonds d’amorçage et de postamorçage ISAI Venture II avec 75m€. Les premiers investissements de ce fonds sont Hopwork
(freelancing), Codingame (gamification pour codeurs), Quitoque (paniers recettes) et Databerries
(mobile ad to store) en post-amorçage et logmatic.io, livementor, Jam ou Studapart en amorçage.
Il va aussi investir dans des startups françaises s’installant aux USA. C’est à ce titre que le fonds a
ouvert en 2015 un bureau à New York, géré par Paul Strachman, qui est par ailleurs très actif pour
dymiser et promouvoir l’écosystème français de l’intelligence artificielle (voir le site France is AI).
Network Finance est un fonds plus ancien que les
précédents mais plus discret, créé en 2008 par une
trentaine d'entrepreneurs européens de l'internet et
qui se focalise sur ce secteur. On compte notamment
Pascal Chevalier, Chairman de NetBooster et Martin

126

ISAI est l’acronyme de ‘Internet Sawvy & Active Investors’.

127

Cf « A quand un capital-risque à la française ? » de Jean-David Chamboredon qui décrit l’effet de suivisme déclenché par ISAI
sur le marché des VCs français (2016) : https://www.linkedin.com/pulse/consid%C3%A9rations-micro-%C3%A9conomiques-sur-lejean-david-chamboredon.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 234 / 442

Genot, le COO et cofondateur de Photoways
dans l’équipe de gestion de fonds. Il investit
dans cinq sociétés par an en moyenne dont
voici quelques exemples : enviedefraises,
Digiprice, Mobile Network Group, mbrand3,
Bemobee, Baobab Entertainment, MaisonFacile.com et Badiliz.fr. En 2014, ils ont ajouté
dans leur portefeuille : Mediabong, FioulReduc, Mazeberry, Animalbox, Celyatis et My
Witty Games. Et ils se préparent à investir
aux USA avec des partenaires locaux, notamment à San Francisco et New York.
FA Dièse est une société de capital risque au
capital de 16M€ dédiée au financement de
l’amorçage. Elle est animée par un groupe
d’actionnaires,
eux
même
dirigeants
d’entreprise. Les investisseurs comprennent
des business angels, des dirigeants
d’entreprises ainsi que des capitaux publics
(France Investissement, la SCOR, AVIVA).
Le fonds investit dans environ 7 à 8 sociétés
par an. Il couvre bien le fameux « équity
gap » en finançant les projets à hauteur de
1m€ avec un ticket d’entrée en premier tour
de 200K€. La société a notamment investi
dans Comiteo, Novapost, Novitact et SoCloz.
Elle couvre le numérique, les sciences de la
vie et les technologies industrielles.
Comme les entrepreneurs à l’origine de ces
fonds se connaissent bien, souvent depuis
plus d'une dizaine d'années, et communiquent
régulièrement entre eux, il ne sera pas surprenant de voir des startups financées à la
queue-leu-leu voire simultanément par deux
voire trois de ces équipes au gré de leur
croissance.
Side Capital est un fonds d’entrepreneurs
créé par le fondateur de Videdressing, Renaud Guillerm et qui rassemblait à son lancement début 2016 une grosse quinzaine
d’entrepreneurs dont Frédéric Mazzella,
Thierry Petit et Olivier Mathiot. Ils ambitionnent d’investir des tickets d’amorçage de
300K€ à 600K€ pour 25 à 30% du capital des
startups. Le premier investissement de ce
fonds est dans Regaind, une solution de tri
automatique de photos, pour 400K€.

Le pipeau dans les pitches
Les investisseurs voient de nombreux projets. Vraiment
beaucoup. Ils ont donc l’opportunité de voir passer les
maronniers et méthodes de promotion de startups qui se
répètent à l’envie. Certaines décrédibilisent rapidement
les porteurs de projets.
Voici un petit panaché de déclarations d’entrepreneurs
qui usent à la longue quand elles ne sont pas bien
étayées :
« L’équipe fondatrice est complémentaire » : il faut que
cela se voie bien dans les bios des fondateurs. Et si possible, qu’ils ne proviennent pas de la même formation. Et
aussi qu’il y ait de la mixité !
« J’ai déjà créé cinq entreprises et je n’ai que 25 ans » :
oui, mais que sont-elles devenues ? Pourquoi n’avoir pas
fait grandir ces startups ? C’est ce qui intéresse les investisseurs !
« Nous nous appuyons sur une rupture technologique » :
ce n’est souvent pas le cas. Les startups qui utilisent cet
argument utilisent souvent des briques open source pour
les adapter à un marché vertical. C’est même vrai dans le
domaine de l’intelligence artificielle et du machine learning.
« Notre logiciel utilise du machine learning » : très bien,
mais il vaut mieux préciser de quoi il s’agit, quelle technique, quel effort cela a demandé, quelle technologie est
utilisée. Et quelles données l’alimentent.
« On a obtenu 2000 utilisateurs en deux semaines sans
marketing » ! Les 50 000 suivants coûtent généralement
bien plus cher et nécessitent un véritable investissement
marketing ! Et pourquoi ne pas faire de marketing ?
« Nous prévoyons de capter 0,5% du marché ce qui est
faisable » : mais un investisseur souhaite créer un leader,
pas un suiveur. Et ces pourcentages ne tiennent pas
compte des ressources mises en œuvre pour capter les
clients !
« Notre objet connecté sera disponible dans deux trimestres » : ou deux années ? Quel est le processus garantissant ce délai annoncé ?
« Nous avons une term sheet de X » : alors, que faitesvous là ?
« Nous n’avons pas de concurrents directs » : vous
n’avez probablement pas bien cherché et pas assez loin !
« Nous allons générer 25% de résultat net dans 3 à 5
ans » : donc, vous n’investirez pas pour générer de la
croissance, notamment internationale ? Ce qui intéresse
l’investisseur est de maximiser la valeur de la société pas
forcément sa rentabilité à court terme.
Tous ces artifices se voient à 10 km, donc évitez-les ou
soyez précis et argumentés !

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 235 / 442

Seed4Soft se présente plus comme un club d’entrepreneurs-investisseurs qu’un fonds d’amorçage.
Il cible les projets d’amorçage d’éditeurs de logiciel plutôt dans l’univers des entreprises que du
grand public. Seed4Soft est constitué d’un maximum de 20 membres, qui sont tous des professionnels de l’édition de logiciel, comme Franck Delorme, Philippe Forrestier (Dassault Systèmes), Laurent Balayre, Marc Jalabert et Eric Boustouller (Microsoft), Patrick Bertrand (Cegid), Philippe
Gluntz (France Angels). Le réseau qui comptait 13 membres au printemps 2011 prévoyait un investissement total de 1 million d’euros par an étalés sur trois à quatre projets. Ils avaient en mars 2014
un portefeuille de trois startups dont CodinGame, qui est basé à Montpellier.
IT Angels est un fonds initialement spécialisé dans les télécommunications et qui a fusionné avec
Software Business Angels qui était dédié aux métiers du logiciel. Ce fonds qui est une sorte de club
de business angels et il comprend environ 100 membres.
Blue Sky Capital est un autre fonds qui rassemble une quarantaine d’entrepreneurs issus de domaines divers (logiciel, Internet, composants, juridique, finance). En date de juillet 2011, ils avaient
investi dans six startups à la fois orientées grand public et entreprises (Wanajob, Supertec, Graitec,
veoprint, mobispine, perigee), dans des tours dits « série A » de plusieurs centaines de milliers
d’Euros réalisés généralement en co-investissement avec d’autres fonds tels que des VCs.
Agregator Capital et CapHorn Invest sont des structures d’investissement hybrides impliquant
des entrepreneurs et des spécialistes de la finance et de l’accompagnement de PME innovantes.

Présenter ses perspectives financières
Chez de nombreux investisseurs, la question la plus importante d’un dossier de startup est située autour de ses
perspectives financières : quel est le business model, quelle sera la croissance et la profitabilité de la société. Avec
une visibilité sur 3 à 5 ans maximum.
Ceci conduit généralement les entrepreneurs à présenter des comptes d’exploitation assez fantaisistes. Ils y sont
poussés par certains qui appliquent la méthode de la surévaluation des résultats, anticipant une sous-évaluation par
l’investisseur. Ce jeu est assez pervers car les comptes d’exploitation et les perspectives de croissance présentés
par les entrepreneurs sont souvent très irréalistes. Tel éditeur de logiciel prévoit de générer 50 millions d’Euros de
chiffre d’affaires en trois ans avec un produit de niche, ce qui le placerait dans le Top 20 des éditeurs français.
Telle startup Internet prévoit de générer un trafic de plusieurs millions d’utilisateur grâce à un effet viral magique.
Tel site web 2.0 prévoit de générer un ARPU (average revenue per user) supérieur à celui de Google avec un
modèle publicitaire. Etc.
On peut aborder ce point de deux manières : soit on se conforme au folklore du moment et l’on présente des perspectives alléchantes qui feront rêver… les rêveurs. Et attirera pas forcément les meilleurs investisseurs. Soit on
cherche de la « smart money » et des investisseurs qui ont les pieds sur terre, et qui ont notamment en tête des
comparatifs de marché.
Au-delà de la croissance, la profitabilité est aussi un sujet de folklore. Certains n’hésitent pas à prévoir une profitabilité du double de celle leader mondial de leur secteur. Souvent, c’est parce qu’ils ne la connaissent pas. Et
aussi parce que la structure de coûts de la startup est toujours sous-évaluée. En particulier sur la R&D logicielle,
qui dérive systématiquement par rapport aux plans, plans qui au demeurant sont rarement bien complets, et également dans la vente et le marketing, surtout dans les activités b-to-b. Sans compter les plans marketing qui misent
tout sur les réseaux sociaux et la viralité. Comme si le marketing était gratuit !
Il n’en reste pas moins qu’il est bon d’être ambitieux. Indiquer une perspective de taille, de marge et d’effectifs à
terme de 3 à 5 ans donne une indication à l’investisseur de ce qu’il pourra tirer comme retour pour son investissement. Ce retour se mesure avec le « TRI » (Taux de Retour sur Investissement) qui est le rapport annualisé entre
le cash généré à la sortie de l’investissement et la mise initiale déduit des frais de gestion.
La chose à éviter est de ne pas présenter de chiffres, en indiquant qu’ils sont tous « pipeau ». Il faut avoir une
histoire à raconter ! Un investisseur peut être intéressé par votre entreprise car il espère en tirer un gain financier.
Il a besoin d’avoir une idée de son ordre de grandeur. Et vous avez besoin de vous assurer que vous avez bien
ciblé les investisseurs potentiels en fonction de leurs attentes.

Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 236 / 442

Pléiade Venture est une société de capital risque
créée en 2007 et constituée par une vingtaine
d'entrepreneurs. Elle investit des tickets qui vont
de 200 k€ à 2 M€ et dans tous les secteurs
d’activité.
Dans un autre domaine, 2011 a vu la création
d’un fonds spécialisé dans la robotique de service
grand public et professionnelle, Robolution Capital,
par
Bruno
Bonnell,
le
fonds
d’investissement Orkos Capital (400 M€ sous
gestion) et la société de conseil en investissement
Primnext. Doté de 60 M€ dont une partie provient de la Caisse des Dépôts, le fonds investi des
tickets allant de l’amorçage (300K€) au capital
risque classique (3 M€). Il a été intégré en 2016
dans la société d’investissement 360 Capital.
Autres fonds d’investissements
Enfin, citons la création récente de plusieurs
nouveaux fonds d’investissement dans les startups avec une vocation internationale :




Daphni, créé par Marie Ekeland, ancienne
d’Elaia Partners où elle avait notamment mené les investissements dans Criteo, et coprésidente de l’association France Digitale, et
Pierre-Yves Meerschman, ancien associé
chez Orkos Capital. Le fonds a réussi une levée de 150m€ avec des souscripteurs à la fois
entrepreneurs comme Jean-Baptiste Rudelle,
le Fonds européen d’investissement, Bpifrance, la Société générale, FNAC-Darty,
Nokia ainsi que l’inévitable Xavier Niel. Le
fonds investira principalement en Europe,
ambitionnant de créer des leaders mondiaux.
Le fonds ira chasser à Paris, Londres, Berlin,
Stockholm, Copenhague, Helsinki et Amsterdam. Daphni a aussi créé une plateforme logicielle communautaire pour simplifier la
mise en relation entre les start-up et les investisseurs.

Le pack investisseurs
Autant pour une levée de fonds destinée à des
business angels que pour des VCs, l’entrepreneur
a tout intérêt à créer un pack investisseur structuré,
facile à transmettre.
Ce pack comprend en général :
 Un business plan, qui doit être concis, ne pas
dépasser 20 à 30 pages, et indiquer les financements recherchés et leur utilisation prévue.
 Une fiche de synthèse de la société qui tient si
possible en une ou deux pages, aussi appelée
Executive Summary.
 Une présentation d’une douzaine de slides qui
comprend le « pitch ».
 Un lien vers la démonstration du produit, surtout
s’il s’agit d’un logiciel ou d’un site web. Et
pourquoi pas un script de démonstration ou une
démonstration enregistrée en vidéo.
Cela donnera une image de professionnalisme à
l’équipe et améliorera le traitement du dossier en
amont du filtrage chez les VCs. Même si au bout
du compte c’est l’impression de l’équipe en face à
face qui comptera le plus.
Signalons l’existence de Gust d’une plateforme
mutualisée de soumission de dossiers aux clubs,
réseaux et associations de business angels. C’est
un logiciel SAAS d’origine américain qui existe en
version française et qui permet aux entrepreneurs
de présenter leur executive summary, leur business
plan et autres documents d’accompagnement et de
chercher les clubs de business angels avec des
critères de sélection comme la géographie ou les
domaines couverts, et de leur envoyer ces « pack
investisseurs » ainsi constitués dans le cadre de
leur levée de fonds. Une masse critique de clubs
de business angels et de fonds d’amorçage nationaux et régionaux français est référencée dans le
service (iSource, Paris Business Angels, IT Angels, Cap Décisif, IDF Capital, etc). Le fondateur
de Gust, David S. Rose, est le créateur d’un club
de Busines Angels de New-York.

OneRagTime, était lancé fin 2016 par Stéphanie Hospital, ancienne VP Digital d’Orange, et
Jean-Marie Messier. C’est un objet difficile à positionner qui ambitionne de disrupter le monde
du capital risque. Il se positionne comme une plateforme de venture intégrée comprenant une
solution logicielle mobile de crowd-equity et de mise en relation entre acteurs de l’écosystème
entrepreneurial, un studio d’accélération à Paris et Barcelone et une mise en relation avec les
grandes entreprises pour les rapprocher des startups dans le cadre de leurs stratégies de transformation numérique. Le tout est couplé à l’activité de banque d’affaires de Jean-Marie Messier
(Messier Maris & Associés). Le fonds ambitionne de collecter 100 m€ et de les investir en
amorçage dans l'Internet grand public et le business de la data à cheval sur l'Europe et Israël
avec des tickets d’investissement situés entre 250 k€ et 2 M€. L’équipe fait déjà une dizaine de
personnes. Les yeux plus grands que le ventre ? On verra bien !
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 237 / 442



Expon Capital, créé par Rodrigo Sepúlveda Schulz, entrepreneur du digital francais, Alain Rodermann, ancien partner du fonds Sofinnova, Jérôme Wittamer, et Marc Gendebien, tout deux
entrepreneurs et investisseurs belgo-luxembourgeois, a été agréée au niveau Européen (EuVECA) par le régulateur luxembourgeois, la CSSF. Le fonds Expon I est en cours de levée avec un
objectif de 100m€. Il investira dans des sociétés technologiques à croissance exponentielle dans
tous les pays de l’OCDE à partir du stade de pré-série A. Le ticket d’investissement commencera à partir 500K€ pour aller jusqu’à 20m€.



Korelya est un fonds d’investissement français à vocation européenne créé par Fleur Pellerin,
ancienne Ministre du Numérique et de la Culture, avec deux investisseurs étrangers, l’un coréen
(Naver) et l’autre japonais. La mise de départ est de 100m€. Elle sera investie à 70% dans des
startups et à 30% dans des fonds d’investissements tiers à l’échelle européenne. Du côté des investissements en direct, les sujets ciblés sont l’intelligence artificielle, le big data, Mapping et
les e-services. Le fonds doit pouvoir suivre les investissements dans les startups sur plusieurs
tours de financements.

Capital Risque
Les entreprises de capital-risque ou capital investissement constituent la principale source de financement des entreprises innovantes non cotées en France en valeur. Les VCs couvrent différentes
phases du financement de l’entreprise. Il est encore assez rare de trouver des VCs qui investissent
réellement en phase d’amorçage. Cette activité est en effet trop risquée pour eux et ne génère pas un
retour financier suffisant pour financer la rémunération de permanents. C’est la raison d’être de
fonds d’amorçage régionaux ou d’entrepreneurs qui couvrent ce besoin, le plus souvent dans les
premiers tours d’investissement de business angels128.
Par construction, un fonds d’investissement fait de la gestion pour le compte de tiers. On y distingue les « general partners » qui sont les fondateurs du fonds et les « limited partners » qui sont
ceux qui y placent leur argent.
En gros, les performances des fonds d’investissement sont meilleures dans le « later stage » que
dans « l’early stage ».
Les sociétés de capital-risque et capital-investissement sont regroupées en France au sein de
l’Association Française des Investisseurs pour la Croissance (AFIC) qui inventoriait 269 membres
en mars 2017, un nombre assez stable depuis des années. Cela comprend 114 fonds positionnés sur
le capital-innovation qui couvre l’amorcage, la création/post-création et le capital-développement
des startups. Vous en trouverez un échantillon à la fin de ce Guide avec leurs participations et sorties.
Le capital risque français et européen a connu des bas entre 2012 et 2013 du fait des évolutions des
règlementations prudentielles Bâle III et Solvency II qui rendaient plus difficiles les investissements
de banques et assurances dans le capital risque. Cela a eu tendance à assécher leurs sources de financement. Elles ont été compensées par de nouvelles sources : un accroissement des financements
publics, notamment via Bpifrance, l’apport de fonds de Corporate Venture (comme Publicis dans
IRIS Capital), de fonds de pension internationaux et de fonds de fonds.
Les fonds de capital risque
Les VCs gèrent des fonds de « private equity » qui regroupent des participations dans des entreprises non cotées en bourse. Les fonds de private equity monétisent leurs participations lors de
128

Cap Décisif, Ile de France Capital et Scientipôle Capital sont de tels fonds qui font de l’amorçage et vont aussi au-delà. Ils sont
financés en grande partie par des fonds publics (région, Bpifrance). Scientipôle Capital investit des tickets compris généralement
entre150K€ à 500K€. Ile-de-France Capital intervient en développement et en transmission. Et CapDecisif 3, le fonds actif géré par
CapDecisif Management, qui a été financé par Bpifrance via le Fonds National d’Amorçage ainsi que par la Région Ile de France,
prend des participations comprises entre 500 K€ 1,5M€ avec une capacité de refinancement allant jusqu’à 4M€.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 238 / 442

« sorties », quand la société est vendue à un industriel ou à un autre fond, ou bien introduite en
bourse (lors d’une introduction en bourse, ou « Initial Public Offering » en anglais).
Ces fonds prennent diverses formes comme les FPCI (Fonds Professionnel de Capital Investissement, anciennement FCPR), les FCPI (Fonds Communs de Placement dans l'Innovation) et les FIP
(Fonds d’Invesrtissement de Proximité). Ces deux derniers sont souvent commercialisés auprès des
particuliers par les banques.
Ces deux types de fonds se distinguent entre autres par leur statut fiscal129, par leur composition
(40% minimum d’actifs en sociétés non côté européennes et 60% minimum d’actifs en sociétés innovantes françaises pour les FCPI) et par leur durée d’investissement (18 mois pour les FCPI, 2 à 3
ans pour les FPCI).
Les grands VCs comme Idinvest Partners et Ardian gèrent plusieurs fonds, souvent un FPCI et plusieurs FCPI. Lorsqu’ils arrivent à lever suffisamment de fonds eux-mêmes chez les « Limited Partners », les grands fonds crééent un FCPI et/ou un FPCI chaque année.
Les startups éligibles à ces fonds doivent être labellisées «Entreprises Innovantes au titre des FCPI»
par Bpifrance ou bien dédier au moins un tiers de leur chiffre d’affaire à la R&D.
Les fonds durent environ 10 ans : les deux premières années pour l’investissement, 4 à 6 ans pour la
maturation des entreprises dans lesquelles les VCs réinvestissent sur un ou plusieurs tours, et 1 à 2
ans pour gérer la sortie. Sachant que les grands VCs gèrent plusieurs fonds en parallèle à des stades
différents, tout du moins lorsque l’économie est stable. En période de récession, de nombreux VCs
sont en mode “gel d’investissements” et se focalisent sur leur portefeuille existant pour financer les
tours suivants d’investissement.
On classifie généralement les fonds et VCs selon trois étapes du financement des entreprises :


Le Capital Amorçage qui couvre le lancement du projet. Celui-ci est généralement couvert par
les business angels, quand il ne s’agit pas des financements publics. Mais certains VC investissement tout de même des tickets inférieurs à 1m€ dans cette étape de la vie des startups. C’est
par exemple le cas de Truffle Venture qui investit en amorçage dans les applications mobiles.



Le Capital Risque qui couvre l’industrialisation de l’offre de la startup. Les tickets de financement sont compris entre 1m€ et 5m€.



Le Capital Développement qui couvre l’expansion de la société et notamment à l’international.
Sachant que dans le monde de la hightech, il est bon de planifier un développement international
le plus tôt possible. C’est dans cette phase que le capital risque français et européen est particulièrement faible. Rares sont ceux qui peuvent – même à plusieurs – financer des tours de financements importants, de plus de 10m€. Cela a toutefois changé à partir de 2014 avec de belles levées de fonds faisant intervenir des VC français, étrangers, complétés éventuellement de Bpifrance (notamment dans les objets connectés avec Withings, Netatmo et Sigfox).

Les VCs ont eu aussi à réaliser des levées de fonds pour alimenter leurs fonds ! Ils gèrent en effet
ces fonds pour le compte de tiers financiers : les banques, les assurances, et pour ce qui est des USA,
les fonds de pension qui allouent au capital risque une toute petite part de leurs énormes montants
gérés pour alimenter les retraites par capitalisation des américains du privé comme du secteur public.
On critique souvent le manque de capital risque en France. Mais saviez-vous que la France est le
second marché européen pour le capital risque ? Il représente environ les deux tiers du marché anglais. Et nous sommes généralement placés devant l’Allemagne130.

129

Les FCPI donnent droit à une exonération de 50% de l’investissement dans l’ISF pour les souscripteurs. Cette exonération est
plafonnée à 18K€. Mais il faut conserver les titres pendant au moins cinq années pour bénéficier de cette exonération.
130

Cf http://blogs.wsj.com/tech-europe/2013/07/22/europe-starved-of-later-stage-venture-capital/.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 239 / 442

Le processus de la levée de fonds
La relation des entrepreneurs avec les VCs passe par plusieurs étapes :


Le lancement de la levée de fonds qui consiste en l’échange de fonds de sociétés de capitalrisque pour des parts dans le capital de la startup investie. Plusieurs VCs peuvent être impliqués
dans ce que l’on appelle un « tour de table ». Le montant des fonds levés est jugé indicateur du
succès potentiel de l’entreprise et de la confiance qu’elle génère chez les capitaux risqueurs. On
ne joue pas à moins de 3 m€ pour être sérieux, et aussi, en raison de l’équation économique des
VCs (ratio entre fonds investis et nombre de partenaires, capacité de traitement et de suivi de
dossiers, taille des fonds, etc). Les VCs investissent surtout pour aider l’entreprise qui a déjà un
produit éprouvé et de premiers clients à accélérer son développement. Ils se lancent bien plus rarement dans le financement de projets de R&D, sauf dans le cas particulier des biotechs où c’est
monnaie courante.



Il faut se préparer en créant les supports de présentation de la société. En général, un business
plan papier d’un maximum de 20 pages, une présentation type Powerpoint d’un maximum de 15
slides, et éventuellement, d’une fiche de
présentation rapide qui tient en une page.
Tous les VCs ne sont pas concernés
La présentation131 doit contenir : l'équipe,
par votre projet
l'opportunité, le besoin client, la solution,
le bénéfice utilisateur, le modèle éconoDans une levée de fonds auprès de VCs, le ciblage des
mique (qui vend quoi à qui et à quel prix
VCs est primordial. Plusieurs critères de sélection clés
et comment la société devient profitable),
sont à prendre en compte :
le marché et la concurrence, la stratégie de
 Le secteur où le VC investit : certains sont spécialidéveloppement, les perspectives du busisés en logiciels d'entreprise (comme Elaia), d'autres
ness à cinq ans et l'opération d'investissedans l'intermédiation commerciale (comme
Kreaxi), ou dans la santé, les cleantechs, etc.
ment proposée. On y ajoutera un planning
technologique, vente/marketing et finan Le cycle de financement où il s'implique : amorcier avec environ trois ans de perspecçage, développement, LBO, retournement, etc.
tives. Le tout en vulgarisant sans compter
 Le montant habituel des tickets qu'il investit : en
sur l'expertise du lecteur dans votre dodessous de 1m€, entre 1 et 5m€, au delà.
maine. Le lecteur d'un business plan chez
 Le mode d'investissement : en solo et exclusivité
un VC brasse des centaines projets de nasur un projet ou au contraire, en meute sur des
ture très différente tout au long de la jourmontants modestes, et en mode suiveur.
née. Il faut se mettre à sa place ! Ce tra Le cas où le VC a déjà investi dans une société
vail de préparation ne doit pas être négligé
concurrence de la votre. A éviter ! Et d’une macar il conditionne la suite ! Les business
nière générale, il faut éviter de fournir trop
plans sont rarement lus par les VCs sauf
d’informations aux VCs dans les premiers meetings
avec eux.
s'ils sont envoyés via des références connues. D'où l'intérêt des "introductions".
Après filtrage selon ces critères, on peut se retrouver



La présélection des dossiers chez le VC
sachant qu’ils creuseront plus facilement
un projet qui leur est recommandé par une
connaissance commune, qui les rassurera.
Un grand classique dans les affaires ! Un
leveur de fonds avec un bon réseau chez
les VCs peut servir à fluidifier ce processus.

avec juste une demi-douzaine de VCs concernés par
son projet. L'appel à un leveur de fonds est une bonne
méthode de travail pour effectuer ce ciblage, préqualifier un dossier qui met les VCs en confiance, et gagner
du temps dans le processus. Mais on peut sciemment
décider de présenter son projet à des VCs qui sont un
peu hors cible. C'est une manière de s'entrainer et aussi
de tisser un réseau personnel qui sera utile plus tard.

131

Voir ce plan de slides, réalisé par Frédéric Baud (créateur de P2PVenture et des FundCamp en France), qui donne une première
base
d’un
pitch
pour
investisseur
à
destination
d’un
business
angel:
http://frederic.flexrun.com/files/Comment_communiquer_via_un_Investor_Pitch.pdf.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 240 / 442



Le pitch du projet aux partners/associés132. Il s’agit de la première présentation de l’entreprise
au VC. La première impression étant souvent la bonne, ou la mauvaise, il faut être en forme !
On ne pourra pas revenir facilement dessus. Certains entrepreneurs passent ainsi le plus clair de
leur temps à « pitcher des VCs » pendant les deux premières années de leur entreprise. Et les
VCs assistent à plusieurs centaines de pitches par an ! Cette activité peut être éventuellement en
partie sous-traitée à un « leveur de fonds », dont nous reparlerons plus tard, mais uniquement
dans la préparation et les répétitions, pas dans la délivrance. Il est important de pitcher les bons
VCs. Ils n’accompagnent pas les mêmes catégories de startups. Certains sont orientés logiciels,
d’autres plus sur Internet ou les télécommunications, d’autres encore favorisent les solutions de
désintermédiation, les solutions plutôt horizontales ou plutôt verticales. En ciblant bien les VCs,
on s’usera moins à faire des pitches.
Dans le pitch, l’entrepreneur
doit savoir écoûter et réagir
pendant la première réunion,
ne pas être obtus, faire
preuve de souplesse tout en
étant assertif. Un bel exercice d’équilibrisme pour
l’entrepreneur passionné par
son projet. Le VC se demandera alors : “est-ce que
je vais apprécier de travailler avec cette personne pendant plus de cinq ans, et
notamment dans les situations difficiles”.
La réciproque étant vraie. Il mesure la capacité de résistance avec des questions déstabilisantes.
Pas pour le plaisir, mais pour valider ce point. Dans le pitch, il ne faut pas être trop technique et
aller droit au but : à quoi sert votre produit ou service et pour qui, quelle valeur apporte-t-il, à
quel prix, comment il se différentie par rapport à la concurrence, quel est le marché ? C’est plus
un plan marketing qui est demandé qu’autre chose.
Il faut se mettre dans la peau du VC qui voit passer des centaines de dossiers et n’a pas beaucoup de temps, mais a tout de même une connaissance probable de votre marché. Enfin, il ne
faut pas aller seul à la présentation et à la négociation. Sous-entendu, sans leveur de fond, mais
aussi/ou, avec un business angel, un coach ou un mentor expérimenté, qui même s’il reste silencieux pourra aider à débriefer. Et d’ailleurs, un bon projet est rarement préparé seul. Il faut noter
qu’un premier entretien avec un VC est un peu comme un entretien d’embauche. En effet, le VC
jauge avant tout l’équipe avant même l’idée. Il sait que les données prévisionnelles du plan sont
illusoires et que le projet pourra « pivoter » plusieurs fois. Il doit donc d’abord faire confiance à
l’équipe pour mener sa barque. Mais il ne va pas financer n’importe quel projet pour autant !



132

La phase dite de « sélection » pendant laquelle le VC va creuser le dossier pour évaluer son
intérêt. Cette phase est souvent réalisée par de jeunes associés du VC qui ne disposent pas forcément du recul nécessaire pour bien juger du projet. Le tri est en tout cas très sévère ! Les startups intéressantes pour le VC seront rencontrées plusieurs fois pour creuser le dossier. Seuls
quelques dossiers sur une centaine passent les différentes étapes du tri au sein de chaque VC.
Une décision, souvent collégiale, aboutit alors à l’étape suivante, qui n’est que le début d’une
longue procédure. Mais la sélection devrait idéalement se faire dans l’autre sens. Le choix d'un
ou de plusieurs VCs est déterminant sur le long terme. Il faudra travailler avec eux sur la durée,

Voir http://feeds.feedburner.com/TheNextBigThing?m=60 sur l’organisation du premier meeting avec un VC et de la suite.
Guide des Startups High-Tech en France – Olivier Ezratty – Avril 2017 - Page 241 / 442

jusqu'à leur sortie du projet, qui est inéluctable. Il faut donc bien s’entendre avec vos interlocuteurs !


La proposition de « term sheet » (lettre
d’intention), le document du VC qui propose
les grandes lignes de ses conditions
d’investissement dans la société. Il nécessite
de savoir lire entre les lignes et de
s’accompagner d’un bon avocat spécialiste en
droit des affaires. Les « term sheets » sont
pleines de chausses-trappes pour les entrepreneurs qu’il faut savoir traiter. Elles concernent toutes les étapes de transition de la vie de
la startup : levées de fonds suivantes et ajout
de nouveaux investisseurs, gestion des difficultés financières, conditions de sortie133, nonomination des dirigeants, etc ! Mais il faut