Besoins et pratiques en veille stratégique en

                             Suisse


         Enquête en ligne réalisée
                          réalisé en collaboration avec




Travail de Bachelor réalisé en vue de l’obtention du Bachelor HES

                                 par :
                         Alain MERMOUD




                  Conseiller au travail de Bachelor :
              Hélène MADINIER, Professeure HES




                    Genève, le 14 juillet 2008
          Haute École de gestion de Genève (HEG-GE)
                                                GE)
                Filière Information Documentaire
                                              Déclaration


Ce travail de Bachelor est réalisé dans le cadre de l’examen final de la Haute école de
gestion de Genève, en vue de l’obtention du titre : Bachelor of Sciences HES en
Information documentaire (études bilingues français-allemand). L’étudiant accepte, le cas
échéant, la clause de confidentialité. L'utilisation des conclusions et recommandations
formulées dans le travail de Bachelor, sans préjuger de leur valeur, n'engage ni la
responsabilité de l'auteur, ni celle du conseiller au travail de Bachelor, du juré et de la
HEG.




« J’atteste avoir réalisé seul le présent travail, sans avoir utilisé des sources autres que
celles citées dans la bibliographie. Toutefois, bien que réalisé individuellement, ce
mémoire est le résultat d’une collaboration entre la HEG, la Hochschule für Technik und
Wirtschaft de Coire et l’entreprise Digimind. Certaines tâches ont donc été réalisées
collectivement, dans les limites imposées par le cahier des charges (en annexe) signé au
préalable par les trois partis. »




                                                       Fait à Genève, le 14 juillet 2008

                                                       Alain Mermoud




Au sens du présent travail, toute désignation de personne, de statut et de fonction vise
indifféremment l’homme ou la femme.




Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
MERMOUD, Alain                                                                             i
                                          Remerciements


Je tiens à remercier chaleureusement toutes les personnes qui ont collaboré de près ou
de loin à la réalisation de ce travail :

Hélène Madinier, Professeure HES, conseillère au travail de Bachelor.

Jacqueline Deschamps, Professeure HES, mandante.

Clotilde Aubertin, Jurée, PhD Information and Communication Science, Competitive
Scientific Information and Intelligence Group, Nestlé Research Center, Lausanne.

François Courvoisier, Professeur HES, HEG Arc de Neuchâtel.

Rüdiger Buchkremer, Professeur HES, Hochschule für Technik und Wirtschaft, Coire.

Matthias Kramer, étudiant, Hochschule für Technik und Wirtschaft, Coire.

Olivier Scheffer, Directeur Marketing Digimind, Paris.

Christophe Asselin, consultant Digimind, Paris.

Anne-Sophie Omboua, stagiaire Digimind, Paris.

Charles Pahlawan, Directeur du développement de l’Ecole de Guerre Economique, Paris.

Stéphane Koch, enseignant au MAS‐IEVS et à l’Ecole de Guerre Economique, président
de l’Internet Society Genève.

Jacques Baud, Intelligence & Security Adviser, expert du renseignement, Berne.

Alain Vaucher, enseignant, courtier en information, Centredoc, Neuchâtel.

Matthieu Guidère, Professeur ETI Genève, spécialiste de la veille stratégique multilingue.

Daniel Loeffler, conseiller aux entreprises, service de la Promotion Economique, Genève.

Didier Mesnier, Office de Promotion des Industries et Technologies, Genève.

Steve Bernard, Directeur Genève Place Financière, Genève.

Guy-Philipe Bolay, Directeur adjoint, Chambre vaudoise du commerce et de l’industrie.

Sandrine Clément, spécialiste ID, relectrice, Lausanne.




Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
MERMOUD, Alain                                                                               ii
                             Abstract (Note de synthèse)


Cette étude a permis de réaliser un premier baromètre des besoins et pratiques en veille
stratégique en Suisse. Elle a été réalisée en partenariat, via une enquête en ligne, avec la
société française Digimind et la Hochschule für Technik und Wirtschaft de Coire. Le travail
s’est articulé autour de quatre grandes étapes :

1. Réalisation d’un état de l’art et choix d’une méthodologie de travail. 2. Rédaction du
cahier des charges, de l’état des lieux, et du calendrier. Prises de contacts avec des
experts et les premières organisations potentiellement intéressées à répondre à l’enquête.
3. Rédaction du questionnaire et phase interview. Relance téléphonique. 4. Synthèses,
analyses et restitution de l’étude.

Voici une synthèse des principaux enseignements :

    •    77% des organisations interrogées pratiquent déjà la veille ;
    •    Le manque de moyens humains, le manque de temps, et la méconnaissance des
         sources sont les principaux obstacles rencontrés lors de la pratique;
    •    80% ne connaissent pas ou mal les offres existantes (formations, services,
         associations, etc.)
    •    Plus de 25% des veilleurs interrogés sont des spécialistes ID ;
    •    Le dispositif de veille est le plus souvent rattaché à la Direction et au Marketing, en
         particulier dans les PME ;
    •    80% des dispositifs de veille ont moins de 10 ans ;
    •    En moyenne, un dispositif de veille emploie un peu plus de deux personnes, qui
         sont renforcés par environ sept veilleurs à temps partiel ;
    •    En moyenne, le budget d’une cellule en Suisse est de 214'000 CHF, mais
         seulement de 21'000 CHF en Romandie ;
    •    Un tiers des budgets sont en augmentation ;
    •    La veille stratégique sert en priorité à développer de nouveaux produits et à aider
         à prendre des décisions stratégiques ;
    •    La veille concurrentielle, la veille sociétale, et la veille technologique sont les types
         de veilles les plus souvent pratiqués ;
    •    Les priorités du dispositif de veille sont de ne pas passer à côté de l’information
         stratégique ;
    •    La presse (papier et en ligne) est le média le plus consulté, devant les listes de
         diffusions ;
    •    Google est le moteur de recherche le plus utilisé, et ses produits comme « Google
         Alerts » ou « Google Reader » sont très appréciés ;
    •    Deux tiers des organisations interrogées observent moins de 50 sources et
         seulement 10% surveillent plus de 500 sources ;
    •    En termes de maturité et de performance, les pratiques en Suisse se placent
         derrière la France et le Royaume-Uni.


Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
MERMOUD, Alain                                                                                  iii
                                             Table des matières




Déclaration ......................................................................................................................... i
Remerciements.................................................................................................................. ii
Abstract (Note de synthèse).............................................................................................. iii
Table des matières ........................................................................................................... iv
Liste des Figures .............................................................................................................. vi
Abréviations .................................................................................................................... viii
Introduction ....................................................................................................................... 1
Développement................................................................................................................. 5
1.     Etat des lieux ............................................................................................................. 5
2.     Etat de l’art ................................................................................................................ 6
     2.1     Méthodologie ...................................................................................................... 6

     2.2     Aperçu de la littérature relative au sujet .............................................................. 6

     2.3     Colloques visités ................................................................................................. 7

3.     Méthodologie de l’étude ............................................................................................. 9
     3.1     L’échantillon........................................................................................................ 9

     3.2     Le mode de collecte............................................................................................ 9

     3.3     Critères descriptifs de notre échantillon .............................................................10

       3.3.1        La représentativité des secteurs d’activités .................................................10

       3.3.2        Type d’organisations...................................................................................12

       3.3.3        La nationalité ..............................................................................................12

       3.3.4        Provenance par canton...............................................................................13

       3.3.5        L'effectif ......................................................................................................13

       3.3.6        Le chiffre d’affaire .......................................................................................14

4.     Les besoins ..............................................................................................................15
     4.1     Les besoins chez les organisations ne pratiquant pas la veille ..........................16

Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
MERMOUD, Alain                                                                                                                       iv
     4.2      Les besoins chez les organisations pratiquant la veille ......................................18

5.     Les pratiques : résultats et analyses .........................................................................21
     5.1      Structure de la cellule de veille ..........................................................................21

       5.1.1        Fonction des personnes interrogées ...........................................................21

       5.1.2        Rattachement organisationnel de la cellule de veille ...................................22

       5.1.3        Age de la cellule de veille ...........................................................................23

       5.1.4        Organisation de la cellule............................................................................23

       5.1.5        Nombre de veilleurs et collaborateurs impliqués dans le dispositif de veille 24

       5.1.6        Budget de la cellule de veille (annuel, sans les salaires) ............................25

           5.1.6.1 Le budget ................................................................................................25

           5.1.6.2        La tendance du budget ........................................................................25

     5.2      Problématiques et destinataires .........................................................................26

       5.2.1        Problématiques adressées par la cellule de veille .......................................26

       5.2.2        Les types de veille ......................................................................................27

       5.2.3        Les départements consommateurs de veille ...............................................27

       5.2.4        Répartition du temps entre la collecte et la production d’informations à
       valeur ajoutée ...........................................................................................................28

       5.2.5        Fréquence des besoins de veille continue versus veille ponctuelle .............28

       5.2.6        Priorités du dispositif de veille .....................................................................29

     5.3      Sources, outils de veille et diffusion ...................................................................30

       5.3.1        Types de sources surveillées ......................................................................30

     5.4      Format de diffusion de la veille ..........................................................................31

6.     Zoom sur la veille et la recherche internet.................................................................32
     6.1      Importance des informations collectées sur le web ............................................32

     6.2      Outils de recherche sur Internet .........................................................................32

     6.3      Nombre d’heures de recherche sur Internet .......................................................33


Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
MERMOUD, Alain                                                                                                                   v
     6.4      Nombre de sources surveillées ..........................................................................35

7.     Performance de la cellule de veille............................................................................36
     7.1      Optimisation du dispositif de veille .....................................................................36

     7.2      Satisfaction de la performance...........................................................................36

8.     Profils types et « CI-Q » des dispositifs de veille .......................................................38
9.     L’avis de l’expert .......................................................................................................40
10.        Conclusion ............................................................................................................43
Glossaire .........................................................................................................................45
Bibliographie ....................................................................................................................46
Annexe 1 Cahier des charges ..........................................................................................49
Annexe 2 Calendrier ........................................................................................................59
Annexe 3 Lettre de confidentialité ....................................................................................66
Annexe 4 Questionnaire ..................................................................................................67
Annexe 5 Critères et note CIQ .........................................................................................93




                                               Liste des Figures


Figure 1 : La veille au service du pilotage stratégique ....................................................... 4

Figure 2 : Secteurs économiques ....................................................................................11

Figure 3 : Type d'organisations ........................................................................................12

Figure 4 : La nationalité ...................................................................................................12

Figure 5 : Provenance par canton ....................................................................................13

Figure 6 : L'effectif ...........................................................................................................13

Figure 7 : Chiffre d'affaires (en millions de chf) ................................................................14

Figure 8 : Organisations pratiquant la veille .....................................................................15

Figure 9 : Motifs de la non pratique de veille ....................................................................16

Figure 10 : Connaissance des offres existantes ...............................................................17

Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
MERMOUD, Alain                                                                                                                     vi
Figure 11 : Difficultés rencontrées dans la pratique de la veille ........................................18

Figure 12 : Connaissances des offres ..............................................................................19

Figure 13 : Intérêt pour un service de veille externalisé ...................................................19

Figure 14 : Intérêt pour une solution de veille interne .......................................................20

Figure 15 : Priorités de développement ...........................................................................20

Figure 16 : Fonction des personnes interrogées ..............................................................21

Figure 17 : Rattachement de la cellule de veille ...............................................................22

Figure 18 : Age de la cellule de veille ...............................................................................23

Figure 19 : Organisation de la cellule de veille .................................................................23

Figure 20 : Implication des personnes dans la veille ........................................................24

Figure 21 : Parmi les veilleurs à temps plein ....................................................................24

Figure 22 : Tendance du budget veille .............................................................................25

Figure 23 : Problématique d'entreprise ............................................................................26

Figure 24 : Types de veille pratiqués ...............................................................................27

Figure 25 : Les départements consommateurs de veille ..................................................27

Figure 26 : Fréquence d'utilisation des sources ...............................................................30

Figure 27 : Importance des informations collectées sur le web ........................................32

Figure 28 : Outils de recherche sur Internet .....................................................................32

Figure 29 : Temps consacré aux différents types de veille ...............................................33

Figure 30 : Sources surveillées ........................................................................................35

Figure 31 : Optimisation du dispositif de veille .................................................................36

Figure 32 : Satisfaction de la performance .......................................................................36

Figure 33 : Performance de la Suisse en comparaison internationale ..............................39




Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
MERMOUD, Alain                                                                                                          vii
                                             Abréviations


BI                Business Intelligence
CA                Chiffre d’affaires
CEO               Chief Executive Officer
CI-Q              Competitive Intelligence Quotient
CRAG              Centre de Recherche Appliquée en Gestion
ESAS              Empirische Sozialforschung und Angewandte Statistik
HEG               Haute Ecole de Gestion
HTW               Hochschule für Technik und Wirtschaft
ID                Information et Documentation
IE                Intelligence Economique
IT                Information Technology (Informatique)
MAS‐IEVS          Master of Advanced Studies HES‐SO en Intelligence économique et
                  Veille stratégique
MI                Market Intelligence
NTIC              Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication
NZZ               Neue Zürcher Zeitung
ONG               Organisation Non-Gouvernementale
PME               Petites et moyennes entreprises
RSS               Rich Site Summary ou Real simple Syndication
SECO              Secrétariat d'Etat à l'économie (Staatssekretariat für Wirtschaft)
SID               Service d’Information Documentaire
SPSS              Statistical Package for the Social Sciences (logiciel)
SWOT              Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats
VS                Veille Stratégique




Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
MERMOUD, Alain                                                                         viii
                                             Introduction

Contexte et intérêt pour la thématique

Depuis 2003, la HEG ‐ Genève tend à devenir un pôle de compétence en Suisse
romande en matière d’IE et de VS, grâce à son Master of Advanced Studies HES‐SO en
Intelligence économique et Veille stratégique (MAS‐IEVS). La HEG mène également des
projets de recherche appliquée dans ce domaine depuis plusieurs années.

Lors du choix du sujet du futur travail de Bachelor (ci-après TB) je me suis tout de suite
orienté vers le sujet traitant de la veille stratégique (ci-après VS), dispensé à la HEG au
5ème semestre de notre formation. En effet, ce sujet très prometteur pour les
professionnels ID a immédiatement suscité mon intérêt par son dynamisme et son
potentiel de développement en Suisse.

Mmes Madinier et Deschamps m’ont alors proposé cette enquête, en tant que
mandantes. Lors de la recherche de contacts début mars pour la réaliser, M. Scheffer,
Directeur Marketing de Digimind en France, a proposé une collaboration

Mon attente majeure était de me familiariser avec l’Intelligence Economique (ci-après IE)
et la VS, domaine dans lequel je souhaite me spécialiser et poursuivre mes études. Un
autre facteur important de motivation réside dans l’exploitation future des résultats de
cette étude, à la fois par une société privée et par le milieu académique. La perspective
de tisser des liens avec des partenaires externes de la HEG, et de découvrir leur façon
d’appréhender la problématique est une attente secondaire.

Problématique
L’objectif principal de cette étude est d’offrir une meilleure vision des pratiques et besoins
en VS en Suisse. Ce travail a également permis de déterminer le potentiel de
développement en VS dans les organisations qui ont répondu à l’enquête, en répertoriant
notamment les pratiques existantes non‐formalisées, les obstacles (humains, financiers,
techniques, etc.) et les types d’outils nécessaires à la mise en place de politiques et des
processus.

L’enquête a également permis de déterminer si les organisations ont besoin de structures
d’aide pour développer leurs potentiels en VS, par exemple, avec des organismes
institutionnels comme les chambres de commerce, les départements de promotion
économique, les fédérations professionnelles, etc.



Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
MERMOUD, Alain                                                                               1
Ce travail évalue également le rôle du professionnel de l’information dans les pratiques et
représentations et identifie les acteurs et les entités associés à la VS (répondre à la
question : qui fait quoi ?). L’IE est également abordé, puisque la VS représente l’un des
trois piliers de l’IE, selon la définition retenue à la fin de cette introduction.

Afin de couvrir l’entier du territoire Suisse, cette étude a été réalisée en collaboration avec
un étudiant de la Hochschule für Technik und Wirtschaft de Coire (ci-après HTW),
Matthias Kramer, qui a réalisé la partie germanophone de l’enquête. Un objectif
secondaire de ce travail étant justement d’établir une première collaboration avec l’autre
filière formation en ID de Suisse, tout comme avec le Prof. Dr. Rüdiger Buchkremer,
spécialisé en IE, qui a l’intention de développer pour la Suisse alémanique des projets de
recherche appliquée dans le domaine, comme à la HEG.

La société Digimind, leader français des solutions de veille stratégique, a également
participé à cette enquête en fournissant expertises, conseils, et surtout le modèle de son
étude « Baromètre 2007 des pratiques de veille des grandes entreprises françaises »1.
Cette société réalise actuellement également des enquêtes similaires en Afrique du Nord,
au Royaume-Uni et en Allemagne, afin de pouvoir établir un comparatif international des
pratiques en VS. La HEG et la HTW fourniront donc les chiffres pour la Suisse, en
échange d’un savoir-faire technique et d’une expérience uniques. Digimind a déjà été
partenaire de la HEG, notamment pour un projet de recherche appliquée.

Afin que les résultats soient exploitables en vue d’un benchmarking international, la
structure originale du questionnaire de l’enquête française (fourni par Digimind) a été
respectée. Ce questionnaire portait essentiellement sur les pratiques de veille existantes.
Toutefois, la HEG et la HTW ont été autorisées à ajouter leurs propres questions portant
sur les besoins et les perceptions.

Les résultats de ce travail permettront, entre autres, d’orienter et d’ajuster les objectifs du
master et des futurs projets de recherche des deux écoles. En effet, le programme du
MAS‐IEVS et les projets en questions se basent actuellement en grande partie sur des
données françaises (la France se trouve être très avancée dans ce domaine, notamment
en raison d’un important soutien étatique à l’IE). Des données suisses seraient donc les
bienvenues pour mieux adapter l’enseignement et les projets aux besoins de l’économie
locale. En outre, l’étude a permis de récolter des informations utiles (actuellement



         1
          A télécharger gratuitement sur
         http://www.digimind.fr/actu/publications/etudes-de-marche/341-barometre-2007-des-
         pratiques-de-veille-des-grandes-entreprises-francaises.htm (consulté le 11.07.08)

Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
MERMOUD, Alain                                                                                2
inexistantes) sur les pratiques et besoins en IE et VS des organisations publiques pour les
étudiants et les chercheurs.

Grâce à cette étude les professionnels disposent donc aujourd’hui d’un véritable
baromètre de l’état actuel de la VS en Suisse, couvrant l’ensemble des secteurs
économiques, qu’ils soient privés, publiques ou internationaux. Les résultats seront
utilisés par les enseignants et les étudiants, ainsi que par le centre de compétence en CI
qui devrait être fondé à Coire fin 2008.

Grandes lignes du plan suivi
Le plan détaillé de ce TB figure dans le calendrier en annexe. En voici les quatre grandes
étapes :

    1. Réalisation d’un état de l’art et choix d’une méthodologie de travail.
    2. Rédaction du cahier des charges, de l’état des lieux, et du calendrier. Prises de
         contacts avec des experts et les premières organisations potentiellement
         intéressées à répondre.
    3. Rédaction du questionnaire et phase interview. Relance téléphonique.
    4. Synthèses, analyses et restitution de l’étude.

Le sujet est abordé en dix grandes étapes, respectant la structure du baromètre à rédiger
pour Digimind, d’après le TB : état de l'art, analyses et statistiques, les besoins, les
pratiques : résultats et analyses, sources, outils de veille et diffusion, zoom sur la veille et
la recherche Internet, performance de la cellule de veille, profils types et « Competitive
Intelligence Quotient » (ci-après CI-Q) des cellules et dispositifs de veille, avis de l'expert,
et pour terminer la conclusion.

Problèmes inhérents au sujet
La VS a les défauts de toute discipline jeune et en plein développement. Souvent
inconnue du grand public, elle est pourtant pratiquée par le plus grand nombre, de
manière spontanée et informelle, mais sans les outils ni les méthodes adéquates.

Avant de nous lancer dans l’enquête ciblée sur les pratiques, besoins et perceptions, il a
été nécessaire de mieux définir le contour d’une discipline souvent floue, et surtout cerner
ce qu’elle n’est pas, par rapport à d’autres disciplines voisines comme l’IE ou la Business
Intelligence (ci-après BI).

Définition
Un comparatif détaillé des disciplines souvent confondues avec la VS figure dans le
glossaire en fin de l’étude.

Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
MERMOUD, Alain                                                                                 3
Il existe de nombreuses définitions de la VS. Nous avons retenu celle de Laurent Hermel,
qui a participé à la commission de normalisation qui a rédigé la norme AFNOR XP X50-
053 sur les prestations de veille.2

   « La notion de VS recouvre toutes les activités continues et itératives visant à
   observer des tendances, anticiper des évolutions, surveiller la concurrence et
   l’environnement de l’organisation, afin de créer un avantage compétitif grâce à
   l’identification précoce des informations stratégiques. »

Cette définition très complète fait autorité chez de nombreux professionnels et experts.




                  Figure 1 : La veille au service du pilotage stratégique




        Source : Une approche interdisciplinaire de l'intelligence économique, cahier de recherche (2007, p.7)




Comme le démontre le schéma ci-dessus, la VS est l’un des trois piliers fondamentaux de
l’IE (avec la protection du patrimoine informationnel, et les stratégies d’influences), au
service du pilotage stratégique de l’organisation.


         2
          HERMEL, Laurent. Maîtriser et pratiquer…Veille stratégique et intelligence économique.
         Paris : AFNOR 2007. 102 p.

Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
MERMOUD, Alain                                                                                              4
                                          Développement


1. Etat des lieux
« Scientia potentia est » (knowledge is power). Cette célèbre maxime du philosophe
anglais Francis Bacon (1561-1626), pionnier de la pensée scientifique moderne, est
aujourd’hui plus que jamais d’actualité. La surveillance de l’environnement et des
concurrents pour anticiper les opportunités et les menaces existe depuis longtemps déjà,
ne serait-ce que dans les domaines militaire et économique. Cette problématique n’est
donc pas nouvelle.

En passant d’une économie industrielle à une économie du savoir, dans laquelle l’offre est
nettement supérieure à la demande, notre société a fait de l’information une matière
première stratégique. En effet, pour survivre dans une économie mondialisée, il est
indispensable pour une entreprise que sa vitesse d’adaptation soit supérieure à la vitesse
d’évolution de son environnement, qui ne cesse de changer.

Au cours de la dernière décennie, la démocratisation des NTIC a engendré de nouveaux
développements au niveau des techniques et des méthodes, ainsi qu’une surenchère des
réservoirs de données.

Le web surfacique (indexable par les moteurs de recherche), le web 2.0 (blogs, wiki,
réseaux sociaux, etc.), le web invisible ou profond (non-indexé par les moteurs de
recherche), le web abyssal (pages dynamiques), le web sombre (non accessible en ligne),
les bases de données, et autres services d’informations constituent aujourd’hui d’énormes
bassins d’informations éparpillées et parfois insaisissables. Dans ce contexte général
d’ « infobésité » et du vaste environnement de la cyberinformation déstructurée, la veille
et la Data Mining s’installent dorénavant comme médiateurs entre la société du savoir et
les organisations privées et publiques, comme nous allons chercher à le démontrer.

Savoir rechercher et exploiter l’information pertinente (Information literacy) est aujourd’hui
indispensable à toute décision stratégique, i.e. susceptible d’influencer à long terme les
objectifs d’une organisation. La maîtrise de l’information est donc désormais un facteur
incontournable pour les décideurs, car elle est une aide précieuse à la prise de décisions.

La VS est cette discipline qui apporte un soutien à l’acquisition d’un avantage compétitif,
à la détection des risques, et finalement à l’amélioration de la croissance d’une
organisation.



Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
MERMOUD, Alain                                                                               5
2. Etat de l’art

2.1 Méthodologie
Un état de l’art centré sur des données helvétiques est difficile à établir : l’exploration de
la littérature professionnelle donnant peu de résultats, je suis parti d’un petit nombre
d’articles émanant principalement du corps enseignant des deux filières de formation en
Suisse. Tout comme il faut trouver la porte d’entrée au web invisible, j’y ai retrouvé la
piste qui menait à un pool d’experts et de colloques, où puiser largement de quoi étoffer le
maigre canevas de la littérature à disposition.


2.2 Aperçu de la littérature relative au sujet
Après une recherche documentaire approfondie dans la littérature professionnelle, il s’est
rapidement avéré que la littérature française sur la VS était abondante. Je suis reparti des
informations spécifiques sur la Suisse, contenues dans les articles provenant du corps
enseignant suisse en ID.

Le document Une approche interdisciplinaire de l’IE (Lucie Bégin, Jacqueline Deschamps,
Hélène Madinier, 2007) publié dans le cahier de recherche du CRAG, met l’accent sur la
nécessité de décloisonner les différentes disciplines rattachées à l’IE. Ceci afin de
développer une IE véritablement adaptée aux PME et à leurs besoins.

L’article Quelle veille stratégique pour les PME de Suisse romande ? (Hélène Madinier,
Documentaliste – Sciences de l’information 2007, vol. 44, n° 4-5) présente les résultats
d’une recherche en VS menée auprès de six PME de Suisse romande entre 2002 et
2003. L’enquête démontre que les types de veilles les plus pertinentes pour les PME sont
la veille concurrentielle et la veille technologique, car elles sont susceptibles d’influencer
la stratégie de la PME.

La HTW a également publié quelques documents pertinents sur le sujet :

L’étude Competitive Intelligence in Banken (Matthias Kramer, février 2008) traite de la VS
spécifiquement dans le domaine bancaire (essentiellement zurichois), de son potentiel et
surtout des méthodes actuellement utilisées dans ce milieu.

L’étude Managing Business Intelligence (Sieber & Partners AG, 2007) préfacée par le
Prof. Dr. Rüdiger Buchkremer met en évidence l’intérêt de fusionner la VS (l’information
externe) et la BI (information interne) afin de réaliser un avantage compétitif pour
l’entreprise. Cette étude très complète se concentre toutefois surtout les pratiques en BI.



Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
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L’article La veille stratégique pour anticiper (François Courvoisier, le Temps, 12.01.2007)
démontre l’intérêt d’une démarche en VS pour les PME, en prenant deux exemples
pratiques locaux (STB Microtechniques SA et Dixi Polytool SA).


2.3 Colloques visités
La VS et l’IE font l’objet de nombreux colloques, aux Etats-Unis, comme en Europe.
Comme pour la littérature, ce chapitre se concentre uniquement sur les colloques suisses
auxquels j’ai assisté grâce aux nombreux contacts et aux réseaux de la HEG.

Le Colloque international de Traduction et veille stratégique multilingue a eu lieu à
Genève le mercredi 28 et jeudi 29 mai 2008. Organisé par l’Ecole de Traduction et
Interprétation (ETI), ce colloque interdisciplinaire a mis en avant l’importance de la
traduction dans une VS multinationale et donc multilingue. En effet, le traducteur est de
plus en plus sollicité pour intervenir en amont du processus de VS, afin de prendre part à
la sélection des sources et des informations susceptibles d’avoir une influence stratégique
sur l’organisation. Le traducteur, comme le spécialiste ID, se retrouve donc de plus en
plus souvent engagé au centre des processus de décisions. Ce contexte favorise la
valorisation de ces métiers, parfois mésestimés.

Le 5ème colloque franco-suisse en intelligence économique et veille stratégique a eu lieu
le 12 juin 2008 à Neuchâtel, organisé en collaboration avec l’Université de Franche-
Comté, la HEG de Genève, et la HEG Arc. Les conférenciers, enseignants et praticiens,
se sont concentrés sur la thématique : « mieux maîtriser l’incertitude ». Les sujets
développés étaient donc très vastes : « Intelligence des risques », « Perception du risque
et méthodes informationnelles : cas des OGM », « Évaluation des risques et système de
contrôle interne : quelles nouvelles responsabilités pour les organes de la SA ? », «
Intelligence économique et gestion des risques », « Gestion des risques du client », « Le
risque réputation et le risque social », « Le benchmarking pour réduire les risques, « Un
cas de veille par internet pour déceler le risque de concurrence », etc.

Lors du colloque Intelligence économique et Francophonie du 24 janvier 2008 à Paris,
Mme Jacqueline Deschamps a présenté une conférence intitulée « L’intelligence
économique en Suisse romande ». Cet exposé portait sur la politique publique, les
pratiques, les associations, la formation et la recherche en IE en Romandie.

Stéphane Koch a donné une conférence intitulée concurrence, espionnage, perte de
données : comment gérer sa réputation dans un monde interconnecté; comment se
protéger des rumeurs et de la désinformation le jeudi 6 mars 2008 à Genève. Son exposé
était centré sur le management du risque et la prévention.

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Le Groupement de Réviseurs Bancaires de Genève a invité Jacques Baud, Intelligence &
Security Adviser, spécialiste du renseignement militaire et de la guerre économique, à
donner une conférence intitulée Intelligence économique : enjeux et risques le mardi 20
mai 2008. Son intervention, marquée par ses expériences militaires, était centrée autour
des notions HumInt (Human Intelligence) et TechInt (Technical intelligence). Les activités
d’IE illégales (espionnage, crackage, intrusion, etc.) ont aussi largement été abordées, et
en particulier les meilleures façons de se protéger.




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3. Méthodologie de l’étude
Le questionnaire, proposé en français et en allemand, cherchait à cerner à la fois les
exigences du mandant et de Digimind. Il comportait des questions ciblées sur les
perceptions, les pratiques et les besoins des organisations interrogées ; elles étaient
formulées de manière à dégager également des critères de représentativité par secteur
économique, par type (privé, public, ONG, etc.), par nationalité, par canton, par nombre
d’employé et par chiffre d’affaire. L’échantillon, constitué à partir des contacts de Digimind
et des deux HES, s’est ensuite élargi via la diffusion massive par le net.


3.1 L’échantillon
Afin de constituer notre échantillon, nous avons développé deux stratégies distinctes,
mais complémentaires.

La première stratégie constituait à exploiter un maximum le carnet d’adresses suisses de
Digimind, de la HEG, de la HTW, sans oublier les nombreux contacts privés de nos
professeurs respectifs. Ceci afin de cibler le mieux possible les responsables de veille
directement au sein des organisations. Certains contacts ont joué le rôle de relais, afin de
diffuser notre enquête à leurs propres contacts (qui voulaient parfois rester anonymes).

La deuxième stratégie constituait en une diffusion massive sur des forums et des blogs,
ainsi que des newsletters spécialisées. Cette méthode a engendré quelques scories dans
les réponses, mais a permis de toucher des organisations inconnues.

Au final, nous avons recueilli environ 120 questionnaires exploitables pour la Suisse
alémanique et 80 pour la Romandie, ce qui fait un total de 200 réponses pour la Suisse.
Quelques organisations basées au Tessin ont répondu aux questionnaires en allemand.

La taille de notre échantillon est donc de 200 répondants, pour une population d’environ
1500 organisations étudiées. Nous avons fixé notre seuil de confiance à 95% et une
marge d’erreur à environ 10%.


3.2 Le mode de collecte
Cette étude a été réalisée dans sa globalité entre fin janvier 2008 et mi-juillet 2008 (voir
calendrier en annexe pour les détails). Les trois premières semaines, nous avons réalisé
un état de l’art et établi une méthodologie de travail. Les deux mois suivants, ont été
consacrés à la rédaction du cahier des charges, à l’état des lieux, et à l’élaboration d’un
calendrier collaboratif ; pendant cette période, nous avons également pris les premiers
contacts téléphoniques avec des organisations susceptibles de participer à l’enquête. La

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phase interview a été menée sur les trois semaines suivantes, suivi d’une semaine de
prolongation afin de relancer certains contacts par téléphone, afin de les soutenir dans le
processus de réponse. Par la suite, nous avons réalisé la synthèse et les analyses en
trois semaines, et le dernier mois nous avons rédigé notre mémoire.


3.3 Critères descriptifs de notre échantillon
Par souci d’éviter les redondances, nous incluons dans ce sous-chapitre le dépouillement
des questions relatives à l’«identité » des organisations interrogées.


3.3.1    La représentativité des secteurs d’activités
Afin de réaliser une classification standard par branche d’activité, et dans le but d’utiliser
une nomenclature reconnue, nous nous sommes inspirés de la Nomenclature Générale
                                     3
des Activités économiques (NOGA 2008) . Cette norme étiquetée par l’Office fédéral de la
statistique nous a aidés à uniformiser les termes allemands et français désignant les
différents secteurs d’activités économiques. Nous l’avons toutefois simplifiée et adaptée à
nos besoins spécifiques, notamment en utilisant uniquement le premier niveau de
classification. Il était également important de se rapprocher de la taxonomie utilisé par
Digimind, puisque ces données seront reprises ultérieurement pour réaliser un
benchmarking international.




         3 OFFICE FEDERAL DE LA STATISTIQUE. Nomenclature générale des activités économiques (NOGA) [en ligne].
         http://www.bfs.admin.ch/bfs/portal/fr/index/infothek/nomenklaturen/blank/blank/noga0/vue_d_ensemble.html (consulté le 20.06.2008)




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                                  Figure 2 : Secteurs économiques

   14.0% 13.2%12.7%
                     11.6%
   12.0%
                          10.1%
   10.0%

    8.0%                       6.9%

    6.0%                            4.8%4.8%4.8%
                                                4.2%4.2%
    4.0%                                                3.2%3.2%
                                                                2.6%2.6%
                                                                        2.1%
                                                                            1.6%1.6%1.6%1.6%1.6%
    2.0%                                                                                        1.1%

    0.0%




Dans l’ensemble, les différents secteurs d’activités sont bien représentés. Sans surprises,
les activités du secteur tertiaire sont prédominantes. Ce secteur est lui-même en principe
plus demandeur en matière de veille. Le secteur public qui représente 36% de
l’échantillon total est légèrement surreprésenté, car ses résultats se concentrent
seulement dans deux branches : enseignement et administration. Ce résultat s’explique
également par l’utilisation de la liste « Swisslib » pour diffuser le lien vers notre enquête.
Plusieurs centaines de professionnels des sciences de l’information, généralement
employés par l’Etat, ont ainsi été touchés.

Concernant le secteur privé, de nombreuses entreprises d’informatique ou de consulting
ont volontairement pris part à l’enquête. Les secteurs de la banque et de l’assurance
représentent ensemble environ 10% de l’échantillon. Le secteur bancaire était
particulièrement difficile à toucher, en particulier à Genève, où pour des raisons bien
compréhensibles il règne une certaine retenue par rapport aux enquêtes portant sur le
fonctionnement interne de l’institution.




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3.3.2    Type d’organisations

                                   Figure 3 : Type d'organisations

                                 Privée      Publique   Internationale / ONG



                                                  10%


                                36%                                  54%




Plus de la moitié des organisations interrogées sont des entreprises privées. Avec plus de
36%, le secteur public est également bien représenté.
                                          représent . Il ne figurait pas dans le baromètre
2007 de Digimind. La grande majorité des organisations internationales sont basées à
Genève.


3.3.3    La nationalité

                                        Figure 4 : La nationalité

                                   4%
                              3%
                         4%                 5%
                                                                               Suisse
                                                                               France
                                                                               Allemagne
                                                        84%                    USA
                                                                               Autres




Plus de 80% des organisations qui ont répondu à cette étude sont contrôlées par des
capitaux suisses. Le reste des réponses
                               r        provient de filiales suisses de groupes ou
capitaux étrangers.




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3.3.4    Provenance par canton

                                 Figure 5 : Provenance par canton

   25.00%


   20.00% 19.39%
                      17.58%
                               15.76%
                                        14.55%
   15.00%


   10.00%

                                                                                                           5.45%
                                                 4.85%
    5.00%                                                4.24%
                                                                 3.64% 3.64%
                                                                               3.03% 3.03%
                                                                                             2.42% 2.42%


    0.00%




Logiquement,, Zürich, capitale économique de la Suisse, arrive en tête du classement,
suivi des trois grands cantons urbains. Les autres cantons sont tous représentés à moins
de 5%. La rubrique « autres » est une addition des cantons représentés à moins de 2%
dans notre échantillon.


3.3.5    L'effectif

                                              Figure 6 : L'effectif

                             De 0 à 49              De 50 à 249          de 250 à 999
                             de 1000 à 9999         plus de 10000



                                                         9%
                                        15%

                                                                                  50%
                               10%


                                           16%




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La moitié des organisations interrogées ont un effectif de moins de 49 employés, ce qui
n’est guère étonnant puisque qu’une écrasante majorité des entreprises suisses (99,7%)
                   4
sont des PME . Elles emploient 66,8% de la main d'œuvre suisse et neuf PME sur dix
emploient moins de dix personnes. Notre échantillon reflète donc parfaitement le tissu
économique suisse. Les grandes entreprises (plus de 250 employés) constituent au total
34% de l’effectif.


3.3.6    Le chiffre d’affaire

                       Figure 7 : Chiffre d'affaires (en millions de chf)


                              2%
                                      7%
                                                                      de 0 à 4
                                                                      de 5 à 19
                           15%
                                                                      de 20 à 99
                                                       50%            de 100 à 499
                         10%
                                                                      de 500 à 9999
                                                                      de 10000 à 49999
                              8%
                                                                      plus de 50000
                                     8%




La moyenne du chiffre d’affaires (ci-après CA) des organisations ayant répondu est
d’environ 7 millions de francs suisses, correspondant bien aux chiffres connus de
l’économie Suisse. La moitié des petites institutions interrogées font moins de 4 millions
de CA, et un quart font plus de 500 millions.




         4
             Source : Office fédéral de la statistique (OFS), recensement fédéral des entreprises, 2005

Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
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4. Les besoins
Une de nos premières questions,
                     questions « Votre organisations pratique-t-elle
                                                                elle la veille ?» visait à
guider l’interviewé dans le bon scenario de questionnaire. Ainsi les 23% d’organisations
ayant répondu « Non »,, passaient directement aux questions portant sur les besoins. Les
organisations ayant répondu « Oui » poursuivaient normalement avec les questions
portant sur les pratiques.

                         Figure 8 : Organisations pratiquant la veille

                                                       Oui   Non



                                            23%




                                                                   77%




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4.1 Les besoins chez les organisations ne pratiquant pas la
    veille
Plus d’un cinquième des organisations interrogées ne pratiquent donc pas du tout la
veille. Nous avons cherché à savoir pourquoi :

                        Figure 9 : Motifs de la non pratique de veille

   20.00%     18.07%
   18.00%
                       15.66%
   16.00%
   14.00%                       12.05%
   12.00%
                                         9.64%
   10.00%
                                                 7.23%
    8.00%                                                6.02%   4.82%
    6.00%                                                                4.82%
                                                                                 3.61% 3.61%
    4.00%                                                                                      2.40% 2.40%
    2.00%
    0.00%




De manière prévisible, le manque de temps, de moyens humains et de moyens financiers
occupent les premières places. La méconnaissance des outils et des sources, ainsi que le
manque de méthodologie indique clairement un potentiel de développement pour les
spécialistes de l’information.




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                      Figure 10 : Connaissance des offres existantes

                       Je les connais très bien         Je les connais bien
                       Je les connais à peine           Je ne les connais pas du tout



                                                       4%
                                       31%                     17%




                                                            48%




Toujours parmi les organisations ne pratiquant pas la veille, à la question « Connaissez-
vous les offres existantes fournies par les entreprises, les associations, les Hautes Ecoles
en matière de veille stratégique ? », 80% connaissent mal ou pas du tout les différentes
offres.

Cependant, deux tiers des organisations suisse-allemandes
                                        suisse            sont
                                                           ont potentiellement
intéressées par un service de veille interne. En Romandie ce chiffre est seulement de
36%.

Plus de la moitié des organisations interrogées seraient ponctuellement intéressées par
des services de veille externalisés fournis par un centre de compétences en veille
stratégique (regroupant par exemple une Haute Ecole et une Chambre du Commerce ou
un service de promotion économique).




Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
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4.2 Les besoins chez les organisations pratiquant la veille
           Figure 11 : Difficultés rencontrées dans la pratique de la veille

   20.00%
               17.27%
   18.00%
   16.00%
                        13.43%
   14.00%                        11.99%
                                          11.27%
   12.00%                                          10.55%
                                                            9.35%
   10.00%
                                                                    7.43% 7.43%
    8.00%
    6.00%                                                                         4.42%
                                                                                          4.08% 2.64%
    4.00%
                                                                                                        1.20%
    2.00%
    0.00%




Il est intéressant de constater que les organisations pratiquant déjà la veille rencontrent
souvent les mêmes difficultés que les organisations qui ne pratiquent pas la veille (voir
figure 8) : tout comme ces dernières,                   la méconnaissance des sources, la difficulté
d’exploiter les données, les outils inadaptés, le manque de moyens, le manque de
méthodologie arrivent ensuite. Tous ces points pourraient être améliorés par l’utilisation
de logiciels adaptés et de professionnels de l’information spécialisée dans la veille. Le
manque de moyens financiers n’est un problème que dans 7.43% des cas.

Le défi, comme pour les organisations qui ne pratiquent pas la veille, est donc également
plus d’ordre organisationnel que financier.

Les réponses « Pas de nécessités » et « Pas de concurrents » représentent moins de 5%
à elles deux ; ce qui indique peut-être que si l’on ne pratique pas la veille ce n’est pas en
raison d’une absence de besoins, mais éventuellement par méconnaissance du soutien
que la VS peut représenter.




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                             Figure 12 : Connaissances des offres

                                          Je les connais très bien
                                          Je les connais bien
                                          Je les connais à peine
                                          Je ne les connais pas du tout

                                                  14% 4%


                                                             31%

                                                  51%




Comme prévu, les offres existantes sont mieux connues des entreprises pratiquant déjà la
veille.

                Figure 13 : Intérêt pour un service de veille externalisé

                                                       Oui   Non




                                             45%
                                                               55%




Plus de la moitié des organisations interrogées seraient ponctuellement intéressées par
des services de veille externalisés fournis par un centre de compétences en veille
stratégique (regroupant par exemple une Haute Ecole et une Chambre du Commerce ou
un service de promotion économique).




Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
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                  Figure 14 : Intérêt pour une solution de veille interne

                                                       Oui    Non




                                                                35%


                                              65%




Bien entendu, les organisations pratiquant déjà la veille sont moins intéressées par un
nouveau système de veille interne, puisqu’elles en possèdent normalement déjà un.

                            Figure 15 : Priorités de développement

          18.00%
                       16.67%
          16.00%
                                13.39%
          14.00%                         12.20% 11.90%
          12.00%
          10.00%                                             8.93%   8.93%
                                                                             8.33%
                                                                                     7.74%   7.74%
           8.00%
           6.00%                                                                                     4.17%
           4.00%
           2.00%
           0.00%




A l’avenir, 16.67% des organisations souhaitent davantage surveiller les leaders
d’opinions (top managers) et les lobbyistes, afin d’en tirer des informations susceptibles
d’améliorer la compétitivité.




Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
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5. Les pratiques : résultats et analyses

5.1 Structure de la cellule de veille

5.1.1    Fonction des personnes interrogées

                      Figure 16 : Fonction des personnes interrogées

          30.00%
                      25.55%
          25.00%
                                20.44%
          20.00%                          16.79%

          15.00%

          10.00%
                                                       7.30%   6.57%   6.57%                   7.30%
                                                                               5.11%   4.38%
             5.00%

             0.00%




Les spécialistes ID arrivent en tête des fonctions occupées par les veilleurs. Ceci
s’explique par le fait que l’échantillon est composé à 36% d’institutions publiques et au
succès rencontré par l’enquête lors de sa distribution dans des listes de diffusions
spécialisées dans le domaine ID.

L’existence d’une fonction « Responsable de veille » est un bon indicateur de la maturité
de la veille dans les organisations. En effet, historiquement la veille est issue de la
documentation ou du marketing. On voit donc ici que le marché suisse est nettement
moins mature que le marché français, en comparaison avec le baromètre 2007 de
Digimind5.

Le 2ème rang occupé par la fonction Directeur / CEO s’explique par le fait que dans les
PME (représentées à 66% dans notre échantillon), la veille est très souvent réalisée
directement par le Directeur.


         5
           DIGIMIND. Baromètre 2007 des pratiques de veille des grandes entreprises françaises.
         [en ligne] http://www.digimind.fr/publications/etudes-de-marche/341-barometre-2007-des-
         pratiques-de-veille-des-grandes-entreprises-francaises.htm (consulté le 20.06.08)

Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
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5.1.2    Rattachement organisationnel de la cellule de veille

                      Figure 17 : Rattachement de la cellule de veille

    35.00%
               30.30% 29.55%
    30.00%
    25.00%
    20.00%
    15.00%
    10.00%                      8.33% 7.58%
                                            6.82%
                                                       4.55% 3.79%
     5.00%                                                         3.03% 2.27%
                                                                               1.52% 1.52% 0.77%
     0.00%




La cellule de veille est rattachée aux départements Direction générale ou Marketing dans
la moitié des cas. Par tradition liée à la documentation, la cellule de veille s’en détache
aujourd’hui et dans les grandes organisations, se tourne en majorité vers le marketing et
la stratégie. Il est à noter que c’est parfois le service de documentation lui-même qui
évolue vers un service de veille et se retrouve alors rattaché aux services marketing et
stratégie, notamment dans le but de profiter de budgets plus confortables.

Cette évolution prouve que l’importance de la veille au sein des organisations est en
augmentation. Le service de rattachement de la cellule de veille peut donc aussi être
considéré comme un indicateur de maturité, en particulier s’il est déjà indépendant (dans
7% des cas).

Dans les PME le dispositif de veille reste très souvent rattaché directement à la Direction
générale.




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5.1.3    Age de la cellule
                     llule de veille

                              Figure 18 : Age de la cellule de veille



                                              13%
                                 20%
                                                             Moins d'1 an
                                                             Entre 1 an et 5 ans
                                                             Entre 5 et 10 ans
                           23%
                                                       44%   Plus de 10 ans




80% des cellules de veille ont moins de 10 ans d’existence et plus de la moitié ont plus de
5 ans d’existence. Il semble donc que l’âge d’or de la création des cellules de veille s’étale
de 1997 à 2002, ce qui coïncide avec la démocratisation d’Internet. Ce graphique
confirme donc la relative jeunesse de la discipline en Suisse.


5.1.4    Organisation de la cellule

                       Figure 19 : Organisation de la cellule de veille

                                           4%




                                                             Elle est externalisée
                          45%
                                                             Elle est centralisée
                                                       51%   Elle est transversale




Seulement 4% des pratiques de veille sont externalisées. Dans plus de la moitié des cas
la cellule est un service à part (veille centralisée) et dans 45% des cas la veille occupe
des collaborateurs de plusieurs départements (veille transversale).




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5.1.5    Nombre de veilleurs et collaborateurs impliqués dans le dispositif de veille

                     Figure 20 : Implication des personnes dans la veille

               80
                                70.77
               70
               60
               50
               40
               30
               20
               10                                            6.62
                                                                                        2.135
                 0
                      Personnes qui reçoivent les Personnes qui participent à Veilleurs dont la veille est
                       informations de la veille la veille à temps partiel (la   leur activité principale
                                                  veille n'est pas leur fonction
                                                            principale)



En moyenne, une cellule de veille emploie un peu plus de deux employés dont les tâches
principales sont en relation avec la veille. Ils sont renforcés par environ sept personnes
participant à la veille à temps partiel.

Enfin, quelque 70 personnes reçoivent le produit final de la veille (rapport, livrable6 à
haute valeur ajoutée). Le ratio est donc d’environ 9:70.

                        Figure 21 : Parmi les veilleurs à temps plein :

                                        Sont des spécialistes de l’Information
                                        Ont reçu une formation en veille




                                                      42%
                                                               58%




Parmi les veilleurs à temps plein, il est intéressant de constater que quasiment 60% sont
des spécialistes ID et qu’un peu plus de 42% ont reçu une formation complémentaire
spécialisée en veille.




         6
           Un livrable de décision est tout résultat, document, mesurable, tangible ou vérifiable, qui
         résulte de l’achèvement d’une partie de projet ou du projet, susceptible d’influencer une
         décision stratégique.

Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
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5.1.6    Budget de la cellule de veille (annuel, sans les salaires)

5.1.6.1 Le budget
La moyenne du budget en Suisse est de 214'000 CHF.. L’écart d’attribution des budgets
est remarquable, il va d’une
                        ’une enveloppe vide à 800'000 CHF, en fonction de la taille
                                                                             t      de
l’organisation et selon le secteur d’activité auquel appartient la cellule de veille.

Il est également très frappant de constater que le budget moyen en Suisse allemande est
de 214'244 CHF et en Romandie seulement de 20'939 CHF.. Ce chiffre est tiré vers le
bas, du fait que de nombreuses organisations romandes ne disposent pas du tout de
budget pour la VS.

5.1.6.2 La tendance du budget

                             Figure 22 : Tendance du budget veille

                                    Augmentation            Stable    Diminution



                                                       7%

                                                                     31%




                                            62%




Les organisations investissent de plus en plus dans leur dispositif de veille. Ce graphique
prouve le dynamisme
                sme de la discipline en Suisse, puisque quasiment un tiers des budgets
est en augmentation.

On peut supposer que le 62% des budgets stables est en rapport avec la satisfaction
générale de
          e 62%, exprimée à la figure 32.




Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
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5.2 Problématiques et destinataires

5.2.1    Problématiques adressées par la cellule de veille

                            Figure 23 : Problématique d'entreprise

         30.00%
                     24.78%
         25.00%

         20.00%

         15.00%                 13.46%
                                          12.61%       11.11%   10.90%
                                                                         9.19%   8.76%
         10.00%
                                                                                         4.70%   4.49%
          5.00%

          0.00%




Un quart des organisations pratiquent la VS dans le but de développer de nouveaux
produits. On peut également constater que dans 13.46% des cas, la VS aide à prendre
des décisions stratégiques.




Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
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5.2.2     Les types de veille

                              Figure 24 : Types de veille pratiqués

        20.00%     18.32%
        18.00%
                            15.57% 15.20%
        16.00%                                13.74%
        14.00%                                         13.00%
        12.00%
        10.00%                                                  8.06%
         8.00%                                                          6.22%
                                                                                5.31%
         6.00%
         4.00%                                                                          2.56%   2.01%
         2.00%
         0.00%




La veille concurrentielle se détache du lot dans les types de veilles pratiqués.
L’observation des changements sociétaux et technologiques arrive en deuxième position.


5.2.3     Les départements consommateurs de veille

                 Figure 25 : Les départements consommateurs de veille

   100%
    90%
    80%
    70%
    60%
    50%
    40%
    30%
    20%
    10%
     0%




           Tous les jours                    Plusieurs fois par semaine    Plusieurs fois par mois
           Plusieurs fois par an             Jamais




Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
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Sur une année, la Direction est le département qui consomme le plus de veille. Viennent
ensuite le marketing (Business Development) et la stratégie. Les secteurs du
management sont donc nettement les plus gros consommateurs de veille.

Le centre de documentation (Competitive Intelligence, Business Intelligence, et
Knowledge Management) consomme le plus d’informations au quotidien.


5.2.4    Répartition du temps entre la collecte et la production d’informations à
         valeur ajoutée

             100%
              90%
              80%
              70%
              60%                                                        Jamais
              50%
              40%                                                        Rarement
              30%                                                        Occasionnellement
              20%                                                        Parfois
              10%
               0%                                                        Souvent
                           Recueillir des           Produire des         Très souvent
                        informations brutes       contenus à valeur
                                                ajoutée (informations
                                                 analysées, livrables
                                                    de décisions)


Le recueil d’informations brutes reste plus important, en terme de temps consacré, que la
production de contenus à hautes valeurs ajoutées.


5.2.5    Fréquence des besoins de veille continue versus veille ponctuelle

             100%
              90%
              80%
              70%
              60%                                                        Jamais
              50%
              40%                                                        Rarement
              30%                                                        Occasionnellement
              20%                                                        Parfois
              10%
               0%                                                        Souvent
                          Des demandes            Des demandes de        Très souvent
                            ponctuelles          veilles continues sur
                           d’informations         des sujets définis
                        (production d’étude            (livrable de
                              ahdoc...)               décision,…)




Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
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Les demandes de veilles continues sont également un critère de maturité. Comme on
peut le voir ci-dessus, elles restent plus faibles, en termes de temps consacré, que les
demandes ponctuelles.


5.2.6    Priorités du dispositif de veille


            25.00%
                         21.22%

            20.00%


                                        14.53%         14.53%        14.24%
            15.00%
                                                                                     12.21%          11.92%
                                                                                                                     11.34%

            10.00%


              5.00%


              0.00%
                        Ne pas passer Améliorer le      Diffuser          Avoir       Réduire le     Produire des Identifier les
                             à côté     partage des  l’information   l’information temps imparti à livrables à forte informations
                        d’informations connaissances aux bonnes         avant les    la recherche valeur ajoutée utiles au sein
                         stratégiques                  personnes         autres     d’information                       de forts
                                                                                                                      volumes de
                                                                                                                       données




La VS permet dans la plupart des cas à l’organisation de ne pas passer à côté de
l’information stratégique et d’améliorer le partage de ses connaissances. Globalement, la
priorité du dispositif s’oriente clairement vers la circulation et la rentabilisation de
l’information au sein même de l’organisation, représentant une forte source de
dynamisme.




Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
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5.3 Sources, outils de veille et diffusion

5.3.1    Types de sources surveillées

                      Figure 26 : Fréquence d'utilisation des sources

   100%
    90%
    80%
    70%
    60%
    50%
    40%
    30%
    20%
    10%
     0%




                En continu                    Tous les jours   Plusieurs fois par mois
                Plusieurs fois par an         Jamais           Ne connaît Pas


La presse et les médias sont consultés quotidiennement, que ce soit en ligne ou en
version papier. Les sources surveillées en continu sont toutes accessibles en ligne. Les
réseaux sociaux (Facebook, Linkedln, Myspace, Friendster, etc.) sont encore peu
exploités par les veilleurs.

Les quotidiens de références « NZZ » et « Le Temps » sont les journaux papiers les plus
souvent consultés. En majorité, pour un accès plus facile à l’information, ce sont les
agrégateurs d’actualités « Factiva » et « Netvibes » qui sont le plus utilisés.

Les abonnements aux titres de périodiques diffèrent en fonction du secteur d’activité : les
organisations actives dans l’informatique reçoivent en général « Computerworld », celles
dans la publicité « Media focus », « Media Trend » ou en encore « Die Werbewoche ».
Les analystes affectionnent « WEMF-Studien » ou « Die Gartner » et les SID « Arbido » et
« BuB – Forum Bibliothek und Information ». Les instituts financiers apprécient en
général « Cash Daily », « Die Bank » et le secteur pharmaceutique, « Medline ».




Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
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5.4 Format de diffusion de la veille

                            E-Mail
                              Mail    Réunion      Extranet/ Intranet   Par écrit   Autres…

                                                       4%

                                               15%                      31%


                                     23%


                                                                 27%




Dans plus de la moitié des cas, l’information est diffusée avec les nouvelles technologies
de l’information, comme l’e-mail,
                        l’e mail, l’intranet ou l’extranet. Dans 27% des cas, l’information
est diffusée oralement lors d’une séance ou d’un entretien.




Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
MERMOUD, Alain                                                                                31
6. Zoom sur la veille et la recherche internet

6.1 Importance des informations collectées sur le web
           Figure 27 : Importance des informations collectées sur le web



                                             Utile
                                                           Essentiel
                                             28%
                                                             32%



                                               Important
                                                 40%




Quelque 32% des organisations pensent que l’information obtenue est absolument
essentielle et influence directement la stratégie et le bon fonctionnement de l’organisation.
Un collaborateur responsable de la veille passe en moyenne 8.6 heures par semaine à
faire des recherches sur Internet. A noter que ce chiffre est de 7,9 heures pour la
Romandie et 9,3 heures pour la Suisse allemande.


6.2 Outils de recherche sur Internet
                            Figure 28 : Outils de recherche sur Internet

   100%
    90%
    80%
    70%
    60%
    50%
                                                                       Ne connaît Pas
    40%
                                                                       Jamais
    30%
    20%                                                                Plusieurs fois par an
    10%                                                                Plusieurs fois par mois
     0%                                                                Plusieurs fois par semaine
                                                                       Tous les jours




Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
MERMOUD, Alain                                                                                   32
En dehors des moteurs de recherche traditionnels comme Yahoo ou Google, ce
graphique démontre les méthodes et les outils de recherches spécifiques. Pour la
surveillance de la concurrence les agrégateurs RSS7 sont souvent utilisés. Un peu plus de
50% des organisations utilisent un moteur de recherche interne et des bases de données
spécialisées. Les organisations utilisant une plateforme de veille intégrée sont clairement
une minorité.

Concernant la recherche Internet, Google est le moteur de recherche le plus utilisé. Ses
produits dérivés comme « Google Alerts » ou « Google Reader » sont également très
appréciés.

Dans certains cas, des métamoteurs comme « Copernic » ou « KB Crawl » sont
également utilisés. Pour l’organisation des sources web, le portail personnalisable
« Netvibes » arrive en tête des préférences.

Les bases de données spécialisées les plus appréciées sont « STN », « Factiva »,
« SciFinder », ou encore « Scopus ».

Pour l’analyse et la statistique les logiciels « Excel » et « SPSS » sont les plus utilisés.
« Stata » et « S+ » sont utilisés dans une moindre mesure. Certaines entreprises utilisent
des solutions personnalisées.


6.3 Nombre d’heures de recherche sur Internet
                  Figure 29 : Temps consacré aux différents types de veille

               25.00%
                          20.26%
               20.00%              17.40%
                                            15.32%
               15.00%                                11.69%
                                                              9.61% 8.83%
               10.00%
                                                                            6.23%
                                                                                    4.68%
                5.00%                                                                       3.64%
                                                                                                    2.34%

                0.00%




         7
           Format XML, utilisé pour la syndication de contenu, visant à obtenir les mises à jour
         d’information dont la nature change fréquemment ; pour les recevoir l’utilisateur doit
         s’abonner au flux, l’information lui sera alors automatiquement rapatriée.

Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
MERMOUD, Alain                                                                                              33
La majorité du temps est consacré à la veille concurrentielle (20%). Ainsi, on consacre le
plus de temps au suivi de la veille technologie et de la veille sociétale. La veille boursière
et financière ne représente que 3.64% du temps total. Ce chiffre s’explique probablement
par le fait que des agences comme « Reuters » offre gratuitement des services8 de veille
dans ce domaine.




         8
             http://about.reuters.com/productinfo/index.aspx (consulté le 13.07.08)

Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
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6.4 Nombre de sources surveillées
                                    Figure 30 : Sources surveillées

                           Moins de 49 sources              Entre 50 et 499 sources
                           Entre 500 et 4999 sources        Plus de 5000 sources

                                                       3%

                                                  6%


                                          26%

                                                                65%




Deux tiers des organisations interrogées observent moins de 50 sources et seulement
10% surveillent plus de 500 sources. Ces chiffres peuvent s’expliquer par le fait que de
nombreuses organisations n’utilisent pas de logiciel de veille qui permettrait une
surveillance automatisée de nombreuses sources.




Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
MERMOUD, Alain                                                                        35
7. Performance de la cellule de veille

7.1 Optimisation du dispositif de veille
                       Figure 31 : Optimisation du dispositif de veille

                          Actuellement en cours            Dans six mois
                          Dans un an                       Pas d'optimisation planifiée



                                                                 23%
                                   40%

                                                                            13%


                                                          24%




Face à ces difficultés, 60% des organisations optimisent ou ont planifié une optimisation
de leur dispositif de veille, notamment en y consacrant un budget supérieur.


7.2 Satisfaction de la performance
                          Figure 32 : Satisfaction de la performance

                                     Pas satisfaisante     Peu satisfaisante
                                     Satisfaisante         Très satisfaisante



                                                       5% 5%
                                                                       28%



                                  62%




Les entreprises très satisfaites
                     satisfaite ne planifient sans doute pas d’amélioration. Plus de 62%
des organisations interrogées sont clairement satisfaites avec la performance actuelle de


Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
MERMOUD, Alain                                                                              36
leur dispositif de veille. Un peu moins d’un tiers sont peu satisfaits, ce qui indique
également un potentiel de croissance et d’intérêt de développements.

Ce résultat, reflétant une satisfaction générale, peut paraître quelque peu surprenant
lorsque l’on analyse la performance réelle du dispositif de veille et les difficultés
rencontrées. Elle peut aussi s’expliquer par une méconnaissance des sources et des
outils qui permettraient d’optimiser le dispositif.

Ce même phénomène était déjà présent dans le baromètre 2007 français. Alice Vin,
auteur de l’étude, en donne l’explication suivante :

   « Cette question étant par nature assez biaisée lorsqu’elle est directement posée
   au responsable d’une cellule de veille, les réponses sont très probablement à
   minorer de quelques points ».




Besoins et pratiques en veille stratégique en Suisse
MERMOUD, Alain                                                                         37
8. Profils types et « CI-Q » des dispositifs de veille
Le baromètre 2007 de Digimind utilise un concept pour mesurer la maturité d’un dispositif
de VS, concept que nous avons repris et adapté pour notre étude. Il s’agit du
                                                                                               9
« Competitive Intelligence Quotient », utilisé par plusieurs chercheurs. Jonathan Calof ,
l’un des plus éminents professionnels de la veille et l’IE, actuellement professeur associé
à l’Université d’Ottawa en Business international, l’utilise depuis 1996. Le « CI-Q » permet
de mesurer la maturité d’un dispositif de veille, ainsi que ses performances, sur la base
des indicateurs suivants :

    1. Département de rattachement (plus ou moins proche des centres de décisions
         stratégiques)
    2. Structure de la cellule de veille (centralisée / transversale)
    3. Nombre de sources surveillées
    4. Nombre d’heures de recherches sur Internet
    5. Proportion de temps allouée à l’analyse et production de contenus à valeur
         ajoutée par rapport à la recherche d’informations brutes
    6. Capacité à répondre à des demandes de veille continue par rapport à des
         recherches ponctuelles
    7. Mode de diffusion de l’information
    8. Logiciel de veille utilisé

C’est sur la somme pondérée de ces critères - ou « metrics » - que nous avons pu établir
le « CI-Q » et la performance des organisations interrogées. Pour le calcul détaillé, se
référer à l’annexe 5 et au modèle d’adoption des innovations de Everett M. Rogers10.
Chaque entreprise ayant participé à l’étude recevra donc son profil personnalisé et son
« CI-Q » afin de pouvoir se benchmarker par rapport à son secteur et ses concurrents. Ce
profil est également la « récompense » que nous mettions en avant pour encourager les
organisations à répondre à notre questionnaire. Pour des raisons de confidentialité, nous
proposons dans ce mémoire uniquement un graphique qui permet de faire une
comparaison par pays. Il permet d’exploiter les trois principaux critères de maturité qui
mettent en évidence la performance du dispositif de veille :

    •    Axe des abscisses : proportion de missions de veille continue par rapport à des
         demandes de recherches ponctuelles


         9
           CALOF, Jonathan. What’s Your Competitive Intelligence Quotient (C IQ). Working paper.
         University of Ottawa, Faculty of Administration, 28p. 1996
         10                                                               ème
            EVERETT M. Rogers, « Diffusion of Innovation », Free Press – 5    édition, 2003

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                                        •    Axe des ordonnées : temps consacré à la production de contenus à valeur ajoutée
                                             par rapport à la recherche d’informations brutes
                                        •    Surface de la sphère : nombre de sources surveillées sur Internet

                                            Figure 33 : Performance de la Suisse en comparaison internationale


                                                                                                            Type Client
           100%
                                                                                                             Digimind
                                 90%
 Proportion de production de contenus




                                 80%
                                                                        Type France
                                 70%

                                 60%

                                 50%
                                                                  Type UK
                                 40%
                                                    Type Suisse
                                 30%

                                 20%

                                 10%

                                        0%
                                             0%    10%    20%     30%     40%     50%     60%     70%       80%   90%     100%

                                                                            Proportion de veille continue

                                                              Surface de la sphère: sources surveillées sur l'Internet

Ce graphique intègre donc l’ensemble des profils étudiés pour la Suisse, le Royaume-Uni,
                                                                            Royaume
et la France. On peut constater que la Suisse a un net retard par rapport à ces pays, tant
sur la production de contenus et sur la proportion de veille continue, que par
                                                                           p rapport aux
nombres de sources surveillées. Ceci peut s’expliquer par le fait que le Royaume-Uni
                                                                         Royaume     a
une longue tradition du renseignement, issu du domaine militaire, tandis que la France
connaît depuis dix ans environ une politique publique d’IE et de sensibilisation
                                                                   nsibilisation à cette
thématique.

Ce résultat s’explique également par le fait que les études en France et au Royaume-Uni
se sont focalisées uniquement sur des grandes entreprises, alors que l’enquête suisse
intègre aussi des PME dont le score sera plus modeste.




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9. L’avis de l’expert
Cette interview a été réalisée indépendamment de l’analyse des résultats. Elle permet de
croiser les résultats de notre étude avec l’opinion d’un expert du domaine, et ainsi de
favoriser l’émergence de nouvelles questions à creuser.

Interview de l’expert : Prof. Dr. François H. Courvoisier
                                    « Licencié puis docteur ès sciences économiques de
                                    l’Université       de    Neuchâtel,   François     Courvoisier   est
                                    professeur HES en marketing et en management à la Haute
                                    école de gestion Arc de Neuchâtel. Les principaux domaines
                                    de recherche dans lesquels il est actif sont le marketing
                                    d’organisations sociales et culturelles, la gestion des
                                    marques et labels et le marketing horloger. La carrière de
François Courvoisier est par ailleurs riche de 20 ans d’expérience professionnelle dans
des entreprises industrielles et de service (Kraft Foods Schweiz AG et Croix-Rouge
suisse), où il a œuvré comme chef de produits et directeur du marketing. Il dispose d'un
important            réseau           dans             des       associations        professionnelles ».
Source :               http://www.he-arc.ch/hearc/fr/idma/Portrait/Portrait/BioCourvoisierF.html
(consulté le 06.07.08)




Comment décririez-vous l’état actuel de la veille stratégique (VS) en Suisse ?

Avec Jacqueline Deschamps11 et Alain Vaucher12, nous avons commencé à mettre sur
pied le MAS HESSO en Intelligence économique et veille stratégique depuis 2002.
Auparavant, hormis des formations courtes dispensées par Centredoc et l’EPFL, nous
n’avons pas identifié d’autres formations, ni de véritables préoccupations sur le sujet dans
les PME. Je pense donc que la VS est en phase de croissance en Suisse romande.




Quelles sont les spécificités de la VS dans le secteur de l’horlogerie ?

Les grandes entreprises comme les groupes Richemont, LVMH et Swatch, plus quelques
sociétés indépendantes comme Rolex et Breitling ont des cellules de veille orientées



         11
              Note de l’étudiant : professeure en ID à la HEG et mandante de la présente étude
         12
              Note de l’étudiant : courtier en information et professeur au MAS‐IEVS

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surtout vers la lutte contre la contrefaçon. La Fédération horlogère les soutient dans ce
sens. Certaines marques recourent aussi aux « chasseurs de tendances ».




Notre enquête démontre que la VS est souvent bien implantée dans les grandes
entreprises. Par contre, cette discipline a de la peine à s’imposer dans les PME.
Selon vous, quelles en sont les causes et quels seraient les meilleurs moyens pour
« démocratiser » cette discipline ?

A l’instar de Sonceboz SA, avec Fabien Noir, ou de Dixipolytool, grâce à un travail de
diplôme de la HEG-Arc, les PME commencent à réaliser ce que la VS peut leur apporter
de bien. Je pense que des colloques thématiques, comme celui du 12 juin organisé à la
HEG-Arc, vont contribuer à sensibiliser les PME à la VS et leur donner envie de
l’implanter.




A votre avis, quel rôle le spécialiste ID a-t-il à jouer dans la VS ?

En collaboration avec le veilleur, le spécialiste ID contribue à synthétiser, organiser,
stocker et diffuser l’information dans l’entreprise. Le spécialiste ID peut aussi être la
même personne que le veilleur dans les petites structures.




Comment jugez-vous le rôle actuel de l’Etat dans la VS ? Pensez-vous que la
Confédération Suisse devrait avoir une politique d’Intelligence Economique,
comme la France ?

En Suisse, on travaille de manière plus décentralisée qu’en France. Les Chambres du
commerce et les services cantonaux de promotion économique et le DEWS13 pourraient
avoir plus d’activité qu’actuellement en la matière. Le SECO14 ou le DFAE15 pourraient
également mieux soutenir la promotion de la VS pour les entreprises exportatrices. A ma
connaissance, le réseau des ambassades est déjà assez actif concernant la « veille
pays » pour ces sociétés.




         13
            Development Economic Western Switzerland (organisme pour la promotion des
         investissements étrangers)
         14
            Secrétariat d’Etat à l’Economie
         15
            Département Fédéral des Affaires Etrangères

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Jugez-vous les formations en VS suffisantes ? Que pensez-vous de la création d’un
centre     de     compétence          en    VS     (regroupant   associations,   Hautes   Ecoles,
représentants de l’économie, etc.) ? Quel devrait être son rôle ?

Je ne suis pas sûr qu’une grande structure soit plus efficace que plusieurs petites (cf.
décentralisation ci-dessus). Un Institut de veille stratégique pourrait être utile, pour
regrouper les approches méthodologiques, les travaux de chercheurs et les publications
utiles aux entreprises. C’est un peu ce que nous faisons de manière informelle dans notre
réseau HEG-Arc, HEG-GE et IUT de Besançon.




Comment voyez-vous le développement de la VS en Suisse d’ici 5 ans ? Et dans 10
ans ?

Vraisemblablement plutôt par des activités telles que nos colloques franco-suisses, notre
MAS en intelligence économique et veille stratégique, des conférences de spécialistes, et
peut-être la création d’une association suisse de l’intelligence économique. Les Chambres
du commerce et le SECO prendront sans doute conscience que la VS peut apporter à
leurs membres et partenaires une meilleure anticipation du futur.




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10. Conclusion
Cette étude a permis de mieux cerner les besoins et pratiques en VS en Suisse. Si la
discipline est parfois encore mal connue, elle est pourtant déjà pratiquée par beaucoup,
souvent de manières informelles. Il existe également un décalage entre la théorie et la
pratique. En effet, le foisonnement de publications et de colloques pourraient laisser
supposer une pratique plus développée et un marché plus mûr.

Cependant, comme le prouvent les résultats de notre enquête, la VS dispose d’un réel
potentiel de développement en Suisse, y compris dans les PME, mais à condition qu’elle
soit engagée comme un véritable « système sensoriel » interdisciplinaire, permettant de
faciliter la prise de décision stratégique. Outil au service du pilotage, véritable radar de
l’organisation, la VS doit permettre d’écouter, d’observer et de comprendre un
environnement globalisé et en constant changement.

Avec l’essoufflement du modèle classique des SID, la VS représente également une
chance unique pour les spécialistes ID, pour autant qu’ils prennent le virage suffisamment
tôt, de (ré)-intégrer des départements du « core business » de l’organisation, et ainsi
valoriser leur profession parfois mésestimée.

Comme pour toute discipline en plein essor, la VS a besoin de méthodes et d’outils
formalisés et standardisés. D’où l’importance de développer une étroite collaboration
entre le monde académique et économique, comme l’ont fait Digimind16 ou l’Ecole de
Guerre Economique avec Junior Conseil17 en France. En tant qu’Universités des sciences
appliquées, les HES18 ont évidemment un rôle majeur à jouer dans ce nouveau challenge.

Dans un premier temps, nous avons été surpris du nombre de réponses et de l’accueil
positif de notre enquête. Toutefois, nous regrettons de ne pas avoir eu plus de temps pour
affiner notre échantillonnage et prendre plus de contacts directement au sein des
organisations, ce qui aurait permis – entre autre – de mieux cerner les pratiques non-
formalisées. Même si ce point est abordé dans l’enquête, nous aurions aimé l’approfondir,
par exemple en faisant des interviews oraux et des analyses des pratiques, directement
au sein des organisations.




         16
            Le baromètre français a été réalisé avec l’Institut d’Administration des Entreprises
         d’Orléans
         17
            Créée en mars 2006, l’EGE Junior Conseil est une structure réalisant des prestations de
         conseil spécialisées en Intelligence Economique
         18
            Hautes écoles spécialisées de Suisse

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Au-delà de notre enquête, d’autres signes positifs sont à relever. Ainsi, pour la seule
année 2008, l’ouverture d’un centre de compétence en VS à Coire et probablement à
Genève, la création d’une section suisse de SCIP19, l’arrivée de nombreuses entreprises
spécialisées sur le marché suisse, l’étude menée parallèlement à la nôtre par l’Université
de Zürich, semblent indiquer que tous les feux sont au vert pour que cette discipline
prenne son envol en Suisse. D’ailleurs, Rainer Michaeli, grand expert international de la
CI, consacrera un chapitre à la Suisse dans la nouvelle édition de son ouvrage de
référence        Competitive Intelligence: Competitive Advantage through Analysis of
Competition, Markets and Technologies qui paraîtra en février 2009.

Comme le révèle le Prof. Dr. François Courvoisier, une sensibilisation plus large
commence à toucher les pouvoirs publics. En effet, le rapport 200720 du                    Service
d’Analyse et de Prévention (chargé du renseignement intérieur) sur la sécurité intérieur de
la Suisse, insiste lourdement sur le risque lié à la guerre informationnelle et économique,
ainsi qu’à la privatisation du renseignement.

Toutefois, comme l’ont démontré nos différents critères d’évaluation, la Suisse a encore
un long chemin à faire pour rattraper ses voisins européens, en terme de performance.
Cependant, Kurt Kobel, Président de la SCIA21 et Head of Market Intelligence chez
Phonak, pense que la Suisse aura rattrapé son retard d’ici dix ans et pourrait même sur le
long terme prétendre au même niveau que les USA.

Pour mesurer ce progrès, on pourrait imaginer que dans le futur cette étude soit
administrée annuellement, sous une forme similaire, comme c’est déjà le cas avec le
baromètre français. En effet, à l’avenir il sera très important, tant pour le monde
académique qu’économique, d’avoir des outils et des méthodes pour mesurer et évaluer
concrètement l’amélioration de la performance des dispositifs mis en place.

Nous espérons y avoir contribué avec la réalisation de ce premier baromètre des
pratiques et besoins en VS en Suisse.




         19
            The Society of Competitive Intelligence Professionals est la plus grande association
         internationale regroupant les professionnels de la CI.
         20
            A télécharger sur
         http://www.fedpol.admin.ch/etc/medialib/data/sicherheit/bericht_innere_sicherheit.Par.0047
         .File.tmp/BISS_f.pdf (consulté le 13.07.08)
         21
            Swiss Competitive Intelligence Association, organisme faîtier de la CI en Suisse

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Glossaire

Business               L’informatique décisionnelle désigne les moyens, les outils et les méthodes
Intelligence (BI)      qui permettent de collecter, consolider, modéliser et restituer les données
                       immatérielles d'une entreprise en vue d'offrir une aide à la décision et de
                       permettre aux responsables de la stratégie d'entreprise d’avoir une vue
                       d’ensemble de l’activité traitée. La BI se concentre donc sur l’environnement
                       informationnel interne de l’organisation.



Competitive            La notion de Competitive Intelligence (veille stratégique) recouvre toutes les
Intelligence (CI)      activités continues et itératives visant à observer des tendances, anticiper
                       des évolutions, surveiller la concurrence et l’environnement de l’organisation,
                       afin de créer un avantage compétitif grâce à l’identification précoce des
                       informations stratégiques.



Intelligence           Il existe de nombreuses définitions de l’IE. Voici celle de Christian Harbulot,
Economique             directeur de l’Ecole de Guerre Economique : « l’intelligence économique se
(IE)                   définit comme la recherche et l’interprétation systématique de l’information
                       accessible à tous, afin de décrypter les intentions des acteurs et de
                       connaître leurs capacités. Elle comprend toutes les opérations de
                       surveillance de l’environnement concurrentiel (protection, veille, influence) et
                       se différencie du renseignement traditionnel par : la nature de son champ
                       d’application, puisque qu’elle concerne le domaine des informations
                       ouvertes, et exige donc le respect d’une déontologie crédible ; L’identité de
                       ses acteurs, dans la mesure où l’ensemble des personnels et de
                       l’encadrement – et non plus seulement les experts – participent à la
                       construction d’une culture collective de l’information ; ses spécificités
                       culturelles, car chaque économie nationale produit un modèle original
                       d’intelligence économique dont l’impact sur les stratégies commerciales et
                       industrielles varie selon les pays ».




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Bibliographie
Ouvrages

ADBS. Vocabulaire de la documentation. Paris : ADBS éd., 2004. 334 p.

BEGIN L., DESCHAMPS J., MADINIER H., Une approche interdisciplinaire de l’IE. Cahier
du CRAG. Haute Ecole de Gestion de Genève, 2007, 18 p.

BERGERON, Pierrette. Veille stratégique et PME. Ed. Presses de l’Université du Québec,
2000. 392 p.

BOURNOIS, FRANK, ROMANI, PIERRE-JACQUELIN. L’intelligence économique et
stratégique dans les entreprises françaises. Paris : Ed. Economica, 2000

CALOF, Jonathan. What’s Your Competitive Intelligence Quotient (C IQ). Working paper.
University of Ottawa, Faculty of Administration, 28p. 1996

CECILE, Jean-Jacques. Espionnage business. Paris : Ed. Ellipses, 2005. 269 p.

COHEN, Corine. Veille et intelligence stratégiques. Paris : Ed. Lavoisier, 2004 (hermès
Science). 272 p.

COURVOISIER, François. La veille stratégique pour anticiper. Le Temps, 12.01.2007.

DEFERR E., MADINIER H., Veille PME en Suisse romande. Haute école de Gestion de
Genève, Projet HES-SO 2002-2003.

DESCHAMPS J. L'intelligence économique : une discipline en émergence. Colloque
européen d'Intelligence économique : Approche comparée des pratiques, Poitiers, 27 et
28 janvier 2005, 11 p.

EVERETT M. Rogers. Diffusion of Innovation, Free Press – 5ème édition, 2003

HERMEL, Laurent. Maîtriser et pratiquer…Veille stratégique et intelligence économique.
Paris : AFNOR, 2ème éd. 2007. 102 p.

KRAMER, Matthias, Competitive Intelligence in Banken, HTW-Coire, 2008.

MADINIER, Hélène. Quelle veille stratégique pour les PME de Suisse romande ?
Documentaliste – Sciences de l’information 2007, vol. 44, n° 4-5

MUET, Florence, SALAÜN, Jean-Michel. Stratégie marketing des services d’information :
bibliothèques et centres de documentation. Paris : Cercle de la librairie, 2001. 221 p.



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RAINER, Michaeli. Competitive Intelligence. Strategische Wettbewerbsvor-teile erzielen
durch systematische Konkurrenz-, Markt- und Technologieanalysen. Berlin : Springer,
2006

Périodiques

Archimag : le magazine de la documentation et de l’archivage. Paris, 1986-, 1247-1367

Business Intelligence Magazine. Köln, 2004-

Documentaliste-Sciences de l'Information. Paris, 1964-

Regards sur l’IE : le magazine de l’intelligence économique. Lyon, 2004- .1766-8778

Veille : le magazine professionnel de l’intelligence économique. Ivry-sur-Seine, 1997-
1281-1114

Internet

DIGIMIND. Baromètre 2007 des pratiques de veille des grandes entreprises françaises.
[en ligne] http://www.digimind.fr/publications/etudes-de-marche/341-barometre-2007-des-
pratiques-de-veille-des-grandes-entreprises-francaises.htm (consulté le 20.06.08)

EGE JUNIOR CONSEIL. Plaquette de présentation [en ligne]
http://www.juniorconseil.com (consulté le 14.07.2008)

GLOBAL INTELLIGENCE ALLIANCE. Global Market Intelligence Survey 2008. GIA White
Paper, 2/2008 [en ligne].
http://www.globalintelligence.com/files/whitepapers/GIA_WhitePaper_2008_2.pdf
(consulté le 13.07.2008)

HAUTE ECOLE ARC. Site principal de l’école [en ligne]. http://www.he-arc.ch (consulté le
14.07.2008)

HAUTE ECOLE DE GESTION. Site de l’infothèque de la Haute école de gestion [en
ligne]. http://www.hesge.ch/heg/infotheque (consulté le 14.07.2008).

OFFICE FEDERAL DE LA STATISTIQUE. Nomenclature générale des activités
économiques (NOGA) [en ligne].
http://www.bfs.admin.ch/bfs/portal/fr/index/infothek/nomenklaturen/blank/blank/noga0/vue
_d_ensemble.html (consulté le 20.06.2008)

SCIA. Site de la Swiss Competitive Intelligence Association. About the Swiss Competitive
Intelligence Association [en ligne]. http://www.swisscia.org/acout-scia (consulté le
13.07.2008)

SCIP. Societiy of Competitive Intelligence [en ligne]. http://www.scip.org/index.cfm
(consulté le 13.07.2008)

SERVICE D’ANALYSE ET DE PREVENTION. Site de l’Office fédéral de la Police [en
ligne].


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http://www.fedpol.admin.ch/fedpol/fr/home/fedpol/organisation/dienst_fuer_analyse.html
(consulté le 14.07.2008)

SIEBER&PARTNERS,            Managing        Business       Intelligence   [en      ligne]
http://www.sieberpartners.ch/publikationen (consulté le 14.07.2008)




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                            Annexe 1 Cahier des charges




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                                                       Annexe 2 Calendrier




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                        Annexe 3 Lettre de confidentialité




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                                                       Annexe 4 : Questionnaire




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                          Annexe 5 : Critères et note CIQ




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