DESTINÉ AUX ENTREPRISES
DES TECHNOLOGIES
DE L’INFORMATION

Module 1 : Planification des ressources humaines

DESTINÉ AUX ENTREPRISES

DES TECHNOLOGIES

DE L’INFORMATION


1

Réalisé et mis à jour en 2013 par

GUIDE DE GESTION

DES RESSOURCES HUMAINES


Éditeurs
TECHNOCompétences : Marie-Josée Tessier, directrice générale
Collaboration : Marian Lavoie, directeur, Direction de la planification et du
partenariat, Emploi-Québec, région de la Capitale-Nationale;
Renaud Turcotte, conseiller en intervention sectorielle, Emploi-Québec, région de la
Capitale-Nationale; Marie Daigneault, conseillère en intervention sectorielle,
Emploi-Québec
Réalisation : FRP Groupe-Conseil
Édition et révision : Carole Pageau, TECHNOCompétences
Conception graphique et révision : Communications Bizness, Eykel Design
Mise à jour 2013
Chargés de projet : Vincent Corbeil, gestionnaire de projet TECHNOCompétences;
Karine Martin, chargée de projet - communications TECHNOCompétences
Réalisation : Alia conseil
Conception graphique : Médialog
Révision : Vickie Bonsaint

TECHNOCompétences
Comité sectoriel de main-d’œuvre en technologies
de l’information et des communications
550, rue Sherbrooke Ouest
Bureau 100
Montréal (Québec) H3A 1B9
Téléphone : (514) 840-1237
www.technocompetences.qc.ca

2

TECHNOCompétences est financé par Emploi-Québec et ses partenaires
de l’industrie.

© TECHNOCompétences, 2003
ISBN 978-2-922902-57-0
Dépôt légal – Bibliothèque nationale du Québec, 2013
Dépôt légal – Bibliothèque nationale du Canada, 2013

Nota bene
Dans ce document, l’emploi du masculin n’a d’autres fins que celle d’alléger le texte.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

L’Industrie des TIC est au cœur de la croissance économique du Québec. Ancrée
dans le présent et avec un avenir assuré, elle permet à une main-d’œuvre
sans cesse grandissante d’exploiter ses talents et de se développer dans un
environnement axé sur l’entreprenariat et la capacité à commercialiser ses efforts.
Nos 1600 entreprises ayant de 10 à 200 employés travaillent chaque jour à la
réalisation de ces objectifs. Il nous aurait été impossible de vous offrir ce guide sans
leur demander un petit effort additionnel.
Nous dédions également cette mise à jour 2013 à tous les dirigeants de PME
et spécialistes des ressources humaines qui font de la gestion des RH un enjeu
stratégique pour la réalisation de leurs objectifs de croissance.
L’équipe de TECHNOCompétences.
Entreprises participantes
ArtMédia
De Marque
DLP Internet
GÉOCOMtms
Interstation
iXmédia
KOREM
La Société conseil Lambda
Les Logiciels Dynagram
Sarbakan
Silver Leap Technologies

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

3

TABLE
DES MATIÈRES

4

INTRODUCTION .................................................................................................................

7

MODULE I : Planification des ressources humaines .....................................................
INTRODUCTION .................................................................................................................
OBJECTIFS DE LA PLANIFICATION ..................................................................................
ÉTAPES DE LA PLANIFICATION ........................................................................................
Étape 1 » Réflexion stratégique ...................................................................................
Étape 2 » Prévision des besoins en ressources humaines ..........................................
Étape 3 » Prévision de la disponibilité des ressources humaines ................................
Étape 4 » Analyse de l’écart ........................................................................................
Étape 5 » Planification des actions liées aux ressources humaines ............................

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16

Outils :
Modèle de prévision des besoins en ressources humaines (Outil no 1) ......................
Modèle de plan d’action pour la planification des ressources humaines (Outil no 2) ...

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17

MODULE 2 : Dotation .......................................................................................................
INTRODUCTION .................................................................................................................
OBJECTIFS DE LA DOTATION ...........................................................................................
ÉTAPES DU PROCESSUS DE DOTATION ..........................................................................
Étape 1 » Analyse du besoin de main-d’œuvre ............................................................
Étape 2 » Recrutement ................................................................................................
Étape 3 » Présélection des candidats ..........................................................................
Étape 4 » Rencontre de sélection ................................................................................
Étape 5 » Réflexion faisant suite à l’entrevue ..............................................................
Étape 6 » Décision d’embauche ..................................................................................

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Outils :
Modèle de profil de poste (Outil no 3) ..........................................................................
Grille d’élaboration du profil du candidat (Outil no 4) ....................................................
Modèle d’offre d’emploi (Outil no 5) .............................................................................
Grille de sélection des curriculum vitæ (Outil no 6) ......................................................
Lettre ou courriel de refus (Outil no 7) ..........................................................................
Exemples de questions d’entrevue de sélection et de questions à éviter (Outil no 8) .
Grille d’entrevue (Outil no 9) .........................................................................................
Grille d’évaluation des candidats (Outil no 10) ..............................................................
Formulaire de consentement (Outil no 11) ...................................................................
Lettre de promesse d’embauche (Outil no 12) .............................................................

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24
26
26
26
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MODULE 3 : Manuel de l’employé ..................................................................................
INTRODUCTION .................................................................................................................
OBJECTIFS DU MANUEL DE L’EMPLOYÉ ........................................................................
ÉTAPES D’ÉLABORATION DU MANUEL DE L’EMPLOYÉ ................................................
Étape 1 » Création d’un comité de travail représentatif ...............................................
Étape 2 » Réflexion sur chacun des thèmes et des enjeux liés aux ressources humaines ..
Étape 3 » Positionnement sur les différentes politiques et rédaction ........................
Étape 4 » Communication aux employés ....................................................................

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33
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34
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Outils :
Aide-mémoire (Outil no 13) ...........................................................................................

38

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

MODULE 4 : Accueil et intégration .................................................................................
INTRODUCTION .................................................................................................................
OBJECTIFS DE L’ACCUEIL ET DE L’INTÉGRATION ..........................................................
ÉTAPES DE L’ACCUEIL ET DE L’INTÉGRATION ................................................................
Étape 1 » Préparation à l’accueil ..................................................................................
Étape 2 » Accueil (la première journée) .......................................................................
Étape 3 » Intégration (les premières semaines) ..........................................................
Étape 4 » Suivi et évaluation ........................................................................................

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Outils :
Exemple d’une grille de préparation à l’intégration (Outil no 14) ..................................
Grille pour l’entraînement à la tâche (Outil no 15) .........................................................
Formulaire d’évaluation de la période de probation (Outil no 16) ..................................

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45
47

MODULE 5 : Politique de rémunération .........................................................................
INTRODUCTION .................................................................................................................
OBJECTIFS DE LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION .......................................................
STRATÉGIE GLOBALE DE RÉMUNÉRATION ....................................................................
ÉTAPES DE MISE SUR PIED D’UNE POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION ...........................
Étape 1 » Définir les enjeux de l’organisation en matière de rémunération ................
Étape 2 » Identifier et choisir les éléments de la rémunération qui favoriseront
les résultats et les comportements attendus ..............................................
Étape 3 » Analyser les emplois ....................................................................................
Étape 4 » Déterminer les salaires apparaissant dans la grille ......................................
Étape 5 » Établir les augmentations salariales .............................................................
Étape 6 » Comparer la rémunération avec celle offerte dans l’ensemble du marché ...

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Outils :
Modèle de grille salariale (Outil no 17) ..........................................................................

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MODULE 6 : Évaluation du rendement ..........................................................................
INTRODUCTION .................................................................................................................
La gestion de carrière .........................................................................................................
OBJECTIFS DE L’APPRÉCIATION DU RENDEMENT .........................................................
ÉTAPES DE L’APPRÉCIATION DU RENDEMENT ..............................................................
PHASE 1 » RENCONTRE INDIVIDUELLE ....................................................................
Étape 1 » Se préparer ..................................................................................................
Étape 2 » Faire la rencontre .........................................................................................
Étape 3 » Échanger ......................................................................................................
Étape 4 » Conclure la rencontre ...................................................................................
PHASE 2 » SUIVI DE L’ENTENTE ................................................................................
PHASE 3 » BILAN DU RENDEMENT ...........................................................................

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Outils :
Grille phase 1 — Discussion et entente mutuelle (Outil no 18) ....................................
Plan de développement individuel (Outil no 19) ............................................................
Grille phase 3 — Rencontre annuelle (Outil no 20) .......................................................

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GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

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MODULE 7 : Formation et développement professionnel ............................................
INTRODUCTION .................................................................................................................
OBJECTIFS DE LA FORMATION .......................................................................................
DÉFINITIONS CLÉS ............................................................................................................
CYCLE DE LA FORMATION ...............................................................................................
Étape 1 » Identification et analyse des besoins de formation ......................................
Étape 2 » Planification et conception de la formation ..................................................
Étape 3 » Diffusion de la formation .............................................................................
Étape 4 » Évaluation et suivi postformation .................................................................
Outils :
Outils d’identification des besoins (Outils no 21 et no 22) ............................................
Outils de planification (Outils no 23 et no 24) ................................................................
Outils d’évaluation de la formation et de transfert des apprentissages
(Outils no 25 et no 26.) ...........................................................................................

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79

MODULE 8 : Supervision et encadrement .....................................................................
INTRODUCTION .................................................................................................................
CYCLE DE LA SUPERVISION .............................................................................................
COMMUNICATION ............................................................................................................
LEADERSHIP ......................................................................................................................
MOBILISATION ..................................................................................................................
RÉTENTION DU PERSONNEL ...........................................................................................
GESTION DU CHANGEMENT ............................................................................................

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MODULE 9 : Santé et sécurité au travail ........................................................................
INTRODUCTION .................................................................................................................
OBJECTIFS DES STRATÉGIES DE SANTÉ ET SÉCURITÉ AU TRAVAIL .............................
DÉMARCHE POUR ÉLIMINER LES DANGERS .................................................................
Étape 1 » Identifier .......................................................................................................
Étape 2 » Corriger et prévenir ......................................................................................
Étape 3 » Contrôler ......................................................................................................

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102
102
103
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MODULE 10 : Mesures disciplinaires ..............................................................................
INTRODUCTION .................................................................................................................
OBJECTIFS DES MESURES DICIPLINAIRES .....................................................................
DÉFINITIONS CLÉS ............................................................................................................
ÉTAPES DES MESURES DISCIPLINAIRES ........................................................................
Étape 1 » Entrevue de conciliation (phase explicative) ................................................
Étape 2 » Entrevue de conciliation (phase incitative) ...................................................
Étape 3 » Entrevue pour mesure disciplinaire (phase corrective) ...................................
Étape 4 » Suspension ou congédiement (phase punitive) ...........................................

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112
113
114
114
114
115

Outils :
Lettre d’avis disciplinaire (Outil no 27) ..........................................................................

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CONCLUSION ...................................................................................................................

117

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................

118

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

INTRODUCTION
L’EXPANSION DE TOUTE ENTREPRISE REPOSE SUR PLUSIEURS ÉLÉMENTS
STRATÉGIQUES TELS LA GESTION DES OPÉRATIONS, L’ACCROISSEMENT DES
MARCHÉS ET DE LA CLIENTÈLE, LA GESTION FINANCIÈRE, LA RECHERCHE
ET LE DÉVELOPPEMENT, ETC. LES QUESTIONS LIÉES À LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES SONT PARMI LES ASPECTS LES PLUS DIFFICILES À
TRAITER ET À METTRE EN ŒUVRE POUR LES GESTIONNAIRES.

Malheureusement, le manque de temps et d’expérience ainsi que l’absence
de soutien, d’encadrement et d’outils sont souvent des raisons qui obligent
les organisations à mettre au second plan la gestion des ressources humaines.
Pourtant, il s’agit là d’un des enjeux stratégiques de la réussite des entreprises
œuvrant dans les technologies de l’information (TI). La préoccupation d’une saine
gestion des ressources humaines assure non seulement un climat de travail
motivant et stimulant, mais mobilise le personnel dans l’atteinte des objectifs de
l’organisation, maximise l’engagement des employés et assure l’adhésion à la
mission.
Le succès des entreprises du secteur des TI repose en grande partie sur leur
capacité à conserver, à optimiser et à accroître le savoir des membres de leur
personnel. Les connaissances, l’expertise et les idées des employés bonifient
considérablement la valeur de l’entreprise et sont des actifs importants pour
l’organisation. Les entreprises qui sont pleinement conscientes de la valeur de leur
personnel et qui investissent dans leur développement sont souvent celles qui
réussissent le mieux à augmenter leurs performances globales.
Le présent guide se veut un outil pratique permettant d’approfondir les principes de
gestion des ressources humaines. Il est principalement destiné aux personnes qui
occupent une fonction RH dans l’entreprise.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

7

Le Guide de gestion des ressources humaines destiné aux entreprises des
technologies de l’information a été réalisé spécifiquement pour répondre aux besoins
des entreprises œuvrant dans le domaine des TI. Sa conception est le fruit d’un
processus en quatre étapes :







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GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Une analyse des besoins en matière de gestion des ressources humaines a
été effectuée auprès de douze entreprises de la région de la Capitale-Nationale
représentatives du secteur des TI. Les différentes sections du guide répondent aux
besoins qui ont alors été exprimés
Les entreprises consultées se préoccupaient de savoir comment appliquer des
techniques de gestion efficaces des ressources humaines. Pour chacune des
sections, des explications concrètes concernant la mise en œuvre des techniques et
des étapes ont donc été élaborées.
Le langage utilisé et les outils proposés ont été adaptés au vocabulaire et à la réalité
des TI.
Les tendances particulières observées dans le domaine des TI pour le
développement du guide et des outils ont été prises en compte.

Tout au long du guide, des pictogrammes permettent de repérer facilement les
principaux éléments de la structure du document. Voici ce qu’ils signifient :

CONSEILS
À RETENIR

RÉFÉRENCE
AUX OUTILS

RÉFÉRENCES
UTILES

AVIS IMPORTANT
LES LOIS
CHANGENT
Veuillez vous assurer de toujours
consulter les dernières versions
des lois présentées dans ce guide.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

9

10
Module 1 : Planification des ressources humaines

PLANIFICATION DES
RESSOURCES HUMAINES
INTRODUCTION
On observe une prise de conscience grandissante dans le domaine des
technologies de l’information (TI) en ce qui concerne l’importance de la planification
des ressources humaines. Les variations notables dans les carnets de commandes
et les difficultés à faire des prévisions à moyen terme ont mis à l’épreuve la
capacité des entreprises à maintenir un niveau de personnel adéquat.
Les PME œuvrant dans les TI font face à des choix déchirants. D’un côté, elles doivent
limiter le nombre de leurs employés pour assurer leur survie financière. De l’autre,
elles doivent pouvoir compter sur les meilleurs talents disponibles dans leur créneau
d’activité si elles veulent espérer croître et se distinguer face à la concurrence.
Dans ce contexte, la capacité d’évaluer avec précision les futurs besoins en maind’œuvre devient un élément crucial de l’élaboration des stratégies d’affaires des
entreprises en TI. Heureusement, les entrepreneurs peuvent désormais compter
sur un nombre grandissant de logiciels de planification et de gestion des ressources
humaines pour les seconder dans cette tâche stratégique.1
Pour la majorité des entreprises du domaine des technologies de l’information, la
planification des ressources humaines représente une fonction complexe en raison
de la nature de leurs activités. Cependant, cet exercice peut devenir une tâche à
haute valeur ajoutée si elle est réalisée de façon efficace. Plus importante charge
d’exploitation, la main-d’œuvre incarne pour plusieurs entreprises du secteur un
facteur de succès déterminant. La qualité des produits et services offerts et la
capacité de production en dépendent directement. Une planification adéquate et
une gestion éclairée de cette ressource sont donc essentielles.
La planification de la main-d’œuvre consiste en un ensemble d’activités dont
l’objectif est d’évaluer la demande et l’offre de travail. La première étape consiste à
examiner les divers facteurs qui influencent l’offre de main-d’œuvre sur le marché et
à évaluer les besoins en personnel de l’organisation à court, moyen et long termes.
Ainsi, il sera possible de coordonner les efforts pour disposer des ressources
compétentes au bon endroit et au moment opportun, le tout afin d’atteindre les
objectifs organisationnels.
Votre expertise RH :
Si votre entreprise ne possède pas d’employé spécialisé dans la gestion des
ressources humaines, n’attendez surtout pas que la tâche vous submerge. Les
entreprises employant entre 30 et 50 personnes devraient compter au sein de
leurs effectifs une personne possédant une formation ou une bonne expérience
en gestion des ressources humaines. Il est suggéré aux entreprises de plus de
50 personnes d’affecter quelqu’un à la seule gestion des ressources humaines.
La dotation et la rémunération étant des enjeux stratégiques importants pour le
secteur, assurez-vous de bien développer ces compétences à l’interne.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

1

BROWN, D. « HR spending drops », dans Canadian HR Reporter, septembre 2002

Module 1 : Planification des ressources humaines

01

11

OBJECTIFS DE LA PLANIFICATION




Module 1 : Planification des ressources humaines



Maximiser l’utilisation des ressources humaines et assurer leur développement
continu;
Vous assurer d’avoir la capacité de production nécessaire pour soutenir vos objectifs
organisationnels;
Coordonner les activités des ressources humaines avec les objectifs
organisationnels;
Accroître la productivité de l’organisation.

ÉTAPES DE LA PLANIFICATION
2. Prévision des
besoins en
1. Réflexion stratégique
Analyse de l’environnement
Élaboration des objectifs organisationnels

4. Analyse de l’écart

5. Planification
des actions RH

3. Prévision de
la disponibilité
des RH

12
ÉTAPE 1 » RÉFLEXION STRATÉGIQUE
La première étape consiste à réfléchir à l’avenir de l’organisation : que se passera-t-il
d’ici deux ans? D’ici cinq ans? Il s’agit ensuite d’élaborer une planification interne des
ressources humaines qui comportera les actions à entreprendre afin d’atteindre les
objectifs de croissance à long terme.
L’activité de réflexion stratégique permet de faire le bilan de la situation actuelle,
bilan qui s’effectue par l’analyse de l’environnement externe. L’opération consiste
à identifier les éléments qui influenceront le développement de l’organisation et à
établir un diagnostic de l’environnement interne (voir tableau à la page suivante).
L’organisation pourra alors constater quels sont ses forces, ses avantages
concurrentiels et les aspects qu’elle doit améliorer.
Une telle démarche de réflexion stratégique doit habituellement être réalisée
chaque année. Plusieurs instances de l’entreprise doivent y participer. Elle peut être
orchestrée par un consultant externe qui aura pour mandat d’animer la discussion et
d’agir à titre de facilitateur, ce qui permettra aux dirigeants de se concentrer sur les
objectifs de l’entreprise.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Environnement externe
 Marché du travail
 Concurrence
 Avenir dans le secteur des technologies
 Rôle de l’État dans le fonctionnement
des entreprises des TI
 Attentes des clients
 Mobilité et profil de la main-d’œuvre
 Etc.

À partir d’un portrait réaliste de la situation actuelle, il est possible d’imaginer une
situation idéale, un objectif pour l’avenir de l’organisation. Dès lors, les dirigeants
pourront déterminer quelles sont les orientations stratégiques et élaborer les
objectifs organisationnels :







Objectifs de développement;
Niveaux de revenus et de bénéfices prévus;
Taille de l’organisation souhaitée (caractéristiques de l’équipe);
Objectifs de reconnaissance de l’organisation;
Objectifs de qualité des produits et services;
Etc.

Module 1 : Planification des ressources humaines

Environnement interne
 Mission et valeurs
 Produits et services offerts
 Clientèle visée
 Situation financière
 Forces et faiblesses de l’entreprise
 Changements à prévoir
 Départs planifiés
 Profil des employés actuels
 Etc.

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RÉFÉRENCES
UTILES
Pour en savoir plus...
Les prévisions de l’offre de main-d’œuvre sont difficiles à anticiper et sont soumises
à bon nombre d’incertitudes dont les conditions économiques, les technologies, les
besoins des clients et l’évolution des marchés financiers. Voici quelques sources
utiles pour aider à établir des prévisions en matière de ressources humaines.
TECHNOCompétences » www.technocompetences.qc.ca
Ce site peut vous aider à planifier vos besoins en main-d’œuvre. Vous pouvez y
consulter une pléiade d’études sur les besoins en ressources humaines du secteur
des technologies de l’information et des communications.
Emploi-Québec » http://emploiquebec.gouv.qc.ca
Ce site fournit un grand nombre d’informations sur le marché du travail tant pour les
employeurs que pour les travailleurs.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

ÉTAPE 2 » PRÉVISION DES BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES

Module 1 : Planification des ressources humaines

Pour prévoir les besoins en matière de main-d’œuvre, vous devez déterminer
comment se fera l’opérationnalisation des objectifs stratégiques. Cette étape consiste
à identifier clairement le type de compétences et les ressources nécessaires à
l’entreprise ainsi que le moment le plus approprié pour l’embauche de personnel
afin de mettre en œuvre les actions qui permettront d’atteindre votre situation idéale
tout en respectant l’échéancier établi. Répondre aux questions suivantes facilitera la
détermination des besoins :








Quelles fonctions devrons-nous combler?
Comment les fonctions actuelles évolueront-elles?
Quels types de compétences nous faudra-t-il?
De combien de personnes aurons-nous besoin pour effectuer le travail?
À quel moment et pour combien de temps?
Au sein de l’effectif actuel, y a-t-il des employés qui peuvent réaliser le travail?
Avec du perfectionnement, y a-t-il des employés qui pourraient réaliser le travail?

RÉFÉRENCE
AUX OUTILS
VOIR
L’OUTIL

14

Modèle de prévision des besoins en ressources humaines (Outil no 1)
Cet outil permet de dresser le portrait global des besoins en ressources humaines en
fonction de chaque secteur de l’entreprise, des titres d’emploi, des employés actuels
et des prochaines embauches. Ce modèle permet de colliger plusieurs informations
utiles pour bien prévoir l’avancement et la promotion du personnel en place.
La personne responsable de la planification des ressources humaines a pour mandat
de recenser les besoins de chaque secteur de l’organisation et de traiter l’information
de manière à déterminer le nombre de postes nécessaires pour atteindre les objectifs
fixés lors de la réflexion stratégique. Le nombre de postes à pourvoir est intimement
lié à la capacité de production ou de prestation de services de l’entreprise.

CONSEILS
À RETENIR
Capacité de production : dans la majorité des secteurs d’activités, des standards
de capacité de production sont reconnus.
Mieux connaître les indicateurs relatifs à la gestion de votre entreprise vous aidera
certainement à orienter votre réflexion. Nous vous invitons donc à consulter le site
Internet suivant afin d’ajouter quelques cordes à votre arc.
http://www.indicateurs-performance.fr

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

ÉTAPE 3 » PRÉVISION DE LA DISPONIBILITÉ DES RESSOURCES
HUMAINES

Pour y arriver, il vous faut connaître les compétences et les habiletés de tous les
employés actuellement en poste. Pour chacun d’entre eux, établissez :







Son expérience professionnelle;
Son rendement;
Sa formation et ses qualifications;
Ses champs d’expertise;
Ses intérêts, ses aspirations et ses projets de carrière;
Ses activités d’apprentissage réussies.

Cette analyse peut être réalisée lors de l’évaluation du rendement de l’employé. Le
supérieur immédiat profite alors d’un moment privilégié pour explorer avec lui les
possibilités de développement de sa carrière.

Module 1 : Planification des ressources humaines

Avant d’embaucher de nouvelles ressources, analysez la disponibilité de l’effectif
actuel. En évaluant les compétences disponibles et la mobilité du personnel en
place, il est possible que vous trouviez des employés qui sont déjà en mesure de
répondre aux nouveaux besoins ou qui, grâce à un perfectionnement approprié,
seraient en mesure de le faire.

15

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

ÉTAPE 4 » ANALYSE DE L’ÉCART

Module 1 : Planification des ressources humaines

Une fois les besoins en main-d’œuvre et ses disponibilités clairement établis, il faut
comparer ces informations afin de vérifier s’il existe des écarts. Cette étape consiste
à mettre en perspective le nombre de postes prévus (demande future) dans chaque
catégorie d’emplois en tenant compte des exigences qui y sont liées et du nombre
d’employés susceptibles d’y répondre (par avancement ou promotion). L’analyse
permettra ensuite de déterminer s’il s’agit d’un écart quantitatif ou qualitatif.

Écart
quantitatif

Vous êtes en présence d’un écart quantitatif lorsque vous
constatez :
 Un manque de main-d’œuvre, c’est-à-dire que le nombre
d’emplois disponibles au sein de l’entreprise est supérieur
au nombre de personnes compétentes afin de pourvoir le
poste;
 Un surplus de main-d’œuvre, c’est-à-dire que le nombre de
personnes qualifiées est sensiblement supérieur au nombre
de postes à combler.

Écart
qualitatif

Vous êtes en présence d’un écart qualitatif lorsque vous
constatez :
 Que le personnel n’a pas les compétences et les habiletés
nécessaires pour occuper les postes à pourvoir;
 Que le personnel est surqualifié par rapport aux postes à
pourvoir.

16

ÉTAPE 5 » PLANIFICATION DES ACTIONS LIÉES AUX RESSOURCES
HUMAINES
Lorsque le type d’écart est bien établi, choisir les meilleures actions à poser pour le
combler devient plus facile. Voici les actions que vous pouvez mettre en œuvre :

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Type d’écart

Actions

Écart
quantitatif

Embauche (module 2);
Programme de recrutement interne et externe (module 2);
Réduction (mise à pied temporaire ou permanente).

Écart
qualitatif

Restructuration;
Évaluation de la performance (module 6);
Réaffectation des ressources (module 1);
Apprentissage, formation et perfectionnement (module 7).

RÉFÉRENCE
AUX OUTILS

Après avoir déterminé le type de stratégie à mettre en place, vous devez élaborer
un plan d’action. Ce plan doit comporter la description des objectifs, les personnes
responsables ainsi que les échéances prévues pour chacune des actions de
planification des ressources humaines. Qu’il s’agisse de recrutement, d’embauche
ou simplement d’objectifs de formation et de perfectionnement des ressources déjà
en place, il convient de mettre par écrit les actions à entreprendre afin d’en assurer
un suivi précis.

RÉFÉRENCES
UTILES
Pour en savoir plus...
Grensing-Pophal, L. « Songez-vous à la relève? », dans Effectif, vol. 6, no 1,
janvier-février-mars 2003.
Brassard, Pauline. Le guide pratique PMO. La planification de la main-d’œuvre :
première étape du plan de relève, Septembre éditeur, 2007, 136 p.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Module 1 : Planification des ressources humaines

VOIR
L’OUTIL

Modèle de plan d’action pour la planification des ressources humaines
(Outil no 2)
Cet outil permet de mettre par écrit les actions à poser et d’en établir l’ordre de
priorité afin d’assurer un suivi efficace. Ce plan renferme donc les détails concernant
les objectifs des actions, les personnes responsables et l’échéancier.

17

18
MODULE 2 : Dotation

02

DOTATION

Deux des enjeux cruciaux de la gestion des ressources humaines consistent à
embaucher une main-d’œuvre compétente et à affecter les employés à des postes
où ils seront efficaces et satisfaits. Le succès économique et social d’une entreprise
en dépend. À cette fin, les dirigeants doivent se doter d’outils concrets afin de cibler
les bons candidats. Ainsi, après avoir planifié adéquatement leurs besoins de maind’œuvre, les entreprises des TI doivent dénicher des candidats qui possèdent un
savoir-faire concurrentiel, ainsi qu’un savoir-être et des valeurs cohérentes avec la
mission de l’entreprise. Cette tâche n’est pas simple et représente un défi de taille
dans un contexte où les exigences de la main-d’œuvre envers les employeurs sont
de plus en plus élevées.

OBJECTIFS DE LA DOTATION
Le processus d’embauche est fortement lié à la stratégie de l’entreprise. Pour cette
dernière, la dotation contribue à atteindre des objectifs clés :




Inciter les personnes compétentes à poser leur candidature pour un poste donné;
Augmenter le bassin de connaissances et d’habiletés par l’ajout de nouvelles
ressources;
Augmenter la capacité de l’entreprise de répondre à la demande.

ÉTAPES DU PROCESSUS DE DOTATION
Le processus de recrutement réfère à l’ensemble des moyens par lesquels
on incite des personnes susceptibles d’occuper un poste dans l’organisation à
poser leur candidature. Le processus de sélection est celui par lequel on choisit,
parmi des candidats, celui ou ceux qui correspondent le mieux aux critères établis.
Finalement, l’embauche est le fait d’offrir formellement le travail au candidat
recruté.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

MODULE 2 : Dotation

INTRODUCTION

19

Les recrutements les plus réussis se font avec l’appui des dirigeants de l’organisation
et des spécialistes qui connaissent le poste à combler, et ce, de la planification initiale
jusqu’au choix du candidat à retenir. Pour effectuer adéquatement le processus,
prévoyez de quatre à six semaines avant la date prévue d’entrée en fonction du
candidat. Cette période offre le temps nécessaire pour effectuer les six étapes de la
démarche et ainsi embaucher le meilleur candidat.

Étape 1
Analyse du besoin
de main-d’oeuvre

Étape 2
Recrutement

Étape 3
Présélection
des candidats

Étape 4
Rencontre
de sélection

Étape 5
Réflexion après
l’entrevue

Étape 6
Décision
d’embauche

Module 2 : Dotation

ÉTAPE 1 » ANALYSE DU BESOIN DE MAIN-D’ŒUVRE
Il est important de bien définir les besoins de l’entreprise en matière de main-d’œuvre
avant de procéder à l’étape du recrutement. Cette analyse est habituellement réalisée
lors de la planification des besoins en ressources humaines.
Questions à vous poser


20




Pour quelles tâches, quels projets ou mandats avons-nous besoin de personnel
supplémentaire?
Quand en avons-nous besoin?
Combien de personnes supplémentaires avons-nous besoin?

Lors de l’analyse des besoins, il est important de préciser les compétences
recherchées chez le candidat. Rédiger le profil du poste consiste à définir les activités
liées à l’emploi, la rémunération prévue et à établir le profil du candidat recherché.
De même, les exigences de base doivent être clarifiées : la formation et l’expérience
souhaitées, la connaissance des langues utilisées, la maîtrise des logiciels, etc.
Le profil du poste est très important dans la planification des projets et l’organisation
du travail. De plus, il constitue un aide-mémoire précieux en ce qui a trait à
l’appréciation du rendement, car il présente les résultats attendus.
Pour élaborer le profil du poste, rencontrez une personne qui connaît très bien les
fonctions qui y sont liées ou encore des représentants du poste à analyser. Ils sont
en effet les employés les mieux placés pour parler de ce qu’ils font. Les questions
suivantes peuvent alors servir de guide d’élaboration :










GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Quel est le titre du poste?
Qui est le titulaire du poste?
Quelle est la raison d’être du poste (description sommaire)?
Qui est le supérieur immédiat?
Qui sont les subordonnés?
Quelles sont les responsabilités liées à ce poste?
Quelles sont les compétences requises pour accomplir le travail?
Quels sont les indicateurs de performance liés à ce poste?
Quelles sont les exigences liées à la formation et à l’expérience?
Quelles sont les caractéristiques recherchées au moment de l’embauche?

RÉFÉRENCE
AUX OUTILS

VOIR
L’OUTIL

Grille d’élaboration du profil du candidat (Outil no 4)
Cet outil permet de dresser le profil du candidat recherché. Il s’agit de déterminer
les critères essentiels qu’il doit remplir. Ensuite, il importe de spécifier les
caractéristiques du candidat idéal afin de faciliter l’étape de la sélection. L’exemple
donné correspond à un poste d’analyste en TI.

ÉTAPE 2 » RECRUTEMENT
Après avoir déterminé le profil du candidat recherché, vous devrez choisir les
méthodes qui seront utilisées pour créer une banque de candidats intéressants. Il
est conseillé de sélectionner plusieurs sources de recrutement afin de cibler un plus
grand éventail de candidats potentiels.
Les compétences en recrutement sont d’une importance capitale à la croissance
des entreprises de RH.
Le marché d’aujourd’hui est très compétitif. Les techniques se rapportant à la
chasse de tête sont souvent utilisées dans le milieu et vous entendrez parler
de plus en plus du phénomène de la marque employeur. Ayez une identité. Les
avantages non rémunérés devraient être au centre de vos offres de rémunération.
N’hésitez à budgéter vos dépenses en recrutement. Vous pourriez par exemple
effectuer des dépenses pour l’affichage des postes, le réseautage (salons
d’emplois, kiosques employeur lors de conférences, etc.) ou la formation continue
(sur le recrutement 2.0 ou la chasse de tête, par exemple).

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Module 2 : Dotation

VOIR
L’OUTIL

Modèle de profil de poste (Outil no 3)
Le profil de poste est un outil qui permet de clarifier les responsabilités ainsi que
les résultats attendus pour chacun des postes de l’entreprise. Il permet également
de déterminer le niveau de scolarité souhaité et les compétences nécessaires
pour occuper ces différentes fonctions. Il est important d’établir une cohérence
et un équilibre entre les responsabilités et les exigences demandées. Pour des
exemples de profils de compétences dans le secteur des TIC, vous pouvez vous
référer au site de TECHNOCompétences : www.technocompetences.qc.ca (section
Compétences).

21

Sources de recrutement
A) Les sources internes
Évidemment, les premiers candidats à considérer sont les personnes déjà à
l’emploi de l’organisation. Peu coûteuse, cette source de recrutement engendre
des effets positifs sur le climat de travail ainsi que sur la motivation des employés.
Toutefois, le fait de limiter le recrutement uniquement aux candidatures internes
comporte quelques inconvénients. D’abord, il restreint l’apport de sang neuf,
d’idées originales ou de nouvelles perspectives. Ensuite, il empêche l’entreprise
de bénéficier de candidats externes potentiellement plus expérimentés et plus
qualifiés.

CONSEILS
À RETENIR
Module 2 : Dotation

Le recrutement fait appel à un bagage de compétences qui lui est propre. Un bon
recruteur axera sont travail sur la satisfaction du besoin de l’entreprise et sur sa
relation avec les candidats. Les aptitudes s’apparentant à la vente sont nécessaires
afin de satisfaire à la fois le client (votre entreprise ou un gestionnaire) et les
candidats de qualité.

B) Les sources externes de recrutement

22

Voici quelques stratégies ou sources intéressantes afin d’attirer des candidatures
externes :









GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Présence sur les réseaux sociaux afin de faire la promotion de sa marque
employeur et des emplois disponibles;
Réseaux de contacts avec les anciens employés de votre entreprise (grâce à
LinkedIn ou à facebook, par exemple);
Salons et foires de l’emploi, conférences, activités de réseautage;
Partenariat avec les institutions d’enseignement (l’affichage est souvent
gratuit). S’impliquer dans le développement de programmes de formation
permet également de se rapprocher de la relève;
Embauche d’agences privées. Coûteuses, elles sont parfois nécessaires dans
les cas d’urgence ou pour pourvoir des postes de haut niveau;
Les associations professionnelles (besoin à court terme dans le cas des
travailleurs autonomes);
Les médias écrits et numériques : la presse écrite, les magazines spécialisés,
les sites spécialisés, les sites généralistes, etc.

Publication de votre offre d’emploi
Quel que soit le moyen utilisé pour publier une offre d’emploi, elle devra contenir
les informations suivantes :







Brève présentation de la société (mission, produits, services, etc.);
Titre du poste à combler;
Résumé des principales tâches et responsabilités;
Qualifications, aptitudes ou expériences requises;
Avantages liés à ce type de poste et au fait de travailler pour l’entreprise;
Coordonnées de la société selon le mode d’envoi requis.

L’offre d’emploi est déterminante en ce qui a trait à la quantité et à la qualité des
personnes qui déposeront leur candidature. Elle doit donc être rédigée de façon
à retenir l’attention des meilleurs candidats. Elle doit être suffisamment claire
et précise pour éviter que l’entreprise soit submergée d’offres de service ne
correspondant pas à ses besoins. Dans un contexte de rareté de la main-d’œuvre,
les dirigeants doivent faire valoir les avantages de leur société pour attirer les
meilleurs candidats. Dans l’offre d’emploi, l’entreprise doit faire état des incitatifs
qui feront que le candidat recherché choisira de postuler.

RÉFÉRENCE
AUX OUTILS

23

Modèle d’offre d’emploi (Outil n 5)
Cet outil présente sommairement ce que doit contenir votre offre d’emploi.
Évidemment, il convient de l’adapter au contexte et à la couleur de l’entreprise.
o

VOIR
L’OUTIL

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Module 2 : Dotation



ÉTAPE 3 » PRÉSÉLECTION DES CANDIDATS
La présélection des candidats consiste à faire le tri parmi tous les dossiers reçus.
Référez-vous fréquemment au profil élaboré à la première étape afin de vous en tenir
aux critères d’évaluation choisis. L’objectif est de parvenir à éliminer les candidatures
peu prometteuses et de ne retenir que les meilleurs candidats potentiels.

CONSEILS
À RETENIR
Pour effectuer une présélection juste et équitable, il convient d’analyser l’ensemble
des curriculum vitæ reçus selon la méthode suivante :

Module 2 : Dotation

1 Relire la description du poste ainsi que la liste des critères souhaitables et
essentiels (Outil no 3) afin de les avoir bien en tête lors de l’analyse des curriculum
vitæ;
2 Lire l’ensemble des curriculum vitae et les classer en trois groupes distincts :
A· Très près du profil recherché
B· Assez près du profil recherché
C· Non pertinent pour le poste affiché;
3 Évaluer les curriculum vitæ des groupes A et B afin de confirmer le classement en
utilisant l’Outil no 5.
Les candidats du groupe A devraient être reçus en entrevue. Ceux du groupe B
pourront être convoqués s’il n’y a pas suffisamment de candidats dans le groupe A.
Dans le cas d’une pénurie de main-d’œuvre, il sera avantageux de revoir les critères
de sélection ou de tout simplement trouver une autre méthode de recrutement.

24

Après avoir retenu les candidats les plus intéressants, vous devez les contacter par
téléphone afin de fixer une date pour l’entrevue. Il est souhaitable d’envoyer une
lettre ou un courriel aux candidats non retenus afin de les informer que l’entreprise ne
conservera pas leur candidature. Cette pratique démontre que l’entreprise respecte
l’ensemble des personnes qui lui offrent leurs services et les incite à continuer de
s’intéresser à l’organisation.

RÉFÉRENCE
AUX OUTILS
VOIR
L’OUTIL

VOIR
L’OUTIL

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Grille de sélection des curriculum vitæ (Outil no 6)
Cette grille permet de faire une première sélection en fonction de la pertinence de la
lettre de présentation ainsi que de l’éloquence du curriculum vitæ.
Lettre ou courriel de refus (Outil no 7)
Cet outil est un modèle de lettre pouvant être envoyée aux candidats non
sélectionnés. Il peut être pertinent de mentionner que le curriculum vitæ sera
conservé pour des besoins futurs.

ÉTAPE 4 » RENCONTRE DE SÉLECTION
Avant les rencontres, il faut élaborer une grille d’entrevue de sélection permettant
d’évaluer les différents candidats en fonction des mêmes critères. L’entreprise
mettra sur pied un comité de sélection (2 ou 3 personnes) afin d’obtenir des
opinions différentes sur les candidats. Le comité de sélection aura la responsabilité
d’établir les principaux critères à faire ressortir lors de l’entrevue.
Vous pouvez également faire appel à un consultant en recrutement afin de
bénéficier d’un regard neutre, d’un avis professionnel et d’un soutien à la démarche
de sélection et de recrutement.

AVANT L’ENTREVUE
 Préparez la rencontre, déterminez l’heure, le lieu, l’endroit;
 Révisez le profil de compétences et le canevas d’entrevue;
 Déterminez qui, parmi les membres du comité de sélection, posera les questions;
 Préparez les questions spécifiques;
 Préparez les réponses quant à la rémunération.
PENDANT L’ENTREVUE
 Mettez le candidat à l’aise;
 Précisez le déroulement de l’entrevue;
 Soyez à l’écoute;
 Observez le langage non verbal;
 Faites-le parler de ses réalisations et de ses champs d’intérêt;
 Faites-le réagir à des mises en situation semblables à celles qu’il aura
éventuellement à vivre dans le poste à pourvoir;
 Vérifiez s’il existe des affinités entre les membres du comité et lui;
 Terminez en lui offrant l’occasion de poser des questions et en décrivant les
prochaines étapes.
APRÈS L’ENTREVUE
• Complétez la grille d’évaluation en ajoutant vos commentaires;
• Discutez brièvement de vos remarques avec le comité de sélection.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Module 2 : Dotation

CONSEILS
À RETENIR

25

RÉFÉRENCE
AUX OUTILS

VOIR
L’OUTIL

Exemples de questions d’entrevue de sélection et de questions à éviter
(Outil no 8)
Cet outil regroupe une série de questions pouvant être posées lors d’une entrevue de
sélection. Afin de choisir celles qui semblent les plus pertinentes au poste à pourvoir,
vous pouvez vous demander :
 Quelles informations contenues dans le CV du candidat méritent d’être présentées
davantage?
 Y a-t-il des informations manquantes que l’on souhaiterait obtenir?

Module 2 : Dotation

L’entrevue de sélection vise à évaluer le savoir-être du candidat et à recueillir les
informations permettant de déterminer sa capacité à évoluer dans l’entreprise. On
le questionne sur ses champs d’intérêt, ses valeurs, ses réalisations passées, sa
motivation et on le fait réagir à des mises en situation. Normalement, cette première
entrevue devra durer entre 45 minutes et une heure. Elle comportera une quinzaine
de questions.

VOIR
L’OUTIL

26
VOIR
L’OUTIL

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Grille d’entrevue (Outil no 9)
Cette grille fournit un canevas d’entrevue permettant de structurer la rencontre avec
le candidat potentiel. Les questions de l’Outil no 8 peuvent être utilisées pour adapter
ou compléter la grille d’entrevue.
Grille d’évaluation des candidats (Outil no 10)
La grille d’évaluation permet à la personne responsable de l’embauche de mettre
de l’ordre dans ses notes et ses impressions. Ainsi, une grille générale sur les
caractéristiques personnelles permet de mettre par écrit ce qu’elle a vu et perçu
durant l’entrevue. Cet outil peut être utile lorsque plusieurs candidats sont convoqués
en entrevue et qu’il devient difficile de faire un choix éclairé.

ÉTAPE 5 » RÉFLEXION FAISANT SUITE À L’ENTREVUE
Lors de cette période de réflexion, il convient de confronter les perceptions de
chaque membre du comité de sélection. Si nécessaire, il est d’usage courant de
convoquer la personne pour une deuxième entrevue.

L’utilisation de tests psychométriques peut être utile pour évaluer de façon plus
approfondie le savoir-être du candidat. À cet égard, le recours à un spécialiste est
nécessaire afin de choisir un test qui convienne à ce que vous désirez mesurer.
Ces tests permettent d’établir le bilan des compétences du candidat pour occuper
un poste précis et deviennent un outil d’aide à l’établissement d’un programme
de formation et à l’encadrement en emploi. Les tests psychométriques sont
habituellement utiles pour évaluer les compétences en gestion, les aptitudes pour
la vente et les habiletés relationnelles. Parmi les tests utilisés par les spécialistes
pour compléter et enrichir le processus de sélection, on retrouve les tests de
performance (in-basket test : mises en situation), les tests de fonctionnement
intellectuel (analyse, synthèse, apprentissage) et les tests psychométriques
(valeurs, besoins, traits de personnalité, habiletés relationnelles). Ces tests
constituent la dernière étape du processus de sélection. Ils permettent d’appuyer la
décision finale sur une analyse objective.
Finalement, si vous souhaitez évaluer le savoir-être de façon plus informelle, il est
possible de réaliser la deuxième entrevue dans un contexte informel (lunch dans un
restaurant, rencontre avec le personnel, activité sociale, etc.). Vous observerez alors
le comportement du candidat en situation de groupe et avec l’équipe de travail.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Module 2 : Dotation

Au moment de cette seconde entrevue, vous pourrez utiliser des techniques de
mise en situation et des tests pratiques liés à l’emploi. Ces tests maison visent à
examiner les connaissances et les habiletés des candidats en regard des exigences
du poste. Par exemple, il peut être intéressant de demander à un programmeuranalyste de réaliser une programmation de base en simulation.

27

ÉTAPE 6 » DÉCISION D’EMBAUCHE
L’étape finale est la décision d’embaucher ou non le candidat. La prise de décision
repose sur cinq facteurs :







Les compétences (éducation, formation, préparation, pratique, savoir-faire et
expérience);
Les caractéristiques personnelles (savoir-être);
La motivation (attitudes, comportements, réactions lors de l’entretien);
La faculté d’adaptation (la perception de soi-même et des autres permet de préciser
les chances d’intégration dans l’organisation et la compatibilité avec les membres
de l’équipe);
Les références.

Module 2 : Dotation

Avant de prendre la décision finale, n’omettez pas de vérifier les références de votre
candidat. Pour ce faire, faites signer au candidat une formule de consentement
autorisant un membre du comité de sélection à contacter ses employeurs antérieurs.
Cet entretien avec les anciens employeurs vise à confirmer l’exactitude des réponses
fournies par le candidat aux questions posées lors de l’entrevue et à recueillir une
opinion supplémentaire.

CONSEILS
À RETENIR

28

Lors de l’appel pour la vérification des références, procédez de la façon suivante :









Présentez-vous;
Expliquez l’objet de l’appel en précisant que vous comptez sur l’honnêteté de votre
interlocuteur et que vous demandez un service entre employeurs;
Assurez la personne de la confidentialité des renseignements qu’elle fournira et
que vous détenez une autorisation en bonne et due forme de l’ancien employé (si
nécessaire, faites parvenir par télécopieur la formule de consentement signée);
Discutez du candidat;
Posez des questions sur les responsabilités qui lui avaient été confiées et sur ses
principales réalisations;
Faites préciser les raisons de son départ;
Remerciez la personne de sa collaboration.

Si les références du candidat sont satisfaisantes, le responsable du recrutement
peut faire part de la décision d’embauche au candidat. Il faut alors lui présenter une
proposition énumérant les conditions d’emploi et les heures de travail prévues au
contrat.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

RÉFÉRENCE
AUX OUTILS

VOIR
L’OUTIL

Lettre de promesse d’embauche (Outil no 12)
Ce document est un exemple de lettre d’embauche. Il convient de l’adapter au contexte
de l’entreprise. Par la suite, un contrat formel doit être rédigé afin de spécifier les
ententes et les règlements régissant le cadre de travail. Dans le cas des contrats de
travail dans le secteur des TI, il importe d’inclure les informations suivantes :
 Clause de non-concurrence;
 Clause de protection de l’information;
 Clause de mobilité.

Contrat de travail
Étant donné qu’un contrat de travail est un document légal et que les différentes
clauses peuvent varier en fonction des lois en vigueur, consulter un professionnel et
visiter le site de la Commission des normes du travail peut s’avérer une bonne idée.
http://www.cnt.gouv.qc.ca/

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Module 2 : Dotation

VOIR
L’OUTIL

Formulaire de consentement (Outil no 11)
Cette fiche contient un exemple de formulaire de consentement permettant à
l’entreprise de vérifier l’exactitude des renseignements fournis par le candidat
auprès d’anciens employeurs.

29

CONSEILS
À RETENIR
Lors de la dernière étape du processus d’embauche, il est important de rassembler
une série de documents qui constitueront le dossier de l’employé. Il est préférable de
centraliser toute l’information concernant les employés afin d’éviter des problèmes
de concordance des dossiers et d’exercer un meilleur contrôle. Il faut toujours
vous assurer qu’une copie complète de chaque dossier est disponible à un endroit
déterminé.

Module 2 : Dotation

Un dossier d’employé devrait contenir les renseignements suivants :
 La fiche de renseignements personnels de l’employé (nom, adresse personnelle,
numéro de téléphone, numéro d’assurance sociale, personne à contacter en cas
d’urgence);
 Le curriculum vitæ et la lettre de candidature;
 Le contrat de travail;
 La fiche de paie et un spécimen de chèque;
 Un formulaire de consentement permettant à l’employeur de vérifier ses
antécédents judiciaires et médicaux (si applicable);
 Une fiche de demande de références;
 Un ou des avis disciplinaires (s’il y a lieu);
 Les fiches d’évaluation du rendement;
 Des notes sur les rencontres entre les responsables des ressources humaines
et l’employé. (Il est important que les notes qui se retrouvent dans le dossier de
l’employés découlent de faits et non d’impressions, surtout lors d’une évaluation
négative.)

30

La tâche de photocopier les dossiers des employés doit être confiée seulement
aux individus qui sont autorisés à avoir accès aux dossiers personnels. Ces derniers
doivent être gardés dans des classeurs sous clé. D’autres méthodes peuvent être
développées à l’interne pour s’assurer d’une protection optimale des renseignements
personnels des employés.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

RÉFÉRENCES
UTILES
Pour en savoir plus…
Emploi-Québec
www.emploiquebec.net
Sur le site d’Emploi-Québec, vous trouverez un service de placement en ligne très
utile. Vous pouvez aussi contacter les Centres locaux d’emploi qui proposent des
références à divers sites de placement.

Ordre des conseillers en ressources humaines accrédités
http://www.portailrh.org/services/professionnel/fiche.aspx?f=87156.
Cet article offre quelques repères afin de réaliser un processus de dotation
exemplaire.
Commission de la fonction publique du Canada
 www.psc-cfp.gc.ca
Ce site fournit de l’information sur l’entrevue de sélection, l’élaboration de tests
de sélection ainsi que sur la prise de références.




GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Bourhis, Anne. Recrutement et sélection du personnel, Gaëtan Morin éditeur,
2007, 562 p.
Emploi-Québec. Recruter et garder son personnel, Les Publications du Québec,
2004, 228 p.

Module 2 : Dotation

Commission des normes du travail
http://www.cnt.gouv.qc.ca

31

32
Module 3 : Manuel de l’employé

03

MANUEL DE
L’EMPLOYÉ

Dans l’environnement actuel, on constate que la main-d’œuvre est sensible aux
influences externes telles que les tendances du marché et la concurrence entre
les entreprises. Cette sensibilité est encore plus importante dans le secteur des
technologies de l’information (TI). Souvent, les attentes de la main-d’œuvre sont
bien précises, ce qui exige que les conditions de travail soient bien définies. Les
employeurs sont conscients de ces attentes, mais possèdent peu d’outils pour y
répondre. Pour pallier ce manque et favoriser l’attraction ainsi que la rétention du
personnel, le manuel de l’employé s’avère utile.
Le manuel de l’employé est un outil de gestion qui permet aux employés de
mieux connaître l’entreprise et ses attentes. Il assure une équité et une rigueur
dans l’application des règles de fonctionnement et des procédures ainsi que
dans les conditions de travail. L’entreprise démontre ainsi qu’elle se soucie de
ses salariés et qu’elle fait tout en son pouvoir pour établir une structure interne
cohérente. Ce manuel peut également être utilisé comme moyen de communiquer
l’information utile à l’intégration, à l’engagement et au développement du sentiment
d’appartenance des employés. Source de renseignements unique, il est primordial
de bien prendre le temps de l’élaborer.

OBJECTIFS DU MANUEL DE L’EMPLOYÉ





Définir les attentes et les orientations de l’entreprise;
Donner de l’information à tous les employés;
Préciser les règles de fonctionnement de l’entreprise;
Favoriser l’engagement des employés.

ÉTAPES D’ÉLABORATION DU MANUEL DE L’EMPLOYÉ

1

2

3

4

Création d’un
comité de travail
représentatif

Réflexion sur
chacun des thèmes
et des enjeux lié
aux ressources
humaines

Positionnement
sur les différentes
politiques et
rédaction du guide

Communication
aux employés

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Module 3 : Manuel de l’employé

INTRODUCTION

33

ÉTAPE 1 » CRÉATION D’UN COMITÉ DE TRAVAIL REPRÉSENTATIF

Module 3 : Manuel de l’employé

À cette étape, il est recommandé de former un comité de travail qui aura pour
rôle principal de cerner les besoins de l’employeur et du personnel à l’égard de
l’élaboration du manuel de l’employé. Afin d’éviter les ambiguïtés lors de la conception
de ce document, il est essentiel de bien choisir les personnes qui feront partie
de ce comité. Réunissez les gestionnaires afin qu’ils sélectionnent l’information
à transmettre aux employés. Le mandat premier du comité de travail sera de
rassembler l’information et d’élaborer les grandes lignes du manuel. Il importe que le
contenu soit représentatif de la philosophie de gestion de l’entreprise. À l’occasion,
il peut être intéressant de consulter quelques employés clés afin de mieux définir
certains éléments et de les préciser. Leur participation peut rendre le guide encore
plus intéressant et significatif. Notez que le manuel de l’employé peut également
être élaboré par l’équipe de direction en collaboration avec les responsables des
ressources humaines. Par la suite, des membres de l’organisation peuvent, à
l’occasion être impliqué pour valider le manuel de l’employé.

ÉTAPE 2 » RÉFLEXION SUR CHACUN DES THÈMES ET DES ENJEUX
LIÉS AUX RESSOURCES HUMAINES
La conception d’un manuel de l’employé exige une réflexion et de nombreux
questionnements sur chacun des thèmes à développer. En effet, il importe de
sélectionner les éléments essentiels à communiquer au personnel. Lors de cette
étape, n’hésitez pas à consulter des personnes de confiance, des employés clés, des
spécialistes ou toute autre personne qui pourrait contribuer à choisir les thèmes qui
devront être abordés dans le manuel.

34

Voici un aperçu des rubriques que l’on retrouve habituellement dans le manuel de
l’employé.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Message de
la direction

Le message de la direction présente brièvement l’organisation
ainsi que les objectifs du manuel. Le mot du directeur doit
être adapté à un contexte d’accueil des nouveaux employés.
Idéalement, il est stimulant et suscite le désir d’entrer au
service de l’entreprise. Il peut aussi inviter les employés à faire
part de leurs commentaires sur le contenu du manuel.

Historique de
l’entreprise

L’historique doit contenir les grandes lignes du
développement de l’entreprise depuis sa création, les
étapes de son développement, les faits intéressants (volume
d’affaires, clients prestigieux, marchés dans lesquels
l’entreprise est active) ainsi que les principaux défis à relever.

Mission

La mission doit faire état de la raison d’être de l’entreprise et
cerner adéquatement son champ d’activité spécifique. Elle
doit être énoncée en termes simples. Souvent, un énoncé de
la mission est déjà formulé dans le plan d’affaires.

Attentes de
la direction

Il s’agit ici de communiquer ses attentes en ce qui a trait à
la responsabilité, à la collaboration, à l’esprit d’équipe, aux
résultats escomptés et aux performances attendues. Bref,
précisez ce qui compte pour le succès de votre entreprise.

Organigramme

Cette partie présente un schéma de la structure organisationnelle
comprenant les postes, les responsabilités et les rôles de chacun.
L’organigramme permet de préciser le fonctionnement de la
hiérarchie dans l’organisation. Il doit être simple afin que le nouvel
employé puisse s’y retrouver facilement.

Rémunération

Cette portion du manuel doit présenter la politique de
rémunération, les avantages sociaux (assurances, régime
de retraite, compte de dépenses, etc.), les périodes de
versement du salaire, les commissions, la fréquence des
révisions salariales, etc. Il est évident que les efforts pour
établir des conditions de rémunération attrayantes peuvent
être déterminants pour attirer des candidats intéressants.

Conditions
de travail

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Plusieurs éléments doivent être inclus dans cette section du
guide. Soyez précis et vérifiez fréquemment les nouvelles lois et
normes en vigueur afin de mettre à jour les conditions de travail.
Le guide comporte des informations sur les éléments suivants :
 Statut des employés (permanent, temporaire, sur appel,
temps plein, temps partiel);
 Horaires de travail (durée de la semaine de travail, horaire);
 Heures supplémentaires (conditions, autorisations);
 Enregistrement des heures travaillées (moyen utilisé);
 Vacances et congés annuels (période de référence, choix
de dates, critères utilisés, durée du congé, délai d’avis);
 Pauses et repas (durée et horaire);
 Jours fériés, chômés et payés (liste des journées de congé,
conditions de rémunération ou de compensation);
 Congés de maladie (nombre de jours payés ou non,
remboursés ou non, exigence du certificat médical);
 Autres absences du travail (conditions d’autorisation, règles
et mesures disciplinaires);
 Frais de déplacement (règles de remboursement des frais
de déplacement, pièces justificatives);
 Durée et indemnisation des congés sociaux (congé de
maternité et de paternité, congé parental, obligations
familiales, décès ou funérailles, mariage, naissance,
adoption ou interruption de grossesse);
 Perfectionnement (principes de base ou politiques,
engagement de l’entreprise à l’égard du perfectionnement,
principales modalités);
 Cessation d’emploi (avis de départ) et mise à pied.

Module 3 : Manuel de l’employé

Philosophie
et valeurs

Les valeurs doivent être réalistes et cohérentes pour susciter
l’engagement. Pour les formuler, questionnez-vous sur ce
qui devrait guider les relations interpersonnelles, les relations
avec les fournisseurs, les méthodes de travail ainsi que le
processus de décision à l’intérieur de votre organisation.
Un exercice de réflexion stratégique au sein de l’équipe
de gestion peut alors être utile pour formuler des valeurs
communes.

35

Mécanismes
de
communication

Cette section du guide vise à préciser les mécanismes de
communication interne mis en place par l’entreprise afin
de favoriser l’échange de renseignements pertinents et de
recueillir les suggestions et l’opinion des employés. Une
communication claire et efficace crée un impact important
sur le climat de travail, la mobilisation des employés et la
performance en général. Les moyens de communication
utilisés doivent être exposés brièvement. On y trouve :
 Les engagements de la direction quant à la communication;
 Les comités;
 Les réunions;
 Le bulletin d’information;
 Internet, l’intranet et le courriel;
 Les noms des personnes-ressources en cas de besoin;
 L’affichage;
 Le pigeonnier;
 La boîte à suggestions.

Santé et
sécurité au
travail

Les principales règles de santé et sécurité au travail
doivent être brièvement présentées de façon à ce que
l’on reconnaisse les obligations et les engagements de
l’employeur vis-à-vis des politiques en vigueur. Il importe pour
une entreprise de faire connaître son engagement face au
bien-être de ses employés en prévenant les maladies et les
accidents les plus fréquents chez le personnel du secteur
des TI (maux de dos, problèmes liés à l’ergonomie du poste
de travail, problèmes visuels, tendinite, etc.). On y présente
également le rôle du comité de santé et sécurité du travail,
s’il en existe un.

Module 3 : Manuel de l’employé

Politiques
internes

Plusieurs rubriques peuvent être incluses dans les politiques
internes. Dans le cas des entreprises œuvrant dans les TI,
il est important de spécifier dans cette section les clauses
de confidentialité et de non-concurrence. Pour éviter des
malentendus, incluez des règles précises concernant la
divulgation et la reproduction de documents ou de logiciels
ayant trait à l’entreprise. Les règles, les limites et les
formalités liées aux politiques internes peuvent également
être énoncées dans cette section. Vous pouvez donc y inclure
tout ce qui a trait :
 À l’éthique au travail;
 Aux attentes par rapport au service à la clientèle;
 À l’image professionnelle;
 À la tenue vestimentaire;
 Aux appels téléphoniques (personnels et interurbains);
 Au respect et à la propriété de l’équipement, des outils et
des locaux de l’entreprise;
 Aux limites de la navigation dans Internet et à l’interdiction
d’accès à certains sites;
 À la confidentialité;
 À la politique concernant l’usage du tabac, de l’alcool, des
drogues et des médicaments;
 À la politique contre le harcèlement.

36

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

ÉTAPE 3 » POSITIONNEMENT SUR LES DIFFÉRENTES POLITIQUES ET
RÉDACTION
Après avoir réfléchi aux thèmes à inclure dans le manuel et aux pratiques de
gestion, le comité de travail doit s’assurer d’une cohérence avec les objectifs
et les valeurs de l’entreprise, statuer sur les politiques à inclure dans le manuel
et procéder à la rédaction en conformité avec les décisions prises. Durant
cette réflexion, il est important d’évaluer l’impact des décisions prises sur le
fonctionnement de l’entreprise ainsi que les coûts engendrés.
Le manuel de l’employé doit être rédigé en termes simples et concis. Chacune des
phrases doit exprimer clairement la pensée des dirigeants. La collaboration d’un
spécialiste en ressources humaines peut être souhaitable afin de rédiger le manuel
selon les lois et les normes en vigueur. Il pourra ainsi orienter les réflexions et
s’assurer de la pertinence des informations inscrites dans le manuel.
Compte tenu du nombre important de points à élaborer dans le manuel, il peut
être rédigé de façon progressive. Il importe également de demeurer à l’affût
des changements qui surviennent afin de le mettre à jour régulièrement selon
l’évolution des activités de l’entreprise. Notez que la Loi sur les normes du travail
fixe les conditions minimales de travail pour l’ensemble des salariés québécois.
Les conditions de travail établies entre l’employeur et le salarié ne doivent pas être
inférieures à ce qui est prévu par les normes du travail, et ce, même s’il existe
une convention collective. C’est à l’employeur que revient la décision d’offrir des
conditions supérieures à celles prévues par la loi.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Module 3 : Manuel de l’employé

Évaluation de
rendement

Cette section du guide présente, en termes généraux, la
démarche d’évaluation des employés. On peut y retrouver,
entre autres, la fréquence des évaluations et les principaux
critères sur lesquels elles reposent, les documents inclus
au dossier de l’employé et les suites qui seront données
au processus d’évaluation du rendement en ce qui a trait à
la rémunération. Il vous faudra être très rigoureux au cours
de l’étape d’élaboration des critères d’évaluation pour vous
assurer de la cohérence de ces éléments avec la mission et
les valeurs de l’organisation. Le choix des critères aura des
répercussions importantes sur la performance des employés,
ce qui affectera le succès et la compétitivité de l’entreprise.
Pour approfondir davantage ce thème, vous pouvez vous
référer à la section du présent guide portant sur l’évaluation
du rendement (module 6).

37

ÉTAPE 4 » COMMUNICATION AUX EMPLOYÉS
La communication du manuel de l’employé doit s’accompagner d’une présentation
au personnel déjà en place. Puisque cet outil s’adresse aux employés, il est important
que chacun d’entre eux en possède un exemplaire afin de s’y référer au besoin.
Lors de l’accueil et de l’intégration des nouveaux employés, la présentation de ce
guide est essentielle, car elle leur offre un aperçu de l’entreprise dans laquelle ils
vont évoluer. Le manuel est un outil de référence qui répond aux questions qui sont
généralement posées au sujet du fonctionnement et des politiques internes.

Module 3 : Manuel de l’employé

RÉFÉRENCE
AUX OUTILS

VOIR
L’OUTIL

38

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Aide-mémoire (Outil no 13)
Cet outil peut servir de guide tout au long de la conception de votre manuel de
l’employé. La grille de planification du travail proposée vous aidera à choisir les sujets
les plus pertinents à intégrer au manuel. En fait, cet outil permet d’identifier les sujets
pour lesquels il existe déjà une politique, une procédure ou un énoncé formel et
connu. Il ne vous restera alors plus qu’à les résumer pour les intégrer à un manuel sur
mesure. Vous pouvez également déterminer les thèmes à développer et y associer
une personne responsable. La colonne Commentaires peut être utilisée pour noter le
travail à réaliser pour chacun des sujets.

RÉFÉRENCES
UTILES

Commission des normes du travail
www.cnt.gouv.qc.ca
Ce site regroupe des renseignements sur les principaux articles de loi concernant
les normes du travail. Il est intéressant dans l’élaboration de la section qui concerne
les conditions de travail.
TECHNOCompétences
http://www.technocompetences.qc.ca/gestionrh/publications/manuel
Guide de conception des manuels de l’employé et de l’employeur.
Politiques en gestion des ressources humaines
http://www.technocompetences.qc.ca/gestionrh/politiques
Pour obtenir des exemples de politiques de stage et de gestion du courriel
accompagnés de références utiles sur la question, consultez ce site.
Publications du Québec
www.publicationsduquebec.gouv.qc.ca
Ce site présente de l’information sur les différents titres des Publications du
Québec, ainsi qu’une mise à jour des lois et règlements ayant trait au marché du
travail. On peut y lancer une recherche par sujets et par mots clés.
Commission de l’accès à l’information du Québec
www.cai.gouv.qc.ca
Ce site diffuse, entre autres, des renseignements touchant la Loi sur la protection
des renseignements personnels dans le secteur privé.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Module 3 : Manuel de l’employé

Pour en savoir plus…
Il existe de multiples sources d’informations pour rédiger un manuel de l’employé
ou pour le maintenir à jour. Les sites Internet suivants sont particulièrement
intéressants. Vous y trouverez une foule de renseignements sur les exclusions,
les interprétations et les conditions d’application des lois pertinentes au marché du
travail.

39

40
Module 4 : Accueil et intégration

04

ACCUEIL ET
INTÉGRATION

L’accueil et l’intégration des nouveaux employés devraient être des préoccupations
importantes au sein des organisations. Un des défis des entreprises du secteur des
TI touche à la capacité de rétention des employés et à leur adhésion à la mission
de l’entreprise. Afin de mobiliser les nouveaux employés et de leur permettre de
développer un sentiment d’appartenance face à l’entreprise, il convient de concevoir
un mécanisme pour leur transmettre toutes les informations nécessaires au
moment de l’embauche.
La mise en place d’une stratégie d’accueil et d’intégration crée généralement un
impact important sur la durée d’emploi, l’engagement de l’employé au sein de
l’entreprise ainsi que sur sa mobilisation et son adhésion à la mission. Il importe
donc de transmettre aux nouveaux employés un maximum de renseignements sur
la culture, les valeurs, la philosophie et les attentes de l’organisation au moment de
l’embauche. Plus l’accueil d’un employé est structuré et efficace, plus il atteindra un
niveau de performance satisfaisant.

OBJECTIFS DE L’ACCUEIL ET DE L’INTÉGRATION









GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Faciliter et favoriser l’intégration sociale et professionnelle de l’employé dans son
nouveau milieu de travail;
Lui démontrer la volonté de l’entreprise de l’aider dans son adaptation;
Lui permettre d’obtenir des réponses à ses interrogations et d’avoir accès à toute
l’information pertinente;
Le soutenir afin qu’il devienne autonome le plus rapidement possible;
Vérifier s’il comprend bien les attentes relatives à ses tâches, à son rôle et à ses
responsabilités;
Vous assurer qu’il connaît les normes et les politiques de l’entreprise;
Le familiariser avec la culture et les valeurs de l’organisation;
Lui faire connaître l’entreprise afin qu’il puisse contribuer au développement de
son image.

Module 4 : Accueil et intégration

INTRODUCTION

41

ÉTAPES DE L’ACCUEIL ET DE L’INTÉGRATION

Étape 1
Préparation à
l’accueil

Étape 2
Accueil (la première
journée)

Étape 3
Intégration
(les premières
semaines)

Étape 4
Suivi et évaluation

ÉTAPE 1 » PRÉPARATION À L’ACCUEIL
Module 4 : Accueil et intégration

La préparation à l’accueil consiste à organiser l’environnement de travail du nouvel
employé. Cette étape, préalable à l’accueil, est importante car l’employé constatera
qu’il était attendu et que son arrivée a été planifiée. Il doit disposer dès son premier
jour de travail de tous les documents et les outils dont il aura besoin pour effectuer sa
tâche.
Puisque le secteur des TI requiert une main-d’œuvre spécialisée, une formation
technique soutenue est souvent nécessaire afin de parfaire les connaissances et les
compétences du nouvel employé. Tout doit alors être mis en œuvre pour permettre
une intégration harmonieuse.
Le fait de jumeler l’arrivant à un parrain (un employé déjà en place) facilite la transition
dans le contexte spécifique du travail. Le choix du parrain doit être déterminé à
l’avance. Il s’agira d’un employé expérimenté, qui sera en mesure de répondre à
toutes les questions que pourrait se poser le nouvel employé. Idéalement, on choisira
une autre personne que le superviseur pour cette tâche.
Le système de parrainage permet la création d’un lien de confiance entre l’employé
et le parrain, augmente l’efficacité et la qualité de l’apprentissage et diminue l’anxiété
du nouvel employé. Le superviseur immédiat doit préparer le contenu de l’étape
d’intégration avec la personne désignée comme parrain. Ensemble, ils détermineront
les renseignements essentiels à transmettre au nouvel arrivant en répondant aux trois
questions suivantes :

42

1 Que devrait contenir l’intégration à l’emploi?
2 Quels sont les objectifs poursuivis?
3 Que doit connaître le nouvel employé concernant ses tâches?
Il est recommandé de permettre au nouvel arrivant de collaborer à un projet de travail
concret auquel le parrain participe.

Rôles et responsabilités du supérieur immédiat
 Appeler le nouvel employé ou lui écrire pour lui confirmer la date de l’accueil;
 Préparer les documents pertinents et la documentation présentant l’entreprise (livre
de présentation des employés, manuel de l’employé, organigramme, etc.);
 Commander des cartes professionnelles (si nécessaire);
 Organiser l’environnement de travail du nouvel employé (poste de travail, code
d’accès, numéro de téléphone, courriel, fournitures de bureau, etc.);
 Communiquer aux employés en place la venue d’une nouvelle personne dans
l’équipe de travail;
 Choisir un parrain et le préparer à accueillir le nouvel employé;
 Planifier la formation technique (si nécessaire).
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

RÉFÉRENCE
AUX OUTILS

ÉTAPE 2 » ACCUEIL (LA PREMIÈRE JOURNÉE)
Le premier contact du nouvel employé avec son environnement de travail physique
et humain est très important, car il conditionne son rapport avec l’entreprise.
L’employé doit se sentir encadré et pris en considération. Il rencontrera d’abord son
supérieur immédiat. Ce dernier lui dressera le profil de l’entreprise et lui transmettra
les renseignements sur l’historique, les valeurs, la clientèle, les services offerts, les
membres du personnel et les comportements souhaités. Puis, il lui précisera son
nouveau rôle. Il lui présentera finalement son parrain.
Rôles et responsabilités du supérieur immédiat
 Accueil et mot de bienvenue;
 Présentation de l’entreprise (mission, vision, valeurs, principaux projets);
 Présentation du contrat de travail, du manuel de l’employé, des conditions
offertes et de l’organigramme;
 Prévoir une rencontre de suivi à la fin de la première semaine;
 Visite de l’entreprise et présentation du personnel et de l’équipe de travail;
 Présentation du parrain et explication de son rôle.
Rôles et responsabilités du parrain
 Prise de contact (présentation);
 Présentation des attentes mutuelles face à l’entraînement à la tâche;
 Disponibilité pour le soutien et les interrogations;
 Repas d’accueil.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Module 4 : Accueil et intégration

VOIR
L’OUTIL

Exemple d’une grille de préparation à l’intégration (Outil no 14)
Cette grille se révélera utile pour planifier le programme d’intégration de la troisième
étape décrite à la page suivante. Puisque plusieurs parrains peuvent être engagés
dans l’intégration du nouvel employé, une section de la grille est réservée à la
personne qui sera responsable d’expliquer la tâche.

43

ÉTAPE 3 » INTÉGRATION (LES PREMIÈRES SEMAINES)
L’intégration est la phase d’appropriation des nouvelles fonctions par l’employé.
Au cours de cette phase, l’employé acquiert les connaissances, les habiletés, les
aptitudes et les valeurs requises pour s’adapter à son nouveau milieu. C’est le parrain
qui accompagne l’employé au cours de cette étape. Le nouvel arrivant peut ainsi
s’intégrer dans l’équipe et savoir ce qui est attendu de lui. L’intégration peut être
enrichie par une formation directement liée aux tâches à effectuer.

Rôle et responsabilités du parrain

Module 4 : Accueil et intégration

Dans la mesure où le rôle du parrain est d’apporter une contribution qui assure la
réussite de l’accueil, il doit vérifier que le travail est accompli de façon structurée
durant tout le parrainage. Voici quelques conseils qui permettent de faciliter l’action :




44



GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Faire une présentation générale du poste et des outils de travail ainsi que des tâches
à accomplir. Si c’est nécessaire, le parrain fait ensuite l’exposé ou la démonstration
du processus ou de l’activité à réaliser. Pour chacune des tâches, il est important
qu’il explique comment elles s’inscrivent dans la coordination et la séquence des
opérations.
Superviser la mise en pratique. Le parrain observe le nouvel employé en situation
réelle et s’assure qu’il utilise les bonnes méthodes de travail et les bonnes façons
de faire. Il doit lui donner une rétroaction continue.
S’assurer du transfert des apprentissages. Afin de mieux intégrer les
apprentissages, il est utile de faire répéter plusieurs fois l’activité pratique. Le
parrain se retirera progressivement, mais devra demeurer disponible pour répondre
à toutes les questions. Il agit à titre de soutien tout au long de l’intégration de
l’employé.

Tout en respectant les conseils précédents, le parrain peut faire appel aux
stratégies suivantes pour maximiser l’efficacité de son parrainage :
1 Élaborer des objectifs axés sur l’application.
Ces objectifs permettent de définir les comportements attendus de l’employé
dans l’exercice de ses fonctions. Ils doivent être axés sur les compétences.

3 Remettre le plan de formation et tout autre aide-mémoire pertinent à
l’employé.
Ces outils encouragent l’employé à appliquer les nouveaux acquis et l’aident à éviter
les oublis.
4 Éviter les interruptions.
Le parrain doit avoir comme règle stricte de ne tolérer aucune interruption
pendant la période de formation. Les collègues de travail doivent faire preuve de
collaboration à cet égard.
5 Réassigner le travail des employés en entraînement.
Souvent, les employés (parrains et employés en formation) s’inquiètent
du surcroît de travail qui les attend à la fin de la formation. Il s’agit d’une
préoccupation importante qui peut réduire considérablement l’efficacité de la
formation.
6 Reconnaître les acquis de l’employé.
À la fin du programme de formation, une attestation de réussite devrait
être remise au nouvel arrivant. Par ailleurs, le supérieur hiérarchique pourra
encourager l’employé à utiliser ses nouvelles habiletés de façon à l’inciter à se
dépasser et à acquérir une culture d’apprentissage continu.

RÉFÉRENCE
AUX OUTILS

VOIR
L’OUTIL

Grille pour l’entraînement à la tâche (Outil no 15)
Cette grille est conçue de façon à répertorier toutes les responsabilités du nouvel
employé afin de s’assurer qu’il a été bien accompagné dans l’exercice de ses
nouvelles fonctions. Cette fiche devient en quelque sorte le carnet d’apprentissage
de l’employé. Vous pourrez y retranscrire les éléments répertoriés dans l’outil
utilisé pour la préparation à l’entraînement. En indiquant si l’habileté est acquise
ou à travailler, vous serez est en mesure de voir l’évolution de l’apprentissage de
l’employé sur le terrain.
L’entraînement à la tâche d’un nouvel employé varie selon le degré de complexité
du poste et du niveau de compétence qu’il doit acquérir pour bien comprendre
toutes les facettes de son travail. Évidemment, le temps que prend l’intégration à
l’emploi dépend aussi de la capacité d’apprentissage de l’individu. Habituellement,
la première semaine de travail nécessite une attention soutenue de la part du
parrain.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Module 4 : Accueil et intégration

2 Tenir l’employé au courant de ses progrès.
Le parrain doit bien expliquer les comportements attendus de l’employé. Par la
suite, il doit suivre et commenter ses progrès en prenant soin de lui indiquer ce
qu’il doit faire pour s’améliorer et pour appliquer ses acquis une fois qu’il entrera
en poste.

45

Le tableau ci-dessous présente l’échelle utilisée pour décrire le degré de complexité
des tâches des différents postes de travail. Chaque degré de complexité comporte un
temps d’entraînement spécifique pour l’apprentissage de la tâche. La compilation des
différentes tâches d’un poste donné permet donc d’évaluer le temps d’entraînement
nécessaire pour ce poste.

Module 4 : Accueil et intégration

Degré de complexité des tâches*

46

Tâche simple nécessitant des indications verbales sommaires.

20 min.

Tâche relativement simple nécessitant des indications verbales
et une démonstration du travail à accomplir.

40 min.

Tâche moyennement complexe nécessitant des indications
verbales, une démonstration du travail à accomplir et
l’observation du transfert des apprentissages.

60 min.

Tâche complexe nécessitant des indications verbales, une
démonstration du travail à accomplir, une observation et un suivi
régulier pour vérifier le transfert des apprentissages.

80 min.

Tâche très complexe exigeant de nombreuses indications
verbales, une démonstration du travail à accomplir, une
observation et un suivi régulier pour vérifier le transfert des
apprentissages (une compréhension globale du travail est
nécessaire).

100 min.

Tâche très complexe exigeant une plus longue période
d’entraînement.

Selon
l’évaluation

* Les durées des tâches sont approximatives

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

ÉTAPE 4 » SUIVI ET ÉVALUATION

Rôle et responsabilités du supérieur immédiat
 Évaluation de la satisfaction de l’employé et du supérieur immédiat (attentes,
préoccupations);
 Identification des besoins en intégration de la recrue;
 Évaluation des apprentissages;
 Identification des besoins de formation reliés à l’emploi;
 Explication des assurances, des bénéfices et des avantages sociaux;
 Signature du contrat de travail.

Rôle et responsabilités du parrain
 Rétroaction sur l’intégration du nouvel employé;
 Évaluation de la satisfaction de l’employé (attentes, préoccupations);
 Évaluation des apprentissages;
 Identification des besoins de formation reliés à l’emploi.

Module 4 : Accueil et intégration

Le dernier volet consiste à vous assurer que l’employé est satisfait de son accueil et
de son intégration. À la suite de la période d’intégration, une rencontre de mise au
point doit être prévue avec le superviseur immédiat afin de répondre aux questions
de l’employé et de le soutenir. Il est intéressant à cette étape de questionner
l’employé sur sa satisfaction par rapport à son intégration, sur son bien-être au
travail et sur ses perceptions actuelles.

47
RÉFÉRENCE
AUX OUTILS

VOIR
L’OUTIL

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Formulaire d’évaluation de la période de probation (Outil no 16)
La fiche de rencontre d’étape est utilisée pour noter des informations concernant
le rendement de l’employé. Vous pourrez y indiquer, entre autres, ses forces et
les aspects qu’il devrait améliorer. Cette fiche peut être remplie périodiquement
et servir de guide lors de l’étape du bilan du rendement (phase 3). Elle permet
d’effectuer la démarche d’évaluation du rendement tout au long de l’année.

CONSEILS
À RETENIR
L’intégration des clientèles particulières
Voici quelques conseils pratiques pour faciliter l’accueil et l’intégration des clientèles
particulières : les nouveaux diplômés universitaires, les membres de communautés
culturelles et les gestionnaires externes à l’organisation.

Module 4 : Accueil et intégration

Les nouveaux diplômés universitaires
Les nouveaux diplômés peuvent être difficiles à retenir du fait que leurs attentes sont
souvent irréalistes et que, comme ils n’ont que peu ou pas d’expérience antécédente
de travail, ils peuvent avoir une conception erronée de ce qu’est une organisation.
L’entreprise doit donc offrir une vision réaliste du travail aux nouveaux diplômés
et trouver des moyens de leur donner envie de rester dans l’organisation. Une
des conditions de succès pour une intégration réussie réside dans la qualité et
la fréquence de la rétroaction constructive donnée par le supérieur immédiat. La
fréquence est importante, car les nouveaux diplômés étaient habitués à recevoir
beaucoup de commentaires lorsqu’ils étaient aux études.

Les communautés culturelles
Parmi les principaux défis liés à l’accueil des minorités visibles en milieu de travail,
les « problèmes de communication » arrivent en tête de liste. Plus précisément,
le plus grand défi pour ces nouveaux employés est de comprendre la culture
organisationnelle. Il peut être difficile pour eux de s’adapter à des façons de faire qui
leur sont à la fois étrangères et parfois même opposées à celles préconisées dans leur
propre culture. Ces difficultés d’adaptation peuvent être source d’isolement pour ces
personnes.

48

Pour faciliter leur intégration, les programmes d’accueil et d’intégration doivent prévoir
des spécificités. Il n’y a pas de recette magique : il faut connaître les particularités
des membres de ces communautés. Quel est leur rapport avec l’autorité? Avec la
hiérarchie? Comment communiquent-ils? Les membres des communautés culturelles
apprécieraient beaucoup les activités sociales interculturelles et les séances
d’information visant à comprendre la mission de l’entreprise, l’ambiance interne, les
méthodes de travail et les règles informelles de fonctionnement. Le mentorat par
des pairs, le suivi personnalisé par le gestionnaire et la participation à des réseaux
informels seraient aussi des pratiques clés pour briser l’isolement et faciliter la
compréhension de la culture organisationnelle.

Les nouveaux gestionnaires
Les nouveaux gestionnaires provenant de l’extérieur se voient confrontés à d’autres
types d’embûches : ils sont parfois laissés à eux-mêmes, ce qui les oblige à assimiler
par le biais des autres employés les politiques de leur entreprise et à se créer leur
propre réseau de contacts. Ainsi, beaucoup de temps peut s’écouler avant qu’ils
obtiennent un sentiment d’efficacité personnelle. De plus, les nouveaux cadres
disposent rarement d’un profil de poste puisque l’organisation les embauche
habituellement pour leur potentiel et non pour coïncider avec les exigences d’une
fonction.
En résumé, l’organisation doit préparer l’arrivée du nouveau gestionnaire en lui
communiquant clairement son rôle et les attentes de l’entreprise, en discutant avec
les membres de son équipe pour les préparer à l’arrivée d’un nouveau dirigeant et
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

RÉFÉRENCES
UTILES
Pour en savoir plus…








GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Paré, Guy, « La génération Internet : un nouveau profil d’employés », Revue
Gestion, 2002, vol. 27, no 2.
Simon, Laurent. Des perspectives intergénérationnelles, conférence donnée dans
le cadre du Colloque ASSTSAS, 2006.
Richards, Rebecca A. Intégration et formation des nouveaux employés,
Publications CCH, 2003, 77 p.
Bourhis, Anne. Recrutement et sélection du personnel, Gaëtan Morin éditeur :
Chenelière éducation, 2007, 562 p.

Module 4 : Accueil et intégration

en repositionnant leurs rôles. Cette démarche réduira la confusion, les rivalités
et les ambiguïtés liées aux rôles. De même, le supérieur immédiat du nouveau
gestionnaire devrait discuter avec lui de l’ancien gestionnaire. Il saura donc s’il
est en continuité ou en rupture avec le style de gestion et la personnalité de son
prédécesseur et se fera une meilleure idée du contexte de travail dans lequel il
s’insère. Cette discussion sera également l’occasion de bien cerner les attentes
de ses employés, leurs appréhensions, etc. N’oublions pas que la difficulté pour
un nouveau gestionnaire consiste à prendre le poste d’une personne qui était très
performante et appréciée.

49

50
Module 5 : Politique de rémunération

05

POLITIQUE DE
RÉMUNÉRATION

La rémunération est l’un des moyens qu’une organisation possède pour retenir ses
meilleurs éléments et attirer de nouveaux candidats dans ses effectifs. Compter
sur un système de gestion de la rémunération efficace est donc d’une grande
importance dans le secteur des TI, particulièrement si l’on considère que la maind’œuvre est très mobile et que le coût qui y est associé représente habituellement
le compte budgétaire le plus important.
Soulignons que la variable de la rémunération est d’une grande complexité et
qu’elle ne touche pas seulement le fait d’émettre un chèque. Il faut avant tout
déterminer la capacité de payer de l’organisation, le montant qu’elle désire affecter
aux différents postes et explorer la rémunération offerte sur le marché, en plus
d’effectuer des choix quant à la rémunération directe et indirecte. Il faut également
établir des échelles salariales et connaître les facteurs liés à la détermination des
augmentations.
L’objectif ultime de toute politique de rémunération est de créer un sentiment de
reconnaissance et d’équité pour les employés actuels et futurs. De plus, toute
politique de rémunération devrait avoir trouvé l’équilibre entre la satisfaction des
demandes des employés et la capacité de payer de l’organisation.

OBJECTIFS DE LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION






GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Attirer et recruter des candidats répondant aux besoins de l’organisation;
Démontrer de la reconnaissance aux employés en leur versant une rétribution
juste;
Respecter l’équité interne;
Être compétitif par rapport au marché (équité externe);
Contrôler les coûts liés à la masse salariale.

Module 5 : Politique de rémunération

INTRODUCTION

51

STRATÉGIE GLOBALE DE RÉMUNÉRATION

Module 5 : Politique de rémunération

Objectifs organisationnels

Rémunération
DIRECTE

Stratégie de
rémunération

Éléments financiers
Rémunération de base
Rémunération incitative

ÉQUILIBRE

Rémunération
INDIRECTE
Éléments
financiers

Éléments
d’appui au
développement
de compétences

Éléments
favorisant le bon
fonctionnement
de l’organisation

Atteinte des objectifs organisationnels

52
ÉTAPES DE MISE SUR PIED D’UNE POLITIQUE DE
RÉMUNÉRATION
ÉTAPE 1 » DÉFINIR LES ENJEUX DE L’ORGANISATION EN MATIÈRE DE
RÉMUNÉRATION
Pour qu’elles deviennent un moyen de gestion, les stratégies de rémunération doivent
être cohérentes avec les objectifs organisationnels. Ainsi, avant même de parler
de rémunération, il vous faut clarifier les objectifs de l’entreprise en vous posant
quelques questions.







Quels sont vos objectifs de développement?
Quelles sont les perspectives d’avenir?
L’entreprise évolue-t-elle dans un marché très compétitif?
Quelle est l’importance de la main-d’œuvre au sein de l’organisation?
Quelle est la capacité de payer de l’entreprise?
Quel investissement l’entreprise désire-t-elle faire dans son capital humain?

En principe, ces questions ont déjà été abordées lors de la planification. Pour la
rémunération, il suffit d’avoir à l’esprit les enjeux organisationnels afin d’élaborer des
stratégies cohérentes avec les orientations.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

ÉTAPE 2 » IDENTIFIER ET CHOISIR LES ÉLÉMENTS DE LA
RÉMUNÉRATION QUI FAVORISERONT LES RÉSULTATS ET LES
COMPORTEMENTS ATTENDUS








La participation des employés aux décisions quotidiennes est-elle un facteur
important?
Y a-t-il des risques élevés que les employés soient attirés par l’offre d’un
compétiteur?
L’avenir de l’entreprise repose-t-il sur la recherche et le développement effectués
par certains employés?
La main-d’œuvre représente-t-elle un avantage concurrentiel?
Manque-t-on de main-d’œuvre?
L’entreprise doit-elle recruter des gens possédant une grande expertise?

Toutes ces questions démontrent bien que plusieurs facteurs influencent
directement le choix des éléments qui composeront la politique de rémunération.
Lors de cette deuxième étape, il s’agit donc d’inventorier toutes les possibilités de
rémunération qui permettront à l’entreprise d’atteindre les résultats souhaités en
fonction des facteurs identifiés. Ensuite, il faut choisir les formes de rémunération
qui appuieront le développement de l’organisation.

Une stratégie complète de rémunération comprend des modes de
rétribution directs et indirects.
Rémunération
directe

Éléments
financiers
directs









Rémunération
indirecte

Éléments
financiers
indirects






Éléments
d’appui au
développement
des
compétences








GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Salaire de base équitable et compétitif
(rémunération horaire, hebdomadaire,
annuelle, etc.);
Bonis ou primes sur les objectifs de
rendement individuel ou en équipe;
Bonis ou primes sur les objectifs de ventes
globaux de l’organisation;
Commission sur les ventes;
Participation aux profits;
Octroi d’options ou d’actions de
l’entreprise.
Assurances collectives;
REER collectif;
Prime aux initiatives;
Allocation de dépenses d’affaires.
Budget de formation par employé;
Cotisation à une association
professionnelle;
Abonnement à des revues spécialisées;
Achat de documentation spécialisée;
Temps disponible pour essayer de
nouveaux logiciels;
Temps disponible pour des recherches
dans Internet.

Module 5 : Politique de rémunération

Les dirigeants doivent préciser les buts qu’ils souhaitent atteindre avec la politique
de rémunération. À partir de là, il sera plus facile d’en choisir les composantes. Les
questions suivantes permettent de déterminer le type de rémunération à offrir :

53

RÉMUNÉRATION INDIRECTE
La rémunération indirecte est une composante non négligeable d’une politique de
rémunération. Elle exerce un attrait considérable lorsqu’un candidat doit choisir
entre plusieurs emplois. Cela dit, il est primordial d’évaluer les coûts d’implantation
et de gestion de tels avantages, car ils peuvent représenter des charges financières
importantes pour l’organisation.

ÉTAPE 3 » ANALYSER LES EMPLOIS

Module 5 : Politique de rémunération

Une fois les éléments de la politique de rémunération choisis en fonction des objectifs
de l’organisation, il faut déterminer de façon équitable la rémunération directe de
base. Il est très difficile d’atteindre une équité et un équilibre parfait sur ce point.
Par contre, afin d’atteindre le plus haut niveau d’équité possible, l’établissement
des salaires de base doit se faire selon les responsabilités et les tâches afférentes
à chaque poste et non en fonction des individus qui occupent ces postes. Afin
d’éviter ce piège, l’utilisation de méthodes comme le classement des emplois ou
la comparaison par facteurs est fortement recommandée puisqu’elles permettent
d’effectuer une analyse équitable et objective des emplois.
Ces méthodes d’analyse se basent toutes sur les mêmes principes : évaluer
l’ensemble des emplois selon les mêmes critères et le faire de façon objective. Les
critères les plus souvent utilisés sont :


54





Les qualifications et l’expérience;
Les responsabilités;
Les efforts intellectuels et physiques;
Les conditions de travail.

Ensuite, vous devez pondérer ces facteurs en fonction de l’importance relative que
vous voulez leur accorder. Pour vous aider, définissez des degrés qui seront faciles
à attribuer aux divers postes selon les exigences qui y sont liées. Vous pouvez vous
inspirer de l’exemple qui suit :

Facteur

Qualification

Expérience

Degré

Définition

1

Attestation (institution privée reconnue)

2

Diplôme collégial

3

Diplôme universitaire

1

6 mois

2

12 mois

3

24 mois

4

36 mois et plus

L’analyse permet de comparer et de classer les emplois les uns par rapport aux autres
selon leur degré d’exigence et d’ainsi évaluer leur valeur relative. Une fois les emplois
évalués, il devient possible de les classer selon l’importance qui leur a été accordée.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Afin de vous assurer de respecter la Loi sur l’équité salariale, consultez le site de
la Commission de l’équité salariale (www.ces.gouv.qc.ca) avant de commencer
l’analyse des emplois.
La loi sur l’équité salariale touche toutes entreprises de plus de 10 employés.

100 SALARIÉS
OU PLUS

50 À 99 SALARIÉS

10 À 49 SALARIÉS

Programme d’équité
salariale





Facultatif

Comité d’équité
salariale



Facultatif

Facultatif

2 affichages obligatoires
Selon les étapes de la Loi
sur l’équité salariale

2 affichages obligatoires
Selon les étapes de la Loi
sur l’équité salariale

1 affichage obligatoire
Affichage des résultats

Début le 21 novembre
2001 (au plus tard)







Fin le 21 novembre
2005







Maintien de l’équité
salariale







OBLIGATIONS

Affichage

Ajustements salariaux

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Module 5 : Politique de rémunération

OBLIGATIONS DE L’EMPLOYEUR SELON LA TAILLE DE L’ENTREPRISE

55

ÉTAPE 4 » DÉTERMINER LES SALAIRES APPARAISSANT DANS LA
GRILLE

Module 5 : Politique de rémunération

La prochaine étape consiste à déterminer les salaires qui apparaîtront dans la grille
salariale. Pour ce faire, il faut répertorier les salaires minimums et maximums qui
sont versés sur le marché pour chaque emploi concerné et ajuster ces montants en
fonction de ce que l’entreprise est prête à débourser. Une fois ces limites précisées
pour chacun des postes, il faut déterminer le facteur d’augmentation de l’échelle
salariale et répartir les niveaux en fonction de ce facteur. La grille salariale vise à établir
une structure d’équité interne et non pas externe.

Équité en emploi

L’équité en emploi n’est pas synonyme d’équité salariale.
Elle réfère plutôt aux pratiques qui visent à débusquer et
à éliminer les obstacles à l’emploi pour les membres de
groupes désignés. Par exemple, cette catégorie inclut les
femmes, les autochtones, les personnes handicapées
et les membres des minorités visibles qui sont souvent
désavantagés sur le plan de l’emploi. L’équité en emploi,
c’est permettre à toutes ces personnes d’avoir accès à
l’emploi.

Égalité salariale

L’égalité salariale vise à établir un rapprochement entre un
travail et le salaire correspondant. Elle souscrit au principe
« un salaire égal pour un travail égal ». Autrement dit, les
personnes des deux sexes qui occupent la même catégorie
d’emploi doivent recevoir un salaire égal.

Équité salariale

L’équité salariale souscrit au principe « un salaire égal pour
un travail équivalent ». Le travail peut être différent, mais
jugé de valeur équivalente dans l’entreprise. Il ne convient
donc pas de comparer des emplois semblables pratiqués par
des personnes de sexes différents. Dans la réalisation de
l’équité salariale, l’exercice peut consister à comparer des
emplois aussi différents que secrétaire et mécanicien. L’idée
est d’attribuer un même salaire dans le cas où les emplois
seraient jugés équivalents en termes d’engagement, de
formation, etc.

56

Définitions tirées de: L’équitié salariale, une juste mesure, Commission de l’équité salariale, Québec, 2000.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

ÉTAPE 5 » ÉTABLIR LES AUGMENTATIONS SALARIALES

RÉFÉRENCE
AUX OUTILS

VOIR
L’OUTIL

Modèle de grille salariale (Outil no 17)
Les salaires sont ajustés annuellement pour chaque employé en fonction de
la performance obtenue, de l’expérience par rapport au poste, du niveau de
connaissances, des habiletés, du potentiel de progression, etc. En fait, tout
ajustement salarial doit être fait en respectant les facteurs suivants :
1
2
3
4
5

Position de l’employé dans sa classe d’emploi (niveau et rapport au maximum);
Ancienneté de l’employé dans ce poste;
Équité interne;
Dernière révision salariale (date et montant);
Rendement au travail.

Il est essentiel d’expliquer aux employés le mode d’évaluation et les critères utilisés
pour fixer les augmentations afin de leur démontrer que l’exercice n’a pas été fait
de façon arbitraire.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Module 5 : Politique de rémunération

L’établissement des augmentations salariales se fait avant tout à l’intérieur de la
grille salariale en établissant différents niveaux de salaire pour un même poste.
C’est à l’aide de critères mesurables et observables, comme l’expérience,
l’ancienneté, les habiletés et les connaissances particulières, que la différence entre
les niveaux est établie. Il reste finalement à déterminer les facteurs d’augmentation
qui marqueront le passage d’un niveau à l’autre.

57

ÉTAPE 6 » COMPARER LA RÉMUNÉRATION AVEC CELLE OFFERTE
DANS L’ENSEMBLE DU MARCHÉ

Module 5 : Politique de rémunération

La dernière étape consiste à vérifier si les salaires offerts reflètent la réalité du
marché. Il est important que vous effectuiez cette vérification, car les organisations
d’un même secteur d’activités recrutent souvent par l’entremise du même milieu, ce
qui signifie que les employés actuels ou potentiels sont en mesure de comparer les
diverses formes de rémunération. Afin que cette comparaison soit valable, vous devez
tenir compte de différents facteurs dans l’interprétation des résultats de l’analyse
comparative tels la taille de l’entreprise, l’emplacement géographique, l’évaluation
des postes (les fonctions d’un poste peuvent varier d’une entreprise à l’autre), la
rémunération globale (l’ensemble des éléments directs et indirects offerts) et le
secteur d’activités.
Plusieurs entreprises œuvrant dans le secteur des TI sont de petite taille et doivent
rivaliser avec de plus grandes entreprises qui, souvent, peuvent mieux rémunérer
leurs employés. Elles doivent donc miser sur des éléments originaux de rémunération
indirecte et proposer un environnement de travail stimulant. Ces éléments peuvent
posséder une grande valeur aux yeux des candidats.

58

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

RÉFÉRENCES
UTILES
Pour en savoir plus...

Enquête de rémunération sur les emplois en technologies
de l’information au Québec
http://www.technocompetences.qc.ca/enqueteremuneration
La Commission de l’équité salariale du Québec
www.ces.gouv.qc.ca
Le site de la Commission de l’équité salariale du Québec fournit toutes les
informations nécessaires à propos de la Loi sur l’équité salariale.
IMT (Information sur le marché du travail)
 imt.emploiquebec.net (site du gouvernement provincial)
www.labourmarketinformation.ca (site du gouvernement fédéral)
Ces sites fournissent une multitude d’informations sur le marché du travail. Vous
y trouverez notamment les salaires moyens versés pour une variété d’emplois
repères.


GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Thériault, Roland, et Sylvie St-Onge. La gestion de la rémunération − Théorie et
pratique, Gaëtan Morin éditeur, 2006, 708 p.

Module 5 : Politique de rémunération

TECHNOCompétences
Section rémunération
http://www.technocompetences.qc.ca/gestionrh/remuneration
Guides, outils, formations et plus encore.

59

60
Module 6 : Évaluation du rendement

06

ÉVALUATION
DU RENDEMENT

L’appréciation du rendement est une activité de gestion des ressources humaines
qui permet de prendre du recul et de créer un temps d’arrêt privilégié pour
regarder l’évolution de l’employé ainsi que celle du gestionnaire en fonction de
l’environnement, du contexte et de la culture de l’organisation. Ce moment donne
l’occasion de souligner les points positifs et d’aborder les éléments qui requièrent
une amélioration. L’employé souhaitera obtenir une reconnaissance de ses
compétences et de ses efforts de même qu’une oreille attentive à ses idées.
Procéder à l’appréciation du rendement, c’est analyser la performance du
personnel en misant sur le maintien de la satisfaction au travail tout en favorisant la
progression professionnelle et personnelle. Avant tout, le gestionnaire et l’employé
doivent s’entendre sur les normes de rendement et les critères d’appréciation. Ces
derniers sont définis de façon claire et réaliste dans la première phase du processus
d’appréciation afin de pouvoir procéder à une évaluation équitable. Il est conseillé de
faire participer l’employé à son appréciation du rendement, et ce, dès la première
phase du processus.

Afin de s’assurer qu’il n’y ait pas seulement une évaluation annuelle, mais bien
plusieurs évaluations au cours de l’année, il est nécessaire de se doter d’un
processus de concertation continue. En procédant ainsi au cours de l’année, cela
permet d’effectuer un suivi plus efficace de la progression des employés et de
reconnaître plus spécifiquement leur contribution. Dans un souci de déterminer des
critères de performance valides et représentatifs, les organisations en technologies
de l’information (TI) devraient demander aux employés de faire ressortir, en
collaboration avec le supérieur immédiat, des critères de performance adaptés à
leur réalité et à partir desquels ils seront évalués. (Poage 2002)

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Module 6 : Évaluation du rendement

INTRODUCTION

61

LA GESTION DE CARRIÈRE
Aujourd’hui, l’appréciation du rendement est bien plus qu’une rencontre. Il s’agit
d’un processus continu de coaching et de développement qui constitue un outil de
mobilisation des employés en vue d’une performance optimale. Ainsi, l’appréciation
du rendement est l’occasion d’offrir du soutien pour canaliser la créativité des
employés performants, de leur donner des défis à la hauteur de leurs talents ainsi que
de valoriser leurs réalisations.

Module 6 : Évaluation du rendement

On assiste également aujourd’hui à une responsabilisation de l’employé envers
son rendement. En effet, l’évaluation n’est plus seulement la responsabilité du
gestionnaire : l’employé doit prendre conscience de ses forces et des éléments qu’il
doit améliorer et s’engager ainsi à prendre part à son développement professionnel et
à la gestion de sa carrière.
Responsabilité de l’employé envers son développement professionnel
Il doit :
 Pouvoir déterminer ce qui l’intéresse et ce qu’il vaut;
 Exprimer ce qu’il recherche;
 Être prêt à s’investir lui-même pour acquérir les compétences qui lui manquent;
 Prendre le temps nécessaire pour atteindre ses objectifs et les réviser
régulièrement (surtout si les chemins qui lui sont présentés sont différents).
Responsabilité du supérieur immédiat envers le développement
professionnel

62

Il doit :
 Connaître les forces et les intérêts de ses employés;
 Aider les employés à identifier ou à clarifier leurs objectifs en fonction de leurs
attentes et des besoins de l’entreprise;
 Discuter des stratégies possibles et offrir des opportunités de développement;
 S’informer des intentions professionnelles et des limites personnelles et familiales
de chacun.

OBJECTIFS DE L’APPRÉCIATION DU RENDEMENT
Pour l’employé :
 Connaître ses responsabilités et les attentes concernant son rendement;
 Savoir exactement sur quels critères et selon quelles normes il sera apprécié;
 Connaître les objectifs à atteindre;
 Discuter des possibilités de progression;
 Préciser le type de soutien dont il a besoin.
Pour le gestionnaire :
 Clarifier certains sujets (changements à venir, etc.);
 Valoriser l’individu dans l’exécution de son travail et dans ses relations
interpersonnelles;
 Fixer avec l’employé les objectifs à atteindre pour la prochaine période d’évaluation;
 Connaître les attentes des employés envers l’organisation;
 Évaluer les besoins de formation et de développement de l’employé;
 Développer une relation d’échange avec l’employé.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

ÉTAPES DE L’APPRÉCIATION DU RENDEMENT
Le système d’évaluation du rendement est un ensemble organisé d’étapes dont le
but est de faire un bilan et d’apprécier la contribution de l’employé.

PHASE 1 » Discussion et entente
Étape 2
Faire la rencontre

Étape 3
Échanger

Étape 4
Conclure

PHASE 2 » Suivi de l’entente
PHASE 3 » Bilan du rendement

PHASE 1 » RENCONTRE INDIVIDUELLE
Le processus commence avec l’organisation d’une rencontre individuelle entre
le supérieur immédiat et l’employé afin que les deux parties puissent convenir
d’objectifs personnels pour la prochaine période et du soutien souhaité pour
arriver à atteindre les résultats escomptés. Cette méthode permet à l’employé de
déterminer des critères de performance valides et représentatifs pour lui.
Lors de cette première rencontre, on explorera :
1
2
3

Les objectifs pour l’année à venir;
Les besoins de formation;
Les aspirations professionnelles et les objectifs de carrière.

ÉTAPE 1 » SE PRÉPARER
Se préparer à la rencontre permet au supérieur d’en préciser les objectifs et
d’augmenter ses chances de les atteindre. Afin de bien se préparer à la rencontre
d’appréciation du rendement, il peut se référer aux profils de postes, notion abordée
au module 2. En effet, les profils peuvent constituer une base intéressante pour
évaluer le rendement d’un employé en fonction de ses responsabilités.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Module 6 : Évaluation du rendement

Étape 1
Se préparer

63

CONSEILS
À RETENIR





Module 6 : Évaluation du rendement



Clarifier le but de la rencontre : il s’agit de faire le point et de donner des
rétroactions à l’employé.
Déterminer le lieu et l’heure : il faut choisir le moment favorable et l’endroit le plus
propice.
Établir les points importants ayant trait aux objectifs de l’organisation et au secteur
(le cas échéant).
Discuter avec l’employé des objectifs pouvant être mis de l’avant. Cette action
contribue à montrer à l’employé qu’on l’apprécie.
Préparer des notes complémentaires (suggestions, clarification, formation).

RÉFÉRENCE
AUX OUTILS

VOIR
L’OUTIL

64

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Grille phase 1 — Discussion et entente mutuelle (Outil no 18)
La fiche de préparation doit être remise à l’employé avant sa rencontre afin qu’il
réfléchisse sur ses objectifs pour l’année. Cet outil l’aide à mettre par écrit ses idées
et l’incite à préparer sa rencontre d’évaluation. Il prend ainsi une part active à la
démarche.

ÉTAPE 2 » FAIRE LA RENCONTRE
Avant de commencer la rencontre, il est préférable de prendre les moyens
nécessaires pour éviter d’être dérangé par des appels téléphoniques ou des visites
impromptues. Les premiers moments de la rencontre déterminent souvent son
déroulement. C’est pourquoi il est souhaitable de débuter d’une façon dynamique et
positive.









Établir un climat de confiance dès le début : « Bonjour Jean, comment vas-tu?
Installe-toi confortablement. »
Rappeler le but de la rencontre : « Je tenais à te rencontrer pour nous permettre
de faire le point, d’échanger et pour que nous puissions convenir de tes objectifs
pour la prochaine année. »
Susciter l’intérêt : « Nous avons une année intéressante devant nous! » Ou
encore : « Selon toi, quels sont les avantages de cette rencontre? »
Établir les règles du jeu : « Je te présenterai d’abord les objectifs de l’organisation,
puis ceux de notre secteur. Si tu as des questions, n’hésite pas à m’interrompre.
Nous disposons d’environ une heure. »
Obtenir l’accord de l’employé : « Est-ce que ça te convient? »

Module 6 : Évaluation du rendement

CONSEILS
À RETENIR

65

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

ÉTAPE 3 » ÉCHANGER
L’échange doit permettre à l’employé de participer et de collaborer activement à la
démarche. Pour susciter son engagement, il est important d’écouter ses idées. On
peut explorer la fiche de préparation afin de mettre en commun les besoins objectifs
de chacun.
« La définition des objectifs selon la méthode SMART »

Module 6 : Évaluation du rendement

Vous trouverez ci-dessous les caractéristiques que devrait idéalement posséder un
objectif pour permettre sa réalisation et la mesure de son avancement.

66

Spécifique

Un objectif ne peut être formulé de manière vague et
générale, mais doit être défini de manière rigoureuse et
précise.

Mesurable

Afin de pouvoir déterminer si les objectifs sont atteints,
ils doivent être mesurables. Des normes doivent donc
être établies. Il est d’ailleurs important lors des rencontres
d’évaluation du rendement de pouvoir mesurer de manière
objective si les objectifs ont été atteints. Cette mesure peut
se traduire en notions de quantité, de qualité, de temps,
d’argent, etc.

Audacieux

Un objectif implique nécessairement un effort, un
engagement et doit inciter au dépassement personnel.
Pourquoi ne pas sortir des sentiers battus pour définir des
moyens de l’atteindre qui font du sens pour l’employé?

Réaliste

Lors de la détermination des objectifs, il est utile de s’accorder
un temps de réflexion au sujet de leur faisabilité et de leur
réalisme. Si les objectifs sont trop ambitieux, il sera impossible
de les atteindre, ce qui deviendra inévitablement démotivant
pour l’employé. C’est pourquoi il est important de prendre en
considération les facteurs critiques de succès.

Temporel

Enfin, il faut convenir d’une échéance à laquelle l’objectif doit
être atteint. Une ligne du temps sur laquelle sont placés des
objectifs intermédiaires peut éventuellement être tracée.

Bien que les critères SMART soient importants, ils ne font pas foi de tout. Un
objectif bien formulé, c’est surtout un objectif facile à comprendre et motivant. Ainsi,
l’employé s’appropriera l’objectif et se mobilisera en vue de l’atteindre. Un objectif
bien formulé aidera également son supérieur à effectuer le suivi et à évaluer le chemin
parcouru.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES









Adopter une attitude favorable et positive, manifester de l’empathie.
Préciser les objectifs, transmettre l’information et en confirmer la compréhension.
Écouter activement : reformuler, encourager et utiliser les techniques de l’écho et
de la pause. Avant de réagir, s’assurer d’avoir bien compris.
Questionner méthodiquement : utiliser des questions ouvertes et précises. Inciter
l’employé à s’exprimer. Lui permettre de décrire ses intérêts et de fixer lui-même
ses objectifs.
Observer et être attentif au non verbal : les gestes, les expressions du visage,
l’intonation de la voix, etc.
Vérifier ses perceptions : « J’ai l’impression que tu n’es pas d’accord avec mon point de
vue! » – « Tu me parais déçu. » – « J’ai le sentiment que ce point ne te convient pas. »

RÉFÉRENCE
AUX OUTILS

VOIR
L’OUTIL

Plan de développement individuel (Outil no 19)
Cette grille permet à l’employé de se fixer des objectifs en lien avec les
compétences à développer. Après avoir défini quelques priorités de développement
(deux à trois), l’employé doit déterminer les activités qui lui seront les plus utiles
pour développer ou renforcer ses compétences. Il doit ensuite cibler des moyens
pour évaluer ses progrès et se fixer un délai pour la réalisation de ses activités de
développement.

ÉTAPE 4 » CONCLURE LA RENCONTRE
La rencontre doit se conclure par l’élaboration d’objectifs et d’engagements écrits,
autant de la part de l’employé que du superviseur, en ce qui concerne les mesures
de soutien mises à la disposition de l’employé.

CONSEILS
À RETENIR





Résumer les points clés et obtenir l’engagement de l’employé : « Un des buts
de notre rencontre était de convenir ensemble de tes objectifs pour la prochaine
année et des moyens de soutien que nous pourrions mettre en place pour t’aider
à les atteindre. » – « Nous avons convenu que... » – « On s’entend donc pour
réaliser ces actions au cours de la prochaine année? »
Susciter des commentaires : « Es-tu satisfait de notre rencontre? » – « Peux-tu
me dire en quelques mots ce que tu retiens de...? »
Remercier l’employé : « Merci de m’avoir consacré du temps aujourd’hui.
J’apprécie ton engagement! »

Il est important de remplir la fiche de préparation et de l’annexer au dossier de
l’employé. Cette fiche pourra être consultée lors du suivi de l’entente.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Module 6 : Évaluation du rendement

CONSEILS
À RETENIR

67

PHASE 2 » SUIVI DE L’ENTENTE

Module 6 : Évaluation du rendement

La deuxième phase du processus consiste à faire un suivi de l’entente prise lors
de la première phase. L’employé réalise les objectifs auxquels il s’est engagé et le
gestionnaire met en place les mesures de support convenues. Il est conseillé de faire
ce suivi trois mois après la première rencontre afin de valider les actions entreprises
et d’examiner les besoins de soutien supplémentaires. Le gestionnaire et l’employé
discutent de façon continue de leurs contributions respectives à l’atteinte des
objectifs fixés. De même, afin de mobiliser davantage l’employé, la démarche peut se
faire ponctuellement, mais de façon informelle.

CONSEILS
À RETENIR







Respecter ses engagements : relire les points importants de la première rencontre,
rédiger les faits significatifs observés, mettre en place les mesures de soutien
convenues.
Donner de la rétroaction de façon continue : s’informer des actions mises de l’avant,
rester ouvert à toute rencontre de suivi qui pourrait être nécessaire.
Examiner les progrès réalisés en fonction des attentes mutuelles.
Mettre en lumière les progrès réalisés : de manière informelle, continuer à donner
de la rétroaction.
Apporter les modifications requises.

68

PHASE 3 » BILAN DU RENDEMENT
La dernière phase est l’étape plus formelle qui permet à l’employé et au superviseur
de faire le point sur les tâches de l’employé et sur l’atteinte des objectifs en revenant
sur le contenu de la grille élaborée à la phase 1 — Discussion et entente mutuelle
(Outil no 18). Puisque le rendement a été observé tout au long de l’année lors de
périodes ponctuelles de suivi, cette rencontre vient clôturer le cycle d’évaluation.
Lors de la troisième phase, les étapes de la phase 1 peuvent être reprises en ce qui
concerne le déroulement de la rencontre. Cette phase 3 portera plus spécifiquement
sur le rendement de l’employé en ce qui a trait à l’évaluation de ses compétences
(savoir), de ses tâches (savoir-faire) ainsi que de ses aptitudes et habiletés (savoirêtre).
Définitions savoir, savoir-faire et savoir-être
 Savoir : l’employé doit posséder et acquérir des connaissances sur l’organisation
ainsi que sur les qualifications requises pour son poste.
 Savoir-faire : l’employé doit posséder des compétences techniques ou des habiletés
qui lui permettent d’utiliser différents outils ou méthodes pour exécuter son travail.
 Savoir-être : l’employé doit avoir des aptitudes intellectuelles et humaines qui lui
permettent d’entrer en relation avec les autres et de bien remplir ses fonctions.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

RÉFÉRENCE
AUX OUTILS

CONSEILS
À RETENIR











Mettre l’accent sur les aspects positifs.
Souligner que l’appréciation ne vise pas la discipline, mais plutôt l’amélioration du
rendement de l’employé.
Formuler des critiques précises et spécifiques. Fournir des exemples.
Vous concentrer sur les actions et les résultats de l’employé plutôt que sur sa
personnalité.
Rester calme, écouter et ne pas argumenter.
Laisser la chance à l’employé d’exprimer ses réactions et ses besoins.
Faire des suggestions d’actions précises pouvant être prises par l’employé pour
améliorer la situation.
Mettre l’accent sur le soutien que vous – ou d’autres membres de l’équipe –
pouvez lui apporter.
Privilégier une approche « évaluer et écouter » ou, mieux, « résoudre les
problèmes ». Évitez une approche « évaluer et convaincre ».
Éviter les surprises (appréciation négative inattendue). Assurer une rétroaction
continue tout au long de l’année.

RÉFÉRENCES
UTILES
Pour en savoir plus…
TECHNOCompétences
http://www.technocompetences.qc.ca/gestionrh/publications/performance
Outil informatisé en gestion de la performance.
Malassingne, Pascaline. Conduire un entretien d’évaluation, Paris, Éditions
d’Organisation, 2001, 123 p.
Ordre des conseillers en ressources humaines accrédités
 http://www.portailrh.org/expert/ficheSA.aspx?p=373321.
Cet article aborde des concepts clés liés à l’appréciation du rendement des
employés.
 http://www.portailrh.org/gestionnaire/fiche.aspx?p=510016.
Cet article aborde l’évaluation du rendement comme un processus continu permettant
de mobiliser et de développer les employés, tout en suscitant leur contribution.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Module 6 : Évaluation du rendement

VOIR
L’OUTIL

Grille phase 3 — Rencontre annuelle (Outil no 20)
Cette grille est un exemple de fiche d’appréciation du rendement sous forme
quantitative. Elle sert de guide de discussion pour la rencontre. Elle peut être
remplie préalablement par le supérieur immédiat. Lors de l’entretien, le supérieur
immédiat transmet ses commentaires en fonction de cette grille. Il peut être
intéressant de demander à l’employé de faire lui-même son auto-évaluation.

69

70
Module 7 : Formation et développement professionnel

FORMATION ET
DÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL
INTRODUCTION
La formation du personnel est un investissement. Elle permet aux entreprises
en TI d’accroître les compétences et la productivité de leur main-d’œuvre tout en
augmentant la qualité de leurs produits et services. Il s’agit d’une activité à valeur
ajoutée qui favorise l’adaptation et la flexibilité des individus par rapport aux défis
qu’ils ont à relever.

OBJECTIFS DE LA FORMATION
Le cycle de formation s’intègre au cœur du processus de gestion des ressources
humaines et est étroitement lié aux orientations des entreprises en TI. Pour ces
dernières, la formation contribue à atteindre des objectifs clés tels que :





GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

L’apport de solutions pour la planification stratégique et concrétisation de la
mission de l’organisation;
L’augmentation de l’efficacité et de l’efficience de l’organisation (performance,
qualité, polyvalence, santé et sécurité, etc.);
L’accroissement des connaissances et des habiletés des employés à tous les
niveaux de l’organisation;
La valorisation du potentiel des gens dans leur adaptation au travail, lors de
changements technologiques et dans leur développement de carrière.

Module 7 : Formation et développement professionnel

07

71

DÉFINITIONS CLÉS

Module 7 : Formation et développement professionnel

COMPÉTENCE
Une compétence se résume à la capacité à combiner et à utiliser les connaissances
et le savoir-faire acquis pour maîtriser des situations professionnelles et obtenir les
résultats attendus. Autrement dit, une compétence permet à l’individu d’effectuer une
tâche de façon satisfaisante.
FORMATION
La formation constitue un ensemble d’activités d’apprentissage planifiées. Elle
vise l’acquisition de savoirs propres à faciliter l’adaptation des individus et des
groupes à leur environnement socioprofessionnel. Elle contribue à la réalisation des
objectifs d’efficacité de l’organisation. La formation naît d’un besoin organisationnel
et professionnel, et vise normalement l’atteinte d’objectifs précis pour un groupe
d’employés donné.
ENTRAÎNEMENT À LA TÂCHE
L’entraînement à la tâche constitue un ensemble d’activités visant l’acquisition, en
cours de production, de connaissances, d’habiletés et d’attitudes liées à l’exercice
de nouvelles tâches dans le cadre d’un poste donné. Il s’agit de situations où de
nouvelles tâches sont attribuées à un employé et pour lesquelles des apprentissages
précis, de courte durée, sont nécessaires à leur accomplissement. La formation se
doit d’être qualifiante et transférable.

72
CYCLE DE
LA FORMATION
1

Identification
et analyse des
besoins de
formation

4

2

Évaluation
et suivi
postformation

Planification et
conception de
la formation

3

Diffusion de
la formation

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

CONSEILS
À RETENIR

Le diagnostic des besoins de formation et la diffusion de la formation doivent être
effectués à un moment opportun afin de ne pas nuire à l’avancement des projets. Il
faut éviter les périodes de surcharge de travail.
L’analyse des besoins de formation vise à déterminer si les problèmes de
performance constatés peuvent être palliés par une formation ou s’il s’agit de
problèmes liés à l’organisation ou à la personne. La formation ne représente pas le
remède à tous les maux.
Il est essentiel que l’employé prenne conscience de la nécessité de modifier ou de
développer de nouvelles compétences ou habiletés.
Un climat favorable à l’apprentissage doit être créé lors de la diffusion de la
formation de manière à favoriser les échanges ouverts.

ÉTAPE 1 » IDENTIFICATION ET ANALYSE DES BESOINS DE
FORMATION
Cette première phase du cycle de la formation permet de connaître les
compétences ou les comportements du personnel qui devront être développés
ou modifiés. L’identification des besoins de formation s’effectue habituellement
en début d’année afin d’élaborer la planification de la formation qui se déroulera
dans l’entreprise le reste de l’année. Cette planification est faite par le comité
de formation en fonction des activités de l’entreprise. Ainsi, ce comité a pour
principales tâches d’identifier les besoins de formation, de les planifier et de voir au
bon fonctionnement des formations offertes.
Un besoin de formation est défini comme la différence entre « ce qui est » et « ce
qui devrait être ». Un tel besoin apparaît lorsque l’on peut observer un écart entre la
situation actuelle et la situation désirée, et que cet écart est dû à une absence ou à
un manque de compétences essentielles ou requises.

Quelle est la situation actuelle?

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

ÉCART

Quelle est la situation souhaitée?
Quels sont les objectifs à atteindre?

Module 7 : Formation et développement professionnel

La formation est une activité de gestion des ressources humaines qui doit être
réalisée selon un plan préétabli et avec la participation des employés.

73

Module 7 : Formation et développement professionnel

Situation actuelle
 Quel est le rendement des employés?
 Quels ont été les obstacles rencontrés
dans la réalisation des projets?
 Avec quels logiciels ou systèmes
l’employé éprouve-t-il des difficultés?

Situation désirée
 Quels sont les améliorations et les
changements à venir?
 Quels sont les résultats escomptés?
 Quelles sont les compétences que
devraient posséder les employés?

MOYENS D’IDENTIFICATION DES BESOINS DE FORMATION

74

Observation
et écoute

Le gestionnaire doit connaître les responsabilités des
employés en les observant travailler et en écoutant leurs
commentaires relatifs aux méthodes de travail. Ce moyen
lui permet d’obtenir une vue globale de la situation et de
connaître les aspects à améliorer.

Entrevue
individuelle

Cette rencontre est bénéfique, car elle permet au gestionnaire
de connaître les besoins particuliers des individus et
d’effectuer certaines mises au point en ce qui a trait aux
comportements acceptés dans l’entreprise.

Groupe de
discussion

Le gestionnaire sollicite le partage des opinions. Cette
rencontre devra être structurée selon un ordre du jour
adéquat. Elle nécessite la présence d’un animateur neutre afin
que chacun ait le même droit de parole.

Évaluation du
rendement

Cette activité du cycle de gestion des ressources humaines
permet d’identifier les besoins de formation en fonction des
indicateurs de performance et des attentes liées au poste.

RÉFÉRENCE
AUX OUTILS
VOIR
L’OUTIL
21

VOIR
L’OUTIL
22

Outils d’identification des besoins (Outils no 21 et no 22)
Deux grilles différentes sont utilisées simultanément pour identifier les besoins de
formation :
 La grille pour les employés (complétée par le supérieur immédiat);
 La grille pour les gestionnaires (complétée par la direction).
La première grille (Outil no 21) permet l’analyse du travail de chaque employé par
le supérieur immédiat afin d’identifier les forces et les aspects à améliorer dans la
réalisation de son travail. Le superviseur peut valider sa vision de la problématique en
organisant une rencontre avec l’employé concerné.
La deuxième grille (Outil no 22) doit être complétée par le dirigeant de l’entreprise.
Il s’en servira pour cerner les changements, les orientations et les priorités de
l’organisation, ainsi que les besoins de formation qui en découlent.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

ÉTAPE 2 » PLANIFICATION ET CONCEPTION DE LA FORMATION
PLANIFICATION

Priorité no 1

Effectuer une meilleure gestion de nos projets afin de
respecter les échéanciers et d’atteindre nos objectifs de
ventes.

Priorité no 2

Sensibiliser le personnel à la collaboration et au travail
d’équipe dans notre entreprise.

Priorité no 3

Développer des compétences spécifiques aux bases de
données SQL sur une interface web en vue du nouveau
projet.

L’établissement des priorités peut être effectué par l’ensemble des gestionnaires de
l’entreprise ou seulement par la direction.

Module 7 : Formation et développement professionnel

La planification signifie que l’entreprise établit ses priorités pour les prochains mois.
Voici trois exemples de priorités :

75

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

RÉFÉRENCE
AUX OUTILS

Module 7 : Formation et développement professionnel

Outils de planification (Outils no 23 et no 24)
Une fois les grilles d’identification des besoins de formation complétées, vous
devez les compiler. Établissez ensuite les priorités parmi les besoins de formation
en fonction des objectifs de l’organisation. Pour ce faire, posez-vous les questions
suivantes :







VOIR
L’OUTIL
23

VOIR
L’OUTIL
24

76

Quelles sont les formations à réaliser dans notre organisation?
Quel est notre budget de formation?
Quel type de formation devons-nous privilégier (interne ou externe) selon les
compétences à développer?
Quel est notre échéancier?
Qui sera le formateur?
Qui participera à la formation?

Les réponses à ces questions seront rassemblées dans un plan global (Outil no 23)
de formation qui servira d’aide-mémoire et facilitera la gestion du développement des
compétences du personnel. De plus, il est suggéré de le diffuser à l’ensemble de
l’organisation afin d’informer tous les employés des formations à venir.
Par la suite, le responsable de la formation ou le gestionnaire doit élaborer des plans
spécifiques (Outil no 24) pour chaque formation qui sera donnée dans l’organisation. À
ce sujet, il est recommandé de prendre contact avec le formateur interne ou externe
afin de lui demander comment il désire diffuser la formation et quel en est le contenu.
Les grandes rubriques de ce type de plan sont les suivantes :








Description générale de la formation;
Objectifs;
Contenu;
Durée;
Nom du formateur interne ou externe;
Méthodes d’enseignement;
Personnel visé et nombre de groupes.

Les plans spécifiques permettent notamment de rédiger un cahier des charges
lorsque la conception ou la diffusion de la formation doit être confiée à une personne
externe à l’entreprise. Ils servent également de point de départ à la conception
puisqu’ils clarifient les éléments à considérer.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

CONSEILS
À RETENIR
Il est également possible que la formation exige que l’employé apprenne
certaines notions de façon autodidacte. L’employé se forme alors par lui-même en
effectuant des exercices pratiques. Pour garantir le succès de cette méthode, il est
recommandé de préparer avec le supérieur immédiat un échéancier d’apprentissage
et de valider le contenu de la formation.

Module 7 : Formation et développement professionnel

CONCEPTION
Pour la conception de la formation, vous pouvez requérir les services d’un employé
ayant les qualifications requises ou d’un consultant externe pour élaborer, en
collaboration avec les responsables des ressources humaines, le contenu spécifique
de la formation. Cette dernière peut faire appel à une variété de techniques
d’enseignement : entraînement à la tâche, formation magistrale avec exercices
pratiques, formation assistée par ordinateur, etc.

77

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

ÉTAPE 3 » DIFFUSION DE LA FORMATION

Module 7 : Formation et développement professionnel

Il n’y a aucun lien direct entre la qualité de la préparation d’une activité de formation
et la qualité de sa diffusion. Une fois que le contenu de la formation a été développé,
vous devez veiller à le diffuser de manière efficace. Lorsque l’ampleur de la formation
le requiert, la responsabilité de la diffusion peut être confiée à plusieurs personnes.
De plus, il faut prévoir le matériel nécessaire tels un rétroprojecteur, un ordinateur, un
tableau et des crayons ou un tableau à feuilles mobiles pour favoriser le succès des
activités de formation.

CONSEILS
À RETENIR
Les techniques d’enseignement
Tout au long de la formation, le formateur doit utiliser des techniques d’animation
favorisant la participation des apprenants et leur compréhension des notions étudiées.

Exposé

Technique plutôt formelle où le formateur explique, informe,
motive ou offre une rétroaction. L’efficacité de cette technique
repose sur les qualités de communicateur du formateur.

Démonstration

Mise en application d’un processus ou d’une opération en
démontrant chacun des gestes à poser. Le formateur doit
maîtriser un certain savoir-faire technique.

Discussion

Repose sur l’échange verbal ou électronique d’informations
sur un sujet précis ou un problème concret entre les
participants. Ces derniers sont alors invités à exprimer leurs
opinions et à partager leur expertise et leurs connaissances.

Jeu de rôle

Reproduction d’une situation ou d’un processus réel
permettant de prendre conscience de sa pratique et de ses
effets.

Entraînement
à la tâche

Apprentissage en cours d’opération qui fait appel à l’exposé, à
la démonstration et à la discussion.

78

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

ÉTAPE 4 » ÉVALUATION ET SUIVI POSTFORMATION

Plus spécifiquement, l’évaluation de la formation permet de vérifier si les objectifs
fixés au départ ont été atteints. En comparant les objectifs d’apprentissage aux
résultats obtenus (la situation de départ et la nouvelle situation), il devient possible
de juger à quel point l’activité de formation a été bénéfique pour les employés et si
elle s’est traduite par des retombées concrètes pour l’entreprise.
Ainsi, l’évaluation de la formation permet de répondre aux questions suivantes :





Les participants ont-ils apprécié la formation?
Les participants ont-ils acquis de nouvelles connaissances?
Les participants appliquent-ils les nouvelles techniques ou méthodes dans leur
réalité de travail?
Quel est l’impact de la formation sur les performances de l’entreprise?

RÉFÉRENCE
AUX OUTILS

VOIR
L’OUTIL
25

VOIR
L’OUTIL
26

Outils d’évaluation de la formation et de transfert des apprentissages
(Outils no 25 et no 26.)
À la fin de la diffusion de la formation, vous pouvez distribuer à tous les participants
une grille d’évaluation de la formation (Outil no 25). Cet outil permet d’évaluer
la performance du formateur et l’adéquation entre le contenu abordé et les
besoins des participants. Ainsi, chaque participant remplit la feuille d’évaluation
individuellement. Par la suite, vous devez compiler l’information et analyser les
résultats. Cette évaluation permet de savoir si la formation a été appréciée par les
participants et si la méthodologie d’enseignement a été efficace (compétences du
formateur, qualité de l’enseignement, etc.).
De plus, par la méthode de l’observation sur les lieux de travail, les supérieurs
immédiats pourront déterminer si la formation a permis de résoudre les problèmes
initiaux et si elle a amélioré les compétences et les performances. Cette action
permet de constater au quotidien le transfert des connaissances et l’utilisation des
habiletés développées. Cette évaluation doit avoir lieu cinq à six semaines après
la diffusion de la formation. Les gestionnaires peuvent se référer à l’Outil no 26 qui
présente un exemple de transfert des apprentissages à propos d’une formation sur
le service à la clientèle. Cet outil peut être utilisé comme guide pour élaborer une
grille d’évaluation sur mesure.
La Loi favorisant le développement et la reconnaissance des
compétences de la main-d’œuvre
La Loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de
la main-d’œuvre, aussi appelée « loi sur les compétences », a été adoptée par
l’Assemblée nationale le 7 juin 2007. Elle vient modifier certains aspects de la Loi
favorisant le développement de la formation de la main-d’œuvre, communément
appelée « loi du 1 % », en vigueur depuis 1995. L’objectif de la loi a été élargi de
manière à viser à la fois l’amélioration des compétences et l’amélioration de la
qualification de la main-d’œuvre. C’est par l’acquisition, le perfectionnement et la

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Module 7 : Formation et développement professionnel

La diffusion d’une activité de formation occasionne des investissements importants
en énergie, en temps, en argent et en ressources. Il est donc essentiel pour
l’organisation de procéder à une évaluation de la formation et de mesurer les
rendements obtenus sur ces investissements.

79

reconnaissance des compétences acquises en emploi que cet objectif pourra être
atteint. Ce faisant, on favorise l’emploi ainsi que l’adaptation des entreprises aux
changements et à la concurrence auxquels elles ont à faire face en plus de faciliter
l’insertion des personnes en emploi et la mobilité de la main-d’œuvre. En recentrant
les composantes de la loi sur son objectif, soit développer les compétences et
améliorer la qualification de la main-d’œuvre, les nouvelles dispositions contribuent :


Module 7 : Formation et développement professionnel




À valoriser la formation en emploi;
À fournir des outils aux milieux en cette matière;
À alléger la réglementation.

L’objectif de la loi concerne toutes les entreprises et tous les employeurs et les
salariés. Toutefois, les employeurs dont la masse salariale excède 1 M$ au cours
d’une année civile ont l’obligation d’investir un montant représentant au moins 1 %
de cette masse salariale dans des activités de formation. Ils doivent produire une
déclaration au ministère du Revenu du Québec et remplir les formulaires émis par
Emploi-Québec. Les formulaires nécessaires sont disponibles sur le site d’EmploiQuébec.
Le Guide général d’application de la loi favorisant le développement et la
reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre et les outils correspondants
sont disponibles sur le site suivant :
http://emploiquebec.net/publications/pdf/00_fdrcmo_guide_general_2008.pdf.
Pour trouver le texte complet de la Loi et toutes les informations pertinentes :
http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/
telecharge.php?type=2&file=/D_8_3/D8_3.html

80

N.B.: Toujours vous assurer de consulter les dernières mises à jour des lois.

CONSEILS
À RETENIR
Il faut donner aux employés récemment formés l’occasion d’utiliser le plus rapidement
possible leurs nouvelles compétences afin qu’ils ne les oublient pas.
Les superviseurs immédiats doivent encourager l’utilisation des nouveaux
comportements ou des nouvelles techniques et reconnaître l’effort des employés qui
les utilisent.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

RÉFÉRENCES
UTILES
TECHNOCompétences
www.technocompetences.qc.ca/gestionrh/profilsdecompetences
Consultez ce site pour obtenir une panoplie intéressante de dictionnaires et de
profils de compétences dans le secteur des TIC.
Emploi-Québec
www.emploiquebec.net
On peut consulter le Centre local d’emploi de sa localité ou le site Internet d’EmploiQuébec pour plus de renseignements sur la formation de la main-d’œuvre en
entreprise.
Jobboom
www.formation.jobboom.com
Pour connaître les formations offertes dans chacune des régions, on peut consulter
le répertoire de la formation continue de Jobboom. Ce répertoire comprend une
liste très complète de formateurs dans plusieurs secteurs d’activité.
Pour en apprendre davantage sur les quatre étapes de la formation, on peut
consulter cette publication de Patrick Rivard : La gestion de la formation en
entreprise – pour préserver et accroître le capital compétence de votre organisation,
Sainte-Foy, Presses de l’Université du Québec, 2000, 264 p.
Ordre des conseillers en ressources humaines accrédités
 http://www.portailrh.org/effectif/fiche.aspx?p=427574.
Cet article aborde la gestion de la formation comme étant un outil du gestionnaire.


GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

http://www.portailrh.org/effectif/fiche.aspx?p=359200.
Cet article aborde la gestion de la carrière comme étant un levier de motivation et
de fidélisation des employés.

Module 7 : Formation et développement professionnel

Pour en savoir plus…

81

82
Module 8 : Supervision et encadrement

SUPERVISION ET
ENCADREMENT







CYCLE DE LA SUPERVISION
GESTION DU TEMPS ET DES PRIORITÉS
COMMUNICATION
LEADERSHIP
RÉTENTION DU PERSONNEL
GESTION DU CHANGEMENT

INTRODUCTION
La supervision et l’encadrement sont des défis importants pour la majorité des
entreprises œuvrant dans les technologies de l’information (TI). Avec une maind’œuvre jeune et spécialisée, les gestionnaires éprouvent souvent de la difficulté
à trouver l’équilibre entre laisser le personnel travailler de façon autonome et
créative, et le superviser par un encadrement et un contrôle adéquats afin que
l’entreprise atteigne les objectifs fixés à l’intérieur des délais établis. De plus, peu
de gestionnaires ou d’employés à qui incombent des responsabilités de supervision
possèdent une formation ou des connaissances poussées en gestion de la maind’œuvre.
Le module qui suit présente un survol de quelques notions théoriques essentielles
pour une gestion efficace des ressources humaines en fonction de la réalité et des
besoins des entreprises du domaine des TI. Pour faire face à la complexité de la
gestion du capital humain d’une organisation, vous devez comprendre ces notions
de base. Les concepts présentés ici ne sont qu’une introduction à ce qui aurait pu
faire l’objet d’un guide en soi. Nous tenions tout de même à vous en signaler les
principaux éléments et défis.
Il est essentiel d’encadrer le personnel pour assurer le bon fonctionnement d’une
organisation. En fait, la performance organisationnelle se base sur plusieurs aspects
tels les résultats financiers, la qualité, le service à la clientèle et le rendement
individuel des employés. À cet égard, toute personne ayant des responsabilités de
supervision (ci-dessous appelée « gestionnaire ») joue un rôle déterminant pour
l’atteinte des résultats escomptés.
Dans le contexte des entreprises des TI, la qualité de la supervision pourra
compenser certaines difficultés reliées aux enjeux de la main-d’œuvre du secteur.
Par sa vision, sa capacité à communiquer et à donner des directives claires, le
gestionnaire arrivera à motiver et à mobiliser les employés.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Module 8 : Supervision et encadrement

08

83

La main-d’œuvre composant les entreprises des TI se caractérise par une scolarisation
élevée, la recherche d’autonomie et le besoin de réalisation. Le gestionnaire qui sera
en mesure de s’adapter à cette nouvelle génération d’employés et de répondre à leurs
besoins relèvera le défi de la rétention du personnel.
Ainsi, quand on parle de gestion des ressources humaines, l’élément déterminant
repose sur l’utilisation et l’intégration des outils existants, mais aussi sur la qualité de
la supervision. On pourrait affirmer que le gestionnaire de premier niveau (superviseur
immédiat) est au centre des activités de gestion des ressources humaines.

Module 8 : Supervision et encadrement

Tout au long du processus de supervision, c’est lui qui recrute et évalue le personnel,
détermine les besoins de formation, etc. Il doit être attentif au travail à réaliser, à
l’équipe ainsi qu’aux individus qui la composent. Le gestionnaire de premier niveau
doit se soucier de la cohésion et du climat de travail. Il doit clarifier les attentes et
préciser les directives ayant trait aux tâches à accomplir. Il doit aussi évaluer les
besoins de l’entreprise en ce qui concerne les compétences et les ressources. Enfin,
il doit apporter un soutien adéquat aux individus.

84

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

CYCLE DE LA SUPERVISION

ENVIRONNEMENT
ORGANISER

Intrants
(ressources)

MOBILISER

APPRÉCIER

Extrants
(résultats,
services)

Processus
(activités)

Besoins
du client

RÉTROACTION

Module 8 : Supervision et encadrement

PLANIFIER

85

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Planifier

Signifie déterminer à l’avance ce qui doit être fait, les
échéances, les ressources nécessaires au projet ainsi que les
résultats attendus.

Organiser

Signifie tout mettre en place pour que les résultats attendus
puissent se concrétiser. Il s’agit de voir qui fait quoi, avec
quel matériel ou logiciel et avec quelles méthodes de
travail. À cette étape, le gestionnaire de premier niveau doit
communiquer clairement ses attentes à l’équipe de travail.

Mobiliser

Signifie la capacité de rassembler les membres de son
équipe de façon à ce qu’ils travaillent ensemble à un objectif
commun. Mobiliser, c’est offrir la possibilité aux employés
d’utiliser leur imagination, leurs compétences, leur intelligence
émotionnelle et leur cohésion d’équipe.

Apprécier

Signifie comparer les résultats réels aux résultats planifiés en
analysant les écarts. À partir de ces analyses, des correctifs
sont apportés et leurs retombées sont ensuite évaluées.
Apprécier consiste aussi à reconnaître les bons coups, à
communiquer les aspects à améliorer de manière constructive
et à célébrer les réussites.

GESTION DU TEMPS ET DES PRIORITÉS
La gestion du temps et des priorités est au cœur du fonctionnement de l’organisation
du travail. Il est donc primordial de connaître les grands principes à la base d’une
gestion efficace de son temps.

Module 8 : Supervision et encadrement

Principales lois en gestion du temps

86

Se concentrer
sur l’essentiel

20 % de nos activités exigent 80 % de notre temps
disponible (loi de Pareto).

Lutter contre les
interruptions

Tout travail interrompu est moins efficace et prend plus de
temps à compléter que s’il est effectué en continu (loi des
séquences homogènes du travail, de Carlson).

Contrôler la
rentabilité du
temps investi

Le temps investi dans un travail varie en fonction du temps
disponible. Ainsi, plus on dispose de temps pour accomplir
une activité, plus il est tentant de l’utiliser totalement (loi
de la tendance à l’auto-inflation, de Parkinson).

Identifier les
choses que
vous valorisez
davantage

Le temps possède une double dimension, objective et
subjective, qui est fonction soit de l’intérêt porté à l’activité
exercée, soit de l’urgence ou de l’importance qu’on lui
accorde (loi de la dimension subjective).

Utiliser de façon
optimale et
pratique son
temps

Ne pas prendre cinq minutes pour décider de remettre à
plus tard ce qui peut être fait immédiatement en moins de
cinq minutes, à un moment prévu à cette fin au cours de
la journée (loi de l’utilisation optimale et pratique de son
temps).

CONSEILS
À RETENIR
Principes d’organisation du travail
 Prenez du temps en début de journée pour planifier votre travail.
 Respectez la règle 60-20-20 en vous concentrant sur l’essentiel (60 % pour les
tâches planifiées, 20 % pour les activités non planifiées et 20 % pour les périodes
tampons et les imprévus).
 Élaborez des listes de tâches à accomplir de façon à les énumérer et à vous en
souvenir.
 Gardez en tête vos priorités pour choisir les tâches à déléguer et à éliminer.
 Commencez par ce qui vous intéresse le moins afin de bénéficier d’une tranquillité
d’esprit et de pouvoir apprécier les activités que vous préférez.
 Regroupez tous les appels téléphoniques dans une même période de la journée.
 Révisez régulièrement votre planification et le faire à nouveau à la fin de la journée.
 Vous réserver un moment de la journée où vous n’êtes pas disponible pour les
autres.
 Luttez contre les interruptions qui nuisent à l’accomplissement de vos priorités.
 Évitez de remettre vos tâches à plus tard.
 Recherchez un équilibre personnel entre vos obligations et vos capacités.
 Apprenez à déléguer.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Principes de gestion des priorités
Avant de planifier des activités à votre agenda, il faut établir vos priorités en les
répartissant sur une échelle de valeurs qui permet d’évaluer le travail à effectuer
en fonction des deux notions suivantes : l’importance relative (IMPORTANT) et le
temps (URGENT).
Important : Le facteur important permet d’évaluer l’importance relative de la
tâche en fonction des objectifs organisationnels.

ACTIVITÉS

Le facteur urgent permet d’évaluer le temps disponible pour la
réalisation de la tâche en fonction des délais établis.

URGENTES




Crises
Problèmes pressants
Projets à échéance serrée

IMPORTANTES

NON URGENTES









NON
IMPORTANTES






Interruptions
Appels téléphoniques
pressants
Courrier ou rapports
pressants, mais non
importants
Réunions
Affaires pressantes, mais
non importantes







Prévention
Création et consolidation de
relations interpersonnelles
Recherche de nouvelles
occasions
Planification
Activités récréatives
Travail de routine
Divers, courrier non urgent
Appels téléphoniques divers
Voleurs de temps
Activités agréables

Les activités IMPORTANTES et URGENTES (problèmes pressants, échéances
serrées) occupent trop souvent une grande portion du temps de travail. Bien qu’il
faille y accorder une attention immédiate, il faut comprendre que ces activités
deviennent urgentes parce qu’on les a repoussées trop souvent et qu’on a négligé
de prendre les mesures de planification et de prévention nécessaires.
Les activités NON IMPORTANTES, MAIS URGENTES (téléphone, courriel)
contribuent souvent à vous surcharger. Elles empêchent d’atteindre les résultats
souhaités et donnent l’impression d’éteindre des feux.
Les activités IMPORTANTES, MAIS NON URGENTES donnent la possibilité de
planifier à long terme, de prévoir les problèmes et d’améliorer ses compétences. Elles
permettent de concentrer ses énergies sur des tâches qui donnent du sens à son travail.
Les activités NON IMPORTANTES et NON URGENTES, comme le courrier
superflu et les activités non productives, sont à éviter. Les autres activités comme
le travail de routine, le courrier non urgent et non important sont à faire par ordre de
priorité.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Module 8 : Supervision et encadrement

Urgent :

87

COMMUNICATION
Un des éléments essentiels pour une supervision et un encadrement efficaces est la
communication. Mais qu’est-ce que la communication? Le cycle de communication
est complet lorsque l’impact du message répond bien aux intentions préalables.
Le modèle proposé s’inspire des recherches de l’école de Palo Alto et part du principe
que, dans une relation, nous sommes à la fois émetteur et récepteur engagés dans
une dynamique d’intention et d’impact. L’émetteur et le récepteur ont donc chacun
leur propre contexte. L’intention est le point de départ de l’interaction et elle se
construit autour de trois éléments complémentaires et plus ou moins conscients :
Module 8 : Supervision et encadrement





La visée (impact recherché);
Les gestes (attitudes et comportements);
La motivation (besoins et aspirations).

Ces éléments détermineront le message qui aura un impact chez l’autre qui, de son
côté, entrera dans la même dynamique.
Moins une personne est consciente de ce qu’elle traduit dans ses attitudes et ses
comportements, moins son message est clair. De plus, même si une personne s’est
interrogée sur ses intentions avant de communiquer et même si elle s’assure que ses
attitudes sont cohérentes avec le message, il se peut que son interlocuteur interprète
mal le message (perception). Un des bons moyens à utiliser alors est la reformulation.

88
INTENTIONS

Attitudes
Comportements

INTENTIONS

Messages
clairs et compris

IMPACTS
mobilisation

IMPACTS
mobilisation

Les principaux obstacles de la communication
Certains obstacles peuvent entraver l’efficacité de la communication. Voici les principaux :






GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Tendance à juger;
Bruits;
Écoute sélective (filtre);
Ignorance du non verbal;
Idées préconçues.

La communication constitue souvent le principal outil qui permet de dénouer les
situations critiques. Chaque interlocuteur y joue un rôle déterminant. Avant d’entrer
en communication, il est important d’être conscient de la situation particulière et
des objectifs fixés. Si celui qui entame la communication a des buts clairs et précis,
conscients et rationnels, son message risque davantage d’être bien perçu.
Chaque interlocuteur doit être attentif aux messages verbaux et non verbaux de
l’autre. Par leur attitude respective, chacun entravera ou facilitera l’échange.

Une communication saine s’avère essentielle à l’intérieur des équipes de travail,
mais aussi entre ces dernières. Elle -permet aux individus de gérer l’information et,
surtout, d’entretenir de bonnes relations.
Une grande part de la réussite du développement de l’organisation repose sur
les habiletés de communication de ses dirigeants. En réalité, les gestionnaires
consacrent la majeure partie de leur temps à communiquer.
Quelques définitions...

Message clair

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

L’art d’exprimer clairement dans un langage simple ses
idées et ses propos. Attention : on tient souvent pour
acquis que l’autre a compris clairement le message.

Non verbal

Selon les spécialistes de la communication, l’aspect
non verbal du message est plus important que les mots
employés (35 % de la communication passerait par le
verbal et 65 % par le non verbal). Il faut donc garder
les yeux ouverts afin de capter tous les messages non
verbaux de nos interlocuteurs.

Assiduité de
la rétroaction

La rétroaction correspond à toute information provenant
du récepteur et revenant vers l’émetteur (réaction verbale
ou non verbale). Elle fournit des informations relatives à la
pertinence, à la qualité et à la justesse du message ou des
conduites passées.

Écoute

« Écouter » ne signifie pas « entendre ». L’écoute est
un processus intellectuel, émotionnel et physique. Elle
déclenche des apprentissages culturels, des prises de
conscience, une dynamique nouvelle et contribue à donner
un sens à la coopération.

Ouverture

Habileté à parler et à écouter pleinement et véritablement
ce qui se passe, sans juger les autres.

Module 8 : Supervision et encadrement

L’importance de la communication efficace

89

S’adapter à son interlocuteur
Pour bien communiquer, il faut adapter notre message et nos moyens de communication
en fonction des caractéristiques des membres de l’équipe. Il faut donc tenir compte du
fait qu’il y a des personnes introverties et extraverties dans chaque équipe. L’introversion
signifie qu’un individu préfère tirer son énergie de son propre monde intérieur d’idées,
d’émotions et d’impressions. En comparaison, l’individu extraverti préfère tirer son énergie
du monde extérieur, des gens, des activités et des choses.
Le gestionnaire doit bien connaître et s’adapter aux modes de communication de ces
deux types d’individus.
Module 8 : Supervision et encadrement

Personnalité introvertie
 Garde énergie et enthousiasme à
l’intérieur;
 Aime réfléchir avant de répondre;
 Met l’accent sur les idées et les
pensées;
 A besoin qu’on le tire de sa réserve;
 Recherche les occasions de tête-àtête;
 Préfère la communication écrite au
contact direct;
 Dans une réunion, énonce des
conclusions une fois qu’elles sont
mûrement réfléchies.

Personnalité extravertie
 Communique avec énergie et
enthousiasme;
 Répond rapidement, sans réfléchir
longtemps;
 Met l’accent sur le monde extérieur
(les gens et les choses);
 A besoin de modérer son expression;
 Recherche les occasions de communiquer
en groupe;
 Préfère le contact direct à la
communication écrite;
 Dans une réunion, préfère s’exprimer à haute
voix avant d’en arriver aux conclusions.

90
Gestion de conflits par la communication
Un conflit est la rencontre de sentiments ou d’intérêts qui s’opposent. En fait, il y a
conflit lorsqu’une partie freine l’autre dans l’atteinte de ses objectifs ou lorsque, dans
le cadre d’une situation sociale, des désaccords émotionnels ou relatifs à la teneur
d’une situation donnée surviennent.
Les conflits ont des impacts sur la productivité et le climat de travail d’une équipe.
Le gestionnaire doit alors gérer les échanges et clarifier la situation lors de leur
émergence.
La communication contribue énormément à la résolution de conflits.

CONSEILS
À RETENIR
Voici les 10 étapes d’une communication efficace pour résoudre des différends :
1 Garder l’esprit ouvert;
2 Vous préparer;
3 Préparer le terrain;
4 Montrer que vous avez compris le problème;
5 Laisser votre interlocuteur parler;
6 Chercher un point commun;
7 Faire part de votre position;
8 Discuter de vos différends;
9 Si possible, régler le problème;
10 Faire le bilan.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

LEADERSHIP
Le leadership n’est pas seulement le fait du leader : il n’y a pas de leadership s’il
n’y a pas adhésion au leader. Il doit y avoir une correspondance entre la vision et les
actions qu’il propose et les désirs ou les besoins du groupe.

Il existe plusieurs théories sur le leadership. L’une d’entre elles est le modèle
Hersey et Blanchard (p. 92). Ce modèle possède l’avantage d’être facilement
applicable et permet d’adapter le style de leadership et d’encadrement au
personnel.
Dans le domaine des TI, la plus grande partie de la main-d’œuvre est hautement
spécialisée. Cependant, main-d’œuvre hautement spécialisée ne signifie pas
automatiquement encadrement minimum. Le modèle Hersey et Blanchard fournit
des indications sur le type de leadership et d’encadrement que l’on peut exercer
selon la maturité technique et psychologique des individus dans une situation
donnée.

Module 8 : Supervision et encadrement

Dans toute organisation, le leadership s’exprime à travers le rôle d’une personne
faisant partie d’un petit groupe de travail structuré, ou encore par le biais d’une
personne qui est appelée à canaliser les efforts des autres employés placés sous sa
supervision. L’objectif du leader consiste à favoriser la réalisation des tâches liées
aux objectifs de l’organisation.

91

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

CONSEILS
À RETENIR

Module 8 : Supervision et encadrement

MATURITÉ PSYCHOLOGIQUE

Modèle des quatre types de leadership
(modèle Hersey et Blanchard)

DIRECTIF

DÉLÉGATION

PERSUASIF

PARTICIPATIF

MATURITÉ TECHNIQUE

92

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Directif

Ce style de leadership convient particulièrement aux employés
dont le degré de maturité technique est faible. En adoptant
ce style, le gestionnaire définit les rôles des personnes qui ne
peuvent pas ou ne veulent pas prendre de responsabilités. Il
fait un suivi régulier et rigoureux : il élimine ainsi tout sentiment
d’insécurité lié à la tâche à accomplir.

Délégation

Ce style de leadership convient aux employés qui font preuve
d’une grande maturité. Il est d’ailleurs peu directif et n’offre qu’un
léger soutien dans la tâche à accomplir. Il permet aux employés
compétents et déterminés de prendre des responsabilités.

Participatif

Ce style de leadership convient aux employés compétents,
mais réticents à prendre des responsabilités et qui ont besoin
de soutien pour accroître leur motivation. Ainsi, la participation à
la prise de décision renforce leur volonté de s’engager.

Persuasif

Ce style de leadership convient aux employés qui n’ont pas les
aptitudes requises pour prendre des responsabilités, qui ont
besoin d’être orientés dans leurs tâches et qui nécessitent un
encadrement soutenu. Le leader agit alors comme motivateur:
il doit ajouter des explications aux directives et donner du
renforcement.

Comment utiliser le modèle Hersey et Blanchard
Pour déterminer le type de leadership le mieux adapté à une situation donnée, le
gestionnaire doit observer les comportements de ses employés selon les deux axes
du modèle : maturité psychologique et technique.

Maturité psychologique élevée
 Employé autodéterminé;
 Employé qui démontre de l’intérêt pour son travail;
 Employé qui s’intègre à l’équipe;
 Employé qui adopte des comportements constructifs.
Maturité psychologique faible
 Employé qui manque de motivation et d’intérêt;
 Employé qui éprouve des difficultés relationnelles;
 Employé qui entretient des relations tendues;
 Employé compétitif et jaloux.

Observations des comportements techniques
Maturité technique faible
 Employé qui manque de compétences
ou dont les compétences sont
désuètes;
 Employé qui ne considère pas la
situation dans son ensemble;
 Employé qui ne prend pas en compte
les risques d’une situation donnée;
 Employé qui n’approfondit pas les
problématiques.
MATURITÉ TECHNIQUE

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Maturité technique élevée
 Employé qui possède les
compétences pour réaliser
son travail;
 Employé qui a une vision
globale;
 Employé qui n’a pas besoin
de supervision soutenue.

Module 8 : Supervision et encadrement

MATURITÉ PSYCHOLOGIQUE

Observations des comportements psychologiques

93

MOBILISATION
Qu’est-ce que la mobilisation? C’est le degré d’intérêt que les employés portent à
leur travail et à l’entreprise. Mobiliser son équipe, c’est valoriser les personnes et
leur contribution au sein de l’organisation. Contrairement à la motivation, qui provient
des forces intérieures d’une personne (son intensité et sa persistance à l’effort), la
mobilisation touche le personnel dans son ensemble.
Comment savoir si une équipe est mobilisée? En fait, il y a des caractéristiques
importantes qui différencient une équipe mobilisée d’une qui ne l’est pas :


Module 8 : Supervision et encadrement





Une équipe mobilisée améliore continuellement son travail;
Une équipe mobilisée accorde ses priorités avec celles de l’organisation;
Une équipe mobilisée travaille avec un souci de qualité, de valeur ajoutée et de
façon coopérative;
Une équipe mobilisée est attachée au travail, à la mission, aux valeurs et aux
membres de l’organisation.

CONSEILS
À RETENIR
Le gestionnaire peut agir sur la mobilisation de son équipe grâce aux moyens suivants :



94







GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Donner une cible et des objectifs communs;
Mettre l’accent sur le travail d’équipe, la prise de décision collective, l’autonomie
des équipes et la coopération;
Donner de la marge de manœuvre, des défis et des responsabilités;
Établir une relation de confiance avec les employés;
Favoriser une communication flexible, orientée sur les priorités de l’organisation;
Partager l’information;
Donner régulièrement de la rétroaction et manifester de la reconnaissance.

RÉTENTION DU PERSONNEL
Puisque la rareté de la main-d’œuvre en TI et la nécessité d’expertise de pointe
impliquent une rétention du personnel accrue, TECHNOCompétences met à votre
disposition un guide de rétention du personnel destiné aux entreprises en TI.
Utile et gratuit, le guide vous permettra d’implanter des pratiques de rétention ou
tout simplement d’évaluer l’efficacité des pratiques que vous avez déjà adoptées.






14 outils mis à votre disposition pour vous faciliter la tâche et vous guider tout au
long du document;
3 profils d’entreprises qui ont su innover et qui sont des exemples à suivre en
matière de rétention du personnel;
Une méthode de calcul du taux de roulement de votre entreprise;
Et beaucoup plus!

http://www.technocompetences.qc.ca/gestionrh/publications/guide_retention

GESTION DU CHANGEMENT
La mondialisation et l’intensification de la concurrence amènent les organisations
à amorcer de nombreux changements afin de survivre. Les changements
organisationnels sont donc devenus incontournables, de plus en plus rapides et,
surtout, imprévisibles. Pourtant, leur taux d’échec est encore très élevé.
Réingénierie :
Nouvelle technologie :
Rationalisation :
Fusion :

70 % à 80 %
50 % à 75 %
50 % à 75 %
50 % et plus

La difficulté ne réside pas dans la formulation du changement, mais dans sa mise
en œuvre.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Module 8 : Supervision et encadrement

Vous y trouverez :

95

Module 8 : Supervision et encadrement

Avant de mettre en place le processus de gestion du changement, il est important
pour l’organisation de bien cerner le type de changement à implanter. En effet,
selon le type, l’ampleur des résistances provenant des employés sera plus ou moins
importante.

Changement
PRÉVU

Changement
IMPRÉVU

Changement
DÉSIRÉ

PRÉVU
DÉSIRÉ

IMPRÉVU
DÉSIRÉ

Changement
NON DÉSIRÉ

PRÉVU
NON DÉSIRÉ

IMPRÉVU
NON DÉSIRÉ

Changement
PRÉVU

96

Changement
DÉSIRÉ

Changement
NON DÉSIRÉ

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Changement
IMPRÉVU

Aucune réticence, mais implique tout
de même une certaine organisation.

Effet de surprise, besoin de temps et
de communication.

Exemples : amélioration des lieux de
travail, retour d’un membre de l’équipe
après un congé, etc.

Exemples : offre de service acceptée,
proposition d’emploi, etc.

Grandes résistances avant de pouvoir
passer à la transition. Soutien et suivi
seront nécessaires.

La transition se fait avant que la
personne ait pu résister. L’adaptation
devient obligatoire, forcée. Besoin de
pouvoir exprimer ses émotions, de
soutien et de temps.

Exemples : coupures de postes,
déménagement du site de travail,
modification des méthodes de
travail, ajout d’une machine, système
d’amélioration continue, modification à
la chaîne de montage, etc.

Exemples : accident de travail, départ
imprévu d’un employé, etc.









Préparer : comprendre le quoi et le pourquoi du changement.
▪ S’assurer de bien comprendre et de s’approprier la définition et la vision du
changement;
▪ Identifier quel(s) rôle(s) les gestionnaires y jouent (décideurs, agents de
changement, destinataires).
Planifier : la stratégie, le comment du changement.
▪ Effectuer une analyse des champs de force (forces et freins au changement);
▪ Identifier les meilleures stratégies d’intervention;
▪ Élaborer un plan de communication;
▪ Organiser une rencontre de « lancement ».
Réaliser : la mise en œuvre du changement.
▪ Être attentif aux réactions des destinataires (écoute, observation);
▪ Mettre en œuvre les interventions précédemment identifiées;
▪ S’assurer d’obtenir des rétroactions régulières et de mesurer le niveau de
mobilisation de son équipe.
Évaluer : le suivi, l’évaluation et le maintien du changement.
▪ Obtenir des rétroactions sur le changement global;
▪ Faire un bilan et mettre de l’avant les leçons apprises;
▪ S’assurer de maintenir les nouveaux acquis et les mesurer de façon régulière
(indicateurs de gestion).

Dans le marché actuel, où la concurrence est féroce, les organisations qui
réussissent à se démarquer sont celles qui possèdent une grande maîtrise du
changement. Elles accordent une attention particulière à leurs employés qui se
sentent parfois dépassés par leurs initiatives et qui se montrent, par conséquent,
résistants.
Les manifestations de résistance







S’abstenir de coopérer;
Amplifier les avantages de la situation antérieure;
Ralentir le rythme de travail;
Discréditer les initiateurs du changement;
Faire un écho bruyant à toutes les difficultés rencontrées dans le processus
d’implantation;
Remettre en question les moindres détails du changement.

Les raisons derrière les résistances







GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

La peur de l’inconnu;
La désorientation : ne pas savoir comment participer de manière efficace;
La révolte contre le « système » : la personne devient alors un perturbateur;
L’incompréhension des avantages de la nouvelle situation;
L’ambivalente face à son désir de changement;
La perception négative de l’instigateur du changement : bien souvent, les gens ne
vont pas réagir aux changements, mais plutôt à l’individu qui l’amène.

Module 8 : Supervision et encadrement

L’implantation d’un changement se fait en quatre étapes clés

97

Les avantages des résistances
 Elles fournissent de l’information sur :
▪ l’importance accordée au changement;
▪ le degré d’ouverture au changement;
▪ les erreurs dans l’élaboration du projet ou dans l’approche utilisée;
 Elles permettent une meilleure compréhension de la situation;
 Elles amènent à prendre de meilleures décisions en fournissant des options
additionnelles;
 Elles soulignent les besoins de formation.

Module 8 : Supervision et encadrement

CONSEILS
À RETENIR
Les facteurs clés pour le succès de l’implantation d’un changement :
 Établir une vision et des objectifs clairs;
 Planifier complètement le processus;
 Choisir le moment opportun pour l’implanter;
 Choisir de bons agents de changement;
 Présenter les aspects positifs du changement;
 Favoriser la participation;
 Laisser la place pour l’expression des résistances (ouverture);
 Former les gens de manière à ce qu’ils développent les habiletés nécessaires à la
nouvelle structure.

98

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

RÉFÉRENCES
UTILES
Pour en savoir plus…
Voici quelques sites intéressants concernant la gestion du temps et le leadership :

Dr Gerard M. Blair
http://www.see.ed.ac.uk/~gerard/Management/art2.html
Ce site de l’Université d’Édimbourg propose plusieurs articles sur la gestion
du temps écrits par le Dr Gerard M. Blair. L’auteur y démontre une vision très
pragmatique de la gestion du temps.
http://www.see.ed.ac.uk/~gerard/Management/art7.html
Cet article, également du Dr Gerard M. Blair, porte sur la communication en milieu
de travail. L’article présente les incontournables d’une communication saine et
efficace.
Ordre des conseillers en ressources humaines accrédités
http://www.portailrh.org/expert/ficheSA.aspx?p=388795.
Cet article propose des moyens de prendre le temps nécessaire afin d’effectuer une
gestion efficace des ressources humaines.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Module 8 : Supervision et encadrement

Personal time management guide
http://www.time-management-guide.com
Ce site fait la description des différents enjeux liés à la gestion du temps. Ce site
étant conçu pour le développement des techniques de gestion du temps, vous y
trouverez des outils variés pour manier votre agenda de façon plus efficace.

99

100
Module 9 : Santé et sécurité au travail

09

SANTÉ ET
SÉCURITÉ AU TRAVAIL

Le bien-être des employés est une préoccupation quotidienne pour les entreprises
en TI, car ils travaillent dans le même environnement et dans la même position
pendant plusieurs heures, parfois sans interruption.
Selon les dispositions de la Loi sur la santé et la sécurité du travail, les entreprises
ont l’obligation de veiller, par des mesures concrètes, à la santé et à la sécurité
de leurs employés. Cette section du guide de gestion des ressources humaines
en matière de santé et sécurité au travail veut appuyer les entreprises dans leurs
efforts pour assurer à leurs employés un milieu de travail sain.
Étant donné que les entreprises en TI n’ont pas à utiliser de machinerie,
d’équipement et d’outils qui peuvent porter préjudice à la santé et à la sécurité
de leurs employés, cette section du guide traitera davantage de l’ergonomie des
postes de travail.

Module 9 : Santé et sécurité au travail

INTRODUCTION

101
OBJECTIFS DES STRATÉGIES DE SANTÉ ET SÉCURITÉ AU
TRAVAIL




GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Éliminer toute source de danger pour la santé, la sécurité et l’intégrité physique
des employés;
Adapter l’environnement de travail aux caractéristiques physiques des employés;
Sensibiliser le personnel à maintenir un aménagement des lieux conforme aux
règles de santé et de sécurité et à veiller à la propreté de l’endroit.

DÉMARCHE POUR ÉLIMINER LES DANGERS

1
Identifier

Module 9 : Santé et sécurité au travail

3
Contrôler

2
Corriger et
prévenir

CONSEILS
À RETENIR
La démarche de prévention doit être menée par une personne qui connaît bien
l’entreprise et ses habitudes de travail.
La participation des employés est importante dans ce type de démarche étant donné
qu’ils travaillent quotidiennement sur les lieux.

102
ÉTAPE 1 » IDENTIFIER
Il est important d’inciter les employés à signaler les dangers liés à la santé et à la
sécurité dans leur environnement de travail dès qu’ils les identifient. Ce devrait être
une préoccupation quotidienne. Selon la Commission de la santé et de la sécurité du
travail (CSST), les sources possibles de danger sont les suivantes :











Machinerie, appareils, outils, robots, etc.;
Transport et manutention de charges de toutes sortes;
Contacts avec des clients potentiellement agressifs;
Organisation du travail (horaires, itinéraire de travail, etc.);
Mouvements répétitifs;
Environnement de travail inadéquat (éclairage, bruit, etc.);
Produits dangereux;
Émission de poussières, de gaz et de vapeur;
Qualité de l’air : mauvaise ventilation;
Absence de mesures d’urgence.

Vous devez ensuite établir les priorités visant l’élimination de ces sources
potentielles de danger. Il serait bien sûr préférable de commencer par ce qui a le
plus de conséquences négatives sur le travail des employés. En ce sens, il peut
être intéressant de les consulter pour déterminer avec eux la priorité à donner aux
éléments à corriger.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

ÉTAPE 2 » CORRIGER ET PRÉVENIR
Lorsque le danger ne peut être éliminé, il faut tenter de le réduire ou de le maîtriser.
Dans tous les cas, les employés doivent être protégés. Par exemple, s’il y a une
fuite de gaz dans un immeuble, il faut rapidement qu’il y ait une personne qui
s’occupe de faire évacuer les lieux et une autre qui contacte des spécialistes pour
éliminer la fuite.

Ergonomie
Le poste de travail de chaque individu doit être ajusté selon sa morphologie et sa
tâche. Par conséquent, la direction doit observer les caractéristiques physiques des
employés et passer en revue le cycle de travail, la cadence, la posture, la durée, la
fréquence, les douleurs potentielles, etc.

Quelques principes d’ergonomie
Voici quelques consignes d’ergonomie s’appliquant à un poste de travail doté d’un
ordinateur, telles qu’elles sont établies par la Commission de la santé et de la
sécurité du travail :














Régler le siège en situation de travail réelle et être attentif à toutes les variations
possibles, selon le modèle;
Fixer la hauteur de la chaise pour assurer l’appui des pieds au sol et obtenir un
angle de confort d’environ 90 degrés à la hauteur des genoux;
Si le plan de travail n’est pas fixe, l’abaisser jusqu’à ce qu’il permette d’exécuter
des tâches confortablement. Sinon, hausser le siège et fournir un appui-pieds aux
personnes de petite taille;
Porter une attention particulière aux personnes de petite et de très grande taille;
Incliner le siège vers l’avant ou vers l’arrière, selon les exigences de la tâche et les
préférences personnelles;
Régler le dossier en hauteur et en profondeur pour qu’il soutienne le creux du dos
sans le pousser vers l’avant et sans nuire à l’exécution de la tâche;
S’il s’agit d’un fauteuil, disposer les accoudoirs pour qu’ils ne nuisent pas à la
mobilité;
Même avec un siège bien réglé, changer régulièrement de position et se lever
pendant les pauses;
Lorsque les pieds ne sont pas en appui sur le sol, ajouter un repose-pieds;
Installer l’écran de l’ordinateur directement devant les yeux et non en coin, à
gauche ou à droite. Le placer à une distance d’une longueur de bras (ou 70 cm);
Ajuster la hauteur de l’écran pour que les yeux arrivent au niveau de la partie
haute de ce dernier;
Éviter de placer l’écran sous un luminaire et choisir un fond d’écran clair pour
éliminer les reflets.

Lors de l’achat de l’équipement de bureau, plusieurs critères sont à retenir :
confort, possibilité de réglage, compatibilité avec le poste de travail, sécurité, prix,
esthétique, etc.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Module 9 : Santé et sécurité au travail

Dans un cas qui n’est pas urgent, une réflexion sur les solutions envisageables et
leur évaluation s’imposent. Par la suite, des dates de réalisation doivent être fixées
et un bilan des résultats devra être planifié.

103

CONSEILS
À RETENIR
Les employés des entreprises en TI travaillent souvent de longues heures assis
devant leur ordinateur. Même avec la chaise de travail la plus ergonomique et la
posture idéale, nul n’est à l’abri des crampes, des raideurs, des points, des tensions et
d’autres désagréments physiques causés par une longue fréquentation de la souris et
du clavier.

Module 9 : Santé et sécurité au travail

Une excellente façon de soulager ces maux bénins est de s’accorder une pause de 5 à
10 minutes périodiquement et de faire quelques exercices relaxants (pour obtenir des
exemples, se référer à l’Institut Kiné-Concept : www.kineconcept.com).

104

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

ÉTAPE 3 » CONTRÔLER
Cette phase est malheureusement souvent oubliée lorsque la source de danger
est éliminée. En fait, l’étape du contrôle est cruciale, car elle évite que le danger ne
revienne. De plus, elle permet de faire une analyse des solutions mises en œuvre
ainsi que d’effectuer des correctifs, si nécessaire. Bien contrôler l’environnement
de travail amène l’entreprise en TI à régler les problèmes au fur et à mesure qu’ils
surviennent, voire à les devancer, et à ainsi se montrer proactive plutôt que réactive.

Inscription à la Commission de la santé et de la sécurité du travail
(CSST)
Selon la CSST (www.csst.qc.ca), toute entreprise ayant un établissement au
Québec et comptant au moins un travailleur, à temps plein ou à temps partiel, est
obligée de s’inscrire à la CSST à titre d’employeur. Par contre, le travailleur n’a pas
à s’inscrire à la CSST pour être protégé par la loi et n’a rien à débourser en échange
de cette protection, car il est automatiquement assuré.
Le site Internet de la CSST indique que l’employeur doit, dans les 60 jours suivant
le début de ses activités, s’inscrire à la CSST. Le début des activités correspond
généralement à la date d’embauche du premier travailleur. Dans les 60 jours suivant
le début de ses activités, l’employeur doit fournir les renseignements relatifs à la
nature de son entreprise et aux salaires qu’il prévoit verser au cours de l’année. Ces
renseignements servent à déterminer la prime. L’employeur qui tarde à s’inscrire
est tout de même tenu de verser la prime due à compter de la date de début de
ses activités. Des frais de retard correspondant à 7 % de la prime qui aurait dû être
payée lui sont imposés et, pour chaque jour de retard, des intérêts sur la somme
totale seront exigés. Les frais de retard augmenteront à 11 % à compter du 8e jour
jusqu’au 14e jour inclusivement, suivant l’échéance. Les frais seront de 15 % du
montant non versé dans le délai prescrit dans tous les autres cas.
L’employeur qui n’est pas inscrit ou qui n’a pas fourni les renseignements
nécessaires au calcul de sa prime peut aussi être tenu, lorsqu’un de ses travailleurs
est victime d’une lésion professionnelle, de payer une amende à la CSST. La
somme de cette amende équivaut au coût des prestations versées pour lésion
professionnelle à l’employé alors que son employeur est en défaut.
Droits et obligations
L’inscription à la CSST donne le droit à l’employeur de recevoir des services de
formation, d’information et de conseil en matière de santé et de sécurité au travail.
L’employeur doit utiliser tous les moyens possibles pour protéger la santé et assurer
la sécurité et l’intégrité physique de ses employés (Loi sur la santé et la sécurité
du travail (LSST), art. 50). Par conséquent, une série d’obligations énumérées par la
LSST à l’article 51 encadre ces moyens.
Un comité paritaire de santé et de sécurité peut être formé dans une organisation
regroupant plus de 20 employés (LSST, art. 68). Il n’y a cependant pas d’obligation à
ce sujet.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Module 9 : Santé et sécurité au travail

LOI SUR LA SANTÉ ET LA SÉCURITÉ DU TRAVAIL (LSST)

105

CONSEILS
À RETENIR
L’employeur doit informer la CSST dans les 24 heures de tout événement qui cause :




Module 9 : Santé et sécurité au travail



le décès d’un travailleur;
des blessures qui empêchent un travailleur de faire son travail pendant 10 jours
ouvrables;
des blessures qui empêchent des (plus d’un) travailleurs de faire leur travail pendant
un jour ouvrable;
des dommages matériels de 50 000 dollars et plus.

SENSIBILISATION À LA SANTÉ ET À LA SÉCURITÉ AU TRAVAIL
Les employés sont invités à travailler de façon sécuritaire en suivant les règles de
prévention des accidents et en évitant de mettre leur sécurité et celle d’autrui en
danger.
À leur arrivée en poste, les nouveaux employés doivent recevoir de l’information
concernant les différents ajustements à faire pour que leur poste de travail soit adapté
à leurs caractéristiques physiques. En cours d’emploi, il faut inciter les employés à
être prudents et à bien entretenir le matériel utilisé, tout comme l’espace de travail.

106

Des documents informatifs sont mis à la disposition des employés. Ces derniers
sont responsables d’en prendre connaissance et de savoir comment les utiliser. On y
retrouve notamment le plan d’évacuation d’urgence et le document sur les principes
d’ergonomie.
En cas d’accident, l’employé est responsable d’aviser immédiatement son supérieur.
Un constat est alors rédigé et une enquête est menée afin de connaître l’origine du
problème.
Des secouristes sont habituellement formés au sein de l’entreprise. Les employés
doivent les connaître et savoir comment les joindre. De plus, une trousse de premiers
soins doit être mise à la disposition des employés.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

PROBLÉMATIQUE DE SANTÉ MENTALE

Le stress

Se définit comme un déséquilibre entre les demandes de l’environnement et les
ressources de l’employé. L’employé fait une évaluation primaire de la situation ou
de la demande à laquelle il est confronté. La demande peut être perçue comme un
défi ou encore comme une menace si l’employé juge qu’elle risque d’engendrer
des conséquences négatives. Les effets du stress peuvent donc être positifs et
procurer la motivation, l’énergie et la créativité nécessaires pour accomplir une
tâche, à condition que l’employé considère posséder les capacités et les ressources
requises pour y arriver. Les effets du stress seront plutôt négatifs lorsqu’il y a
discordance entre les ressources de l’employé et la demande.

La dépression

Maladie diagnostiquée médicalement lorsqu’un employé présente une humeur dépressive
(sentiment de tristesse, de vide, pleurs, etc.), ou une perte d’intérêt ou de plaisir.
 S’étend sur une longue période (plus de 2 semaines);
 Présente différents degrés de sévérité.

Causes de la dépression
 Dérèglement biochimique :
▪ Débalancement hormonal;
 Prédispositions génétiques :
▪ Tempérament, historique familial de dépression;
 Facteurs environnementaux :
▪ Climat de travail, situation familiale, valeurs, culture, etc.;
 Événements de vie :
▪ Deuils, perte d’emploi, rupture amoureuse, expériences traumatiques, etc.;
▪ Le cumul d’événements de vie difficiles est un facteur de risque;
 Personnalité :
▪ Perfectionnisme, exigences envers soi-même élevées, etc.
Signes précurseurs des problèmes de santé mentale
Difficulté à…
 Avoir une concentration soutenue;
 Maintenir son endurance durant toute la journée de travail;
 Organiser et évaluer son travail;
 Entreprendre de nouvelles tâches;
 Résoudre ses difficultés;
 Supporter la pression et le stress;
 Respecter les échéanciers;
 Respecter l’horaire de travail;
 Accomplir plusieurs tâches à la fois;
 Réagir adéquatement aux critiques négatives;
 S’ajuster aux changements;
 Interpréter les règles et la culture de l’organisation;
 Gérer les symptômes de la maladie et la prise de médicaments.
C’est le changement de comportement, de façon de penser ou d’état émotif
qui est particulièrement important. Il y a trois types de symptômes : physiques,
psychologiques et comportementaux.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Module 9 : Santé et sécurité au travail

Les problèmes de santé mentale sont de plus en plus décriés au travail. Les
gestionnaires doivent donc se sensibiliser à ce phénomène grandissant. Ainsi, ils
pourront aider leurs employés à voir les signaux d’alarme personnels et leur faire
accepter qu’ils ne sont pas invincibles.

107

Types et moyens de prévention pour l’organisation

MOYENS


Prévention
primaire

Mettre l’accent sur l’organisation et
l’environnement de travail dont l’objectif est
d’éliminer le risque à la source.





Module 9 : Santé et sécurité au travail



108

Prévention
secondaire

Mettre l’accent surtout sur l’employé,
s’attaquer davantage aux conséquences du
stress au travail. Le but des programmes
de prévention secondaire est d’aider les
employés à gérer les exigences du travail plus
efficacement en améliorant leurs stratégies
d’adaptation aux stresseurs ou en soulageant
les symptômes du stress.

Prévention
tertiaire

A pour objet le traitement, la réhabilitation, le
processus de retour au travail et le suivi des
employés qui souffrent ou qui ont souffert de
problèmes de santé psychologique au travail,
et ce, toujours dans la perspective de diminuer
les conséquences du stress. Plusieurs
recensions d’écrits sur les programmes de
prévention du stress et des problèmes de
santé psychologique au travail mentionnent
la dominance des programmes de prévention
secondaire et tertiaire (centrés sur l’individu)
plutôt que primaire (centrés sur l’organisation).






Tenir régulièrement des réunions
d’équipe;
Procéder à une évaluation du personnel;
Reconnaître le travail réalisé;
Inclure les employés dans le
cheminement de carrière;
Établir des horaires de travail flexibles.

Activités de sensibilisation;
Programmes de développement des
habiletés.

Solliciter les gens à utiliser le PAE
(programme d’aide aux employés) ou tout
autre programme de même ordre pour y
trouver de l’information, de l’aide et du
soutien lorsque nécessaire.

Façon de procéder pour le gestionnaire face aux problèmes de santé
mentale
1 Reconnaître les signes précurseurs;
2 Poser des questions;
3 Favoriser la demande d’aide lorsque nécessaire ou intervenir en cas d’urgence;
4 Gérer les invalidités (absences, retour);
5 Gestion au quotidien (de l’équipe, du travailleur).

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

RÉFÉRENCES
UTILES

Commission de la santé et de la sécurité du travail
www.csst.qc.ca
La Commission de la santé et de la sécurité du travail présente sur son site
différentes lois ainsi que de nombreux renseignements sur la prévention. On y
retrouve, entre autres, les textes de la Loi sur les accidents du travail et les maladies
professionnelles (LATMP) ainsi que la Loi sur la santé et la sécurité du travail (LSST).
Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail
www.irsst.qc.ca
L’Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail subventionne
de nombreux projets de recherche en ergonomie depuis les années 1980 et
constitue une source importante d’information sur la santé et la sécurité du travail.
Section québécoise de l’Association canadienne d’ergonomie
www.ace-ergocanada.ca
Le site de la section québécoise de l’Association canadienne d’ergonomie propose
beaucoup de renseignements utiles à ce propos. Vous y trouverez également des
références pour des formations et des services de consultation.
Université Laval
http://cgsst.com
Rattachée à l’Université Laval, la Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du
travail dans les organisations offre des outils d’évaluation pour certaines maladies
professionnelles. Vous y retrouverez trois fascicules très pertinents sur la santé
psychologique au travail accessibles gratuitement.
1 L’ampleur du problème : l’expression du stress au travail;
2 Les causes du problème : les sources de stress au travail;
3 Faire cesser le problème : prévention du stress au travail.
Le Centre patronal de santé et sécurité du travail du Québec
 www.centrepatronalsst.qc.ca.
Ce portail offre de nombreuses informations, des cours et des publications vous
permettant de bien gérer la santé et la sécurité dans votre entreprise.
 Pérusse, Michel. Le coffre à outils de la prévention des accidents en milieu de
travail, 3e édition révisée, 2005, 302 pages.
 Comité sur la santé psychologique du personnel, Université Laval.
L’épuisement professionnel (burnout), 2008. Consulté en ligne :
http://www.santepsy.ulaval.ca/sgc/pid/323.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Module 9 : Santé et sécurité au travail

Pour en savoir plus…
Il existe de nombreuses interventions et recherches en ergonomie ainsi que dans
le secteur de la santé et sécurité au travail. Voici quelques sites intéressants à ce
sujet :

109

110
Module 10 : Mesures disciplinaires

10

MESURES
DISCIPLINAIRES

MISE EN GARDE
Il est important de comprendre qu’en ce qui a trait aux mesures disciplinaires,
chaque situation est particulière et que plusieurs aspects légaux doivent être
considérés. Par conséquent, le présent chapitre n’a pas pour objectif d’indiquer
comment agir lors de telles circonstances, mais plutôt de vous faire comprendre
que ce type de situation est complexe à gérer et qu’il faut absolument vous référer
aux lois ou obtenir les conseils de spécialistes en la matière. De plus, vous devez
prendre conscience que si des décisions ou des actes non adéquats sont posés, les
employés ont des recours légaux contre l’employeur.

Dans un contexte d’échange de services, il faut se rappeler qu’il est dans le droit
de l’employeur d’avoir des attentes à l’égard du service pour lequel il rémunère
un salarié. Selon ce principe, l’employeur s’attend à ce que le salarié agisse selon
un comportement qui respecte les valeurs, les règles et les politiques en vigueur
dans l’entreprise. Pour ce faire, le salarié doit être en mesure d’adopter une attitude
professionnelle, d’offrir une bonne collaboration et de respecter l’ensemble des
règles internes de l’organisation. Toutefois, il arrive qu’un salarié omette, de façon
volontaire ou non, de respecter une ou plusieurs de ces règles. Par conséquent, il
est de la responsabilité de l’employeur de valider les faits et de rencontrer l’individu
pour en discuter.
Lorsque la problématique exige des mesures correctives tels un avis disciplinaire,
une suspension ou encore un congédiement, il est essentiel que le salarié ait
été informé des règles qu’il a transgressées. Ainsi, les nouvelles philosophies de
gestion incitent l’employé à se responsabiliser davantage en explorant les raisons
qui le poussent à agir de la sorte. L’employeur doit toujours avoir pris le temps
d’expliquer ses attentes à l’employé, de lui apporter son soutien dans la recherche
de solutions avant d’entamer une mesure disciplinaire.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Module 10 : Mesures disciplinaires

INTRODUCTION

111

OBJECTIFS DES MESURES DICIPLINAIRES




Faire connaître à l’employé les normes et les politiques de l’entreprise. Le manuel
de l’employé pourra être utile à cet effet;
Instaurer un processus juste et équitable pour tous;
Modifier un comportement ou tout acte répréhensible commis par un employé.

DÉFINITIONS CLÉS1

Module 10 : Mesures disciplinaires

DÉFINITION

NOTES

Faute
disciplinaire

Manquement volontaire du salarié qui
commet des actes fautifs dans l’exercice
de ses fonctions ou qui déroge aux règles
internes de l’entreprise.

La négligence ou l’insubordination sont
considérées comme des fautes disciplinaires.
D’autre part, l’incompétence et l’incapacité
physique ou mentale de remplir les fonctions
pour lesquelles le salarié a été engagé ne
constituent pas des fautes disciplinaires.

Faute grave

Acte ou omission dont l’importance
entraîne le congédiement immédiat
du salarié qui en est l’auteur et libère
l’employeur des obligations attachées à
l’avis de cessation d’emploi.

La faute grave peut résulter d’un seul acte
ou d’une seule omission, mais également
d’une série de faits répréhensibles de moindre
importance qui se répètent malgré des
avertissements sérieux, et dont l’accumulation
rend nécessaire la rupture immédiate du
contrat de travail.

Faute
professionnelle

Manquement commis volontairement ou
non par le salarié dans l’exercice de ses
La faute professionnelle peut constituer une
fonctions entraînant des conséquences
cause juste et suffisante de congédiement,
dommageables pour l’entreprise ou
voire une faute grave, selon les circonstances.
causant un tort grave à l’usager ou au client
en raison d’une négligence ou d’une erreur.

112

Sanction
disciplinaire

Mesure répressive infligée par l’employeur
au salarié pour une faute disciplinaire.

Les principales formes de sanctions
disciplinaires sont les suivantes :
avertissement, amende, perte d’avantages
particuliers, mise à pied disciplinaire,
rétrogradation et congédiement.

Gradation
des sanctions

Principe selon lequel l’employeur doit
sanctionner graduellement les fautes
disciplinaires répétitives du salarié avant
d’en arriver à le congédier.

La nature et la gradation des sanctions peuvent
varier selon les entreprises et la gravité de la
faute.

1
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Selon le lexique de la Commission des normes du travail que l’on peut consulter à l’adresse suivante :
http://www.cnt.gouv.qc.ca/lexique/

ÉTAPES DES MESURES DISCIPLINAIRES

L’application de mesures disciplinaires doit s’effectuer en prenant soin de respecter
une gradation dans le niveau des sanctions imposées. Ainsi, il n’existe pas de
solution « miracle » applicable à tous les problèmes rencontrés. Chacun des cas est
unique et doit être analysé et traité séparément. Les mesures disciplinaires mises
en place par la direction afin de corriger un écart de conduite doivent être notées et
portées au dossier de l’employé, et ce, pour l’ensemble du personnel de l’entreprise
(voir contenu du dossier de l’employé à la p. 30). Le dossier personnel de chaque
employé contient des renseignements confidentiels qui nécessitent d’être gardés
sous le contrôle exclusif de la direction. L’employé qui désire le consulter peut y
avoir accès, mais doit en formuler la demande à son supérieur immédiat.
Le schéma suivant suggère une série d’étapes à respecter dans la gradation des
sanctions pour l’application de mesures disciplinaires. Il est à noter qu’il s’agit d’un
modèle d’application des sanctions adapté pour le cas d’une faute disciplinaire
survenue à plusieurs reprises.

4
3

2
1
Première mesure
Entrevue de
conciliation et
avertissement verbal

Deuxième mesure
Entrevue de
conciliation et
avertissement écrit

Troisième mesure
Entrevue de
conciliation,
avertissement écrit et
mesure disciplinaire

Quatrième mesure
Congédiement ou
suspension

Le modèle précédent peut constituer un outil intéressant dans l’application de
sanctions disciplinaires. Selon la gravité de la faute, une étape peut être réalisée
une deuxième fois avant de passer à la mesure suivante. Tel qu’il en a été
précédemment question, il existe une sanction appropriée pour chacune des
fautes commises. En effet, l’intensité des sanctions disciplinaires peut varier du
simple avertissement verbal au congédiement, en passant par l’avertissement
écrit, l’amende, la perte d’avantages particuliers, la mise à pied disciplinaire et la
rétrogradation. Il est donc essentiel de distinguer l’importance de chacune de ces
infractions et la gravité de la sanction pouvant être appliquée.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

Module 10 : Mesures disciplinaires

La direction de l’entreprise utilise généralement les mesures disciplinaires afin
de corriger un comportement, un geste inadéquat ou tout acte répréhensible
commis par un employé. Cette façon de procéder vise principalement à éliminer
le comportement fautif afin qu’il ne se reproduise plus, mais également à inciter le
salarié à corriger lui-même son comportement.

113

CONSEILS
À RETENIR
ÉTAPE 1 » ENTREVUE DE CONCILIATION (PHASE EXPLICATIVE)
1
2

Module 10 : Mesures disciplinaires

3
4

L’entrevue de conciliation doit se faire en privé. Déterminez un moment et un
endroit idéal.
Discutez du problème ou de la situation et recherchez conjointement une solution
afin d’y remédier. Engagez l’employé dans la recherche de solutions afin de le
rendre responsable des résultats. Trouvez une solution acceptable pour tous. Une
période de temps sera déterminée afin de permettre à l’employé d’apporter les
correctifs qui s’imposent.
L’avertissement peut être verbal ou écrit.
Une note écrite de ce dont il a été question lors de l’entrevue doit être portée au
dossier de l’employé.

ÉTAPE 2 » ENTREVUE DE CONCILIATION (PHASE INCITATIVE)
1
2

114

3
4

L’entrevue de conciliation doit se faire en privé. Déterminez un moment et un
endroit idéal.
Discutez des solutions envisagées antérieurement et évaluez si elles ont été
mises en application correctement. Faites ressortir les comportements positifs
et inadéquats. Indiquez clairement vos attentes et spécifiez les changements
attendus.
L’avertissement doit être consigné par écrit et remis à l’employé.
Une note écrite de ce dont il a été question lors de l’entrevue et l’avertissement
écrit doivent être portés au dossier de l’employé.

ÉTAPE 3 » ENTREVUE POUR MESURE DISCIPLINAIRE
(PHASE CORRECTIVE)
Si les changements souhaités ne se produisent pas au cours de la période déterminée
lors de l’entrevue précédente, la direction aura recours aux mesures disciplinaires.
La mesure disciplinaire appropriée doit être déterminée en considérant la gravité de
l’infraction commise, les circonstances l’entourant, le dossier de l’employé et son
ancienneté. S’il s’agit d’une infraction répétée que l’on tente de corriger depuis un
certain temps, la suspension sans solde est appropriée. Il faut faire attention : chaque
cas n’évolue pas de la même façon.
1
2
3
4
5

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

L’entrevue doit se dérouler en privé.
Un rapport de la rencontre doit être rédigé et les mesures disciplinaires doivent
être écrites et portées au dossier de l’employé.
L’employé doit contresigner le rapport porté à son dossier et une copie doit
également lui être remise.
Si l’employé est en désaccord avec les points discutés, il peut en faire mention et
écrire une note à cet effet dans le rapport.
La mesure disciplinaire choisie par l’employeur doit être appliquée. À cette étape,
et toujours selon la gravité de la faute commise, la mesure corrective pourrait être
la suspension sans solde d’une durée de deux ou trois jours.

ÉTAPE 4 » SUSPENSION OU CONGÉDIEMENT (PHASE PUNITIVE)

Pour une même faute, il ne serait pas démesuré de congédier un employé à qui
un total de quatre mesures disciplinaires auraient été imposées à l’intérieur d’une
période d’un an, et ce, toujours en suivant la gradation des sanctions. Il importe
de mentionner que la décision finale revient à l’employeur quant à l’application des
procédures et au rythme de gradation des sanctions. Notez que, pour en arriver
à un congédiement, l’employé doit avoir commis une faute grave, tel un vol, ou
que l’ensemble des sanctions ait été appliqué de façon progressive. Le dossier
de l’employé doit être complet et contenir des informations précises sur toutes
les sanctions imposées et sur les faits qui lui sont reprochés. C’est la meilleure
façon de se préparer à faire face à une plainte que pourrait éventuellement déposer
l’employé auprès de la Commission des normes du travail pour congédiement sans
cause juste et suffisante.

Module 10 : Mesures disciplinaires

L’organisation peut émettre, pour des raisons jugées sérieuses, des avertissements
écrits en fixant des périodes raisonnables pour permettre un réajustement. Si
l’employé ne se conforme pas aux demandes de l’employeur, il pourra subir
l’une ou l’autre des mesures disciplinaires suivantes : suspension sans solde ou
congédiement.

115

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

RÉFÉRENCE
AUX OUTILS

Module 10 : Mesures disciplinaires

VOIR
L’OUTIL

Lettre d’avis disciplinaire (Outil no 27)
Pour chacune des sanctions disciplinaires infligées, l’employeur doit rédiger un avis
qui résume l’infraction pour laquelle l’employé est réprimandé. Une copie de cet avis
sera remise à l’employé et une autre sera portée à son dossier. Chaque geste fautif
doit être appuyé par des dates et des faits précis et même, selon les besoins, par
des documents formels. Il importe donc de choisir chacun des mots avec précision
pour ainsi éviter d’amplifier la faute disciplinaire ou d’ouvrir la porte à de mauvaises
interprétations.

RÉFÉRENCES
UTILES
Pour en savoir plus…
Pour connaître les droits de l’entreprise en matière de mesures disciplinaires,
vous pouvez communiquer avec le personnel du Service de renseignements de la
Commission des normes du travail, au numéro sans frais suivant : 1 800 265-1414.
Commission des normes du travail
http://www.cnt.gouv.qc.ca/
Sur le site Internet de la Commission des normes du travail, on trouve des
informations sur des cas de jurisprudence qui peuvent se révéler utiles dans l’analyse
de certains dossiers.

116

Ordre des conseillers en ressources humaines accrédités
Cet article propose des moyens pour prendre le temps nécessaire afin d’effectuer une
gestion efficace des ressources humaines.
http://www.portailrh.org/expert/ficheSA.aspx?p=388795.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

CONCLUSION

L’entreprise qui aura le souci de se doter des outils de gestion des ressources
humaines présentés dans ce guide aura une longueur d’avance pour attirer des
candidats potentiels. Le fait de démontrer que la qualité de vie au travail et la
gestion des ressources humaines sont des priorités pour l’organisation contribuera à
la rétention du personnel.
Évidemment, les outils proposés à l’intérieur de ce guide méritent d’être teintés par
la couleur et la culture de l’entreprise. Leur application concrète ne sera possible
que si les gestionnaires consacrent du temps à cet aspect stratégique, croient en la
valeur du capital humain et misent sur le développement des ressources à l’intérieur
de l’entreprise.

Module 10 : Mesures disciplinaires

Le désir d’amélioration continue et la volonté de créer un milieu de travail
équitable, sain et valorisant doivent alimenter les démarches pour mettre en
œuvre les principes de gestion des ressources humaines. Dans cette optique, le
Guide de gestion des ressources humaines destiné aux entreprises du secteur
des technologies de l’information se veut un outil pour vous aider à vous orienter
correctement dans la gestion du personnel et, par le fait même, à favoriser la
création d’un environnement de travail stimulant pour les employés.

117

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

BIBLIOGRAPHIE

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Boucherville, Éditions Vermette, 1994, 289 p.
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ACCRÉDITÉS DU CANADA. Discipline
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Publication CCH, 2001, 129 p.
AUBERTIN et collab. Diriger, motiver : secrets
et pratiques, Paris, Les Éditions d’Organisation,
1996.
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l’atout concurrentiel, Québec, Presses Inter
Universitaires, 1996.
BRÉARD, Richard et PASTOR, Pierre. Gestion
des conflits, Paris, Éditions Liaisons, 2000,
247 p.

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manuel d’employés : guide à l’usage des PME »,
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SÉCURITÉ DU TRAVAIL. « Bien choisir et
régler son siège », dans Prévention au travail,
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DU TRAVAIL. « Pour bien régler et bien
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CUMMINGS, T.G. et WORLEY, C.G. Organization
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DE GAGNÉ, Serge. « La rémunération et
l’intéressement », dans Recruter et garder
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DESROCHERS, L. « L’intégration des nouveaux
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Effectif, vol. 4 no 2, avril-mai 2001.

CONSEIL DES RESSOURCES HUMAINES DU
LOGICIEL. Modèle du profil des compétences
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DIBBLE, S. Survey of factor influencing to stay
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Wiley & Sons inc., 1999.

COMITÉ SECTORIEL DE MAIN D’ŒUVRE DU
COMMERCE DE DÉTAIL. Comment embaucher
le personnel de vente dans votre commerce de
détail : guide pratique I, mai 2001.

DIRECTION GÉNÉRALE DES RESSOURCES
HUMAINES. Guide de planification stratégique
des ressources humaines, document inédit,
janvier 1999.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

GROTE, D. Discipline without punishment,
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HANSEN, F. « Currents in compensation and
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H. SCHMIDT, WARREN et collab. « Négociation
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KAYE, Beverly et JORDAN-EVANS Sharon.
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KHIRALLAH, D. « IT industry opposes impending
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KREBS HIRSH, S., KUMMEROW, J.M.
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Kiné-Concept. Exercices pour les utilisateurs
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LEMIEUX, Sylvie. « Le marché de l’emploi vit
encore des bouleversements » dans journal
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LEMIEUX, Sylvie. « Les problèmes de santé
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LINKEMER, Bobbi. Travailler avec des personnes difficiles, Paris, First Editions, 2000, 95 p.
MALOY, T.K. « Managers must wade through
a sea of training options – The IT learning curve
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MALASSINGNE, Pascaline. Conduire un
entretien d’évaluation, Paris, Éditions
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MARCOUX, Pierre. « Les problèmes de santé
mentale se développent souvent au travail »,
dans journal Les Affaires, Montréal, 9 novembre
2002.
MORIN, E.M. Psychologies au travail, Montréal,
Gaëtan Morin éditeur, 1996.

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

MYERS, G.E. et MYERS M.T. Les bases de
la communication humaine : une approche
théorique et pratique, McGraw-Hill éditeurs,
1990.
OUELLETTE, Nicole. « Guide de prévention en
milieu de travail », Montréal, Commission de
la santé et de la sécurité du travail, 2e édition,
2000.
PHARAND, Francine. « Le recrutement et
la sélection », dans Recruter et garder son
personnel : trois guides pour sélectionner
rémunérer et intégrer le personnel, Québec,
Emploi-Québec, 2001.
POAGE, L. James. « Designing performance
measures for knowledge organizations », dans
Ivey Business Journal, mars-avril 2002.
REVUE SCIENCES HUMAINES. La
communication : état des savoirs, no 16 (hors
série), mars-avril 1997.
RICHARD, Bruno. Psychologie des groupes
restreints, Québec, Presses Inter Universitaires,
1995, 138 p.
RIVARD, Patrick. La gestion de la formation en
entreprise : pour préserver et accroître le capital
compétence de votre organisation, Québec,
Presses de l’Université du Québec, 2000, 264 p.
SCHERMERHORN, John R et collab.
Comportement humain et organisation,
Montréal, Éditions du renouveau pédagogique,
1994, 687 p.
SEKIOU, Lakhdar et BLONDIN Louise.
Supervision et gestion des ressources humaines,
Montréal, Les éditions 4L, 1992, 592 p.
ST-ARNAUD, Yves. Les petits groupes :
participation et communication, Montréal, Les
Presses de l’Université de Montréal, 1989,
176 p.

119

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
DESTINÉ AUX ENTREPRISES
DES TECHNOLOGIES
DE L’INFORMATION

Comment attirer, motiver et garder à son emploi une main-d’œuvre de plus en
plus instruite, compétente et mobile? Voilà un des principaux défis auxquels
font face les PME œuvrant dans le secteur des technologies de l’information
(TI).
Le Guide de gestion des ressources humaines destiné aux entreprises des
technologies de l’information contient une foule de renseignements permettant
aux gestionnaires de stimuler la productivité de leur entreprise, de canaliser les
efforts de leurs employés vers un objectif commun et d’assurer la diffusion des
valeurs de l’organisation.
Ce document permet d’établir des stratégies, des programmes et des
mécanismes de gestion des ressources humaines performants. Il répond
également aux questions concrètes qui surgissent chaque jour concernant
l’embauche de nouveaux employés, la rémunération, l’évaluation du rendement,
la formation du personnel, la gestion du temps, l’élaboration d’un manuel des
employés ou la santé et la sécurité au travail.
Fruit de la collaboration de TECHNOCompétences et d’Emploi-Québec, région
de la Capitale-Nationale, avec la participation active d’entreprises en TI de la
même région, ce guide est rempli d’outils pratiques utilisables immédiatement.
Des outils que les PME des TI pourront facilement adapter à leur réalité.

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OUTIL   
  NO   
  1   
 

Table des
matières

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  MODÈLE   
  DE   
  PRÉVISION   
  DE   
  LA   
  DEMANDE   
  DE   
  RESSOURCES   
  HUMAINES   
     
 
Catégorie   
 
d’emploi   
     
 

Titre   
  de   
  l’emploi   
     
 

Effectifs   
 
actuels   
     
 

Départs   
 
prévus*   
     
 

Gestion   
 

Directeur   
  des   
  ventes   
 

1   
 

   
 

   
 

   
 

Directeur   
  des   
  finances   
 
et   
  de   
  l’administration   
     
 

1   
 

   
 

   
 

Directeur   
  des   
 
opérations   
     
 

   
 

   
 

Directeur   
  de   
  la   
  R   
  &   
  D   
     
 

Ressources   
 
humaines   
     
 

Soutien   
 
administratif   
     
 
Opérations   
     
 

Ventes   
     
 

Recherche   
  et   
 
développement   
     
 

Avancement   
 
potentiel**   
     
 

Demande   
 
future   
     
 

Déséquilibre   
 
Surplus   
     
 

Manque   
     
 

1   
 

   
 

   
 

   
 

1   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

1   
 

   
 

1   
 

1   
 

   
 

   
 

1   
 

   
 

   
 

Directeur   
  des   
 
ressources   
  humaines   
     
 

   
 

   
 

   
 

1   
 

   
 

   
 

Agent   
  de   
  gestion   
  des   
 
ressources   
  humaines   
     
 

1   
 

   
 

1   
 

1   
 

   
 

1   
 

Conseiller   
  en   
 
formation   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

Adjoint   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

Réceptionniste   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

Développeur   
  web   
     
 

8   
 

   
 

1   
 

6   
 

1   
 

   
 

Administrateur   
  de   
 
bases   
  de   
  données   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

Concepteur   
  graphiste   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

Vendeur   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

Conseiller   
  en   
 
marketing   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

Designer   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

Ingénieur   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

Les   
  chiffres   
  du   
  tableau   
  servent   
  d’exemple.   
  Ainsi,   
  l’entreprise   
  compte   
  actuellement   
  huit   
  développeurs   
  web.   
  L’un   
  d’entre   
  eux   
 
pourrait   
   bénéficier   
   d’une   
   promotion   
   interne.   
   La   
   demande   
   future   
   ne   
   justifie   
   que   
   six   
   postes   
   de   
   ce   
   type.   
   Résultat:   
   il   
   y   
   a   
   un   
 
développeur   
  web   
  en   
  trop.   
  La   
  flèche   
  indique   
  une   
  possibilité   
  d’avancement   
  pour   
  l’agent   
  de   
  ressources   
  humaines,   
  qui   
  pourrait   
 
ainsi   
  devenir   
  directeur   
  des   
  ressources   
  humaines   
  lorsque   
  le   
  poste   
  s’ouvrira.   
     
 
*Départs   
  prévus:   
  inscrire   
  les   
  prévisions   
  de   
  retraites,   
  transferts,   
  coupures   
  de   
  postes.   
  **Avancement   
  potentiel   
  :   
  inscrire   
  le   
  nombre   
 
d’employés   
  qui   
  pourraient   
  bénéficier   
  d’un   
  avancement   
  d’échelon   
  ou   
  d’une   
  promotion   
  au   
  cours   
  des   
  prochains   
  mois.   
 

   
 
   
 
GUIDE   
  DE   
  GESTION   
     
 
RESSOURCES   
  HUMAINES   
 
GUIDE DES   
 
DE GESTION

   
 

DES RESSOURCES HUMAINES

   
 

121

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document

   
     
     
     
 

Table des
matières

OUTIL   
  NO   
  2   
 

   
 

   
 

   
     
     
     
     
     
     
  MODÈLE   
  DE   
  PLAN   
  D’ACTION   
  POUR   
  LA   
  PLANIFICATION   
  DES   
  RESSOURCES   
  HUMAINES   
 
Priorité   
  à   
  travailler   
 

Planifier   
  efficacement   
  les   
  ressources   
  humaines   
  (disposer   
  des   
  expertises   
 
nécessaires   
  au   
  moment   
  opportun)   
 

   
 
Objectifs   
     
 

•   
  Diminuer   
  l’écart   
  quantitatif   
     
 

   
 

•   
  Diminuer   
  l’écart   
  qualitatif   
  (augmenter   
  les   
  compétences)   
 

   
 

122

ACTIONS   
  OU   
  MOYENS   
     
 

Responsables   
     
 

Écart   
  quantitatif   
     
 

   
 

1-­‐   
  Embaucher   
  un   
  directeur   
  des   
  opérations   
  a)   
  Embauche   
  pour   
  les   
 
différentes   
  étapes   
  (voir   
  le   
  module   
  II)   
     
     
 

Directeur   
  général   
 
et   
  agent   
  des   
  RH   
 

Mars   
 

2-­‐   
  Embaucher   
  un   
  agent   
  de   
  gestion   
  des   
  ressources   
  humaines   
  a)   
 
Embauche   
  pour   
  les   
  différentes   
  étapes   
  (voir   
  le   
  module   
  II)   
     
 

Directeur   
  des   
  RH   
 

Mai   
 

3-­‐   
  Mettre   
  à   
  pied   
  un   
  développeur   
  web   
     
 

Supérieur   
 
immédiat   
  et   
 
directeur   
  des   
  RH   
 

Août   
 

Écart   
  qualitatif   
     
 

   
 

1-­‐   
  Former   
  l’agent   
  de   
  gestion   
  des   
  RH   
  pour   
  le   
  poste   
  de   
  directeur   
 
des   
  RH   
  a)   
  Formation   
  avancée   
  en   
  gestion   
  b)   
  Entraînement   
  à   
  la   
 
tâche   
  dans   
  les   
  fonctions   
  de   
  directeur   
  des   
  RH   
     
 

Directeur   
  général   
 
et   
  agent   
  des   
  RH   
 

   
 

   
 
Avril   
  Mai   
 
Mars   
 

3-­‐   
  Effectuer   
  l’entraînement   
  à   
  la   
  tâche   
  de   
  l’agent   
  des   
  RH   
     
 

Directeur   
  des   
  RH   
 

Mai   
 

4-­‐   
  Donner   
  une   
  formation   
  sur   
  la   
  gestion   
  de   
  projets   
  au   
  développeur   
 
web   
  ayant   
  un   
  potentiel   
  d’avancement   
     
 

Agent   
  des   
  RH   
 

   
 
   
 

   
 

Échéance   
     
 

2-­‐   
  Effectuer   
  l’entraînement   
  à   
  la   
  tâche   
  du   
  directeur   
  des   
  opérations   
     
   Directeur   
  des   
  RH   
 

   
 
GUIDE   
  DE   
  GESTION   
     
 
RESSOURCES   
  HUMAINES   
 
GUIDE DES   
 
DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

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   au
document

   
 

   
 

Septembre   
 

Table des
matières

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OUTIL   
  NO   
  3   
 

   
 

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document

   
 

MODÈLE   
  DE   
  PROFIL   
  DE   
  POSTE:   
  ANALYSTE   
  EN   
  TI   
 
   
 
Nom   
  du   
  titulaire   
  :   
     
 

   
 
   
 
Supérieur   
  immédiat   
  :   
  Directeur   
 
   
 
Subordonné   
  :   
  aucun   
 

   
 
Raison   
  d’être   
  du   
  poste   
  :   
  sous   
  la   
  supervision   
  du   
 
directeur,   
  l’analyste   
  en   
  TI   
  est   
  responsable   
  de   
 
traduire   
  les   
  demandes   
  des   
  usagers   
  en   
  langage   
 
informatique   
  et   
  d’effectuer   
  une   
  analyse   
  de   
 
faisabilité   
  de   
  celles-­‐ci.   
  Il   
  est   
  également   
  responsable   
 
des   
  architectures   
  fonctionnelles   
  des   
  systèmes   
  en   
 
place.   
 
   
 
ACTIVITÉS   
  CLÉS   
 
COMPÉTENCES   
  REQUISES   
 
   
 
ANALYSES   
  INFORMATIQUES   
     
 
75   
  %   
 
   
 
•Analyser   
  et   
  comprendre   
  les   
  besoins   
 
informatiques   
  des   
  usagers.   
  Évaluer   
  la   
  faisabilité   
 
fonctionnelle   
  et   
  technique   
  de   
  leurs   
  demandes.   
 
•Élaborer   
  des   
  solutions   
  fonctionnelles   
  selon   
  les   
 
besoins   
  de   
  l’organisation,   
  tout   
  en   
  assurant   
 
l’entretien   
  des   
  systèmes   
  en   
  place.   
 
•Effectuer   
  la   
  planification   
  et   
  le   
  suivi   
  des   
  projets.   
 
•Effectuer   
  le   
  contrôle   
  de   
  qualité   
  des   
 
implantations   
  à   
  réaliser,   
  par   
  le   
  biais   
  de   
  plans,   
 
scripts   
  et   
  simulations   
  permettant   
  de   
  minimiser   
 
les   
  conséquences   
  négatives   
  sur   
  les   
  opérations.   
 
   
 
   
  ARCHITECTURES   
  DES   
  SYSTÈMES   
     
 
25   
  %   
 
   
 
•Planifier   
  l’élaboration   
  d’analyses   
  fonctionnelles   
 
   
     
     
  liées   
  aux   
  demandes   
  ou   
  projets   
  retenus.   
 
•Documenter,   
  faire   
  évoluer   
  et   
  maximiser   
  les   
 
architectures   
  en   
  place   
  en   
  fonction   
  des   
  évolutions   
 
internes   
  et   
  des   
  mises   
  à   
  jour   
  par   
  les   
  fournisseurs.   
 
   
 
Formation   
  exigée   
  et   
  expérience   
     
 
•Baccalauréat   
  en   
  informatique   
 
•Cinq   
  ans   
  d’expérience   
  en   
  informatique   
 
   
 
   
 

   
 

   
 

   
 
GUIDE   
  DE   
  GESTION   
     
 
RESSOURCES   
  HUMAINES   
 
GUIDE DES   
 
DE GESTION

   
 

DES RESSOURCES HUMAINES

   
 
   
 
   
 
•Capacité   
  d’analyse   
  et   
  de   
 
synthèse   
 
•Vulgarisation   
 
•Capacité   
  à   
  communiquer   
 
•Disponibilité   
 
•Capacité   
  à   
  travailler   
  en   
 
équipe   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
•Capacité   
  d’analyse   
  et   
  de   
 
synthèse   
 
•Rôle   
  conseil   
 

INDICATEURS   
  DE   
 
PERFORMANCE   
 
   
 
   
 
   
 
•Atteinte   
  des   
  objectifs   
     
     
 
fixés   
  en   
  début   
  de   
  projet   
 
•Respect   
  des   
  délais   
 
•Rigueur   
 
•Stabilité   
  des   
  applications   
 
•Taux   
  de   
  satisfaction   
  des   
 
usagers   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
•Stabilité   
  des   
  opérations   
     
 
informatiques   
 
•Taux   
  de   
  satisfaction   
  des   
 
usagers   
 

   
 
Caractéristiques   
  recherchées   
  à   
  l’embauche   
 
   
 
•Connaissances   
  informatiques   
  liées   
  au   
  système   
 
AS/400   
 
•Connaissance   
  des   
  outils   
  d’analyse   
  pertinents   
  à   
  ce   
 
type   
  de   
  poste   
 
•Capacité   
  d’anticiper   
  les   
  besoins   
  ou   
  les   
  demandes   
  des   
 
usagers   
  (proactivité)   
 
•Bilinguisme   
  (atout)   
     
 

   
 

123

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document

   
     
     
     
 

OUTIL   
  NO   
  4   
 

Table des
matières

   
 

   
 

GRILLE   
  D’ÉLABORATION   
  DU   
  PROFIL   
  DU   
  CANDIDAT   
  RECHERCHÉ   
  :   
  ANALYSTE   
  EN   
  TI   
     
 
CRITÈRES   
 

ESSENTIEL   
 

SOUHAITABLE   
 

PONDÉRATION   
 
1=Insatisfaisant   
     
 
5=Très   
  satisfaisant   
 

124

Formation   
 

BAC   
  en   
  informatique   
 

Diplôme   
  universitaire   
 
de   
  deuxième   
  cycle.   
 

1   
     
     
     
     
     
     
  2   
     
     
     
     
     
     
  3   
     
     
     
     
     
     
  4   
     
     
     
     
     
     
  5   
 

Nombre   
  d’années   
 
d’expérience   
     
 

Cinq   
  ans   
  d’expérience   
 
dans   
  le   
  domaine   
  de   
 
l’informatique   
     
 

   
 

1   
     
     
     
     
     
     
  2   
     
     
     
     
     
     
  3   
     
     
     
     
     
     
  4   
     
     
     
     
     
     
  5   
 

Spécialité   
     
 

Administration   
  des   
 
bases   
  de   
  données   
     
 

   
 

1   
     
     
     
     
     
     
  2   
     
     
     
     
     
     
  3   
     
     
     
     
     
     
  4   
     
     
     
     
     
     
  5   
 

Bilinguisme   
     
 

Français   
     
 

Anglais   
  et   
  autres   
 
langues   
  (un   
  atout)   
     
 

1   
     
     
     
     
     
     
  2   
     
     
     
     
     
     
  3   
     
     
     
     
     
     
  4   
     
     
     
     
     
     
  5   
 

Savoir   
  (compétences   
 
techniques,   
  logiciels   
 
maîtrisés,   
  etc.)   
     
 

Posséder   
  les   
 
connaissances   
 
informatiques   
  liées   
  au   
 
système   
  AS/400   
     
 

Connaître   
  le   
  logiciel   
 
utilisé   
  par   
  l’entreprise   
     
 

1   
     
     
     
     
     
     
  2   
     
     
     
     
     
     
  3   
     
     
     
     
     
     
  4   
     
     
     
     
     
     
  5   
 

Savoir-­‐être   
  (attitudes,   
 
qualités   
  personnelles)   
     
 

Créativité,   
  esprit   
 
d’équipe,   
  autonomie   
     
 

   
 

1   
     
     
     
     
     
     
  2   
     
     
     
     
     
     
  3   
     
     
     
     
     
     
  4   
     
     
     
     
     
     
  5   
 

Savoir-­‐faire   
     
 

Être   
  familier   
  avec   
  les   
 
processus   
  de   
  validation   
 
d’examen   
  et   
  d’analyse.   
 
Être   
  en   
  mesure   
  de   
 
résoudre   
  des   
 
problèmes   
  dans   
  les   
 
applications   
 
informatiques.   
     
 

   
 

1   
     
     
     
     
     
     
  2   
     
     
     
     
     
     
  3   
     
     
     
     
     
     
  4   
     
     
     
     
     
     
  5   
 

Disponibilité   
     
 

À   
  partir   
  du   
  20   
  mars   
 
2003   
     
 

   
 

1   
     
     
     
     
     
     
  2   
     
     
     
     
     
     
  3   
     
     
     
     
     
     
  4   
     
     
     
     
     
     
  5   
 

Autres   
  critères   
  (horaire   
 
de   
  travail,   
  voiture,   
  etc.)   
     
 

   
 

   
 

1   
     
     
     
     
     
     
  2   
     
     
     
     
     
     
  3   
     
     
     
     
     
     
  4   
     
     
     
     
     
     
  5   
 

   
 

   
 
GUIDE   
  DE   
  GESTION   
     
 
RESSOURCES   
  HUMAINES   
 
GUIDE DES   
 
DE GESTION

   
 

DES RESSOURCES HUMAINES

   
 

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OUTIL   
  NO   
  5   
 

   
 

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  MODÈLE   
  D’OFFRE   
  D’EMPLOI   
     
 

   
 
Logo   
  et   
  nom   
  de   
  l’entreprise   
     
 
POSTE   
  D’ANALYSTE   
  EN   
  TI   
     
 
Jeune   
  entreprise   
  innovatrice   
  établie   
  depuis   
  1999   
  (Nom   
  de   
  l’entreprise)   
  conçoit   
  des   
  programmes   
 
informatiques   
  destinés   
  à   
  la   
  réalisation   
  d’animations   
  cinématographiques.   
  Chef   
  de   
  file   
  dans   
  son   
  domaine   
 
tant   
  sur   
  les   
  plans   
  national   
  qu’international,   
  l’entreprise   
  est   
  en   
  pleine   
  expansion.   
     
 
Nous   
  sommes   
  présentement   
  à   
  la   
  recherche   
  d’un   
  analyste   
  en   
  TI   
  qui   
  aura   
  pour   
  fonctions   
  principales   
  la   
 
construction,   
  la   
  modification   
  et   
  l’application   
  des   
  normes   
  de   
  programmes   
  informatiques.   
     
 
Qualifications   
  requises   
     
 
• Baccalauréat   
  en   
  informatique   
     
 
et   
     
 
• cinq   
  ans   
  d’expérience   
  en   
  informatique   
     
 
   
 
Caractéristiques   
  recherchées   
     
 
• Connaissances   
  informatiques   
  liées   
  au   
  système   
  AS/400   
     
 
• Connaissance   
  des   
  outils   
  d’analyse   
  pertinents   
  à   
  ce   
  poste   
     
 
• Bilinguisme   
  (atout)   
 
   
 
Les   
  candidats   
  intéressés   
  devront   
  faire   
  parvenir   
  leur   
  curriculum   
  vitæ   
  au   
  service   
  du   
  personnel   
  avant   
  le   
  10   
  mars   
  :   
     
 
• par   
  courriel,   
  à   
  courriel@nom.ca   
     
 
• par   
  télécopieur,   
  au   
  (000)   
  000-­‐0000   
     
 
• par   
  la   
  poste,   
  à   
  l’adresse   
  suivante   
  :   
     
 
   
 
Nom   
  de   
  l’entreprise   
     
 
Service   
  du   
  personnel   
     
 
Adresse   
     
 

   
 
   
 

   
 
GUIDE   
  DE   
  GESTION   
     
 
RESSOURCES   
  HUMAINES   
 
GUIDE DES   
 
DE GESTION

   
 

DES RESSOURCES HUMAINES

   
 

125

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matières

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OUTIL   
  NO   
  6   
 

   
 

   
 

   
     
     
     
  GRILLE   
  DE   
  SÉLECTION   
  DES   
  CV   
     
 
Poste   
  à   
 
combler:   
 
Analyste   
     
 
en   
  TI   
     
 
Date   
  :   
 

126

   
 
   
 

COTATION   
  DES   
  CRITÈRES   
  ESSENTIELS   
 
Pertinence   
 
de   
  l’expé-­‐
rience   
 

Maîtrise   
 
des   
 
langues   
     
 

Maîtrise   
 
AS/400   
     
 

Maîtrise   
 
Maîtrise   
 
d’outils   
 
des   
 
d’analyse   
     
   logiciels   
     
 

Qualité   
  de   
 
la   
  présen-­‐
tation   
  du   
 
CV   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

CV   
  n   
  o   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

CV   
  n   
  o   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

CV   
  n   
  o   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

CV   
  n   
  o   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

CV   
  n   
  o   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

CV   
  n   
  o   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

CV   
  n   
  o   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

CV   
  n   
  o   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

CV   
  n   
  o   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

CV   
  n   
  o   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

CV   
  n   
  o   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

CV   
  n   
  o   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

CV   
  n   
  o   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

CV   
  n   
  o   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

CV   
  n   
  o   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

CV   
  n   
  o   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

CV   
  n   
  o   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

CV   
  no   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

0=non   
  pertinent   
  pour   
  la   
  fonction   
  concernée   
     
 
1=assez   
  proche   
  du   
  profil   
  recherché   
     
 
2=très   
  proche   
  du   
  profil   
  recherché   
 

   
 
GUIDE   
  DE   
  GESTION   
     
 
RESSOURCES   
  HUMAINES   
 
GUIDE DES   
 
DE GESTION

   
 

Pointage   
 
total   
 
(retenir   
  8   
 
ou   
  +)   
 

Pertinence   
 
de   
  la   
 
formation   
 

Échelle   
  :   
     
 
   
 
   
 
   
 
   
 

DES RESSOURCES HUMAINES

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matières

OUTIL   
  NO   
  7   
 

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MODÈLE   
  DE   
  LETTRE   
  DE   
  REFUS   
     
 

   
 

Logo   
  et   
  nom   
  de   
  l’entreprise   
     
 

Lieu,   
  date   
     
 
Madame   
  ou   
  Monsieur   
     
 
Adresse   
  complète   
     
 
Objet   
  :   
  Poste   
  d’analyste   
  en   
  TI   
     
 
Madame,   
  Monsieur,   
     
 
   
 

127

Vous   
  avez   
  récemment   
  posé   
  votre   
  candidature   
  pour   
  le   
  poste   
  d’analyste   
  en   
  TI   
  au   
  sein   
  de   
  notre   
  entreprise.   
     
 
Nous   
  avons   
  examiné   
  avec   
  attention   
  votre   
  candidature.   
  Malgré   
  sa   
  grande   
  valeur,   
  elle   
  ne   
  répond   
  pas   
 
entièrement   
  à   
  nos   
  critères   
  de   
  sélection   
  pour   
  ce   
  poste.   
  Nous   
  conserverons   
  tout   
  de   
  même   
  votre   
  curriculum   
  vitæ   
 
dans   
  nos   
  dossiers   
  au   
  cas   
  où   
  un   
  poste   
  correspondant   
  à   
  votre   
  profil   
  s’ouvre   
  ou   
  se   
  libère.   
     
 
Nous   
  vous   
  remercions   
  de   
  l’intérêt   
  porté   
  à   
  l’égard   
  de   
  notre   
  entreprise   
  et   
  vous   
  souhaitons   
  la   
  meilleure   
  des   
 
chances   
  dans   
  votre   
  démarche   
  de   
  recherche   
  d’emploi.   
     
 
Veuillez   
  accepter,   
  Madame,   
  Monsieur,   
  nos   
  salutations   
  les   
  plus   
  distinguées.   
 
Le   
  directeur   
  général,   
  la   
  directrice   
  générale   
 
(signature)   
     
 

   
 
   
 

   
 
GUIDE   
  DE   
  GESTION   
     
 
RESSOURCES   
  HUMAINES   
 
GUIDE DES   
 
DE GESTION

   
 

DES RESSOURCES HUMAINES

   
 

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OUTIL   
  NO   
  8   
 

   
 

   
     
     
     
  EXEMPLES   
  DE   
  QUESTIONS   
  D’ENTREVUE   
  DE   
  SÉLECTION   
     
 
   
 
Questions   
  pour   
  révéler   
  l’intégrité   
  /   
  l’honnêteté   
  /   
  la   
  loyauté   
     
 
• Parlez-­‐moi   
  d’une   
  occasion   
  où   
  votre   
  intégrité   
  a   
  été   
  mise   
  à   
  l’épreuve.   
  Comment   
  vous   
  en   
  êtes-­‐vous   
  sorti?   
     
 
• Avez-­‐vous   
  déjà   
  dû   
  vous   
  excuser   
  d’avoir   
  mal   
  agi   
  ?   
     
 
• Si   
  vous   
  voyez   
  un   
  collègue   
  agir   
  de   
  façon   
  malhonnête,   
  le   
  diriez-­‐vous   
  à   
  votre   
  patron?   
  Que   
  feriez-­‐vous   
  ?   
     
 
   
 
Questions   
  pour   
  révéler   
  la   
  personnalité/le   
  tempérament/la   
  convivialité   
     
 
• Comment   
  décririez-­‐vous   
  votre   
  personnalité   
  ?   
     
 
• Si   
  je   
  téléphone   
  aux   
  gens   
  qui   
  vous   
  recommandent,   
  que   
  me   
  diront-­‐ils   
  sur   
  vous   
  ?   
     
 
• Vous   
  considérez-­‐vous   
  comme   
  quelqu’un   
  qui   
  peut   
  prendre   
  des   
  risques   
  ?   
  Parlez-­‐moi   
  d’une   
  situation   
  où   
  vous   
 
l’avez   
  fait.   
     
 
• Dans   
  quel   
  genre   
  d’environnement   
  aimez-­‐vous   
  travailler   
  ?   
     
 
• Avec   
  quels   
  types   
  de   
  personnes   
  préférez-­‐vous   
  ne   
  pas   
  travailler?   
     
 

128

• Quelles   
  sortes   
  de   
  responsabilités   
  désirez-­‐vous   
  éviter   
  dans   
  votre   
  prochain   
  emploi?   
     
 
• Donnez-­‐moi   
  deux   
  ou   
  trois   
  exemples   
  de   
  tâches   
  que   
  vous   
  n’aimez   
  pas   
  particulièrement   
  accomplir.   
     
 
Comment   
  réussissez-­‐vous   
  à   
  rester   
  motivé   
  pour   
  les   
  accomplir   
  quand   
  même   
  ?   
     
 
• Quels   
  types   
  de   
  personnes   
  vous   
  sont   
  désagréables?   
     
 
• Parlez-­‐moi   
  d’une   
  situation   
  irritante   
  que   
  vous   
  avez   
  vécue   
  au   
  travail.   
     
 
• En   
  tant   
  que   
  membre   
  d’une   
  équipe,   
  comment   
  vous   
  comportez-­‐vous?   
     
 
• Parlez-­‐moi   
  des   
  organisations   
  avec   
  lesquelles   
  vous   
  avez   
  déjà   
  cherché   
  à   
  collaborer.   
     
 
Comment   
  vous   
  y   
  êtes-­‐vous   
  pris   
  ?   
     
 
• Quel   
  est   
  celui   
  de   
  vos   
  emplois   
  qui   
  vous   
  a   
  le   
  plus   
  satisfait   
  et   
  pour   
  quelles   
  raisons?   
     
     
 
• Quel   
  est   
  celui   
  de   
  vos   
  emplois   
  qui   
  vous   
  a   
  apporté   
  le   
  plus   
  de   
  frustrations   
  et   
  pourquoi?   
     
     
 
• Parlez-­‐moi   
  du   
  meilleur   
  patron   
  que   
  vous   
  n’ayez   
  jamais   
  eu?   
  Décrivez-­‐moi   
  maintenant   
  le   
  pire   
  d’entre   
  eux.   
     
 
Pour   
  quelles   
  raisons   
  était-­‐il   
  si   
  difficile   
  de   
  travailler   
  avec   
  cette   
  personne   
  ?   
     
     
 
• Que   
  croyez-­‐vous   
  devoir   
  faire   
  pour   
  votre   
  employeur   
  ?   
     
 
• Qu’est-­‐ce   
  que   
  votre   
  employeur   
  doit   
  faire   
  pour   
  vous?   
     
 
   
 
Questions   
  pour   
  révéler   
  les   
  erreurs   
  passées   
     
 
• Parlez-­‐moi   
  d’un   
  objectif   
  que   
  vous   
  n’avez   
  pas   
  atteint   
  dans   
  votre   
  dernier   
  emploi   
  et   
  expliquez-­‐moi   
  pourquoi.   
     
 
• Quand   
  avez-­‐vous   
  été   
  critiqué   
  pour   
  la   
  dernière   
  fois   
  ?   
  Comment   
  avez-­‐vous   
  réagi?   
     
 
• Qu’avez-­‐vous   
  appris   
  de   
  vos   
  erreurs   
  ?   
     
 
• Parlez-­‐moi   
  d’une   
  situation   
  où   
  vous   
  avez   
  tout   
  gâché.   
  Quel   
  moyen   
  avez-­‐vous   
  utilisé   
  pour   
  vous   
  en   
  sortir   
  ?   
     
 
• Parlez-­‐moi   
  d’une   
  situation   
  où   
  vous   
  avez   
  dû   
  soudainement   
  changer   
  de   
  cap.   
     
 
• Si   
  vous   
  pouviez   
  changer   
  un   
  seul   
  des   
  choix   
  de   
  gestion   
  que   
  vous   
  avez   
  faits   
  lors   
  des   
  deux   
  dernières   
  années,   
 
quel   
  serait-­‐il   
  ?   
     
 

   
 
   
 
GUIDE DE GESTION
   
 
DES RESSOURCES HUMAINES

GUIDE   
  DE   
  GESTION   
     
 
DES   
  RESSOURCES   
  HUMAINES   
 

   
 

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Questions   
  pour   
  révéler   
  la   
  créativité/l’esprit   
  créatif/l’aptitude   
  à   
  trouver   
  des   
  solutions   
     
 
• Quelle   
  est   
  la   
  dernière   
  fois   
  où   
  vous   
  avez   
  enfreint   
  les   
  règles   
  (ou   
  trouvé   
  une   
  solution   
  inédite)   
  ?   
  Comment   
  cela   
 
s’est-­‐il   
  passé?   
     
 
• Qu’avez-­‐vous   
  fait   
  de   
  novateur?   
     
 
• Quelle   
  est   
  l’idée   
  la   
  plus   
  folle   
  que   
  vous   
  ayez   
  eue   
  dans   
  le   
  passé   
  ?   
  L’avez-­‐vous   
  réalisée?   
     
 
• Parlez-­‐moi   
  de   
  ce   
  qui   
  est   
  arrivé   
  quand   
  quelqu’un   
  vous   
  a   
  parlé   
  d’une   
  idée   
  nouvelle,   
  particulièrement   
  bizarre   
  ou   
 
inhabituelle.   
  Qu’avez-­‐vous   
  fait   
  ?   
     
 
• Si   
  vous   
  pouviez   
  faire   
  quelque   
  chose   
  pour   
  changer   
  le   
  monde,   
  qu’est-­‐ce   
  que   
  ce   
  serait   
  ?   
     
 
• Décrivez-­‐moi   
  une   
  situation   
  dans   
  laquelle   
  vous   
  avez   
  eu   
  des   
  problèmes   
  de   
  gestion.   
  Comment   
  avez-­‐vous   
  réglé   
 
ce   
  problème   
  épineux   
  ?   
     
 
• Quelle   
  est   
  la   
  décision   
  la   
  plus   
  difficile   
  que   
  vous   
  ayez   
  eu   
  à   
  prendre   
  ?   
  Comment   
  en   
  êtes-­‐vous   
  arrivé   
  à   
  cette   
 
décision   
  ?   
     
 
• Décrivez-­‐moi   
  des   
  situations   
  où   
  vous   
  avez   
  dû   
  travailler   
  sous   
  pression   
  et   
  respecter   
  des   
  échéances.   
     
 
• Avez-­‐vous   
  déjà   
  vécu   
  une   
  situation   
  où   
  vous   
  deviez   
  respecter   
  deux   
  échéances   
  différentes   
  à   
  la   
  demande   
  de   
 
deux   
  personnes   
  et   
  où   
  vous   
  ne   
  pouviez   
  respecter   
  les   
  deux   
  ?   
  Qu’avez-­‐vous   
  fait   
  ?   
     
 
• Quelle   
  technique   
  de   
  résolution   
  de   
  problèmes   
  professionnels   
  fonctionne   
  le   
  mieux   
  dans   
  votre   
  cas   
  ?   
  Donnez-­‐
moi   
  l’exemple   
  d’une   
  de   
  vos   
  solutions   
  à   
  un   
  problème   
  délicat.   
     
 
   
 
Autres   
  questions   
  pertinentes   
     
 
• Comment   
  le   
  meilleur   
  de   
  vos   
  patrons   
  vous   
  incitait-­‐il   
  à   
  vous   
  dépasser   
  ?   
  Quelle   
  était   
  sa   
  méthode   
  ?   
     
 
• De   
  quelle   
  réalisation   
  professionnelle   
  êtes-­‐vous   
  le   
  plus   
  fier?   
     
 
• Quelle   
  est   
  la   
  chose   
  la   
  plus   
  intéressante   
  que   
  vous   
  ayez   
  faite   
  ces   
  trois   
  dernières   
  années   
  ?   
     
 
• À   
  quoi   
  mesurez-­‐vous   
  votre   
  propre   
  réussite   
  ?   
     
 
• Quels   
  sont   
  vos   
  objectifs   
  professionnels   
  à   
  court   
  et   
  long   
  termes?   
     
 
• Pourquoi   
  devrions-­‐nous   
  vous   
  engager   
  ?   
     
 
• Quelles   
  responsabilités   
  seriez-­‐vous   
  prêt   
  à   
  prendre,   
  et   
  quels   
  résultats   
  obtiendriez-­‐vous   
  si   
  on   
  vous   
  confiait   
  ce   
 
poste?   
     
 
• Quels   
  sont,   
  selon   
  vous,   
  les   
  éléments   
  indispensables   
  à   
  la   
  réussite   
  dans   
  une   
  organisation   
  comme   
  la   
  nôtre   
  ?   
     
 
• Que   
  vous   
  attendez-­‐vous   
  à   
  trouver   
  dans   
  notre   
  organisation?   
     
 
• Y   
  a-­‐t-­‐il   
  autre   
  chose   
  que   
  vous   
  voudriez   
  me   
  dire   
  à   
  votre   
  sujet   
  et   
  dont   
  nous   
  n’avons   
  pas   
  encore   
  discuté   
  ?   
     
 
• Désirez-­‐vous   
  me   
  poser   
  des   
  questions?   
     
 
   
 
   
 

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

129

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QUESTIONS   
  À   
  ÉVITER   
     
 
On   
  ne   
  peut   
  pas   
  tout   
  demander   
  aux   
  candidats.   
  Bien   
  que   
  non   
  exhaustive,   
  la   
  liste   
  qui   
  suit   
  contient   
 
plusieurs   
  questions   
  à   
  éviter.   
  Il   
  faut   
  écarter   
  toutes   
  questions   
  pouvant   
  se   
  révéler   
  discriminatoires   
  afin   
  de   
 
ne   
  pas   
  contrevenir   
  à   
  la   
  Charte   
  canadienne   
  des   
  droits   
  et   
  libertés.   
     
 
Race   
  /   
  origine   
     
 

   
 

Ne   
  pas   
  demander:   
     
 
• Pouvez-­‐vous   
  fournir   
  une   
  photo   
  de   
  vous-­‐même   
  ?   
     
 
• Quel   
  est   
  votre   
  lieu   
  de   
  naissance   
  ?   
     
 
• À   
  quel   
  endroit   
  avez-­‐vous   
  déjà   
  demeuré   
  ?   
     
 
Demander   
  plutôt   
  :   
     
 
• Pouvez-­‐vous   
  travailler   
  au   
  Canada   
  ?   
     
 
• Possédez-­‐vous   
  les   
  permis   
  de   
  travail   
  nécessaires   
  pour   
  travailler   
  au   
  Canada   
  ?   
     
 
Âge   
     
 
Peu   
  de   
  questions   
  sont   
  acceptables   
  à   
  cet   
  égard.   
  Si   
  la   
  loi   
  prévoit   
  un   
  âge   
  minimum   
  dans   
  l’établissement   
  de   
  travail,   
 
alors   
  la   
  question   
  sur   
  l’âge   
  est   
  permise.   
     
 
Ne   
  pas   
  demander:   
     
 
• Quelle   
  est   
  votre   
  date   
  de   
  naissance   
  ?   
     
 

130

• Pouvez-­‐vous   
  fournir   
  un   
  certificat   
  de   
  naissance   
  ?   
     
 
• Quel   
  est   
  votre   
  numéro   
  d’assurance   
  maladie   
  ?   
     
 
• Quel   
  est   
  votre   
  numéro   
  de   
  permis   
  de   
  conduire   
  ?   
     
 
Grossesse   
     
 
Ne   
  pas   
  demander:   
     
 
• •   
  Avez-­‐vous   
  l’intention   
  d’avoir   
  des   
  enfants   
  ?   
     
 
• •   
  Êtes-­‐vous   
  enceinte   
  présentement?   
  Demander   
  plutôt   
  :   
     
 
• •   
  Êtes-­‐vous   
  disponible   
  pour   
  travailler   
  durant   
  la   
  période   
  …   
  (lorsqu’immédiatement   
  requis   
  pour   
 
l’emploi)   
  ?   
     
 
État   
  civil   
     
 
Ne   
  pas   
  demander:   
     
 
• Quel   
  était   
  votre   
  nom   
  de   
  famille   
  à   
  la   
  naissance   
  ?   
     
 
• Êtes-­‐vous   
  marié(e)   
  ?   
     
 
• Êtes-­‐vous   
  divorcé(e)?   
     
 
• Êtes-­‐vous   
  célibataire   
  ?   
     
 
• Avez-­‐vous   
  des   
  personnes   
  à   
  votre   
  charge   
  ?   
     
 
• Avez-­‐vous   
  un   
  lien   
  de   
  parenté   
  avec   
  une   
  personne   
  déjà   
  à   
  l’emploi   
  ici   
  ?   
     
 
Demander   
  plutôt   
  :   
     
 
• Seriez-­‐vous   
  disposé(e)   
  à   
  voyager   
  dans   
  le   
  cadre   
  de   
  vos   
  fonctions?   
     
 

• Accepteriez-­‐vous   
  d’être   
  transféré(e)   
  dans   
  une   
  autre   
  localité?   
     
 
   
 
GUIDE   
  DE   
  GESTION   
     
 
RESSOURCES   
  HUMAINES   
 
GUIDE DES   
 
DE GESTION

   
 

DES RESSOURCES HUMAINES

   
 

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QUESTIONS   
  À   
  ÉVITER   
  (SUITE)   
     
 
Religion   
     
 
Ne   
  pas   
  demander:   
     
 
• Quelle   
  religion   
  pratiquez-­‐vous?   
  (sauf   
  si   
  le   
  caractère   
  religieux   
  de   
  l’employeur   
  le   
  justifie)   
     
 
Demander   
  plutôt   
  :   
     
 
• Accepteriez-­‐vous   
  de   
  faire   
  du   
  temps   
  supplémentaire   
  ?   
     
 
• Êtes-­‐vous   
  disponible   
  pour   
  travailler   
  le   
  soir   
  ou   
  la   
  fin   
  de   
  semaine?   
     
 
Langue   
     
 
Ne   
  pas   
  demander:   
     
 
• Quelle   
  est   
  votre   
  langue   
  maternelle   
  ?   
     
 
Vérifier   
  plutôt   
  la   
  connaissance   
  de   
  la   
  langue   
  (ou   
  des   
  langues)   
  requise(s)   
  pour   
  l’emploi.   
     
 
Handicap   
     
 
Ne   
  pas   
  demander:   
     
 
• Êtes-­‐vous   
  prestataire   
  de   
  la   
  Commission   
  de   
  la   
  santé   
  et   
  de   
  la   
  sécurité   
  du   
  travail?   
     
 
• Avez-­‐vous   
  déjà   
  subi   
  des   
  traitements   
  médicaux?   
  Avez-­‐vous   
  été   
  hospitalisé   
  plusieurs   
  fois?   
     
 
Demander   
  plutôt   
  :   
     
 
   
 

Des   
  questions   
  relatives   
  à   
  l’accomplissement   
  physique   
  d’un   
  travail.   
     
 

Passe-­‐temps   
     
 
Ne   
  pas   
  demander:   
     
 
• Quelles   
  sont   
  vos   
  activités   
  en   
  dehors   
  du   
  travail?   
     
 
• Qui   
  sont   
  vos   
  amis?   
     
 
Demander   
  plutôt   
  :   
     
 
• Pratiquez-­‐vous   
  des   
  activités   
  paraprofessionnelles   
  liées   
  à   
  l’emploi   
  postulé?   
     
 
Antécédents   
  judiciaires   
     
 
• Avez-­‐vous   
  un   
  ou   
  des   
  antécédents   
  judiciaires   
  pour   
  lesquels   
  vous   
  n’avez   
  pas   
  obtenu   
  de   
  réhabilitation?*   
     
 
*   
  Cette   
  question   
  est   
  particulièrement   
  délicate.   
  Elle   
  peut   
  être   
  demandée   
  lorsque   
  la   
  fonction   
  exige   
  objectivement   
 
l’absence   
  d’antécédents   
  spécifiques.   
  Mais   
  elle   
  ne   
  peut   
  être   
  demandée   
  que   
  pour   
  les   
  antécédents   
  spécifiques   
  à   
 
l’emploi.   
     
 

   
 
   
 

   
 
GUIDE   
  DE   
  GESTION   
     
 
RESSOURCES   
  HUMAINES   
 
GUIDE DES   
 
DE GESTION

   
 

DES RESSOURCES HUMAINES

   
 

131

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OUTIL   
  NO   
  9   
 
   
 

   
     
     
     
  GRILLE   
  D’ENTREVUE   
  DE   
  SÉLECTION   
 
   
     
     
  (Les   
  questions   
  de   
  l'Outil   
  no   
  8   
  peuvent   
  être   
  utilisées   
  pour   
  adapter   
  ou   
  compléter   
  la   
  grille   
  suivante)   
 
Nom   
  :   
     
 

   
 

Prénom   
  :   
 

Poste   
  à   
  combler:   
  Analyste   
  en   
  TI   
 
Date   
  :   
     
 

132

Recruteur:   
 

1.   
  ACCUEIL   
  DU   
  CANDIDAT   
 

POINTS   
  À   
  OBSERVER   
 

   
 
Présentation   
  –   
  Objectifs   
  de   
  l’entretien   
  –   
  Durée   
  de   
  la   
 
rencontre   
  –Titre   
  de   
  la   
  fonction   
  –   
  Activités   
  de   
 
l’entreprise   
  –   
  Profil   
  du   
  marché   
  –   
  Nombre   
  d’employés,   
 
etc.   
 
   
 
2.   
  EXPÉRIENCE   
  ET   
  CARRIÈRE   
 

   
 
•   
  Tenue   
  vestimentaire   
 
•   
  Présentation   
 
•   
  Attitude   
 

   
 
•   
  Résumez   
  en   
  quelques   
  minutes   
  votre   
  expérience   
  par   
 
rapport   
  au   
  poste.   
 
•   
  Parlez-­‐nous   
  de   
  vos   
  études.   
 

   
 
•   
  Élocution   
 
•   
  Esprit   
  de   
  synthèse   
 
•   
  Pertinence   
  de   
  la   
  formation   
 

   
 
•   
  Quel   
  a   
  été   
  votre   
  cheminement   
  de   
  carrière   
  ?   
  (Ne   
  pas   
 
hésiter   
  à   
  poser   
  plusieurs   
  questions   
  :   
  principales   
 
activités   
  ?   
  Réalisations   
  ?   
  Préférences   
  ?   
  Motifs   
  de   
 
départ   
  ?   
  L’objectif   
  est   
  d’en   
  arriver   
  à   
  savoir   
 
précisément   
  ce   
  que   
  la   
  personne   
  a   
  réalisé   
  dans   
  chacun   
 
des   
  postes   
  occupés   
  précédemment.)   
 

   
 
•   
  Niveau   
  de   
  responsabilités   
  assumées   
 
•   
  Diversité   
  et   
  étendue   
  de   
  l’expérience   
 
•   
  Ampleur   
  des   
  réalisations   
  et   
  retombées   
 

   
 
•   
  Qu’est-­‐ce   
  qui   
  est   
  important   
  pour   
  vous   
  dans   
  un   
 
emploi   
  ?   
 
•   
  Quel   
  est   
  celui   
  de   
  vos   
  emplois   
  qui   
  vous   
  a   
  le   
  plus   
 
satisfait   
  ?   
  Pour   
  quelles   
  raisons   
  ?   
 
•   
  Quel   
  défi   
  cherchez-­‐vous   
  à   
  relever   
  à   
  cette   
  étape-­‐ci   
  de   
 
votre   
  carrière   
  ?   
 

   
 
•   
  Champs   
  d’intérêt   
 
•   
  Degré   
  d’initiative   
 
•   
  Cohérence   
  du   
  plan   
  de   
  carrière   
 

   
   3.   
  CRITÈRES   
 

POINTS   
  À   
  OBSERVER   
 

   
 
•   
  Sur   
  quels   
  critères   
  vous   
  basez-­‐vous   
  pour   
  évaluer   
  la   
 
qualité   
  de   
  votre   
  travail   
  ?   
 

   
 
•   
  Exigences   
  personnelles   
 

   
 

POINTS   
  À   
  OBSERVER   
 

   
 
   
 

GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

GUIDE   
  DE   
  GESTION   
     
 
DES   
  RESSOURCES   
  HUMAINES   
 

   
 

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4.   
  COMPÉTENCES   
  ET   
  ATTITUDES   
 

Table des
matières

POINTS   
  À   
  OBSERVER   
 

   
 
•   
  Êtes-­‐vous   
  capable   
  d’utiliser   
  le   
  système…?   
 
•   
  Quel   
  genre   
  de   
  travail   
  avez-­‐vous   
  eu   
  à   
  faire   
  en   
  lien   
  avec   
  la   
 
programmation   
  informatique   
  ?   
 
•   
  De   
  quelle   
  façon   
  planifiez-­‐vous   
  le   
  travail   
  à   
  faire   
  ?   
 
•   
  Décrivez-­‐nous   
  une   
  situation   
  où   
  vous   
  avez   
  eu   
  à   
  travailler   
 
sous   
  pression   
  et   
  à   
  respecter   
  des   
  échéances   
  ?   
     
 
Quels   
  moyens   
  avez-­‐vous   
  pris   
  pour   
  vous   
  en   
  sortir   
  ?   
 
•   
  Décrivez-­‐nous   
  une   
  situation   
  où   
  vous   
  avez   
  dû   
  collaborer   
  avec   
 
des   
  collègues   
  ?   
 
•   
  Comment   
  décririez-­‐vous   
  les   
  rapports   
  que   
  vous   
  entretenez   
     
 
avec   
  vos   
  collègues,   
  vos   
  supérieurs   
  et   
  vos   
  subordonnés   
  ?   
 
   
 
5.   
  CARACTÉRISTIQUES   
  DE   
  PERSONNALITÉ   
 

   
 
•   
  Connaissances   
  techniques   
 
•   
  Capacité   
  à   
  s’organiser   
 
•   
  Capacité   
  à   
  garder   
  son   
  calme   
 
•   
  Capacité   
  à   
  travailler   
  en   
  équipe   
 

   
 
•   
  Comment   
  procédez-­‐vous   
  pour   
  ne   
  rien   
  oublier   
  ?   
 
•   
  Comment   
  gériez-­‐vous   
  les   
  consignes   
  que   
  l’on   
  vous   
  donnait   
  ?   
 
•   
  Décrivez-­‐moi   
  la   
  relation   
  que   
  vous   
  souhaitez   
  avoir   
  avec   
  votre   
 
supérieur   
  et   
  vos   
  collègues   
  ?   
 
•   
  Avez-­‐vous   
  déjà   
  dû   
  résoudre   
  un   
  conflit   
  avec   
  un   
  collègue   
  ou   
 
avec   
  un   
  client   
  ?   
  Comment   
  avez-­‐vous   
  procédé   
  ?   
 
•   
  Qu’est-­‐ce   
  qu’une   
  journée   
  chargée   
  pour   
  vous   
  ?   
 
•   
  Comment   
  faites-­‐vous   
  pour   
  faire   
  patienter   
  quelqu’un   
  ?   
 
•   
  Quelle   
  a   
  été   
  votre   
  plus   
  grande   
  réalisation   
  ?   
     
 
Pourquoi   
  la   
  considérez-­‐vous   
  comme   
  telle   
  ?   
 
•   
  Si   
  on   
  demandait   
  à   
  un(e)   
  ami(e)   
  de   
  vous   
  décrire,   
  quels   
 
qualificatifs   
  emploierait-­‐il(elle)   
  ?   
 
   
 
6.   
  DESCRIPTION   
  DE   
  L’ORGANISATION   
  ET   
  DU   
  POSTE   
 

   
 
•   
  Bonne   
  mémoire   
 
•   
  Respect   
  des   
  procédures   
 
•   
  Travail   
  d’équipe   
 
•   
  Capacité   
  à   
  gérer   
  les   
  conflits   
 
•   
  Capacité   
  à   
  gérer   
  son   
  temps   
 
de   
  travail   
 
•   
  Capacité   
  de   
  réalisation   
 
•   
  Qualités   
  personnelles   
 

   
 
•   
  Revoir   
  la   
  description   
  du   
  poste   
  et   
  ses   
  exigences   
  avec   
  le   
 
candidat   
 
Préciser   
  ces   
  éléments   
  :   
 
•   
  Horaires   
 
•   
  Heures   
  supplémentaires   
 
•   
  Salaire   
 
•   
  Avantages   
  sociaux   
 
•   
  Travail   
  en   
  équipe   
 
Vérifier   
  les   
  attentes   
  du   
  candidat   
  par   
  rapport   
  à   
  ces   
  éléments   
     
 
et   
  son   
  intérêt   
  pour   
  le   
  poste.   
 
   
 
7.   
  CONCLUSION   
 

   
 

   
 
Autres   
  points   
  que   
  la   
  personne   
  souhaite   
  aborder   
 
Synthèse   
 
Précisions   
  sur   
  les   
  prochaines   
  étapes   
  du   
  processus   
  de   
  sélection.   
 

   
 

   
 

GUIDE    
  DE GESTION
DES RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE   
  DE   
  GESTION   
 
   
 

DES   
  RESSOURCES   
  HUMAINES   
 

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POINTS   
  À   
  OBSERVER   
 

   
 

   
 

133

Table des
matières

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document

   
     
     
     
 
   
 

OUTIL   
  NO   
  10   
 

   
 

GRILLE   
  D’ÉVALUATION   
  DES   
  CANDIDATS   
     
 
Poste   
  à   
  combler:   
 
Analyste   
  en   
  TI   
     
 

134

Cote   
  de   
  performance   
     
 
(1=très   
  faible   
  5=très   
  fort   
  multiplié   
  par   
  P*)   
 

Date   
  :   
     
 

P*   
 
   
     
 

candidat   
   candidat   
   candidat   
   candidat   
   candidat   
 
1   
 
2   
 
3   
 
4   
 
5   
 

QUALIFICATIONS   
 

40   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

Pertinence   
  de   
  la   
  formation   
     
 

10   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

Pertinence   
  de   
  l’expérience   
     
 

15   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

Maîtrise   
  des   
  langues   
  pertinentes   
  au   
 
poste   
  (français,   
  anglais...)   
     
 

5   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

Maîtrise   
  des   
  logiciels   
     
 

10   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

COMPÉTENCES   
  DU   
  POSTE   
     
 

30   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

Connaissances   
  informatiques   
  liées   
  au   
 
système   
  AS/400   
     
 

6   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

Communication   
  et   
  écoute   
     
 

6   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

Sens   
  de   
  l’organisation   
  et   
  des   
  priorités   
     
 

6   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

Conviction   
  et   
  habiletés   
  à   
  influencer   
     
 

6   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

Capacité   
  d’adaptation   
     
 

6   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

AUTRES   
  COMPÉTENCES   
     
 

30   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

Esprit   
  éveillé   
  et   
  logique   
     
 

3   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

Habiletés   
  techniques   
  et   
  informatiques   
     
 

3   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

Qualité   
  et   
  service   
  client   
     
 

3   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

Ouverture   
  à   
  l’apprentissage   
     
 

3   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

Sens   
  de   
  la   
  collaboration   
  et   
  esprit   
 
d’équipe   
     
 

3   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

Engagement   
  et   
  esprit   
  d’appartenance   
     
 

3   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

Initiative   
  et   
  motivation   
     
 

3   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

Autres   
  facteurs   
  :   
     
 

9   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

100   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

RÉSULTATS   
     
 

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Cote   
  (1   
  à   
  5)   
 

   
 

Cote   
  pondérée   
  (total   
  sur   
  500)   
 
Utilisation   
  de   
  l’outil   
  :   
     
 
La   
  pondération   
  (P*)   
  démontre   
  l’importance   
  que   
  l’on   
  accorde   
  à   
  chacun   
  des   
  critères   
  par   
  un   
  pourcentage.   
  Elle   
  doit   
  être   
  établie   
  avant   
  le   
  début   
 
des   
  entrevues.   
  La   
  somme   
  des   
  pondérations   
  doit   
  donner   
  100.   
  Lors   
  de   
  l’évaluation   
  du   
  candidat,   
  on   
  donne   
  une   
  cote   
  de   
  performance   
  de   
  1   
  à   
  5   
 
pour   
  chaque   
  critère.   
  Une   
  fois   
  l’évaluation   
  terminée,   
  on   
  multiplie   
  les   
  cotes   
  de   
  performance   
  par   
  la   
  pondération   
  du   
  critère   
  et   
  on   
  additionne   
  les   
 
critères   
  pondérés   
  de   
  chaque   
  candidat.   
  Le   
  meilleur   
  candidat   
  aura   
  le   
  résultat   
  le   
  plus   
  élevé.   
     
 

   
 
   
 
GUIDE   
  DE   
  GESTION   
     
 
RESSOURCES   
  HUMAINES   
 
GUIDE DES   
 
DE GESTION

   
 

DES RESSOURCES HUMAINES

   
 

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matières

OUTIL   
  NO   
  11   
 

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  MODÈLE   
  DE   
  FORMULAIRE   
  DE   
  CONSENTEMENT   
     
 

Logo   
  et   
  nom   
  de   
  l’entreprise   
     
 
DIFFUSION   
  DE   
  L’INFORMATION   
     
 
Par   
  la   
  présente,   
  je,   
     
 
   
 
   
 
,   
  donne   
  mon   
  consentement   
 
libre   
  et   
  manifeste   
  à   
  ce   
  que   
  tous   
  les   
  renseignements   
  que   
  j’ai   
  communiqués   
  et   
  que   
  je   
  communiquerai   
  (par   
 
télécopieur,   
  téléphone,   
  courrier,   
  courriel   
  ou   
  en   
  personne)   
  à   
  (Nom   
  de   
  l’entreprise)   
  soient   
  consignés   
  dans   
  un   
 
dossier   
  qui   
  sera   
  créé   
  à   
  propos   
  de   
  ma   
  candidature   
  au   
  poste   
  d’analyste   
  en   
  TI   
  ou   
  pour   
  tout   
  autre   
  poste   
 
similaire.   
     
 
J’ai   
  été   
  informé(e)   
  que   
  le   
  dossier   
  qui   
  sera   
  constitué   
  sur   
  ma   
  candidature   
  sera   
  accessible   
  aux   
  personnes   
  de   
 
l’entreprise   
  engagées   
  dans   
  le   
  processus   
  de   
  sélection   
  et   
  d’embauche.   
  Il   
  sera   
  ensuite   
  conservé   
  dans   
  la   
  banque   
 
de   
  candidats   
  de   
  l’entreprise   
  selon   
  les   
  normes   
  de   
  sécurité   
  et   
  de   
  confidentialité   
  requises,   
  à   
  moins   
  que   
  j’en   
 
demande   
  par   
  écrit   
  le   
  retrait   
  et   
  la   
  destruction.   
     
 
Date:   
     
 

   
 

   
  Signature:   
     
 

VÉRIFICATION   
  DES   
  RÉFÉRENCES   
     
 
Par   
  la   
  présente,   
  j’autorise   
  (Nom   
  de   
  l’entreprise)   
  à   
  communiquer   
  avec   
  les   
  personnes   
  nommées   
  ci-­‐dessous   
 
afin   
  d’obtenir   
  des   
  données   
  factuelles   
  ainsi   
  que   
  des   
  opinions   
  sur   
  mon   
  travail   
  à   
  chacun   
  de   
  ces   
  endroits.   
     
 
Nom/Entreprise/Coordonnées:   
     
 

   
 

   
     
     
 

   
 

   
 

   
     
     
 

   
 

   
 

   
     
     
 

   
 

   
 

   
     
     
 

   
 

   
 

   
     
     
 

   
 

   
 
   
 
   
 
Date:   
     
 

   
  Signature:   
     
 

   
 
   
 
GUIDE   
  DE   
  GESTION   
     
 
RESSOURCES   
  HUMAINES   
 
GUIDE DES   
 
DE GESTION

   
 

DES RESSOURCES HUMAINES

   
 

   
 

135

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matières

OUTIL   
  NO   
  12   
 

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MODÈLE   
  DE   
  LETTRE   
  DE   
  PROMESSE   
  D’EMBAUCHE   
     
 

Logo   
  et   
  nom   
  de   
  l’entreprise   
     
 
Lieu,   
  date   
     
 
Madame,   
  Monsieur,   
     
 
Coordonnées   
  postales   
  complètes   
     
 
Madame,   
  Monsieur,   
     
 
Il   
  nous   
  fait   
  plaisir   
  de   
  vous   
  annoncer   
  que   
  vous   
  avez   
  été   
  retenu(e)   
  pour   
  occuper   
  le   
  poste   
  d’analyste   
  en   
  TI   
  dans   
 
notre   
  entreprise.   
     
 
Sous   
  l’autorité   
  du   
  directeur   
  général   
  (ou   
  de   
  la   
  directrice   
  générale),   
  vous   
  aurez   
  les   
  responsabilités   
  suivantes:   
     
 

136

•   
     
 
•   
     
 
•   
     
 
La   
  date   
  de   
  votre   
  entrée   
  en   
  fonction   
  a   
  été   
  fixée   
  au   
     
 
en   
  période   
  de   
  probation   
  jusqu’au   
     
 

   
 
   
  .   
 

   
  .   
  Vous   
  serez   
 

Votre   
  salaire   
  annuel   
  sera   
  de   
     
 
   
  .   
  Ce   
  montant   
  pourra   
  être   
  révisé   
  à   
  la   
  fin   
  de   
  la   
  première   
     
 
année   
  de   
  service.   
  De   
  plus,   
  vous   
  bénéficierez   
  d’avantages   
  sociaux   
  concurrentiels.   
  Vous   
  deviendrez   
 
admissible   
  aux   
  régimes   
  d’assurances   
  collectives   
  le   
     
      
 
   
  .   
     
 
Nous   
  espérons   
  que   
  cette   
  nomination   
  comble   
  vos   
  attentes   
  et   
  vous   
  souhaitons   
  beaucoup   
  de   
  succès   
  dans   
 
l’exécution   
  de   
  vos   
  nouvelles   
  fonctions.   
     
 
Le   
  directeur   
  général,   
  la   
  directrice   
  générale   
     
 
(signature)   
     
 

   
 
   
 

   
 
GUIDE   
  DE   
  GESTION   
     
 
RESSOURCES   
  HUMAINES   
 
GUIDE DES   
 
DE GESTION

   
 

DES RESSOURCES HUMAINES

   
 

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matières

OUTIL   
  NO   
  13   
 

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document

   
 

AIDE-­‐MÉMOIRE   
  POUR   
  L’ÉLABORATION   
  DU   
  MANUEL   
  DE   
  L’EMPLOYÉ   
     
 
THÈMES   
     
 

Message   
  du   
  directeur   
     
 

RÉALISÉ   
 

À   
 
RÉALISER   
 

ÉCHÉ-­‐
ANCE   
 

AIDE   
 
EXTERNE   
 

RESPONSABLE   
 
INTERNE   
 

COMMENTAIRES   
 

   
 
Historique   
  de   
  l’entreprise   
     
 
   
 
Mission   
     
 
   
 
Philosophie   
  et   
  valeurs   
     
 
   
 
Attentes   
  de   
  la   
  direction   
     
 
   
 
Organigramme   
     
 
   
 
Rémunération   
     
 
   
 
Conditions   
  de   
  travail   
     
 
   
 
Heures   
  de   
  travail   
     
 
   
 
Heures   
  supplémentaires   
     
 
   
 
Contrôle   
  des   
  heures   
  travaillées   
     
 
   
 
Vacances   
  et   
  congés   
  annuels   
     
 
   
 
Pauses   
  et   
  repas   
     
 
   
 
Jours   
  fériés,   
  chômés   
  et   
  payés   
     
 
   
 
Congés   
  de   
  maladie   
     
 
   
 
Autres   
  absences   
     
 
   
 
Frais   
  de   
  déplacement   
     
 
   
 
Congés   
  sociaux   
     
 
   
 
Perfectionnement   
     
 
   
 
Cessation   
  d’emploi   
     
 
   
 
Autres   
     
 
   
 
Politiques   
  internes   
     
 
   
 
Service   
  à   
  la   
  clientèle   
     
 
   
 
Tenue   
  vestimentaire   
     
 
   
 
Politique   
  contre   
  le   
  harcèlement   
     
 
   
 
Confidentialité   
     
 
   
 
Usage   
  du   
  tabac,   
  de   
  drogues   
  et   
  de   
      
 

   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 

   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 

   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 

   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 

   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 

   
 
   
 
Mécanismes   
  de   
  communication   
     
      
 
Santé   
  et   
  sécurité   
  au   
  travail   
     
 
   
 
Évaluation   
  de   
  rendement   
     
 
   
 
   
 
   
 

   
 
   
 
   
 
   
 
   
 

   
 
   
 
   
 
   
 
   
 

   
 
   
 
   
 
   
 
   
 

   
 
   
 
   
 
   
 
   
 

   
 
   
 
   
 
   
 
   
 

l’alcool   
     
 
Clause   
  de   
  non-­‐concurrence   
     
 
Appels   
  téléphoniques   
     
 

   
 
GUIDE   
  DE   
  GESTION   
     
 
RESSOURCES   
  HUMAINES   
 
GUIDE DES   
 
DE GESTION

   
 

DES RESSOURCES HUMAINES

   
 

137

Table des
matières

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document

   
     
     
     
 
   
 

OUTIL   
  NO   
  14   
 

   
 

MODÈLE   
  DE   
  PROGRAMME   
  D’INTÉGRATION   
     
 
Identification   
  de   
  l’employé(e)   
     
 

   
 

Nom   
  &   
  prénom   
  de   
  l’employé(e)   
  :   
     
 

Date   
  d’entrée   
  en   
  fonction   
  :   
     
 

Titre   
  de   
  l’employé(e)   
  :   
  Analyste   
  de   
  base   
  de   
  données   
     
 

Secteur:   
  Données   
  informatiques   
     
 

Supérieur   
  immédiat   
  :   
     
 

   
 

Nom   
  du   
  parrain   
  :   
     
 

   
 

   
 

   
 






138

S’initier   
  aux   
  caractéristiques   
  de   
  base   
  du   
  poste   
  d’analyste   
  de   
  base   
 
de   
  données   
     
 
Saisir   
  les   
  principales   
  interactions   
  entre   
  les   
  divers   
  services   
  connexes   
     
 
Rencontrer   
  les   
  différents   
  employés   
  et   
  s’initier   
  au   
  travail   
  exécuté   
 
par   
  chacun   
  d’eux   
     
 
Connaître   
  les   
  règles   
  de   
  fonctionnement   
  et   
  de   
  sécurité   
     
 
S’initier   
  aux   
  outils,   
  à   
  l’équipement   
  et   
  aux   
  logiciels   
  utilisés   
 

CONNAISSANCES   
  SPÉCIFIQUES   
  AU   
  POSTE   
 











Savoir   
  comment   
  récupérer   
  et   
  extraire   
  les   
  données   
     
 
Acquérir   
  un   
  savoir-­‐faire   
  dans   
  les   
  bases   
  de   
  données   
  et   
  la   
 
modélisation   
  des   
  données   
     
 
Comprendre   
  comment   
  mettre   
  à   
  jour   
  un   
  environnement   
  de   
  base   
  de   
 
données   
  sécurisé   
 
S’initier   
  au   
  traitement   
  des   
  demandes   
  des   
  utilisateurs   
     
 
Exploiter   
  les   
  outils   
  ou   
  les   
  techniques   
  des   
  systèmes   
  de   
  gestion   
  de   
 
base   
  de   
  données   
 
Comprendre   
  comment   
  produire   
  des   
  composantes   
  de   
  base   
  de   
 
données   
     
 
Apprendre   
  à   
  connaître   
  les   
  tendances   
  commerciales   
  et   
  le   
  système   
 
d’information   
     
 
Connaître   
  les   
  bases   
  de   
  données   
     
 
Comprendre   
  les   
  outils   
  et   
  les   
  techniques   
  de   
  développement   
  des   
 
systèmes   
     
 
Etc.   
 

CONNAISSANCES   
  SPÉCIFIQUES   
  À   
  L’ORGANISATION   
     
 





Connaître   
  les   
  règles   
  de   
  fonctionnement   
  internes   
     
 
S’initier   
  aux   
  valeurs   
  et   
  à   
  la   
  mission   
  de   
  l’organisation   
     
 
Connaître   
  les   
  produits   
  et   
  les   
  services   
     
 
Connaître   
  les   
  personnes   
  ressources   
 

   
 
   
 
   
 
GUIDE   
  DE   
  GESTION   
     
 
RESSOURCES   
  HUMAINES   
 
GUIDE DES   
 
DE GESTION

   
 

DES RESSOURCES HUMAINES

Période   
  couverte   
  :   
     
 

Parrain   
     
 

   
 
CONNAISSANCES   
  GÉNÉRALES   
 


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document

   
 

Date   
  planifiée   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

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matières

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document

   
     
     
     
 

OUTIL   
  NO   
  15   
 

   
 

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document

   
 

   
     
     
  GRILLE   
  D’ENTRAÎNEMENT   
  À   
  LA   
  TÂCHE   
     
 
Identification   
  de   
  l’employé(e)   
     
 

   
 

Nom   
  et   
  prénom   
  de   
  l’employé(e)   
  :   
     
 

Date   
  d’entrée   
  en   
  fonction   
  :   
     
 

Titre   
  de   
  l’employé(e)   
  :   
  Analyste   
  de   
  base   
  de   
  données   
     
 

Secteur:   
  Données   
  informatiques   
     
 

Supérieur   
  immédiat   
  :   
     
 

   
 

Nom   
  du   
  parrain   
  :   
     
 

   
 

   
 

   
 
Étapes   
   Expli-­‐

Démons-­‐
tration   
 

Mise   
  en   
 
pratique   
 

Transfert   
 
des   
 
appren-­‐
tissages   
 

Habileté   
 
acquise   
 

Habileté   
     
 
à   
  travailler   
 

Commentaires   
 

Tâches   
  /   
     
 
Rôles   
  et   
 
   
  responsabilités   
     
 

cation   
 

1.   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

2.   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

3.   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

4.   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

5,   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

6.   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

7.   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

8.   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

9.   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

10.   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 
   
 
GUIDE   
  DE   
  GESTION   
     
 
RESSOURCES   
  HUMAINES   
 
GUIDE DES   
 
DE GESTION

   
 

Période   
  couverte   
  :   
     
 

DES RESSOURCES HUMAINES

   
 

139

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document

   
     
     
     
 
   
 

Table des
matières

OUTIL   
  NO   
  16   
 

   
 

FORMULAIRE   
  D’ÉVALUATION   
  DE   
  LA   
  PÉRIODE   
  DE   
  PROBATION   
     
 

   
 

Identification   
  de   
  l’employé(e)   
     
 
Nom   
  et   
  prénom   
  de   
  l’employé(e)   
  :   
     
 

Date   
  d’entrée   
  en   
  fonction   
  :   
     
 

Titre   
  de   
  l’employé(e)   
  :   
     
 

Secteur:   
     
 

Supérieur   
  immédiat   
  :   
     
 

Période   
  couverte   
  :   
     
 

   
 

Fiche   
  remplie   
  par:   
     
 
FORCES   
  DE   
  L’EMPLOYÉ   
     
 

   
   ASPECTS   
  À   
  AMÉLIORER   
     
 

   
 
   
 
   
 
   
 
   
 

   
 
   
 
   
 
   
 
   
 

   
 
   
 
   
 
   
 
   
 

ATTEINTE   
  DES   
  OBJECTIFS   
  DE   
  L’INTÉGRATION   
     
 

140

   
 
   
 
   
 
   
 

   
 
   
 
   
 
   
 

CRITÈRES   
  SOMMAIRES   
  D’ÉVALUATION   
     
 

   
 
Atteinte   
  des   
  résultats   
     
 
Qualité   
  et   
  quantité   
  de   
  travail   
     
 
Sens   
  de   
  l’organisation   
     
 
Capacité   
  d’adaptation   
     
 
Engagement/travail   
  d’équipe   
     
 
Autonomie   
  et   
  initiative   
     
 

1   
 

   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 

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NOTES   
  COMPLÉMENTAIRES   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

Légende   
  (cochez   
  la   
  colonne   
  appropriée)   
     
 
Colonne   
  1=pas   
  satisfaisant   
     
 
Colonne   
  2=à   
  améliorer   
     
 

Colonne   
  3=satisfaisant   
     
 

Colonne   
  4=très   
  satisfaisant   
     
 

*   
  Remettre   
  cette   
  fiche   
  dans   
  le   
  dossier   
  de   
  l’employé.   
     
 

   
 
   
 
Signature   
  de   
  la   
  personne   
  ayant   
  rempli   
  la   
  fiche   
     
 
   
 
GUIDE   
  DE   
  GESTION   
     
 
RESSOURCES   
  HUMAINES   
 
GUIDE DES   
 
DE GESTION

   
 

DES RESSOURCES HUMAINES

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GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

CRITÈRES   
  DE   
  COMPARAISON   
  DES   
  NIVEAUX   
 
NIVEAU   
  2   
  –   
     
 
NIVEAU   
  1   
  –   
     
 
SALAIRE   
  INITIAL   
 
MINIMUM   
  DE   
  L’ÉCHELLE   
     
 
HABITUEL   
 
DES   
  SALAIRES   
 
   
 
• Employé   
  durant   
  ses   
 
• Nouvel   
  employé   
  ayant   
  peu   
 
premières   
  années   
  dans   
  le   
 
ou   
  pas   
  d’expérience   
 
poste   
 
pertinente   
 
• Nouvel   
  employé   
  ayant   
 
• Employé   
  en   
  période   
  de   
 
l’expérience   
  et   
  les   
 
probation
connaissances   
  requises   
 

   
 
GUIDE   
  DE   
  GESTION   
     
 
DES   
  RESSOURCES   
  HUMAINES   
 



   
 
   
 

70   
  202   
  $   
   70   
  202   
  $   
     
 




   
 

Employé   
  avec   
  trois   
  à   
  six   
 
ans   
  d’expérience   
  et   
 
fournissant   
  un   
  bon   
 
rendement   
 
Nouvel   
  employé   
  ayant   
  de   
 
solides   
  compétences   
 
acquises   
  pour   
  un   
  poste   
 
similaire   
     
 

NIVEAU   
  4   
  –   
     
 
PLEINE   
  COMPÉTENCE   
 

   
 
   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

Aucune   
  enquête   
  salariale   
  comparative   
  n’a   
  été   
  réalisée   
  pour   
  étab

   
 

Employé   
  avec   
  trois   
  à   
  six   
 
ans   
  d’expérience   
  et   
 
fournissant   
  un   
  bon   
 
rendement   
 
Nouvel   
  employé   
  ayant   
  de   
 
solides   
  compétences   
 
acquises   
  pour   
  un   
  poste   
 
similaire   
     
 

NIVEAU   
  4   
  –   
     
 
PLEINE   
  COMPÉTENCE   
 

   
 

   
 

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  542   
  $   
   57   
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  936   
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  280   
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78   
  002   
  $   
 

Classe   
  2   
  +   
     
 
20   
  %   
 

Classe   
  1   
  +   
 
   
  20   
  %   
 

Classe   
  4   
  +   
     
 
22   
  %   
 

Classe   
  3   
  +   
     
 
20   
  %   
 



Employé   
  fournissant   
 
régulièrement   
  un   
 
rendement   
  supérieur   
  à   
  la   
 
moyenne   
  et   
  occupant   
  le   
 
poste   
  depuis   
  plus   
  de   
  cinq   
 
ans   
 

NIVEAU   
  5   
  –   
     
 
RENDEMENT   
  SUPÉRIEUR   
 
À   
  LA   
  MOYENNE   
 
   
 

   
 

   
 

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  952   
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  960   
  $   
   39   
  960   
  $   
     
 



44   
  400   
  $   
 

   
 

MODÈLE   
  DE   
  GRILLE   
  SALARIALE   
 
   
 
GRILLE   
  SALARIALE   
 
Aucune   
  enquête   
  salariale   
  comparative   
  n’a   
  été   
  réalisée   
  pour   
  établir   
  les   
  salaires   
  de   
  l’outil   
  no   
  17   
 

   
 

74   
  102   
  $   
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  102   
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  302   
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  302   
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70   
  202   
  $   
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  202   
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NIVEAU   
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  –   
     
 
EXPÉRIENCE   
  RECONNUE   
     
 
   
 
Employé   
  avec   
  deux   
  à   
 
quatre   
  ans   
  d’expérience   
 
pour   
  ce   
  poste•   
 
Nouvel   
  employé   
  ayant   
  des   
 
compétences   
  reconnues   
 
pour   
  ce   
  poste•   
     
 

NIVEAU   
  3   
  –   
     
 
EXPÉRIENCE   
  RECONNUE   
     
 
   
 
Employé   
  avec   
  deux   
  à   
 
quatre   
  ans   
  d’expérience   
 
pour   
  ce   
  poste•   
 
Nouvel   
  employé   
  ayant   
  des   
 
compétences   
  reconnues   
 
pour   
  ce   
  poste•   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

37   
  740   
  $   
   37   
  740   
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CRITÈRES   
  DE   
  COMPARAISON   
  DES   
  NIVEAUX   
 
NIVEAU   
  2   
  –   
     
 
NIVEAU   
  1   
  –   
     
 
SALAIRE   
  INITIAL   
 
MINIMUM   
  DE   
  L’ÉCHELLE   
     
 
HABITUEL   
 
DES   
  SALAIRES   
 
   
 
• Employé   
  durant   
  ses   
 
• Nouvel   
  employé   
  ayant   
  peu   
 
premières   
  années   
  dans   
  le   
 
ou   
  pas   
  d’expérience   
 
poste   
 
pertinente   
 
• Nouvel   
  employé   
  ayant   
 
• Employé   
  en   
  période   
  de   
 
l’expérience   
  et   
  les   
 
probation
connaissances   
  requises   
 

   
 


66   
  302   
  $   
   66   
  302   
  $   
     
 

   
 

62   
  402   
  $   
   62   
  402   
  $   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

57   
  542   
  $   
   57   
  542   
  $   
     
 

47   
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   47   
  952   
  $   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 
   
 

   
 

54   
  346   
  $   
   54   
  346   
  $   
     
 

45   
  288   
  $   
   45   
  288   
  $   
     
 

   
 

58   
  501   
  $   
     
 

   
 

51   
  149   
  $   
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  149   
  $   
     
 

   
 

   
 

62   
  402   
  $   
   62   
  402   
  $   
     
 
   
 

   
 

   
  42   
  624   
  $   
   42   
  624   
  $   
     
 

   
 

51   
  149   
  $   
   51   
  149   
  $   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
  42   
  624   
  $   
   42   
  624   
  $   
     
 

47   
  952   
  $   
     
 

39   
  960   
  $   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

42   
  180   
  $   
   42   
  180   
  $   
     
 

   
 

   
 

39   
  960   
  $   
   39   
  960   
  $   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

37   
  740   
  $   
   37   
  740   
  $   
 

58   
  501   
  $   
     
 

35   
  520   
  $   
   35   
  520   
  $   
     
 

   
 

   
 

47   
  952   
  $   
     
 

   
 

35   
  520   
  $   
   35   
  520   
  $   
     
 

   
 

Table des
matières

   
 
GUIDE   
  DE   
  GESTION   
     
 
DES   
  RESSOURCES   
  HUMAINES   
 

Analyste   
  en   
  sécurité   
 
Administrateur   
  de   
  base   
 
de   
  données   
 
CLASSE   
  4   
     
 
Ingénieur   
  en   
 
électronique   
 
Ingénieur   
  en   
 
informatique   
 
CLASSE   
  5   
     
 
Gestionnaire   
  de   
 
systèmes   
  informatiques   
 

39   
  960   
  $   
 

33   
  300   
  $   
     
 

   
 

   
 

PROG.   
     
 
DES   
 
CLASSES   
 

   
 

OUTIL   
  NO   
  17   
 

Analyste   
  en   
  sécurité   
 
Administrateur   
  de   
  base   
 
de   
  données   
 
CLASSE   
  4   
     
 
Ingénieur   
  en   
 
électronique   
 
Ingénieur   
  en   
 
informatique   
 
CLASSE   
  5   
     
 
Gestionnaire   
  de   
 
systèmes   
  informatiques   
 

CLASSE   
  3   
     
 
   
 

CLASSE   
  3   
     
 

Programmeur-­‐analyste   
 

33   
  300   
  $   
     
 

   
 

Programmeur-­‐analyste   
 

CLASSE   
  2   
     
 
NIVEAU   
  1   
     
 
NIVEAU   
  2   
     
 
NIVEAU   
  3   
     
 
NIVEAU   
  4   
     
 
NIVEAU   
  5   
     
 
90   
  %   
  à   
  95   
  %   
     
 
95   
  %   
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  %
75   
  %   
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  %   
     
 
80   
  %   
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  %   
     
 
85   
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du   
  maximum   
 
du   
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27   
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29   
  600   
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  600   
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31   
  450   
  $   
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  450   
  $   
     
 
33   
  300   
  $   
   33   
  300   
  $   
     
 
35   
  150   
  $   
   35   
  150   
  $   
     
 
37   
  0
   
 

Développeur   
  web   
 

Développeur   
  web   
 

CLASSE   
  2   
     
 

   
 

   
 

Technicien   
  de   
  site   
  web   
 

Technicien   
  de   
  site   
  web   
 

Évaluateur   
  de   
  système   
 

Évaluateur   
  de   
  système   
 

CLASSE   
  1   
     
 

NIVEAU   
  1   
     
 
NIVEAU   
  2   
     
 
NIVEAU   
  3   
     
 
NIVEAU   
  4   
     
 
NIVEAU   
  5   
     
 
75   
  %   
  à   
  80   
  %   
     
 
80   
  %   
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  %   
     
 
85   
  %   
  à   
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  %   
 
90   
  %   
  à   
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  %   
     
 
95   
  %   
  à   
  100   
  %   
 
du   
  maximum   
 
du   
  maximum   
 
du   
  maximum   
 
du   
  maximum   
 
du   
  maximum   
 
27   
  750   
  $   
     
 
29   
  600   
  $   
   29   
  600   
  $   
     
 
31   
  450   
  $   
   31   
  450   
  $   
     
 
33   
  300   
  $   
   33   
  300   
  $   
     
 
35   
  150   
  $   
   35   
  150   
  $   
     
 
37   
  000   
  $   
 

MODÈLE   
  DE   
  GRILLE   
  SALARIALE   
 
   
 
GRILLE   
  SALARIALE   
 

   
 

CLASSE   
  1   
     
 

OUTIL   
  NO   
  17   
 

   
     
     
     
 

   
 

   
     
     
     
 

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50   
  616   
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60   
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44   
  4

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141

78   
  0

NIV
RE
À   
  L
Em
rég
ren
mo
pos
ans

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Table des
matières

OUTIL   
  NO   
  18   
 

   
 

   
 

   
     
     
  GRILLE   
  PHASE   
  1   
  -­‐   
  DISCUSSION   
  ET   
  ENTENTE   
  MUTUELLE/ÉVALUATION   
  DU   
  RENDEMENT   
     
 
Identification   
  de   
  l’employé(e)   
     
 

   
 

Nom   
  &   
  prénom   
  de   
  l’employé(e)   
  :   
     
 

Date   
  :   
     
 

Titre   
  de   
  l’employé(e)   
  :   
     
 

   
 

Supérieur   
  immédiat   
  :   
     
 

   
 

   
 

   
 

QUELS   
  SONT   
  LES   
  OBJECTIFS   
  POUR   
  L’ANNÉE   
  À   
  VENIR   
  ?   
     
 

   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
AVEZ-­‐VOUS   
  DES   
  BESOINS   
  DE   
  FORMATION   
  PARTICULIERS   
  ?   
     
 

   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 

142

QUELS   
  SONT   
  VOS   
  OBJECTIFS   
  DE   
  CARRIÈRE   
  ?   
  (À   
  COURT   
  ET   
  MOYEN   
  TERMES)   
     
 

   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
NOTES   
  COMPLÉMENTAIRES   
     
 

   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 

Signature   
  de   
  l’employé(e)   
 

   
 
GUIDE   
  DE   
  GESTION   
     
 
RESSOURCES   
  HUMAINES   
 
GUIDE DES   
 
DE GESTION

   
 

DES RESSOURCES HUMAINES

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Signature   
  du   
  supérieur   
  immédiat   
 

   
 

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OUTIL   
  NO   
  19   
 

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PLAN   
  DE   
  DÉVELOPPEMENT   
  INDIVIDUEL   
 
Cette   
   grille   
   permet   
   à   
   l’employé   
   de   
   se   
   fixer   
   des   
   objectifs   
   en   
   lien   
   avec   
   les   
   compétences   
   à   
   développer.   
   Après   
   avoir   
 
identifié   
   quelques   
   priorités   
   de   
   développement   
   (deux   
   à   
   trois),   
   l’employé   
   doit   
   déterminer   
   les   
   activités   
   qui   
 
pourraient   
   lui   
   être   
   le   
   plus   
   utiles   
   pour   
   développer   
   ou   
   renforcer   
   ses   
   compétences.   
   Il   
   doit   
   ensuite   
   cibler   
   des   
 
moyens   
   pour   
   évaluer   
   les   
   progrès   
   accomplis   
   et   
   se   
   fixer   
   un   
   délai   
   pour   
   la   
   réalisation   
   de   
   ses   
   activités   
   de   
 
développement.   
     
 
Activités   
     
 
de   
  développement   
 

Objectifs   
 
   
 

Mécanismes   
     
 
de   
  suivi   
 

Échéancier   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

143
   
 
Aspirations   
  professionnelles   
 
Si   
  l’opportunité   
  se   
  présentait,   
  quelles   
  autres   
  fonctions   
  pourraient   
  vous   
  intéresser?   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
Quelles   
  sont   
  vos   
  attentes   
  envers   
  votre   
  supérieur   
  immédiat?   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
GUIDE   
  DE   
  GESTION   
     
 
RESSOURCES   
  HUMAINES   
 
GUIDE DES   
 
DE GESTION

   
 

DES RESSOURCES HUMAINES

   
 

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OUTIL   
  NO   
  20   
 

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matières

   
 

   
 

GRILLE   
  PHASE   
  3   
  -­‐   
  RENCONTRE   
  ANNUELLE/ÉVALUATION   
  DU   
  RENDEMENT   
     
 
Identification   
  de   
  l’employé(e)   
     
 

   
 

Nom   
  &   
  prénom   
  de   
  l’employé(e)   
  :   
     
 

Date   
  :   
     
 

Titre   
  de   
  l’employé(e)   
  :   
     
 

   
 
   
 
   
 

Supérieur   
  immédiat   
  :   
     
 
   
 
Légende   
  (cochez   
  la   
  colonne   
  appropriée)   
     
 

++=très   
  satisfaisant   
  +=satisfaisant   
  +/-­‐=besoin   
  d’amélioration   
  -­‐=insatisfaisant   
  Colonne   
  N/A=ne   
  s’applique   
  pas   
     
 

   
 

SAVOIR   
     
 

144

L’employé   
  connaît   
  les   
  principales   
  carac-­‐
téristiques   
  de   
  l’organisation   
  et   
  possède   
  les   
 
qualifications   
  requises   
  pour   
  son   
  poste.   
     
 

++   
     
 

+   
     
 

+/-­‐   
 

À   
  déterminer   
  selon   
  les   
  objectifs   
  établis   
  et   
 
les   
  fonctions   
  du   
  poste   
  de   
  l’employé   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 
   
 
   
 

   
 
   
 
   
 

   
 
   
 
   
 

   
 
   
 
   
 

   
 
   
 
   
 

   
 
   
 
   
 

   
 
   
 
   
 

SAVOIR-­‐ÊTRE   
     
 

ÉCHELLE   
  DE   
  NOTATION   
     
 

_   
     
 

N/A   
     
   Commentaires   
  et   
  observations   
     
 

   
 

L’employé   
  démontre   
  des   
  aptitudes   
  et   
  affiche   
 
des   
  comportements   
  qui   
  permettent   
  d’entrer   
 
en   
  relation   
  avec   
  les   
  autres   
  et   
  de   
  bien   
 
effectuer   
  ses   
  fonctions.   
     
 

++   
     
 

+   
     
 

+/-­‐   
 

À   
  déterminer   
  selon   
  les   
  objectifs   
  établis   
  et   
 
les   
  fonctions   
  du   
  poste   
  de   
  l’employé   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 
   
 
   
 

   
 
   
 
   
 

   
 
   
 
   
 

   
 
   
 
   
 

   
 
   
 
   
 

   
 
   
 
   
 

   
 
   
 
   
 

SAVOIR-­‐FAIRE   
     
 

ÉCHELLE   
  DE   
  NOTATION   
     
 

L’employé   
  possède   
  les   
  compétences   
     
 
techniques   
  et   
  les   
  habiletés   
  nécessaires   
  à   
 
l’utilisation   
  des   
  outils   
  et   
  des   
  méthodes   
 
d’exécution   
  de   
  son   
  travail.   
     
 

_   
     
 

   
 

+   
     
 

+/-­‐   
 

À   
  déterminer   
  selon   
  les   
  objectifs   
  établis   
  et   
 
les   
  fonctions   
  du   
  poste   
  de   
  l’employé   
     
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 

   
 
   
 

   
 
   
 

   
 
   
 

   
 
   
 

   
 
   
 

   
 
   
 

   
 
   
 

   
 

   
 
GUIDE   
  DE   
  GESTION   
     
 
RESSOURCES   
  HUMAINES   
 
GUIDE DES   
 
DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES

_   
     
 

N/A   
     
   Commentaires   
  et   
  observations   
     
 

++   
     
 

   
 
   
 

   
 

   
 

ÉCHELLE   
  DE   
  NOTATION   
     
 

N/A   
     
   Commentaires   
  et   
  observations   
     
 

   
 

   
 
   
 

   
 

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FORCES   
  DE   
  L’EMPLOYÉ(E)   
 
   
 

ASPECTS   
  À   
  AMÉLIORER   
 
   
 

   
 
   
 
   
 
   
 

   
 
   
 
   
 
   
 

ATTEINTE   
  DES   
  OBJECTIFS   
     
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 

145

SOUTIEN   
  SUPPLÉMENTAIRE   
  À   
  FOURNIR   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
   
 
NOTES   
  COMPLÉMENTAIRES   
     
 
   
 
   
 
   
 
   
 

   
 
   
 

Signature   
  de   
  l’employé(e)   
 

   
 

*   
  Remettre   
  cette   
  fiche   
  dans   
  le   
  dossier   
  de   
  l’employé.

GUIDE    
  DE GESTION
GUIDE   
  DE   
  GESTION   
 
   
 
DES RESSOURCES
HUMAINES

DES   
  RESSOURCES   
  HUMAINES   
 

Signature   
  du   
  supérieur   
  immédiat   
 

   
 

   
 

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OUTIL   
  NO   
  21   
 

   
 

GRILLE   
  D’IDENTIFICATION   
  DES   
  BESOINS   
  DE   
  FORMATION   
  D’UN(E)   
  EMPLOYÉ(E)   
     
 
(à   
  remplir   
  par   
  le   
  supérieur   
  immédiat)   
     
 
Nom   
  de   
  l’employé(e)   
  :   
     
 
Service   
  :   
     
 

   
 
   
  Date   
  :   
     
 
I.   
  POSTE   
  DE   
  TRAVAIL   
 

Quelles   
  sont   
  les   
  compétences   
  nécessaires   
  pour   
  bien   
  réussir   
  le   
  travail   
  ?   
 

   
 
   
 
   
 
Dans   
  l’ensemble   
  des   
  tâches,   
  quelles   
  sont   
  celles   
  avec   
  lesquelles   
  l’employé(e)   
  est   
  le   
  plus   
  à   
  l’aise   
  ?   
     
 

   
 
   
 
   
 
Quelles   
  sont   
  les   
  tâches   
  pour   
  lesquelles   
  l’employé(e)   
  ne   
  fournit   
  pas   
  un   
  rendement   
  suffisant   
  ?   
  Pourquoi   
  ?