DESTINÉ AUX ENTREPRISES
DES TECHNOLOGIES
DE L’INFORMATION
Module 1 : Planification des ressources humaines
DESTINÉ AUX ENTREPRISES
DES TECHNOLOGIES
DE L’INFORMATION
1
Réalisé et mis à jour en 2013 par
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Éditeurs
TECHNOCompétences : Marie-Josée Tessier, directrice générale
Collaboration : Marian Lavoie, directeur, Direction de la planification et du
partenariat, Emploi-Québec, région de la Capitale-Nationale;
Renaud Turcotte, conseiller en intervention sectorielle, Emploi-Québec, région de la
Capitale-Nationale; Marie Daigneault, conseillère en intervention sectorielle,
Emploi-Québec
Réalisation : FRP Groupe-Conseil
Édition et révision : Carole Pageau, TECHNOCompétences
Conception graphique et révision : Communications Bizness, Eykel Design
Mise à jour 2013
Chargés de projet : Vincent Corbeil, gestionnaire de projet TECHNOCompétences;
Karine Martin, chargée de projet - communications TECHNOCompétences
Réalisation : Alia conseil
Conception graphique : Médialog
Révision : Vickie Bonsaint
TECHNOCompétences
Comité sectoriel de main-d’œuvre en technologies
de l’information et des communications
550, rue Sherbrooke Ouest
Bureau 100
Montréal (Québec) H3A 1B9
Téléphone : (514) 840-1237
www.technocompetences.qc.ca
2
TECHNOCompétences est financé par Emploi-Québec et ses partenaires
de l’industrie.
© TECHNOCompétences, 2003
ISBN 978-2-922902-57-0
Dépôt légal – Bibliothèque nationale du Québec, 2013
Dépôt légal – Bibliothèque nationale du Canada, 2013
Nota bene
Dans ce document, l’emploi du masculin n’a d’autres fins que celle d’alléger le texte.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
L’Industrie des TIC est au cœur de la croissance économique du Québec. Ancrée
dans le présent et avec un avenir assuré, elle permet à une main-d’œuvre
sans cesse grandissante d’exploiter ses talents et de se développer dans un
environnement axé sur l’entreprenariat et la capacité à commercialiser ses efforts.
Nos 1600 entreprises ayant de 10 à 200 employés travaillent chaque jour à la
réalisation de ces objectifs. Il nous aurait été impossible de vous offrir ce guide sans
leur demander un petit effort additionnel.
Nous dédions également cette mise à jour 2013 à tous les dirigeants de PME
et spécialistes des ressources humaines qui font de la gestion des RH un enjeu
stratégique pour la réalisation de leurs objectifs de croissance.
L’équipe de TECHNOCompétences.
Entreprises participantes
ArtMédia
De Marque
DLP Internet
GÉOCOMtms
Interstation
iXmédia
KOREM
La Société conseil Lambda
Les Logiciels Dynagram
Sarbakan
Silver Leap Technologies
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
3
TABLE
DES MATIÈRES
4
INTRODUCTION .................................................................................................................
7
MODULE I : Planification des ressources humaines .....................................................
INTRODUCTION .................................................................................................................
OBJECTIFS DE LA PLANIFICATION ..................................................................................
ÉTAPES DE LA PLANIFICATION ........................................................................................
Étape 1 » Réflexion stratégique ...................................................................................
Étape 2 » Prévision des besoins en ressources humaines ..........................................
Étape 3 » Prévision de la disponibilité des ressources humaines ................................
Étape 4 » Analyse de l’écart ........................................................................................
Étape 5 » Planification des actions liées aux ressources humaines ............................
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Outils :
Modèle de prévision des besoins en ressources humaines (Outil no 1) ......................
Modèle de plan d’action pour la planification des ressources humaines (Outil no 2) ...
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17
MODULE 2 : Dotation .......................................................................................................
INTRODUCTION .................................................................................................................
OBJECTIFS DE LA DOTATION ...........................................................................................
ÉTAPES DU PROCESSUS DE DOTATION ..........................................................................
Étape 1 » Analyse du besoin de main-d’œuvre ............................................................
Étape 2 » Recrutement ................................................................................................
Étape 3 » Présélection des candidats ..........................................................................
Étape 4 » Rencontre de sélection ................................................................................
Étape 5 » Réflexion faisant suite à l’entrevue ..............................................................
Étape 6 » Décision d’embauche ..................................................................................
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Outils :
Modèle de profil de poste (Outil no 3) ..........................................................................
Grille d’élaboration du profil du candidat (Outil no 4) ....................................................
Modèle d’offre d’emploi (Outil no 5) .............................................................................
Grille de sélection des curriculum vitæ (Outil no 6) ......................................................
Lettre ou courriel de refus (Outil no 7) ..........................................................................
Exemples de questions d’entrevue de sélection et de questions à éviter (Outil no 8) .
Grille d’entrevue (Outil no 9) .........................................................................................
Grille d’évaluation des candidats (Outil no 10) ..............................................................
Formulaire de consentement (Outil no 11) ...................................................................
Lettre de promesse d’embauche (Outil no 12) .............................................................
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MODULE 3 : Manuel de l’employé ..................................................................................
INTRODUCTION .................................................................................................................
OBJECTIFS DU MANUEL DE L’EMPLOYÉ ........................................................................
ÉTAPES D’ÉLABORATION DU MANUEL DE L’EMPLOYÉ ................................................
Étape 1 » Création d’un comité de travail représentatif ...............................................
Étape 2 » Réflexion sur chacun des thèmes et des enjeux liés aux ressources humaines ..
Étape 3 » Positionnement sur les différentes politiques et rédaction ........................
Étape 4 » Communication aux employés ....................................................................
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Outils :
Aide-mémoire (Outil no 13) ...........................................................................................
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GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
MODULE 4 : Accueil et intégration .................................................................................
INTRODUCTION .................................................................................................................
OBJECTIFS DE L’ACCUEIL ET DE L’INTÉGRATION ..........................................................
ÉTAPES DE L’ACCUEIL ET DE L’INTÉGRATION ................................................................
Étape 1 » Préparation à l’accueil ..................................................................................
Étape 2 » Accueil (la première journée) .......................................................................
Étape 3 » Intégration (les premières semaines) ..........................................................
Étape 4 » Suivi et évaluation ........................................................................................
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Outils :
Exemple d’une grille de préparation à l’intégration (Outil no 14) ..................................
Grille pour l’entraînement à la tâche (Outil no 15) .........................................................
Formulaire d’évaluation de la période de probation (Outil no 16) ..................................
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45
47
MODULE 5 : Politique de rémunération .........................................................................
INTRODUCTION .................................................................................................................
OBJECTIFS DE LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION .......................................................
STRATÉGIE GLOBALE DE RÉMUNÉRATION ....................................................................
ÉTAPES DE MISE SUR PIED D’UNE POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION ...........................
Étape 1 » Définir les enjeux de l’organisation en matière de rémunération ................
Étape 2 » Identifier et choisir les éléments de la rémunération qui favoriseront
les résultats et les comportements attendus ..............................................
Étape 3 » Analyser les emplois ....................................................................................
Étape 4 » Déterminer les salaires apparaissant dans la grille ......................................
Étape 5 » Établir les augmentations salariales .............................................................
Étape 6 » Comparer la rémunération avec celle offerte dans l’ensemble du marché ...
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Outils :
Modèle de grille salariale (Outil no 17) ..........................................................................
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MODULE 6 : Évaluation du rendement ..........................................................................
INTRODUCTION .................................................................................................................
La gestion de carrière .........................................................................................................
OBJECTIFS DE L’APPRÉCIATION DU RENDEMENT .........................................................
ÉTAPES DE L’APPRÉCIATION DU RENDEMENT ..............................................................
PHASE 1 » RENCONTRE INDIVIDUELLE ....................................................................
Étape 1 » Se préparer ..................................................................................................
Étape 2 » Faire la rencontre .........................................................................................
Étape 3 » Échanger ......................................................................................................
Étape 4 » Conclure la rencontre ...................................................................................
PHASE 2 » SUIVI DE L’ENTENTE ................................................................................
PHASE 3 » BILAN DU RENDEMENT ...........................................................................
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Outils :
Grille phase 1 — Discussion et entente mutuelle (Outil no 18) ....................................
Plan de développement individuel (Outil no 19) ............................................................
Grille phase 3 — Rencontre annuelle (Outil no 20) .......................................................
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GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
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MODULE 7 : Formation et développement professionnel ............................................
INTRODUCTION .................................................................................................................
OBJECTIFS DE LA FORMATION .......................................................................................
DÉFINITIONS CLÉS ............................................................................................................
CYCLE DE LA FORMATION ...............................................................................................
Étape 1 » Identification et analyse des besoins de formation ......................................
Étape 2 » Planification et conception de la formation ..................................................
Étape 3 » Diffusion de la formation .............................................................................
Étape 4 » Évaluation et suivi postformation .................................................................
Outils :
Outils d’identification des besoins (Outils no 21 et no 22) ............................................
Outils de planification (Outils no 23 et no 24) ................................................................
Outils d’évaluation de la formation et de transfert des apprentissages
(Outils no 25 et no 26.) ...........................................................................................
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71
71
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79
MODULE 8 : Supervision et encadrement .....................................................................
INTRODUCTION .................................................................................................................
CYCLE DE LA SUPERVISION .............................................................................................
COMMUNICATION ............................................................................................................
LEADERSHIP
......................................................................................................................
MOBILISATION ..................................................................................................................
RÉTENTION DU PERSONNEL ...........................................................................................
GESTION DU CHANGEMENT ............................................................................................
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MODULE 9 : Santé et sécurité au travail ........................................................................
INTRODUCTION .................................................................................................................
OBJECTIFS DES STRATÉGIES DE SANTÉ ET SÉCURITÉ AU TRAVAIL .............................
DÉMARCHE POUR ÉLIMINER LES DANGERS .................................................................
Étape 1 » Identifier .......................................................................................................
Étape 2 » Corriger et prévenir ......................................................................................
Étape 3 » Contrôler ......................................................................................................
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102
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MODULE 10 : Mesures disciplinaires ..............................................................................
INTRODUCTION .................................................................................................................
OBJECTIFS DES MESURES DICIPLINAIRES .....................................................................
DÉFINITIONS CLÉS ............................................................................................................
ÉTAPES DES MESURES DISCIPLINAIRES ........................................................................
Étape 1 » Entrevue de conciliation (phase explicative) ................................................
Étape 2 » Entrevue de conciliation (phase incitative) ...................................................
Étape 3 » Entrevue pour mesure disciplinaire (phase corrective) ...................................
Étape 4 » Suspension ou congédiement (phase punitive) ...........................................
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114
114
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Outils :
Lettre d’avis disciplinaire (Outil no 27) ..........................................................................
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CONCLUSION ...................................................................................................................
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BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................
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GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
INTRODUCTION
L’EXPANSION DE TOUTE ENTREPRISE REPOSE SUR PLUSIEURS ÉLÉMENTS
STRATÉGIQUES TELS LA GESTION DES OPÉRATIONS, L’ACCROISSEMENT DES
MARCHÉS ET DE LA CLIENTÈLE, LA GESTION FINANCIÈRE, LA RECHERCHE
ET LE DÉVELOPPEMENT, ETC. LES QUESTIONS LIÉES À LA GESTION DES
RESSOURCES HUMAINES SONT PARMI LES ASPECTS LES PLUS DIFFICILES À
TRAITER ET À METTRE EN ŒUVRE POUR LES GESTIONNAIRES.
Malheureusement, le manque de temps et d’expérience ainsi que l’absence
de soutien, d’encadrement et d’outils sont souvent des raisons qui obligent
les organisations à mettre au second plan la gestion des ressources humaines.
Pourtant, il s’agit là d’un des enjeux stratégiques de la réussite des entreprises
œuvrant dans les technologies de l’information (TI). La préoccupation d’une saine
gestion des ressources humaines assure non seulement un climat de travail
motivant et stimulant, mais mobilise le personnel dans l’atteinte des objectifs de
l’organisation, maximise l’engagement des employés et assure l’adhésion à la
mission.
Le succès des entreprises du secteur des TI repose en grande partie sur leur
capacité à conserver, à optimiser et à accroître le savoir des membres de leur
personnel. Les connaissances, l’expertise et les idées des employés bonifient
considérablement la valeur de l’entreprise et sont des actifs importants pour
l’organisation. Les entreprises qui sont pleinement conscientes de la valeur de leur
personnel et qui investissent dans leur développement sont souvent celles qui
réussissent le mieux à augmenter leurs performances globales.
Le présent guide se veut un outil pratique permettant d’approfondir les principes de
gestion des ressources humaines. Il est principalement destiné aux personnes qui
occupent une fonction RH dans l’entreprise.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
7
Le Guide de gestion des ressources humaines destiné aux entreprises des
technologies de l’information a été réalisé spécifiquement pour répondre aux besoins
des entreprises œuvrant dans le domaine des TI. Sa conception est le fruit d’un
processus en quatre étapes :
8
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Une analyse des besoins en matière de gestion des ressources humaines a
été effectuée auprès de douze entreprises de la région de la Capitale-Nationale
représentatives du secteur des TI. Les différentes sections du guide répondent aux
besoins qui ont alors été exprimés
Les entreprises consultées se préoccupaient de savoir comment appliquer des
techniques de gestion efficaces des ressources humaines. Pour chacune des
sections, des explications concrètes concernant la mise en œuvre des techniques et
des étapes ont donc été élaborées.
Le langage utilisé et les outils proposés ont été adaptés au vocabulaire et à la réalité
des TI.
Les tendances particulières observées dans le domaine des TI pour le
développement du guide et des outils ont été prises en compte.
Tout au long du guide, des pictogrammes permettent de repérer facilement les
principaux éléments de la structure du document. Voici ce qu’ils signifient :
CONSEILS
À RETENIR
RÉFÉRENCE
AUX OUTILS
RÉFÉRENCES
UTILES
AVIS IMPORTANT
LES LOIS
CHANGENT
Veuillez vous assurer de toujours
consulter les dernières versions
des lois présentées dans ce guide.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
9
10
Module 1 : Planification des ressources humaines
PLANIFICATION DES
RESSOURCES HUMAINES
INTRODUCTION
On observe une prise de conscience grandissante dans le domaine des
technologies de l’information (TI) en ce qui concerne l’importance de la planification
des ressources humaines. Les variations notables dans les carnets de commandes
et les difficultés à faire des prévisions à moyen terme ont mis à l’épreuve la
capacité des entreprises à maintenir un niveau de personnel adéquat.
Les PME œuvrant dans les TI font face à des choix déchirants. D’un côté, elles doivent
limiter le nombre de leurs employés pour assurer leur survie financière. De l’autre,
elles doivent pouvoir compter sur les meilleurs talents disponibles dans leur créneau
d’activité si elles veulent espérer croître et se distinguer face à la concurrence.
Dans ce contexte, la capacité d’évaluer avec précision les futurs
besoins en maind’œuvre devient un élément crucial de l’élaboration des
stratégies d’affaires des
entreprises en TI. Heureusement, les entrepreneurs peuvent désormais compter
sur un nombre grandissant de logiciels de planification et de gestion des ressources
humaines pour les seconder dans cette tâche stratégique.1
Pour la majorité des entreprises du domaine des technologies de l’information, la
planification des ressources humaines représente une fonction complexe en raison
de la nature de leurs activités. Cependant, cet exercice peut devenir une tâche à
haute valeur ajoutée si elle est réalisée de façon efficace. Plus importante charge
d’exploitation, la main-d’œuvre incarne pour plusieurs entreprises du secteur un
facteur de succès déterminant. La qualité des produits et services offerts et la
capacité de production en dépendent directement. Une planification adéquate et
une gestion éclairée de cette ressource sont donc essentielles.
La planification de la main-d’œuvre consiste en un ensemble d’activités dont
l’objectif est d’évaluer la demande et l’offre de travail. La première étape consiste à
examiner les divers facteurs qui influencent l’offre de main-d’œuvre sur le marché et
à évaluer les besoins en personnel de l’organisation à court, moyen et long termes.
Ainsi, il sera possible de coordonner les efforts pour disposer des ressources
compétentes au bon endroit et au moment opportun, le tout afin d’atteindre les
objectifs organisationnels.
Votre expertise RH :
Si votre entreprise ne possède pas d’employé spécialisé dans la gestion des
ressources humaines, n’attendez surtout pas que la tâche vous submerge. Les
entreprises employant entre 30 et 50 personnes devraient compter au sein de
leurs effectifs une personne possédant une formation ou une bonne expérience
en gestion des ressources humaines. Il est suggéré aux entreprises de plus de
50 personnes d’affecter quelqu’un à la seule gestion des ressources humaines.
La dotation et la rémunération étant des enjeux stratégiques importants pour le
secteur, assurez-vous de bien développer ces compétences à l’interne.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
1
BROWN, D. « HR spending drops », dans Canadian HR Reporter, septembre 2002
Module 1 : Planification des ressources humaines
01
11
OBJECTIFS DE LA PLANIFICATION
Module 1 : Planification des ressources humaines
Maximiser l’utilisation des ressources humaines et assurer leur développement
continu;
Vous assurer d’avoir la capacité de production nécessaire pour soutenir vos objectifs
organisationnels;
Coordonner les activités des ressources humaines avec les objectifs
organisationnels;
Accroître la productivité de l’organisation.
ÉTAPES DE LA PLANIFICATION
2. Prévision des
besoins en
1. Réflexion stratégique
Analyse de l’environnement
Élaboration des objectifs organisationnels
4. Analyse de l’écart
5. Planification
des actions RH
3. Prévision de
la disponibilité
des RH
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ÉTAPE 1 » RÉFLEXION STRATÉGIQUE
La première étape consiste à réfléchir à l’avenir de l’organisation : que se passera-t-il
d’ici deux ans? D’ici cinq ans? Il s’agit ensuite d’élaborer une planification interne des
ressources humaines qui comportera les actions à entreprendre afin d’atteindre les
objectifs de croissance à long terme.
L’activité de réflexion stratégique permet de faire le bilan de la situation actuelle,
bilan qui s’effectue par l’analyse de l’environnement externe. L’opération consiste
à identifier les éléments qui influenceront le développement de l’organisation et à
établir un diagnostic de l’environnement interne (voir tableau à la page suivante).
L’organisation pourra alors constater quels sont ses forces, ses avantages
concurrentiels et les aspects qu’elle doit améliorer.
Une telle démarche de réflexion stratégique doit habituellement être réalisée
chaque année. Plusieurs instances de l’entreprise doivent y participer. Elle peut être
orchestrée par un consultant externe qui aura pour mandat d’animer la discussion et
d’agir à titre de facilitateur, ce qui permettra aux dirigeants de se concentrer sur les
objectifs de l’entreprise.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Environnement externe
Marché du travail
Concurrence
Avenir dans le secteur des technologies
Rôle de l’État dans le fonctionnement
des entreprises des TI
Attentes des clients
Mobilité et profil de la main-d’œuvre
Etc.
À partir d’un portrait réaliste de la situation actuelle, il est possible d’imaginer une
situation idéale, un objectif pour l’avenir de l’organisation. Dès lors, les dirigeants
pourront déterminer quelles sont les orientations stratégiques et élaborer les
objectifs organisationnels :
Objectifs de développement;
Niveaux de revenus et de bénéfices prévus;
Taille de l’organisation souhaitée (caractéristiques de l’équipe);
Objectifs de reconnaissance de l’organisation;
Objectifs de qualité des produits et services;
Etc.
Module 1 : Planification des ressources humaines
Environnement interne
Mission et valeurs
Produits et services offerts
Clientèle visée
Situation financière
Forces et faiblesses de l’entreprise
Changements à prévoir
Départs planifiés
Profil des employés actuels
Etc.
13
RÉFÉRENCES
UTILES
Pour en savoir plus...
Les prévisions de l’offre de main-d’œuvre sont difficiles à anticiper et sont soumises
à bon nombre d’incertitudes dont les conditions économiques, les technologies, les
besoins des clients et l’évolution des marchés financiers. Voici quelques sources
utiles pour aider à établir des prévisions en matière de ressources humaines.
TECHNOCompétences » www.technocompetences.qc.ca
Ce site peut vous aider à planifier vos besoins en main-d’œuvre. Vous pouvez y
consulter une pléiade d’études sur les besoins en ressources humaines du secteur
des technologies de l’information et des communications.
Emploi-Québec » http://emploiquebec.gouv.qc.ca
Ce site fournit un grand nombre d’informations sur le marché du travail tant pour les
employeurs que pour les travailleurs.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
ÉTAPE 2 » PRÉVISION DES BESOINS EN RESSOURCES HUMAINES
Module 1 : Planification des ressources humaines
Pour prévoir les besoins en matière de main-d’œuvre, vous devez déterminer
comment se fera l’opérationnalisation des objectifs stratégiques. Cette étape consiste
à identifier clairement le type de compétences et les ressources nécessaires à
l’entreprise ainsi que le moment le plus approprié pour l’embauche de personnel
afin de mettre en œuvre les actions qui permettront d’atteindre votre situation idéale
tout en respectant l’échéancier établi. Répondre aux questions suivantes facilitera la
détermination des besoins :
Quelles fonctions devrons-nous combler?
Comment les fonctions actuelles évolueront-elles?
Quels types de compétences nous faudra-t-il?
De combien de personnes aurons-nous besoin pour effectuer le travail?
À quel moment et pour combien de temps?
Au sein de l’effectif actuel, y a-t-il des employés qui peuvent réaliser le travail?
Avec du perfectionnement, y a-t-il des employés qui pourraient réaliser le travail?
RÉFÉRENCE
AUX OUTILS
VOIR
L’OUTIL
14
Modèle de prévision des besoins en ressources humaines (Outil no 1)
Cet outil permet de dresser le portrait global des besoins en ressources humaines en
fonction de chaque secteur de l’entreprise, des titres d’emploi, des employés actuels
et des prochaines embauches. Ce modèle permet de colliger plusieurs informations
utiles pour bien prévoir l’avancement et la promotion du personnel en place.
La personne responsable de la planification des ressources humaines a pour mandat
de recenser les besoins de chaque secteur de l’organisation et de traiter l’information
de manière à déterminer le nombre de postes nécessaires pour atteindre les objectifs
fixés lors de la réflexion stratégique. Le nombre de postes à pourvoir est intimement
lié à la capacité de production ou de prestation de services de l’entreprise.
CONSEILS
À RETENIR
Capacité de production : dans la majorité des secteurs d’activités, des standards
de capacité de production sont reconnus.
Mieux connaître les indicateurs relatifs à la gestion de votre entreprise vous aidera
certainement à orienter votre réflexion. Nous vous invitons donc à consulter le site
Internet suivant afin d’ajouter quelques cordes à votre arc.
http://www.indicateurs-performance.fr
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
ÉTAPE 3 » PRÉVISION DE LA DISPONIBILITÉ DES RESSOURCES
HUMAINES
Pour y arriver, il vous faut connaître les compétences et les habiletés de tous les
employés actuellement en poste. Pour chacun d’entre eux, établissez :
Son expérience professionnelle;
Son rendement;
Sa formation et ses qualifications;
Ses champs d’expertise;
Ses intérêts, ses aspirations et ses projets de carrière;
Ses activités d’apprentissage réussies.
Cette analyse peut être réalisée lors de l’évaluation du rendement de l’employé. Le
supérieur immédiat profite alors d’un moment privilégié pour explorer avec lui les
possibilités de développement de sa carrière.
Module 1 : Planification des ressources humaines
Avant d’embaucher de nouvelles ressources, analysez la disponibilité de l’effectif
actuel. En évaluant les compétences disponibles et la mobilité du personnel en
place, il est possible que vous trouviez des employés qui sont déjà en mesure de
répondre aux nouveaux besoins ou qui, grâce à un perfectionnement approprié,
seraient en mesure de le faire.
15
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
ÉTAPE 4 » ANALYSE DE L’ÉCART
Module 1 : Planification des ressources humaines
Une fois les besoins en main-d’œuvre et ses disponibilités clairement établis, il faut
comparer ces informations afin de vérifier s’il existe des écarts. Cette étape consiste
à mettre en perspective le nombre de postes prévus (demande future) dans chaque
catégorie d’emplois en tenant compte des exigences qui y sont liées et du nombre
d’employés susceptibles d’y répondre (par avancement ou promotion). L’analyse
permettra ensuite de déterminer s’il s’agit d’un écart quantitatif ou qualitatif.
Écart
quantitatif
Vous êtes en présence d’un écart quantitatif lorsque vous
constatez :
Un manque de main-d’œuvre, c’est-à-dire que le nombre
d’emplois disponibles au sein de l’entreprise est supérieur
au nombre de personnes compétentes afin de pourvoir le
poste;
Un surplus de main-d’œuvre, c’est-à-dire que le nombre de
personnes qualifiées est sensiblement supérieur au nombre
de postes à combler.
Écart
qualitatif
Vous êtes en présence d’un écart qualitatif lorsque vous
constatez :
Que le personnel n’a pas les compétences et les habiletés
nécessaires pour occuper les postes à pourvoir;
Que le personnel est surqualifié par rapport aux postes à
pourvoir.
16
ÉTAPE 5 » PLANIFICATION DES ACTIONS LIÉES AUX RESSOURCES
HUMAINES
Lorsque le type d’écart est bien établi, choisir les meilleures actions à poser pour le
combler devient plus facile. Voici les actions que vous pouvez mettre en œuvre :
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Type d’écart
Actions
Écart
quantitatif
Embauche (module 2);
Programme de recrutement interne et externe (module 2);
Réduction (mise à pied temporaire ou permanente).
Écart
qualitatif
Restructuration;
Évaluation de la performance (module 6);
Réaffectation des ressources (module 1);
Apprentissage, formation et perfectionnement (module 7).
RÉFÉRENCE
AUX OUTILS
Après avoir déterminé le type de stratégie à mettre en place, vous devez élaborer
un plan d’action. Ce plan doit comporter la description des objectifs, les personnes
responsables ainsi que les échéances prévues pour chacune des actions de
planification des ressources humaines. Qu’il s’agisse de recrutement, d’embauche
ou simplement d’objectifs de formation et de perfectionnement des ressources déjà
en place, il convient de mettre par écrit les actions à entreprendre afin d’en assurer
un suivi précis.
RÉFÉRENCES
UTILES
Pour en savoir plus...
Grensing-Pophal, L. « Songez-vous à la relève? », dans Effectif, vol. 6, no 1,
janvier-février-mars 2003.
Brassard, Pauline. Le guide pratique PMO. La planification de la main-d’œuvre :
première étape du plan de relève, Septembre éditeur, 2007, 136 p.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Module 1 : Planification des ressources humaines
VOIR
L’OUTIL
Modèle de plan d’action pour la planification des ressources humaines
(Outil no 2)
Cet outil permet de mettre par écrit les actions à poser et d’en établir l’ordre de
priorité afin d’assurer un suivi efficace. Ce plan renferme donc les détails concernant
les objectifs des actions, les personnes responsables et l’échéancier.
17
18
MODULE 2 : Dotation
02
DOTATION
Deux des enjeux cruciaux de la gestion des ressources humaines consistent à
embaucher une main-d’œuvre compétente et à affecter les employés à des postes
où ils seront efficaces et satisfaits. Le succès économique et social d’une entreprise
en dépend. À cette fin, les dirigeants doivent se doter d’outils concrets afin de cibler
les bons candidats. Ainsi, après avoir planifié adéquatement leurs
besoins de maind’œuvre, les entreprises des TI doivent dénicher des
candidats qui possèdent un
savoir-faire concurrentiel, ainsi qu’un savoir-être et des valeurs cohérentes avec la
mission de l’entreprise. Cette tâche n’est pas simple et représente un défi de taille
dans un contexte où les exigences de la main-d’œuvre envers les employeurs sont
de plus en plus élevées.
OBJECTIFS DE LA DOTATION
Le processus d’embauche est fortement lié à la stratégie de l’entreprise. Pour cette
dernière, la dotation contribue à atteindre des objectifs clés :
Inciter les personnes compétentes à poser leur candidature pour un poste donné;
Augmenter le bassin de connaissances et d’habiletés par l’ajout de nouvelles
ressources;
Augmenter la capacité de l’entreprise de répondre à la demande.
ÉTAPES DU PROCESSUS DE DOTATION
Le processus de recrutement réfère à l’ensemble des moyens par lesquels
on incite des personnes susceptibles d’occuper un poste dans l’organisation à
poser leur candidature. Le processus de sélection est celui par lequel on choisit,
parmi des candidats, celui ou ceux qui correspondent le mieux aux critères établis.
Finalement, l’embauche est le fait d’offrir formellement le travail au candidat
recruté.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
MODULE 2 : Dotation
INTRODUCTION
19
Les recrutements les plus réussis se font avec l’appui des dirigeants de l’organisation
et des spécialistes qui connaissent le poste à combler, et ce, de la planification initiale
jusqu’au choix du candidat à retenir. Pour effectuer adéquatement le processus,
prévoyez de quatre à six semaines avant la date prévue d’entrée en fonction du
candidat. Cette période offre le temps nécessaire pour effectuer les six étapes de la
démarche et ainsi embaucher le meilleur candidat.
Étape 1
Analyse du besoin
de main-d’oeuvre
Étape 2
Recrutement
Étape 3
Présélection
des candidats
Étape 4
Rencontre
de sélection
Étape 5
Réflexion après
l’entrevue
Étape 6
Décision
d’embauche
Module 2 : Dotation
ÉTAPE 1 » ANALYSE DU BESOIN DE MAIN-D’ŒUVRE
Il est important de bien définir les besoins de l’entreprise en matière de main-d’œuvre
avant de procéder à l’étape du recrutement. Cette analyse est habituellement réalisée
lors de la planification des besoins en ressources humaines.
Questions à vous poser
20
Pour quelles tâches, quels projets ou mandats avons-nous besoin de personnel
supplémentaire?
Quand en avons-nous besoin?
Combien de personnes supplémentaires avons-nous besoin?
Lors de l’analyse des besoins, il est important de préciser les compétences
recherchées chez le candidat. Rédiger le profil du poste consiste à définir les activités
liées à l’emploi, la rémunération prévue et à établir le profil du candidat recherché.
De même, les exigences de base doivent être clarifiées : la formation et l’expérience
souhaitées, la connaissance des langues utilisées, la maîtrise des logiciels, etc.
Le profil du poste est très important dans la planification des projets et l’organisation
du travail. De plus, il constitue un aide-mémoire précieux en ce qui a trait à
l’appréciation du rendement, car il présente les résultats attendus.
Pour élaborer le profil du poste, rencontrez une personne qui connaît très bien les
fonctions qui y sont liées ou encore des représentants du poste à analyser. Ils sont
en effet les employés les mieux placés pour parler de ce qu’ils font. Les questions
suivantes peuvent alors servir de guide d’élaboration :
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Quel est le titre du poste?
Qui est le titulaire du poste?
Quelle est la raison d’être du poste (description sommaire)?
Qui est le supérieur immédiat?
Qui sont les subordonnés?
Quelles sont les responsabilités liées à ce poste?
Quelles sont les compétences requises pour accomplir le travail?
Quels sont les indicateurs de performance liés à ce poste?
Quelles sont les exigences liées à la formation et à l’expérience?
Quelles sont les caractéristiques recherchées au moment de l’embauche?
RÉFÉRENCE
AUX OUTILS
VOIR
L’OUTIL
Grille d’élaboration du profil du candidat (Outil no 4)
Cet outil permet de dresser le profil du candidat recherché. Il s’agit de déterminer
les critères essentiels qu’il doit remplir. Ensuite, il importe de spécifier les
caractéristiques du candidat idéal afin de faciliter l’étape de la sélection. L’exemple
donné correspond à un poste d’analyste en TI.
ÉTAPE 2 » RECRUTEMENT
Après avoir déterminé le profil du candidat recherché, vous devrez choisir les
méthodes qui seront utilisées pour créer une banque de candidats intéressants. Il
est conseillé de sélectionner plusieurs sources de recrutement afin de cibler un plus
grand éventail de candidats potentiels.
Les compétences en recrutement sont d’une importance capitale à la croissance
des entreprises de RH.
Le marché d’aujourd’hui est très compétitif. Les techniques se rapportant à la
chasse de tête sont souvent utilisées dans le milieu et vous entendrez parler
de plus en plus du phénomène de la marque employeur. Ayez une identité. Les
avantages non rémunérés devraient être au centre de vos offres de rémunération.
N’hésitez à budgéter vos dépenses en recrutement. Vous pourriez par exemple
effectuer des dépenses pour l’affichage des postes, le réseautage (salons
d’emplois, kiosques employeur lors de conférences, etc.) ou la formation continue
(sur le recrutement 2.0 ou la chasse de tête, par exemple).
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Module 2 : Dotation
VOIR
L’OUTIL
Modèle de profil de poste (Outil no 3)
Le profil de poste est un outil qui permet de clarifier les responsabilités ainsi que
les résultats attendus pour chacun des postes de l’entreprise. Il permet également
de déterminer le niveau de scolarité souhaité et les compétences nécessaires
pour occuper ces différentes fonctions. Il est important d’établir une cohérence
et un équilibre entre les responsabilités et les exigences demandées. Pour des
exemples de profils de compétences dans le secteur des TIC, vous pouvez vous
référer au site de TECHNOCompétences : www.technocompetences.qc.ca (section
Compétences).
21
Sources de recrutement
A) Les sources internes
Évidemment, les premiers candidats à considérer sont les personnes déjà à
l’emploi de l’organisation. Peu coûteuse, cette source de recrutement engendre
des effets positifs sur le climat de travail ainsi que sur la motivation des employés.
Toutefois, le fait de limiter le recrutement uniquement aux candidatures internes
comporte quelques inconvénients. D’abord, il restreint l’apport de sang neuf,
d’idées originales ou de nouvelles perspectives. Ensuite, il empêche l’entreprise
de bénéficier de candidats externes potentiellement plus expérimentés et plus
qualifiés.
CONSEILS
À RETENIR
Module 2 : Dotation
Le recrutement fait appel à un bagage de compétences qui lui est propre. Un bon
recruteur axera sont travail sur la satisfaction du besoin de l’entreprise et sur sa
relation avec les candidats. Les aptitudes s’apparentant à la vente sont nécessaires
afin de satisfaire à la fois le client (votre entreprise ou un gestionnaire) et les
candidats de qualité.
B) Les sources externes de recrutement
22
Voici quelques stratégies ou sources intéressantes afin d’attirer des candidatures
externes :
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Présence sur les réseaux sociaux afin de faire la promotion de sa marque
employeur et des emplois disponibles;
Réseaux de contacts avec les anciens employés de votre entreprise (grâce à
LinkedIn ou à facebook, par exemple);
Salons et foires de l’emploi, conférences, activités de réseautage;
Partenariat avec les institutions d’enseignement (l’affichage est souvent
gratuit). S’impliquer dans le développement de programmes de formation
permet également de se rapprocher de la relève;
Embauche d’agences privées. Coûteuses, elles sont parfois nécessaires dans
les cas d’urgence ou pour pourvoir des postes de haut niveau;
Les associations professionnelles (besoin à court terme dans le cas des
travailleurs autonomes);
Les médias écrits et numériques : la presse écrite, les magazines spécialisés,
les sites spécialisés, les sites généralistes, etc.
Publication de votre offre d’emploi
Quel que soit le moyen utilisé pour publier une offre d’emploi, elle devra contenir
les informations suivantes :
Brève présentation de la société (mission, produits, services, etc.);
Titre du poste à combler;
Résumé des principales tâches et responsabilités;
Qualifications, aptitudes ou expériences requises;
Avantages liés à ce type de poste et au fait de travailler pour l’entreprise;
Coordonnées de la société selon le mode d’envoi requis.
L’offre d’emploi est déterminante en ce qui a trait à la quantité et à la qualité des
personnes qui déposeront leur candidature. Elle doit donc être rédigée de façon
à retenir l’attention des meilleurs candidats. Elle doit être suffisamment claire
et précise pour éviter que l’entreprise soit submergée d’offres de service ne
correspondant pas à ses besoins. Dans un contexte de rareté de la main-d’œuvre,
les dirigeants doivent faire valoir les avantages de leur société pour attirer les
meilleurs candidats. Dans l’offre d’emploi, l’entreprise doit faire état des incitatifs
qui feront que le candidat recherché choisira de postuler.
RÉFÉRENCE
AUX OUTILS
23
Modèle d’offre d’emploi (Outil n 5)
Cet outil présente sommairement ce que doit contenir votre offre d’emploi.
Évidemment, il convient de l’adapter au contexte et à la couleur de l’entreprise.
o
VOIR
L’OUTIL
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Module 2 : Dotation
ÉTAPE 3 » PRÉSÉLECTION DES CANDIDATS
La présélection des candidats consiste à faire le tri parmi tous les dossiers reçus.
Référez-vous fréquemment au profil élaboré à la première étape afin de vous en tenir
aux critères d’évaluation choisis. L’objectif est de parvenir à éliminer les candidatures
peu prometteuses et de ne retenir que les meilleurs candidats potentiels.
CONSEILS
À RETENIR
Pour effectuer une présélection juste et équitable, il convient d’analyser l’ensemble
des curriculum vitæ reçus selon la méthode suivante :
Module 2 : Dotation
1 Relire la description du poste ainsi que la liste des critères souhaitables et
essentiels (Outil no 3) afin de les avoir bien en tête lors de l’analyse des curriculum
vitæ;
2 Lire l’ensemble des curriculum vitae et les classer en trois groupes distincts :
A· Très près du profil recherché
B· Assez près du profil recherché
C· Non pertinent pour le poste affiché;
3 Évaluer les curriculum vitæ des groupes A et B afin de confirmer le classement en
utilisant l’Outil no 5.
Les candidats du groupe A devraient être reçus en entrevue. Ceux du groupe B
pourront être convoqués s’il n’y a pas suffisamment de candidats dans le groupe A.
Dans le cas d’une pénurie de main-d’œuvre, il sera avantageux de revoir les critères
de sélection ou de tout simplement trouver une autre méthode de recrutement.
24
Après avoir retenu les candidats les plus intéressants, vous devez les contacter par
téléphone afin de fixer une date pour l’entrevue. Il est souhaitable d’envoyer une
lettre ou un courriel aux candidats non retenus afin de les informer que l’entreprise ne
conservera pas leur candidature. Cette pratique démontre que l’entreprise respecte
l’ensemble des personnes qui lui offrent leurs services et les incite à continuer de
s’intéresser à l’organisation.
RÉFÉRENCE
AUX OUTILS
VOIR
L’OUTIL
VOIR
L’OUTIL
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Grille de sélection des curriculum vitæ (Outil no 6)
Cette grille permet de faire une première sélection en fonction de la pertinence de la
lettre de présentation ainsi que de l’éloquence du curriculum vitæ.
Lettre ou courriel de refus (Outil no 7)
Cet outil est un modèle de lettre pouvant être envoyée aux candidats non
sélectionnés. Il peut être pertinent de mentionner que le curriculum vitæ sera
conservé pour des besoins futurs.
ÉTAPE 4 » RENCONTRE DE SÉLECTION
Avant les rencontres, il faut élaborer une grille d’entrevue de sélection permettant
d’évaluer les différents candidats en fonction des mêmes critères. L’entreprise
mettra sur pied un comité de sélection (2 ou 3 personnes) afin d’obtenir des
opinions différentes sur les candidats. Le comité de sélection aura la responsabilité
d’établir les principaux critères à faire ressortir lors de l’entrevue.
Vous pouvez également faire appel à un consultant en recrutement afin de
bénéficier d’un regard neutre, d’un avis professionnel et d’un soutien à la démarche
de sélection et de recrutement.
AVANT L’ENTREVUE
Préparez la rencontre, déterminez l’heure, le lieu, l’endroit;
Révisez le profil de compétences et le canevas d’entrevue;
Déterminez qui, parmi les membres du comité de sélection, posera les questions;
Préparez les questions spécifiques;
Préparez les réponses quant à la rémunération.
PENDANT L’ENTREVUE
Mettez le candidat à l’aise;
Précisez le déroulement de l’entrevue;
Soyez à l’écoute;
Observez le langage non verbal;
Faites-le parler de ses réalisations et de ses champs d’intérêt;
Faites-le réagir à des mises en situation semblables à celles qu’il aura
éventuellement à vivre dans le poste à pourvoir;
Vérifiez s’il existe des affinités entre les membres du comité et lui;
Terminez en lui offrant l’occasion de poser des questions et en décrivant les
prochaines étapes.
APRÈS L’ENTREVUE
• Complétez la grille d’évaluation en ajoutant vos commentaires;
• Discutez brièvement de vos remarques avec le comité de sélection.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Module 2 : Dotation
CONSEILS
À RETENIR
25
RÉFÉRENCE
AUX OUTILS
VOIR
L’OUTIL
Exemples de questions d’entrevue de sélection et de questions à éviter
(Outil no 8)
Cet outil regroupe une série de questions pouvant être posées lors d’une entrevue de
sélection. Afin de choisir celles qui semblent les plus pertinentes au poste à pourvoir,
vous pouvez vous demander :
Quelles informations contenues dans le CV du candidat méritent d’être présentées
davantage?
Y a-t-il des informations manquantes que l’on souhaiterait obtenir?
Module 2 : Dotation
L’entrevue de sélection vise à évaluer le savoir-être du candidat et à recueillir les
informations permettant de déterminer sa capacité à évoluer dans l’entreprise. On
le questionne sur ses champs d’intérêt, ses valeurs, ses réalisations passées, sa
motivation et on le fait réagir à des mises en situation. Normalement, cette première
entrevue devra durer entre 45 minutes et une heure. Elle comportera une quinzaine
de questions.
VOIR
L’OUTIL
26
VOIR
L’OUTIL
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Grille d’entrevue (Outil no 9)
Cette grille fournit un canevas d’entrevue permettant de structurer la rencontre avec
le candidat potentiel. Les questions de l’Outil no 8 peuvent être utilisées pour adapter
ou compléter la grille d’entrevue.
Grille d’évaluation des candidats (Outil no 10)
La grille d’évaluation permet à la personne responsable de l’embauche de mettre
de l’ordre dans ses notes et ses impressions. Ainsi, une grille générale sur les
caractéristiques personnelles permet de mettre par écrit ce qu’elle a vu et perçu
durant l’entrevue. Cet outil peut être utile lorsque plusieurs candidats sont convoqués
en entrevue et qu’il devient difficile de faire un choix éclairé.
ÉTAPE 5 » RÉFLEXION FAISANT SUITE À L’ENTREVUE
Lors de cette période de réflexion, il convient de confronter les perceptions de
chaque membre du comité de sélection. Si nécessaire, il est d’usage courant de
convoquer la personne pour une deuxième entrevue.
L’utilisation de tests psychométriques peut être utile pour évaluer de façon plus
approfondie le savoir-être du candidat. À cet égard, le recours à un spécialiste est
nécessaire afin de choisir un test qui convienne à ce que vous désirez mesurer.
Ces tests permettent d’établir le bilan des compétences du candidat pour occuper
un poste précis et deviennent un outil d’aide à l’établissement d’un programme
de formation et à l’encadrement en emploi. Les tests psychométriques sont
habituellement utiles pour évaluer les compétences en gestion, les aptitudes pour
la vente et les habiletés relationnelles. Parmi les tests utilisés par les spécialistes
pour compléter et enrichir le processus de sélection, on retrouve les tests de
performance (in-basket test : mises en situation), les tests de fonctionnement
intellectuel (analyse, synthèse, apprentissage) et les tests psychométriques
(valeurs, besoins, traits de personnalité, habiletés relationnelles). Ces tests
constituent la dernière étape du processus de sélection. Ils permettent d’appuyer la
décision finale sur une analyse objective.
Finalement, si vous souhaitez évaluer le savoir-être de façon plus informelle, il est
possible de réaliser la deuxième entrevue dans un contexte informel (lunch dans un
restaurant, rencontre avec le personnel, activité sociale, etc.). Vous observerez alors
le comportement du candidat en situation de groupe et avec l’équipe de travail.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Module 2 : Dotation
Au moment de cette seconde entrevue, vous pourrez utiliser des techniques de
mise en situation et des tests pratiques liés à l’emploi. Ces tests maison visent à
examiner les connaissances et les habiletés des candidats en regard des exigences
du poste. Par exemple, il peut être intéressant de demander à un
programmeuranalyste de réaliser une programmation de base en simulation.
27
ÉTAPE 6 » DÉCISION D’EMBAUCHE
L’étape finale est la décision d’embaucher ou non le candidat. La prise de décision
repose sur cinq facteurs :
Les compétences (éducation, formation, préparation, pratique, savoir-faire et
expérience);
Les caractéristiques personnelles (savoir-être);
La motivation (attitudes, comportements, réactions lors de l’entretien);
La faculté d’adaptation (la perception de soi-même et des autres permet de préciser
les chances d’intégration dans l’organisation et la compatibilité avec les membres
de l’équipe);
Les références.
Module 2 : Dotation
Avant de prendre la décision finale, n’omettez pas de vérifier les références de votre
candidat. Pour ce faire, faites signer au candidat une formule de consentement
autorisant un membre du comité de sélection à contacter ses employeurs antérieurs.
Cet entretien avec les anciens employeurs vise à confirmer l’exactitude des réponses
fournies par le candidat aux questions posées lors de l’entrevue et à recueillir une
opinion supplémentaire.
CONSEILS
À RETENIR
28
Lors de l’appel pour la vérification des références, procédez de la façon suivante :
Présentez-vous;
Expliquez l’objet de l’appel en précisant que vous comptez sur l’honnêteté de votre
interlocuteur et que vous demandez un service entre employeurs;
Assurez la personne de la confidentialité des renseignements qu’elle fournira et
que vous détenez une autorisation en bonne et due forme de l’ancien employé (si
nécessaire, faites parvenir par télécopieur la formule de consentement signée);
Discutez du candidat;
Posez des questions sur les responsabilités qui lui avaient été confiées et sur ses
principales réalisations;
Faites préciser les raisons de son départ;
Remerciez la personne de sa collaboration.
Si les références du candidat sont satisfaisantes, le responsable du recrutement
peut faire part de la décision d’embauche au candidat. Il faut alors lui présenter une
proposition énumérant les conditions d’emploi et les heures de travail prévues au
contrat.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
RÉFÉRENCE
AUX OUTILS
VOIR
L’OUTIL
Lettre de promesse d’embauche (Outil no 12)
Ce document est un exemple de lettre d’embauche. Il convient de l’adapter au contexte
de l’entreprise. Par la suite, un contrat formel doit être rédigé afin de spécifier les
ententes et les règlements régissant le cadre de travail. Dans le cas des contrats de
travail dans le secteur des TI, il importe d’inclure les informations suivantes :
Clause de non-concurrence;
Clause de protection de l’information;
Clause de mobilité.
Contrat de travail
Étant donné qu’un contrat de travail est un document légal et que les différentes
clauses peuvent varier en fonction des lois en vigueur, consulter un professionnel et
visiter le site de la Commission des normes du travail peut s’avérer une bonne idée.
http://www.cnt.gouv.qc.ca/
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Module 2 : Dotation
VOIR
L’OUTIL
Formulaire de consentement (Outil no 11)
Cette fiche contient un exemple de formulaire de consentement permettant à
l’entreprise de vérifier l’exactitude des renseignements fournis par le candidat
auprès d’anciens employeurs.
29
CONSEILS
À RETENIR
Lors de la dernière étape du processus d’embauche, il est important de rassembler
une série de documents qui constitueront le dossier de l’employé. Il est préférable de
centraliser toute l’information concernant les employés afin d’éviter des problèmes
de concordance des dossiers et d’exercer un meilleur contrôle. Il faut toujours
vous assurer qu’une copie complète de chaque dossier est disponible à un endroit
déterminé.
Module 2 : Dotation
Un dossier d’employé devrait contenir les renseignements suivants :
La fiche de renseignements personnels de l’employé (nom, adresse personnelle,
numéro de téléphone, numéro d’assurance sociale, personne à contacter en cas
d’urgence);
Le curriculum vitæ et la lettre de candidature;
Le contrat de travail;
La fiche de paie et un spécimen de chèque;
Un formulaire de consentement permettant à l’employeur de vérifier ses
antécédents judiciaires et médicaux (si applicable);
Une fiche de demande de références;
Un ou des avis disciplinaires (s’il y a lieu);
Les fiches d’évaluation du rendement;
Des notes sur les rencontres entre les responsables des ressources humaines
et l’employé. (Il est important que les notes qui se retrouvent dans le dossier de
l’employés découlent de faits et non d’impressions, surtout lors d’une évaluation
négative.)
30
La tâche de photocopier les dossiers des employés doit être confiée seulement
aux individus qui sont autorisés à avoir accès aux dossiers personnels. Ces derniers
doivent être gardés dans des classeurs sous clé. D’autres méthodes peuvent être
développées à l’interne pour s’assurer d’une protection optimale des renseignements
personnels des employés.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
RÉFÉRENCES
UTILES
Pour en savoir plus…
Emploi-Québec
www.emploiquebec.net
Sur le site d’Emploi-Québec, vous trouverez un service de placement en ligne très
utile. Vous pouvez aussi contacter les Centres locaux d’emploi qui proposent des
références à divers sites de placement.
Ordre des conseillers en ressources humaines accrédités
http://www.portailrh.org/services/professionnel/fiche.aspx?f=87156.
Cet article offre quelques repères afin de réaliser un processus de dotation
exemplaire.
Commission de la fonction publique du Canada
www.psc-cfp.gc.ca
Ce site fournit de l’information sur l’entrevue de sélection, l’élaboration de tests
de sélection ainsi que sur la prise de références.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Bourhis, Anne. Recrutement et sélection du personnel, Gaëtan Morin éditeur,
2007, 562 p.
Emploi-Québec. Recruter et garder son personnel, Les Publications du Québec,
2004, 228 p.
Module 2 : Dotation
Commission des normes du travail
http://www.cnt.gouv.qc.ca
31
32
Module 3 : Manuel de l’employé
03
MANUEL DE
L’EMPLOYÉ
Dans l’environnement actuel, on constate que la main-d’œuvre est sensible aux
influences externes telles que les tendances du marché et la concurrence entre
les entreprises. Cette sensibilité est encore plus importante dans le secteur des
technologies de l’information (TI). Souvent, les attentes de la main-d’œuvre sont
bien précises, ce qui exige que les conditions de travail soient bien définies. Les
employeurs sont conscients de ces attentes, mais possèdent peu d’outils pour y
répondre. Pour pallier ce manque et favoriser l’attraction ainsi que la rétention du
personnel, le manuel de l’employé s’avère utile.
Le manuel de l’employé est un outil de gestion qui permet aux employés de
mieux connaître l’entreprise et ses attentes. Il assure une équité et une rigueur
dans l’application des règles de fonctionnement et des procédures ainsi que
dans les conditions de travail. L’entreprise démontre ainsi qu’elle se soucie de
ses salariés et qu’elle fait tout en son pouvoir pour établir une structure interne
cohérente. Ce manuel peut également être utilisé comme moyen de communiquer
l’information utile à l’intégration, à l’engagement et au développement du sentiment
d’appartenance des employés. Source de renseignements unique, il est primordial
de bien prendre le temps de l’élaborer.
OBJECTIFS DU MANUEL DE L’EMPLOYÉ
Définir les attentes et les orientations de l’entreprise;
Donner de l’information à tous les employés;
Préciser les règles de fonctionnement de l’entreprise;
Favoriser l’engagement des employés.
ÉTAPES D’ÉLABORATION DU MANUEL DE L’EMPLOYÉ
1
2
3
4
Création d’un
comité de travail
représentatif
Réflexion sur
chacun des thèmes
et des enjeux lié
aux ressources
humaines
Positionnement
sur les différentes
politiques et
rédaction du guide
Communication
aux employés
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Module 3 : Manuel de l’employé
INTRODUCTION
33
ÉTAPE 1 » CRÉATION D’UN COMITÉ DE TRAVAIL REPRÉSENTATIF
Module 3 : Manuel de l’employé
À cette étape, il est recommandé de former un comité de travail qui aura pour
rôle principal de cerner les besoins de l’employeur et du personnel à l’égard de
l’élaboration du manuel de l’employé. Afin d’éviter les ambiguïtés lors de la conception
de ce document, il est essentiel de bien choisir les personnes qui feront partie
de ce comité. Réunissez les gestionnaires afin qu’ils sélectionnent l’information
à transmettre aux employés. Le mandat premier du comité de travail sera de
rassembler l’information et d’élaborer les grandes lignes du manuel. Il importe que le
contenu soit représentatif de la philosophie de gestion de l’entreprise. À l’occasion,
il peut être intéressant de consulter quelques employés clés afin de mieux définir
certains éléments et de les préciser. Leur participation peut rendre le guide encore
plus intéressant et significatif. Notez que le manuel de l’employé peut également
être élaboré par l’équipe de direction en collaboration avec les responsables des
ressources humaines. Par la suite, des membres de l’organisation peuvent, à
l’occasion être impliqué pour valider le manuel de l’employé.
ÉTAPE 2 » RÉFLEXION SUR CHACUN DES THÈMES ET DES ENJEUX
LIÉS AUX RESSOURCES HUMAINES
La conception d’un manuel de l’employé exige une réflexion et de nombreux
questionnements sur chacun des thèmes à développer. En effet, il importe de
sélectionner les éléments essentiels à communiquer au personnel. Lors de cette
étape, n’hésitez pas à consulter des personnes de confiance, des employés clés, des
spécialistes ou toute autre personne qui pourrait contribuer à choisir les thèmes qui
devront être abordés dans le manuel.
34
Voici un aperçu des rubriques que l’on retrouve habituellement dans le manuel de
l’employé.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Message de
la direction
Le message de la direction présente brièvement l’organisation
ainsi que les objectifs du manuel. Le mot du directeur doit
être adapté à un contexte d’accueil des nouveaux employés.
Idéalement, il est stimulant et suscite le désir d’entrer au
service de l’entreprise. Il peut aussi inviter les employés à faire
part de leurs commentaires sur le contenu du manuel.
Historique de
l’entreprise
L’historique doit contenir les grandes lignes du
développement de l’entreprise depuis sa création, les
étapes de son développement, les faits intéressants (volume
d’affaires, clients prestigieux, marchés dans lesquels
l’entreprise est active) ainsi que les principaux défis à relever.
Mission
La mission doit faire état de la raison d’être de l’entreprise et
cerner adéquatement son champ d’activité spécifique. Elle
doit être énoncée en termes simples. Souvent, un énoncé de
la mission est déjà formulé dans le plan d’affaires.
Attentes de
la direction
Il s’agit ici de communiquer ses attentes en ce qui a trait à
la responsabilité, à la collaboration, à l’esprit d’équipe, aux
résultats escomptés et aux performances attendues. Bref,
précisez ce qui compte pour le succès de votre entreprise.
Organigramme
Cette partie présente un schéma de la structure organisationnelle
comprenant les postes, les responsabilités et les rôles de chacun.
L’organigramme permet de préciser le fonctionnement de la
hiérarchie dans l’organisation. Il doit être simple afin que le nouvel
employé puisse s’y retrouver facilement.
Rémunération
Cette portion du manuel doit présenter la politique de
rémunération, les avantages sociaux (assurances, régime
de retraite, compte de dépenses, etc.), les périodes de
versement du salaire, les commissions, la fréquence des
révisions salariales, etc. Il est évident que les efforts pour
établir des conditions de rémunération attrayantes peuvent
être déterminants pour attirer des candidats intéressants.
Conditions
de travail
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Plusieurs éléments doivent être inclus dans cette section du
guide. Soyez précis et vérifiez fréquemment les nouvelles lois et
normes en vigueur afin de mettre à jour les conditions de travail.
Le guide comporte des informations sur les éléments suivants :
Statut des employés (permanent, temporaire, sur appel,
temps plein, temps partiel);
Horaires de travail (durée de la semaine de travail, horaire);
Heures supplémentaires (conditions, autorisations);
Enregistrement des heures travaillées (moyen utilisé);
Vacances et congés annuels (période de référence, choix
de dates, critères utilisés, durée du congé, délai d’avis);
Pauses et repas (durée et horaire);
Jours fériés, chômés et payés (liste des journées de congé,
conditions de rémunération ou de compensation);
Congés de maladie (nombre de jours payés ou non,
remboursés ou non, exigence du certificat médical);
Autres absences du travail (conditions d’autorisation, règles
et mesures disciplinaires);
Frais de déplacement (règles de remboursement des frais
de déplacement, pièces justificatives);
Durée et indemnisation des congés sociaux (congé de
maternité et de paternité, congé parental, obligations
familiales, décès ou funérailles, mariage, naissance,
adoption ou interruption de grossesse);
Perfectionnement (principes de base ou politiques,
engagement de l’entreprise à l’égard du perfectionnement,
principales modalités);
Cessation d’emploi (avis de départ) et mise à pied.
Module 3 : Manuel de l’employé
Philosophie
et valeurs
Les valeurs doivent être réalistes et cohérentes pour susciter
l’engagement. Pour les formuler, questionnez-vous sur ce
qui devrait guider les relations interpersonnelles, les relations
avec les fournisseurs, les méthodes de travail ainsi que le
processus de décision à l’intérieur de votre organisation.
Un exercice de réflexion stratégique au sein de l’équipe
de gestion peut alors être utile pour formuler des valeurs
communes.
35
Mécanismes
de
communication
Cette section du guide vise à préciser les mécanismes de
communication interne mis en place par l’entreprise afin
de favoriser l’échange de renseignements pertinents et de
recueillir les suggestions et l’opinion des employés. Une
communication claire et efficace crée un impact important
sur le climat de travail, la mobilisation des employés et la
performance en général. Les moyens de communication
utilisés doivent être exposés brièvement. On y trouve :
Les engagements de la direction quant à la communication;
Les comités;
Les réunions;
Le bulletin d’information;
Internet, l’intranet et le courriel;
Les noms des personnes-ressources en cas de besoin;
L’affichage;
Le pigeonnier;
La boîte à suggestions.
Santé et
sécurité au
travail
Les principales règles de santé et sécurité au travail
doivent être brièvement présentées de façon à ce que
l’on reconnaisse les obligations et les engagements de
l’employeur vis-à-vis des politiques en vigueur. Il importe pour
une entreprise de faire connaître son engagement face au
bien-être de ses employés en prévenant les maladies et les
accidents les plus fréquents chez le personnel du secteur
des TI (maux de dos, problèmes liés à l’ergonomie du poste
de travail, problèmes visuels, tendinite, etc.). On y présente
également le rôle du comité de santé et sécurité du travail,
s’il en existe un.
Module 3 : Manuel de l’employé
Politiques
internes
Plusieurs rubriques peuvent être incluses dans les politiques
internes. Dans le cas des entreprises œuvrant dans les TI,
il est important de spécifier dans cette section les clauses
de confidentialité et de non-concurrence. Pour éviter des
malentendus, incluez des règles précises concernant la
divulgation et la reproduction de documents ou de logiciels
ayant trait à l’entreprise. Les règles, les limites et les
formalités liées aux politiques internes peuvent également
être énoncées dans cette section. Vous pouvez donc y inclure
tout ce qui a trait :
À l’éthique au travail;
Aux attentes par rapport au service à la clientèle;
À l’image professionnelle;
À la tenue vestimentaire;
Aux appels téléphoniques (personnels et interurbains);
Au respect et à la propriété de l’équipement, des outils et
des locaux de l’entreprise;
Aux limites de la navigation dans Internet et à l’interdiction
d’accès à certains sites;
À la confidentialité;
À la politique concernant l’usage du tabac, de l’alcool, des
drogues et des médicaments;
À la politique contre le harcèlement.
36
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
ÉTAPE 3 » POSITIONNEMENT SUR LES DIFFÉRENTES POLITIQUES ET
RÉDACTION
Après avoir réfléchi aux thèmes à inclure dans le manuel et aux pratiques de
gestion, le comité de travail doit s’assurer d’une cohérence avec les objectifs
et les valeurs de l’entreprise, statuer sur les politiques à inclure dans le manuel
et procéder à la rédaction en conformité avec les décisions prises. Durant
cette réflexion, il est important d’évaluer l’impact des décisions prises sur le
fonctionnement de l’entreprise ainsi que les coûts engendrés.
Le manuel de l’employé doit être rédigé en termes simples et concis. Chacune des
phrases doit exprimer clairement la pensée des dirigeants. La collaboration d’un
spécialiste en ressources humaines peut être souhaitable afin de rédiger le manuel
selon les lois et les normes en vigueur. Il pourra ainsi orienter les réflexions et
s’assurer de la pertinence des informations inscrites dans le manuel.
Compte tenu du nombre important de points à élaborer dans le manuel, il peut
être rédigé de façon progressive. Il importe également de demeurer à l’affût
des changements qui surviennent afin de le mettre à jour régulièrement selon
l’évolution des activités de l’entreprise. Notez que la Loi sur les normes du travail
fixe les conditions minimales de travail pour l’ensemble des salariés québécois.
Les conditions de travail établies entre l’employeur et le salarié ne doivent pas être
inférieures à ce qui est prévu par les normes du travail, et ce, même s’il existe
une convention collective. C’est à l’employeur que revient la décision d’offrir des
conditions supérieures à celles prévues par la loi.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Module 3 : Manuel de l’employé
Évaluation de
rendement
Cette section du guide présente, en termes généraux, la
démarche d’évaluation des employés. On peut y retrouver,
entre autres, la fréquence des évaluations et les principaux
critères sur lesquels elles reposent, les documents inclus
au dossier de l’employé et les suites qui seront données
au processus d’évaluation du rendement en ce qui a trait à
la rémunération. Il vous faudra être très rigoureux au cours
de l’étape d’élaboration des critères d’évaluation pour vous
assurer de la cohérence de ces éléments avec la mission et
les valeurs de l’organisation. Le choix des critères aura des
répercussions importantes sur la performance des employés,
ce qui affectera le succès et la compétitivité de l’entreprise.
Pour approfondir davantage ce thème, vous pouvez vous
référer à la section du présent guide portant sur l’évaluation
du rendement (module 6).
37
ÉTAPE 4 » COMMUNICATION AUX EMPLOYÉS
La communication du manuel de l’employé doit s’accompagner d’une présentation
au personnel déjà en place. Puisque cet outil s’adresse aux employés, il est important
que chacun d’entre eux en possède un exemplaire afin de s’y référer au besoin.
Lors de l’accueil et de l’intégration des nouveaux employés, la présentation de ce
guide est essentielle, car elle leur offre un aperçu de l’entreprise dans laquelle ils
vont évoluer. Le manuel est un outil de référence qui répond aux questions qui sont
généralement posées au sujet du fonctionnement et des politiques internes.
Module 3 : Manuel de l’employé
RÉFÉRENCE
AUX OUTILS
VOIR
L’OUTIL
38
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Aide-mémoire (Outil no 13)
Cet outil peut servir de guide tout au long de la conception de votre manuel de
l’employé. La grille de planification du travail proposée vous aidera à choisir les sujets
les plus pertinents à intégrer au manuel. En fait, cet outil permet d’identifier les sujets
pour lesquels il existe déjà une politique, une procédure ou un énoncé formel et
connu. Il ne vous restera alors plus qu’à les résumer pour les intégrer à un manuel sur
mesure. Vous pouvez également déterminer les thèmes à développer et y associer
une personne responsable. La colonne Commentaires peut être utilisée pour noter le
travail à réaliser pour chacun des sujets.
RÉFÉRENCES
UTILES
Commission des normes du travail
www.cnt.gouv.qc.ca
Ce site regroupe des renseignements sur les principaux articles de loi concernant
les normes du travail. Il est intéressant dans l’élaboration de la section qui concerne
les conditions de travail.
TECHNOCompétences
http://www.technocompetences.qc.ca/gestionrh/publications/manuel
Guide de conception des manuels de l’employé et de l’employeur.
Politiques en gestion des ressources humaines
http://www.technocompetences.qc.ca/gestionrh/politiques
Pour obtenir des exemples de politiques de stage et de gestion du courriel
accompagnés de références utiles sur la question, consultez ce site.
Publications du Québec
www.publicationsduquebec.gouv.qc.ca
Ce site présente de l’information sur les différents titres des Publications du
Québec, ainsi qu’une mise à jour des lois et règlements ayant trait au marché du
travail. On peut y lancer une recherche par sujets et par mots clés.
Commission de l’accès à l’information du Québec
www.cai.gouv.qc.ca
Ce site diffuse, entre autres, des renseignements touchant la Loi sur la protection
des renseignements personnels dans le secteur privé.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Module 3 : Manuel de l’employé
Pour en savoir plus…
Il existe de multiples sources d’informations pour rédiger un manuel de l’employé
ou pour le maintenir à jour. Les sites Internet suivants sont particulièrement
intéressants. Vous y trouverez une foule de renseignements sur les exclusions,
les interprétations et les conditions d’application des lois pertinentes au marché du
travail.
39
40
Module 4 : Accueil et intégration
04
ACCUEIL ET
INTÉGRATION
L’accueil et l’intégration des nouveaux employés devraient être des préoccupations
importantes au sein des organisations. Un des défis des entreprises du secteur des
TI touche à la capacité de rétention des employés et à leur adhésion à la mission
de l’entreprise. Afin de mobiliser les nouveaux employés et de leur permettre de
développer un sentiment d’appartenance face à l’entreprise, il convient de concevoir
un mécanisme pour leur transmettre toutes les informations nécessaires au
moment de l’embauche.
La mise en place d’une stratégie d’accueil et d’intégration crée généralement un
impact important sur la durée d’emploi, l’engagement de l’employé au sein de
l’entreprise ainsi que sur sa mobilisation et son adhésion à la mission. Il importe
donc de transmettre aux nouveaux employés un maximum de renseignements sur
la culture, les valeurs, la philosophie et les attentes de l’organisation au moment de
l’embauche. Plus l’accueil d’un employé est structuré et efficace, plus il atteindra un
niveau de performance satisfaisant.
OBJECTIFS DE L’ACCUEIL ET DE L’INTÉGRATION
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Faciliter et favoriser l’intégration sociale et professionnelle de l’employé dans son
nouveau milieu de travail;
Lui démontrer la volonté de l’entreprise de l’aider dans son adaptation;
Lui permettre d’obtenir des réponses à ses interrogations et d’avoir accès à toute
l’information pertinente;
Le soutenir afin qu’il devienne autonome le plus rapidement possible;
Vérifier s’il comprend bien les attentes relatives à ses tâches, à son rôle et à ses
responsabilités;
Vous assurer qu’il connaît les normes et les politiques de l’entreprise;
Le familiariser avec la culture et les valeurs de l’organisation;
Lui faire connaître l’entreprise afin qu’il puisse contribuer au développement de
son image.
Module 4 : Accueil et intégration
INTRODUCTION
41
ÉTAPES DE L’ACCUEIL ET DE L’INTÉGRATION
Étape 1
Préparation à
l’accueil
Étape 2
Accueil (la première
journée)
Étape 3
Intégration
(les premières
semaines)
Étape 4
Suivi et évaluation
ÉTAPE 1 » PRÉPARATION À L’ACCUEIL
Module 4 : Accueil et intégration
La préparation à l’accueil consiste à organiser l’environnement de travail du nouvel
employé. Cette étape, préalable à l’accueil, est importante car l’employé constatera
qu’il était attendu et que son arrivée a été planifiée. Il doit disposer dès son premier
jour de travail de tous les documents et les outils dont il aura besoin pour effectuer sa
tâche.
Puisque le secteur des TI requiert une main-d’œuvre spécialisée, une formation
technique soutenue est souvent nécessaire afin de parfaire les connaissances et les
compétences du nouvel employé. Tout doit alors être mis en œuvre pour permettre
une intégration harmonieuse.
Le fait de jumeler l’arrivant à un parrain (un employé déjà en place) facilite la transition
dans le contexte spécifique du travail. Le choix du parrain doit être déterminé à
l’avance. Il s’agira d’un employé expérimenté, qui sera en mesure de répondre à
toutes les questions que pourrait se poser le nouvel employé. Idéalement, on choisira
une autre personne que le superviseur pour cette tâche.
Le système de parrainage permet la création d’un lien de confiance entre l’employé
et le parrain, augmente l’efficacité et la qualité de l’apprentissage et diminue l’anxiété
du nouvel employé. Le superviseur immédiat doit préparer le contenu de l’étape
d’intégration avec la personne désignée comme parrain. Ensemble, ils détermineront
les renseignements essentiels à transmettre au nouvel arrivant en répondant aux trois
questions suivantes :
42
1 Que devrait contenir l’intégration à l’emploi?
2 Quels sont les objectifs poursuivis?
3 Que doit connaître le nouvel employé concernant ses tâches?
Il est recommandé de permettre au nouvel arrivant de collaborer à un projet de travail
concret auquel le parrain participe.
Rôles et responsabilités du supérieur immédiat
Appeler le nouvel employé ou lui écrire pour lui confirmer la date de l’accueil;
Préparer les documents pertinents et la documentation présentant l’entreprise (livre
de présentation des employés, manuel de l’employé, organigramme, etc.);
Commander des cartes professionnelles (si nécessaire);
Organiser l’environnement de travail du nouvel employé (poste de travail, code
d’accès, numéro de téléphone, courriel, fournitures de bureau, etc.);
Communiquer aux employés en place la venue d’une nouvelle personne dans
l’équipe de travail;
Choisir un parrain et le préparer à accueillir le nouvel employé;
Planifier la formation technique (si nécessaire).
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
RÉFÉRENCE
AUX OUTILS
ÉTAPE 2 » ACCUEIL (LA PREMIÈRE JOURNÉE)
Le premier contact du nouvel employé avec son environnement de travail physique
et humain est très important, car il conditionne son rapport avec l’entreprise.
L’employé doit se sentir encadré et pris en considération. Il rencontrera d’abord son
supérieur immédiat. Ce dernier lui dressera le profil de l’entreprise et lui transmettra
les renseignements sur l’historique, les valeurs, la clientèle, les services offerts, les
membres du personnel et les comportements souhaités. Puis, il lui précisera son
nouveau rôle. Il lui présentera finalement son parrain.
Rôles et responsabilités du supérieur immédiat
Accueil et mot de bienvenue;
Présentation de l’entreprise (mission, vision, valeurs, principaux projets);
Présentation du contrat de travail, du manuel de l’employé, des conditions
offertes et de l’organigramme;
Prévoir une rencontre de suivi à la fin de la première semaine;
Visite de l’entreprise et présentation du personnel et de l’équipe de travail;
Présentation du parrain et explication de son rôle.
Rôles et responsabilités du parrain
Prise de contact (présentation);
Présentation des attentes mutuelles face à l’entraînement à la tâche;
Disponibilité pour le soutien et les interrogations;
Repas d’accueil.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Module 4 : Accueil et intégration
VOIR
L’OUTIL
Exemple d’une grille de préparation à l’intégration (Outil no 14)
Cette grille se révélera utile pour planifier le programme d’intégration de la troisième
étape décrite à la page suivante. Puisque plusieurs parrains peuvent être engagés
dans l’intégration du nouvel employé, une section de la grille est réservée à la
personne qui sera responsable d’expliquer la tâche.
43
ÉTAPE 3 » INTÉGRATION (LES PREMIÈRES SEMAINES)
L’intégration est la phase d’appropriation des nouvelles fonctions par l’employé.
Au cours de cette phase, l’employé acquiert les connaissances, les habiletés, les
aptitudes et les valeurs requises pour s’adapter à son nouveau milieu. C’est le parrain
qui accompagne l’employé au cours de cette étape. Le nouvel arrivant peut ainsi
s’intégrer dans l’équipe et savoir ce qui est attendu de lui. L’intégration peut être
enrichie par une formation directement liée aux tâches à effectuer.
Rôle et responsabilités du parrain
Module 4 : Accueil et intégration
Dans la mesure où le rôle du parrain est d’apporter une contribution qui assure la
réussite de l’accueil, il doit vérifier que le travail est accompli de façon structurée
durant tout le parrainage. Voici quelques conseils qui permettent de faciliter l’action :
44
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Faire une présentation générale du poste et des outils de travail ainsi que des tâches
à accomplir. Si c’est nécessaire, le parrain fait ensuite l’exposé ou la démonstration
du processus ou de l’activité à réaliser. Pour chacune des tâches, il est important
qu’il explique comment elles s’inscrivent dans la coordination et la séquence des
opérations.
Superviser la mise en pratique. Le parrain observe le nouvel employé en situation
réelle et s’assure qu’il utilise les bonnes méthodes de travail et les bonnes façons
de faire. Il doit lui donner une rétroaction continue.
S’assurer du transfert des apprentissages. Afin de mieux intégrer les
apprentissages, il est utile de faire répéter plusieurs fois l’activité pratique. Le
parrain se retirera progressivement, mais devra demeurer disponible pour répondre
à toutes les questions. Il agit à titre de soutien tout au long de l’intégration de
l’employé.
Tout en respectant les conseils précédents, le parrain peut faire appel aux
stratégies suivantes pour maximiser l’efficacité de son parrainage :
1 Élaborer des objectifs axés sur l’application.
Ces objectifs permettent de définir les comportements attendus de l’employé
dans l’exercice de ses fonctions. Ils doivent être axés sur les compétences.
3 Remettre le plan de formation et tout autre aide-mémoire pertinent à
l’employé.
Ces outils encouragent l’employé à appliquer les nouveaux acquis et l’aident à éviter
les oublis.
4 Éviter les interruptions.
Le parrain doit avoir comme règle stricte de ne tolérer aucune interruption
pendant la période de formation. Les collègues de travail doivent faire preuve de
collaboration à cet égard.
5 Réassigner le travail des employés en entraînement.
Souvent, les employés (parrains et employés en formation) s’inquiètent
du surcroît de travail qui les attend à la fin de la formation. Il s’agit d’une
préoccupation importante qui peut réduire considérablement l’efficacité de la
formation.
6 Reconnaître les acquis de l’employé.
À la fin du programme de formation, une attestation de réussite devrait
être remise au nouvel arrivant. Par ailleurs, le supérieur hiérarchique pourra
encourager l’employé à utiliser ses nouvelles habiletés de façon à l’inciter à se
dépasser et à acquérir une culture d’apprentissage continu.
RÉFÉRENCE
AUX OUTILS
VOIR
L’OUTIL
Grille pour l’entraînement à la tâche (Outil no 15)
Cette grille est conçue de façon à répertorier toutes les responsabilités du nouvel
employé afin de s’assurer qu’il a été bien accompagné dans l’exercice de ses
nouvelles fonctions. Cette fiche devient en quelque sorte le carnet d’apprentissage
de l’employé. Vous pourrez y retranscrire les éléments répertoriés dans l’outil
utilisé pour la préparation à l’entraînement. En indiquant si l’habileté est acquise
ou à travailler, vous serez est en mesure de voir l’évolution de l’apprentissage de
l’employé sur le terrain.
L’entraînement à la tâche d’un nouvel employé varie selon le degré de complexité
du poste et du niveau de compétence qu’il doit acquérir pour bien comprendre
toutes les facettes de son travail. Évidemment, le temps que prend l’intégration à
l’emploi dépend aussi de la capacité d’apprentissage de l’individu. Habituellement,
la première semaine de travail nécessite une attention soutenue de la part du
parrain.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Module 4 : Accueil et intégration
2 Tenir l’employé au courant de ses progrès.
Le parrain doit bien expliquer les comportements attendus de l’employé. Par la
suite, il doit suivre et commenter ses progrès en prenant soin de lui indiquer ce
qu’il doit faire pour s’améliorer et pour appliquer ses acquis une fois qu’il entrera
en poste.
45
Le tableau ci-dessous présente l’échelle utilisée pour décrire le degré de complexité
des tâches des différents postes de travail. Chaque degré de complexité comporte un
temps d’entraînement spécifique pour l’apprentissage de la tâche. La compilation des
différentes tâches d’un poste donné permet donc d’évaluer le temps d’entraînement
nécessaire pour ce poste.
Module 4 : Accueil et intégration
Degré de complexité des tâches*
46
Tâche simple nécessitant des indications verbales sommaires.
20 min.
Tâche relativement simple nécessitant des indications verbales
et une démonstration du travail à accomplir.
40 min.
Tâche moyennement complexe nécessitant des indications
verbales, une démonstration du travail à accomplir et
l’observation du transfert des apprentissages.
60 min.
Tâche complexe nécessitant des indications verbales, une
démonstration du travail à accomplir, une observation et un suivi
régulier pour vérifier le transfert des apprentissages.
80 min.
Tâche très complexe exigeant de nombreuses indications
verbales, une démonstration du travail à accomplir, une
observation et un suivi régulier pour vérifier le transfert des
apprentissages (une compréhension globale du travail est
nécessaire).
100 min.
Tâche très complexe exigeant une plus longue période
d’entraînement.
Selon
l’évaluation
* Les durées des tâches sont approximatives
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
ÉTAPE 4 » SUIVI ET ÉVALUATION
Rôle et responsabilités du supérieur immédiat
Évaluation de la satisfaction de l’employé et du supérieur immédiat (attentes,
préoccupations);
Identification des besoins en intégration de la recrue;
Évaluation des apprentissages;
Identification des besoins de formation reliés à l’emploi;
Explication des assurances, des bénéfices et des avantages sociaux;
Signature du contrat de travail.
Rôle et responsabilités du parrain
Rétroaction sur l’intégration du nouvel employé;
Évaluation de la satisfaction de l’employé (attentes, préoccupations);
Évaluation des apprentissages;
Identification des besoins de formation reliés à l’emploi.
Module 4 : Accueil et intégration
Le dernier volet consiste à vous assurer que l’employé est satisfait de son accueil et
de son intégration. À la suite de la période d’intégration, une rencontre de mise au
point doit être prévue avec le superviseur immédiat afin de répondre aux questions
de l’employé et de le soutenir. Il est intéressant à cette étape de questionner
l’employé sur sa satisfaction par rapport à son intégration, sur son bien-être au
travail et sur ses perceptions actuelles.
47
RÉFÉRENCE
AUX OUTILS
VOIR
L’OUTIL
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Formulaire d’évaluation de la période de probation (Outil no 16)
La fiche de rencontre d’étape est utilisée pour noter des informations concernant
le rendement de l’employé. Vous pourrez y indiquer, entre autres, ses forces et
les aspects qu’il devrait améliorer. Cette fiche peut être remplie périodiquement
et servir de guide lors de l’étape du bilan du rendement (phase 3). Elle permet
d’effectuer la démarche d’évaluation du rendement tout au long de l’année.
CONSEILS
À RETENIR
L’intégration des clientèles particulières
Voici quelques conseils pratiques pour faciliter l’accueil et l’intégration des clientèles
particulières : les nouveaux diplômés universitaires, les membres de communautés
culturelles et les gestionnaires externes à l’organisation.
Module 4 : Accueil et intégration
Les nouveaux diplômés universitaires
Les nouveaux diplômés peuvent être difficiles à retenir du fait que leurs attentes sont
souvent irréalistes et que, comme ils n’ont que peu ou pas d’expérience antécédente
de travail, ils peuvent avoir une conception erronée de ce qu’est une organisation.
L’entreprise doit donc offrir une vision réaliste du travail aux nouveaux diplômés
et trouver des moyens de leur donner envie de rester dans l’organisation. Une
des conditions de succès pour une intégration réussie réside dans la qualité et
la fréquence de la rétroaction constructive donnée par le supérieur immédiat. La
fréquence est importante, car les nouveaux diplômés étaient habitués à recevoir
beaucoup de commentaires lorsqu’ils étaient aux études.
Les communautés culturelles
Parmi les principaux défis liés à l’accueil des minorités visibles en milieu de travail,
les « problèmes de communication » arrivent en tête de liste. Plus précisément,
le plus grand défi pour ces nouveaux employés est de comprendre la culture
organisationnelle. Il peut être difficile pour eux de s’adapter à des façons de faire qui
leur sont à la fois étrangères et parfois même opposées à celles préconisées dans leur
propre culture. Ces difficultés d’adaptation peuvent être source d’isolement pour ces
personnes.
48
Pour faciliter leur intégration, les programmes d’accueil et d’intégration doivent prévoir
des spécificités. Il n’y a pas de recette magique : il faut connaître les particularités
des membres de ces communautés. Quel est leur rapport avec l’autorité? Avec la
hiérarchie? Comment communiquent-ils? Les membres des communautés culturelles
apprécieraient beaucoup les activités sociales interculturelles et les séances
d’information visant à comprendre la mission de l’entreprise, l’ambiance interne, les
méthodes de travail et les règles informelles de fonctionnement. Le mentorat par
des pairs, le suivi personnalisé par le gestionnaire et la participation à des réseaux
informels seraient aussi des pratiques clés pour briser l’isolement et faciliter la
compréhension de la culture organisationnelle.
Les nouveaux gestionnaires
Les nouveaux gestionnaires provenant de l’extérieur se voient confrontés à d’autres
types d’embûches : ils sont parfois laissés à eux-mêmes, ce qui les oblige à assimiler
par le biais des autres employés les politiques de leur entreprise et à se créer leur
propre réseau de contacts. Ainsi, beaucoup de temps peut s’écouler avant qu’ils
obtiennent un sentiment d’efficacité personnelle. De plus, les nouveaux cadres
disposent rarement d’un profil de poste puisque l’organisation les embauche
habituellement pour leur potentiel et non pour coïncider avec les exigences d’une
fonction.
En résumé, l’organisation doit préparer l’arrivée du nouveau gestionnaire en lui
communiquant clairement son rôle et les attentes de l’entreprise, en discutant avec
les membres de son équipe pour les préparer à l’arrivée d’un nouveau dirigeant et
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
RÉFÉRENCES
UTILES
Pour en savoir plus…
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Paré, Guy, « La génération Internet : un nouveau profil d’employés », Revue
Gestion, 2002, vol. 27, no 2.
Simon, Laurent. Des perspectives intergénérationnelles, conférence donnée dans
le cadre du Colloque ASSTSAS, 2006.
Richards, Rebecca A. Intégration et formation des nouveaux employés,
Publications CCH, 2003, 77 p.
Bourhis, Anne. Recrutement et sélection du personnel, Gaëtan Morin éditeur :
Chenelière éducation, 2007, 562 p.
Module 4 : Accueil et intégration
en repositionnant leurs rôles. Cette démarche réduira la confusion, les rivalités
et les ambiguïtés liées aux rôles. De même, le supérieur immédiat du nouveau
gestionnaire devrait discuter avec lui de l’ancien gestionnaire. Il saura donc s’il
est en continuité ou en rupture avec le style de gestion et la personnalité de son
prédécesseur et se fera une meilleure idée du contexte de travail dans lequel il
s’insère. Cette discussion sera également l’occasion de bien cerner les attentes
de ses employés, leurs appréhensions, etc. N’oublions pas que la difficulté pour
un nouveau gestionnaire consiste à prendre le poste d’une personne qui était très
performante et appréciée.
49
50
Module 5 : Politique de rémunération
05
POLITIQUE DE
RÉMUNÉRATION
La rémunération est l’un des moyens qu’une organisation possède pour retenir ses
meilleurs éléments et attirer de nouveaux candidats dans ses effectifs. Compter
sur un système de gestion de la rémunération efficace est donc d’une grande
importance dans le secteur des TI, particulièrement si l’on considère
que la maind’œuvre est très mobile et que le coût qui y est associé
représente habituellement
le compte budgétaire le plus important.
Soulignons que la variable de la rémunération est d’une grande complexité et
qu’elle ne touche pas seulement le fait d’émettre un chèque. Il faut avant tout
déterminer la capacité de payer de l’organisation, le montant qu’elle désire affecter
aux différents postes et explorer la rémunération offerte sur le marché, en plus
d’effectuer des choix quant à la rémunération directe et indirecte. Il faut également
établir des échelles salariales et connaître les facteurs liés à la détermination des
augmentations.
L’objectif ultime de toute politique de rémunération est de créer un sentiment de
reconnaissance et d’équité pour les employés actuels et futurs. De plus, toute
politique de rémunération devrait avoir trouvé l’équilibre entre la satisfaction des
demandes des employés et la capacité de payer de l’organisation.
OBJECTIFS DE LA POLITIQUE DE RÉMUNÉRATION
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Attirer et recruter des candidats répondant aux besoins de l’organisation;
Démontrer de la reconnaissance aux employés en leur versant une rétribution
juste;
Respecter l’équité interne;
Être compétitif par rapport au marché (équité externe);
Contrôler les coûts liés à la masse salariale.
Module 5 : Politique de rémunération
INTRODUCTION
51
STRATÉGIE GLOBALE DE RÉMUNÉRATION
Module 5 : Politique de rémunération
Objectifs organisationnels
Rémunération
DIRECTE
Stratégie de
rémunération
Éléments financiers
Rémunération de base
Rémunération incitative
ÉQUILIBRE
Rémunération
INDIRECTE
Éléments
financiers
Éléments
d’appui au
développement
de compétences
Éléments
favorisant le bon
fonctionnement
de l’organisation
Atteinte des objectifs organisationnels
52
ÉTAPES DE MISE SUR PIED D’UNE POLITIQUE DE
RÉMUNÉRATION
ÉTAPE 1 » DÉFINIR LES ENJEUX DE L’ORGANISATION EN MATIÈRE DE
RÉMUNÉRATION
Pour qu’elles deviennent un moyen de gestion, les stratégies de rémunération doivent
être cohérentes avec les objectifs organisationnels. Ainsi, avant même de parler
de rémunération, il vous faut clarifier les objectifs de l’entreprise en vous posant
quelques questions.
Quels sont vos objectifs de développement?
Quelles sont les perspectives d’avenir?
L’entreprise évolue-t-elle dans un marché très compétitif?
Quelle est l’importance de la main-d’œuvre au sein de l’organisation?
Quelle est la capacité de payer de l’entreprise?
Quel investissement l’entreprise désire-t-elle faire dans son capital humain?
En principe, ces questions ont déjà été abordées lors de la planification. Pour la
rémunération, il suffit d’avoir à l’esprit les enjeux organisationnels afin d’élaborer des
stratégies cohérentes avec les orientations.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
ÉTAPE 2 » IDENTIFIER ET CHOISIR LES ÉLÉMENTS DE LA
RÉMUNÉRATION QUI FAVORISERONT LES RÉSULTATS ET LES
COMPORTEMENTS ATTENDUS
La participation des employés aux décisions quotidiennes est-elle un facteur
important?
Y a-t-il des risques élevés que les employés soient attirés par l’offre d’un
compétiteur?
L’avenir de l’entreprise repose-t-il sur la recherche et le développement effectués
par certains employés?
La main-d’œuvre représente-t-elle un avantage concurrentiel?
Manque-t-on de main-d’œuvre?
L’entreprise doit-elle recruter des gens possédant une grande expertise?
Toutes ces questions démontrent bien que plusieurs facteurs influencent
directement le choix des éléments qui composeront la politique de rémunération.
Lors de cette deuxième étape, il s’agit donc d’inventorier toutes les possibilités de
rémunération qui permettront à l’entreprise d’atteindre les résultats souhaités en
fonction des facteurs identifiés. Ensuite, il faut choisir les formes de rémunération
qui appuieront le développement de l’organisation.
Une stratégie complète de rémunération comprend des modes de
rétribution directs et indirects.
Rémunération
directe
Éléments
financiers
directs
Rémunération
indirecte
Éléments
financiers
indirects
Éléments
d’appui au
développement
des
compétences
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Salaire de base équitable et compétitif
(rémunération horaire, hebdomadaire,
annuelle, etc.);
Bonis ou primes sur les objectifs de
rendement individuel ou en équipe;
Bonis ou primes sur les objectifs de ventes
globaux de l’organisation;
Commission sur les ventes;
Participation aux profits;
Octroi d’options ou d’actions de
l’entreprise.
Assurances collectives;
REER collectif;
Prime aux initiatives;
Allocation de dépenses d’affaires.
Budget de formation par employé;
Cotisation à une association
professionnelle;
Abonnement à des revues spécialisées;
Achat de documentation spécialisée;
Temps disponible pour essayer de
nouveaux logiciels;
Temps disponible pour des recherches
dans Internet.
Module 5 : Politique de rémunération
Les dirigeants doivent préciser les buts qu’ils souhaitent atteindre avec la politique
de rémunération. À partir de là, il sera plus facile d’en choisir les composantes. Les
questions suivantes permettent de déterminer le type de rémunération à offrir :
53
RÉMUNÉRATION INDIRECTE
La rémunération indirecte est une composante non négligeable d’une politique de
rémunération. Elle exerce un attrait considérable lorsqu’un candidat doit choisir
entre plusieurs emplois. Cela dit, il est primordial d’évaluer les coûts d’implantation
et de gestion de tels avantages, car ils peuvent représenter des charges financières
importantes pour l’organisation.
ÉTAPE 3 » ANALYSER LES EMPLOIS
Module 5 : Politique de rémunération
Une fois les éléments de la politique de rémunération choisis en fonction des objectifs
de l’organisation, il faut déterminer de façon équitable la rémunération directe de
base. Il est très difficile d’atteindre une équité et un équilibre parfait sur ce point.
Par contre, afin d’atteindre le plus haut niveau d’équité possible, l’établissement
des salaires de base doit se faire selon les responsabilités et les tâches afférentes
à chaque poste et non en fonction des individus qui occupent ces postes. Afin
d’éviter ce piège, l’utilisation de méthodes comme le classement des emplois ou
la comparaison par facteurs est fortement recommandée puisqu’elles permettent
d’effectuer une analyse équitable et objective des emplois.
Ces méthodes d’analyse se basent toutes sur les mêmes principes : évaluer
l’ensemble des emplois selon les mêmes critères et le faire de façon objective. Les
critères les plus souvent utilisés sont :
54
Les qualifications et l’expérience;
Les responsabilités;
Les efforts intellectuels et physiques;
Les conditions de travail.
Ensuite, vous devez pondérer ces facteurs en fonction de l’importance relative que
vous voulez leur accorder. Pour vous aider, définissez des degrés qui seront faciles
à attribuer aux divers postes selon les exigences qui y sont liées. Vous pouvez vous
inspirer de l’exemple qui suit :
Facteur
Qualification
Expérience
Degré
Définition
1
Attestation (institution privée reconnue)
2
Diplôme collégial
3
Diplôme universitaire
1
6 mois
2
12 mois
3
24 mois
4
36 mois et plus
L’analyse permet de comparer et de classer les emplois les uns par rapport aux autres
selon leur degré d’exigence et d’ainsi évaluer leur valeur relative. Une fois les emplois
évalués, il devient possible de les classer selon l’importance qui leur a été accordée.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Afin de vous assurer de respecter la Loi sur l’équité salariale, consultez le site de
la Commission de l’équité salariale (www.ces.gouv.qc.ca) avant de commencer
l’analyse des emplois.
La loi sur l’équité salariale touche toutes entreprises de plus de 10 employés.
100 SALARIÉS
OU PLUS
50 À 99 SALARIÉS
10 À 49 SALARIÉS
Programme d’équité
salariale
√
√
Facultatif
Comité d’équité
salariale
√
Facultatif
Facultatif
2 affichages obligatoires
Selon les étapes de la Loi
sur l’équité salariale
2 affichages obligatoires
Selon les étapes de la Loi
sur l’équité salariale
1 affichage obligatoire
Affichage des résultats
Début le 21 novembre
2001 (au plus tard)
√
√
√
Fin le 21 novembre
2005
√
√
√
Maintien de l’équité
salariale
√
√
√
OBLIGATIONS
Affichage
Ajustements salariaux
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Module 5 : Politique de rémunération
OBLIGATIONS DE L’EMPLOYEUR SELON LA TAILLE DE L’ENTREPRISE
55
ÉTAPE 4 » DÉTERMINER LES SALAIRES APPARAISSANT DANS LA
GRILLE
Module 5 : Politique de rémunération
La prochaine étape consiste à déterminer les salaires qui apparaîtront dans la grille
salariale. Pour ce faire, il faut répertorier les salaires minimums et maximums qui
sont versés sur le marché pour chaque emploi concerné et ajuster ces montants en
fonction de ce que l’entreprise est prête à débourser. Une fois ces limites précisées
pour chacun des postes, il faut déterminer le facteur d’augmentation de l’échelle
salariale et répartir les niveaux en fonction de ce facteur. La grille salariale vise à établir
une structure d’équité interne et non pas externe.
Équité en emploi
L’équité en emploi n’est pas synonyme d’équité salariale.
Elle réfère plutôt aux pratiques qui visent à débusquer et
à éliminer les obstacles à l’emploi pour les membres de
groupes désignés. Par exemple, cette catégorie inclut les
femmes, les autochtones, les personnes handicapées
et les membres des minorités visibles qui sont souvent
désavantagés sur le plan de l’emploi. L’équité en emploi,
c’est permettre à toutes ces personnes d’avoir accès à
l’emploi.
Égalité salariale
L’égalité salariale vise à établir un rapprochement entre un
travail et le salaire correspondant. Elle souscrit au principe
« un salaire égal pour un travail égal ». Autrement dit, les
personnes des deux sexes qui occupent la même catégorie
d’emploi doivent recevoir un salaire égal.
Équité salariale
L’équité salariale souscrit au principe « un salaire égal pour
un travail équivalent ». Le travail peut être différent, mais
jugé de valeur équivalente dans l’entreprise. Il ne convient
donc pas de comparer des emplois semblables pratiqués par
des personnes de sexes différents. Dans la réalisation de
l’équité salariale, l’exercice peut consister à comparer des
emplois aussi différents que secrétaire et mécanicien. L’idée
est d’attribuer un même salaire dans le cas où les emplois
seraient jugés équivalents en termes d’engagement, de
formation, etc.
56
Définitions tirées de: L’équitié salariale, une juste mesure, Commission de l’équité salariale, Québec, 2000.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
ÉTAPE 5 » ÉTABLIR LES AUGMENTATIONS SALARIALES
RÉFÉRENCE
AUX OUTILS
VOIR
L’OUTIL
Modèle de grille salariale (Outil no 17)
Les salaires sont ajustés annuellement pour chaque employé en fonction de
la performance obtenue, de l’expérience par rapport au poste, du niveau de
connaissances, des habiletés, du potentiel de progression, etc. En fait, tout
ajustement salarial doit être fait en respectant les facteurs suivants :
1
2
3
4
5
Position de l’employé dans sa classe d’emploi (niveau et rapport au maximum);
Ancienneté de l’employé dans ce poste;
Équité interne;
Dernière révision salariale (date et montant);
Rendement au travail.
Il est essentiel d’expliquer aux employés le mode d’évaluation et les critères utilisés
pour fixer les augmentations afin de leur démontrer que l’exercice n’a pas été fait
de façon arbitraire.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Module 5 : Politique de rémunération
L’établissement des augmentations salariales se fait avant tout à l’intérieur de la
grille salariale en établissant différents niveaux de salaire pour un même poste.
C’est à l’aide de critères mesurables et observables, comme l’expérience,
l’ancienneté, les habiletés et les connaissances particulières, que la différence entre
les niveaux est établie. Il reste finalement à déterminer les facteurs d’augmentation
qui marqueront le passage d’un niveau à l’autre.
57
ÉTAPE 6 » COMPARER LA RÉMUNÉRATION AVEC CELLE OFFERTE
DANS L’ENSEMBLE DU MARCHÉ
Module 5 : Politique de rémunération
La dernière étape consiste à vérifier si les salaires offerts reflètent la réalité du
marché. Il est important que vous effectuiez cette vérification, car les organisations
d’un même secteur d’activités recrutent souvent par l’entremise du même milieu, ce
qui signifie que les employés actuels ou potentiels sont en mesure de comparer les
diverses formes de rémunération. Afin que cette comparaison soit valable, vous devez
tenir compte de différents facteurs dans l’interprétation des résultats de l’analyse
comparative tels la taille de l’entreprise, l’emplacement géographique, l’évaluation
des postes (les fonctions d’un poste peuvent varier d’une entreprise à l’autre), la
rémunération globale (l’ensemble des éléments directs et indirects offerts) et le
secteur d’activités.
Plusieurs entreprises œuvrant dans le secteur des TI sont de petite taille et doivent
rivaliser avec de plus grandes entreprises qui, souvent, peuvent mieux rémunérer
leurs employés. Elles doivent donc miser sur des éléments originaux de rémunération
indirecte et proposer un environnement de travail stimulant. Ces éléments peuvent
posséder une grande valeur aux yeux des candidats.
58
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
RÉFÉRENCES
UTILES
Pour en savoir plus...
Enquête de rémunération sur les emplois en technologies
de l’information au Québec
http://www.technocompetences.qc.ca/enqueteremuneration
La Commission de l’équité salariale du Québec
www.ces.gouv.qc.ca
Le site de la Commission de l’équité salariale du Québec fournit toutes les
informations nécessaires à propos de la Loi sur l’équité salariale.
IMT (Information sur le marché du travail)
imt.emploiquebec.net (site du gouvernement provincial)
www.labourmarketinformation.ca (site du gouvernement fédéral)
Ces sites fournissent une multitude d’informations sur le marché du travail. Vous
y trouverez notamment les salaires moyens versés pour une variété d’emplois
repères.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Thériault, Roland, et Sylvie St-Onge. La gestion de la rémunération − Théorie et
pratique, Gaëtan Morin éditeur, 2006, 708 p.
Module 5 : Politique de rémunération
TECHNOCompétences
Section rémunération
http://www.technocompetences.qc.ca/gestionrh/remuneration
Guides, outils, formations et plus encore.
59
60
Module 6 : Évaluation du rendement
06
ÉVALUATION
DU RENDEMENT
L’appréciation du rendement est une activité de gestion des ressources humaines
qui permet de prendre du recul et de créer un temps d’arrêt privilégié pour
regarder l’évolution de l’employé ainsi que celle du gestionnaire en fonction de
l’environnement, du contexte et de la culture de l’organisation. Ce moment donne
l’occasion de souligner les points positifs et d’aborder les éléments qui requièrent
une amélioration. L’employé souhaitera obtenir une reconnaissance de ses
compétences et de ses efforts de même qu’une oreille attentive à ses idées.
Procéder à l’appréciation du rendement, c’est analyser la performance du
personnel en misant sur le maintien de la satisfaction au travail tout en favorisant la
progression professionnelle et personnelle. Avant tout, le gestionnaire et l’employé
doivent s’entendre sur les normes de rendement et les critères d’appréciation. Ces
derniers sont définis de façon claire et réaliste dans la première phase du processus
d’appréciation afin de pouvoir procéder à une évaluation équitable. Il est conseillé de
faire participer l’employé à son appréciation du rendement, et ce, dès la première
phase du processus.
Afin de s’assurer qu’il n’y ait pas seulement une évaluation annuelle, mais bien
plusieurs évaluations au cours de l’année, il est nécessaire de se doter d’un
processus de concertation continue. En procédant ainsi au cours de l’année, cela
permet d’effectuer un suivi plus efficace de la progression des employés et de
reconnaître plus spécifiquement leur contribution. Dans un souci de déterminer des
critères de performance valides et représentatifs, les organisations en technologies
de l’information (TI) devraient demander aux employés de faire ressortir, en
collaboration avec le supérieur immédiat, des critères de performance adaptés à
leur réalité et à partir desquels ils seront évalués. (Poage 2002)
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Module 6 : Évaluation du rendement
INTRODUCTION
61
LA GESTION DE CARRIÈRE
Aujourd’hui, l’appréciation du rendement est bien plus qu’une rencontre. Il s’agit
d’un processus continu de coaching et de développement qui constitue un outil de
mobilisation des employés en vue d’une performance optimale. Ainsi, l’appréciation
du rendement est l’occasion d’offrir du soutien pour canaliser la créativité des
employés performants, de leur donner des défis à la hauteur de leurs talents ainsi que
de valoriser leurs réalisations.
Module 6 : Évaluation du rendement
On assiste également aujourd’hui à une responsabilisation de l’employé envers
son rendement. En effet, l’évaluation n’est plus seulement la responsabilité du
gestionnaire : l’employé doit prendre conscience de ses forces et des éléments qu’il
doit améliorer et s’engager ainsi à prendre part à son développement professionnel et
à la gestion de sa carrière.
Responsabilité de l’employé envers son développement professionnel
Il doit :
Pouvoir déterminer ce qui l’intéresse et ce qu’il vaut;
Exprimer ce qu’il recherche;
Être prêt à s’investir lui-même pour acquérir les compétences qui lui manquent;
Prendre le temps nécessaire pour atteindre ses objectifs et les réviser
régulièrement (surtout si les chemins qui lui sont présentés sont différents).
Responsabilité du supérieur immédiat envers le développement
professionnel
62
Il doit :
Connaître les forces et les intérêts de ses employés;
Aider les employés à identifier ou à clarifier leurs objectifs en fonction de leurs
attentes et des besoins de l’entreprise;
Discuter des stratégies possibles et offrir des opportunités de développement;
S’informer des intentions professionnelles et des limites personnelles et familiales
de chacun.
OBJECTIFS DE L’APPRÉCIATION DU RENDEMENT
Pour l’employé :
Connaître ses responsabilités et les attentes concernant son rendement;
Savoir exactement sur quels critères et selon quelles normes il sera apprécié;
Connaître les objectifs à atteindre;
Discuter des possibilités de progression;
Préciser le type de soutien dont il a besoin.
Pour le gestionnaire :
Clarifier certains sujets (changements à venir, etc.);
Valoriser l’individu dans l’exécution de son travail et dans ses relations
interpersonnelles;
Fixer avec l’employé les objectifs à atteindre pour la prochaine période d’évaluation;
Connaître les attentes des employés envers l’organisation;
Évaluer les besoins de formation et de développement de l’employé;
Développer une relation d’échange avec l’employé.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
ÉTAPES DE L’APPRÉCIATION DU RENDEMENT
Le système d’évaluation du rendement est un ensemble organisé d’étapes dont le
but est de faire un bilan et d’apprécier la contribution de l’employé.
PHASE 1 » Discussion et entente
Étape 2
Faire la rencontre
Étape 3
Échanger
Étape 4
Conclure
PHASE 2 » Suivi de l’entente
PHASE 3 » Bilan du rendement
PHASE 1 » RENCONTRE INDIVIDUELLE
Le processus commence avec l’organisation d’une rencontre individuelle entre
le supérieur immédiat et l’employé afin que les deux parties puissent convenir
d’objectifs personnels pour la prochaine période et du soutien souhaité pour
arriver à atteindre les résultats escomptés. Cette méthode permet à l’employé de
déterminer des critères de performance valides et représentatifs pour lui.
Lors de cette première rencontre, on explorera :
1
2
3
Les objectifs pour l’année à venir;
Les besoins de formation;
Les aspirations professionnelles et les objectifs de carrière.
ÉTAPE 1 » SE PRÉPARER
Se préparer à la rencontre permet au supérieur d’en préciser les objectifs et
d’augmenter ses chances de les atteindre. Afin de bien se préparer à la rencontre
d’appréciation du rendement, il peut se référer aux profils de postes, notion abordée
au module 2. En effet, les profils peuvent constituer une base intéressante pour
évaluer le rendement d’un employé en fonction de ses responsabilités.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Module 6 : Évaluation du rendement
Étape 1
Se préparer
63
CONSEILS
À RETENIR
Module 6 : Évaluation du rendement
Clarifier le but de la rencontre : il s’agit de faire le point et de donner des
rétroactions à l’employé.
Déterminer le lieu et l’heure : il faut choisir le moment favorable et l’endroit le plus
propice.
Établir les points importants ayant trait aux objectifs de l’organisation et au secteur
(le cas échéant).
Discuter avec l’employé des objectifs pouvant être mis de l’avant. Cette action
contribue à montrer à l’employé qu’on l’apprécie.
Préparer des notes complémentaires (suggestions, clarification, formation).
RÉFÉRENCE
AUX OUTILS
VOIR
L’OUTIL
64
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Grille phase 1 — Discussion et entente mutuelle (Outil no 18)
La fiche de préparation doit être remise à l’employé avant sa rencontre afin qu’il
réfléchisse sur ses objectifs pour l’année. Cet outil l’aide à mettre par écrit ses idées
et l’incite à préparer sa rencontre d’évaluation. Il prend ainsi une part active à la
démarche.
ÉTAPE 2 » FAIRE LA RENCONTRE
Avant de commencer la rencontre, il est préférable de prendre les moyens
nécessaires pour éviter d’être dérangé par des appels téléphoniques ou des visites
impromptues. Les premiers moments de la rencontre déterminent souvent son
déroulement. C’est pourquoi il est souhaitable de débuter d’une façon dynamique et
positive.
Établir un climat de confiance dès le début : « Bonjour Jean, comment vas-tu?
Installe-toi confortablement. »
Rappeler le but de la rencontre : « Je tenais à te rencontrer pour nous permettre
de faire le point, d’échanger et pour que nous puissions convenir de tes objectifs
pour la prochaine année. »
Susciter l’intérêt : « Nous avons une année intéressante devant nous! » Ou
encore : « Selon toi, quels sont les avantages de cette rencontre? »
Établir les règles du jeu : « Je te présenterai d’abord les objectifs de l’organisation,
puis ceux de notre secteur. Si tu as des questions, n’hésite pas à m’interrompre.
Nous disposons d’environ une heure. »
Obtenir l’accord de l’employé : « Est-ce que ça te convient? »
Module 6 : Évaluation du rendement
CONSEILS
À RETENIR
65
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
ÉTAPE 3 » ÉCHANGER
L’échange doit permettre à l’employé de participer et de collaborer activement à la
démarche. Pour susciter son engagement, il est important d’écouter ses idées. On
peut explorer la fiche de préparation afin de mettre en commun les besoins objectifs
de chacun.
« La définition des objectifs selon la méthode SMART »
Module 6 : Évaluation du rendement
Vous trouverez ci-dessous les caractéristiques que devrait idéalement posséder un
objectif pour permettre sa réalisation et la mesure de son avancement.
66
Spécifique
Un objectif ne peut être formulé de manière vague et
générale, mais doit être défini de manière rigoureuse et
précise.
Mesurable
Afin de pouvoir déterminer si les objectifs sont atteints,
ils doivent être mesurables. Des normes doivent donc
être établies. Il est d’ailleurs important lors des rencontres
d’évaluation du rendement de pouvoir mesurer de manière
objective si les objectifs ont été atteints. Cette mesure peut
se traduire en notions de quantité, de qualité, de temps,
d’argent, etc.
Audacieux
Un objectif implique nécessairement un effort, un
engagement et doit inciter au dépassement personnel.
Pourquoi ne pas sortir des sentiers battus pour définir des
moyens de l’atteindre qui font du sens pour l’employé?
Réaliste
Lors de la détermination des objectifs, il est utile de s’accorder
un temps de réflexion au sujet de leur faisabilité et de leur
réalisme. Si les objectifs sont trop ambitieux, il sera impossible
de les atteindre, ce qui deviendra inévitablement démotivant
pour l’employé. C’est pourquoi il est important de prendre en
considération les facteurs critiques de succès.
Temporel
Enfin, il faut convenir d’une échéance à laquelle l’objectif doit
être atteint. Une ligne du temps sur laquelle sont placés des
objectifs intermédiaires peut éventuellement être tracée.
Bien que les critères SMART soient importants, ils ne font pas foi de tout. Un
objectif bien formulé, c’est surtout un objectif facile à comprendre et motivant. Ainsi,
l’employé s’appropriera l’objectif et se mobilisera en vue de l’atteindre. Un objectif
bien formulé aidera également son supérieur à effectuer le suivi et à évaluer le chemin
parcouru.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Adopter une attitude favorable et positive, manifester de l’empathie.
Préciser les objectifs, transmettre l’information et en confirmer la compréhension.
Écouter activement : reformuler, encourager et utiliser les techniques de l’écho et
de la pause. Avant de réagir, s’assurer d’avoir bien compris.
Questionner méthodiquement : utiliser des questions ouvertes et précises. Inciter
l’employé à s’exprimer. Lui permettre de décrire ses intérêts et de fixer lui-même
ses objectifs.
Observer et être attentif au non verbal : les gestes, les expressions du visage,
l’intonation de la voix, etc.
Vérifier ses perceptions : « J’ai l’impression que tu n’es pas d’accord avec mon point de
vue! » – « Tu me parais déçu. » – « J’ai le sentiment que ce point ne te convient pas. »
RÉFÉRENCE
AUX OUTILS
VOIR
L’OUTIL
Plan de développement individuel (Outil no 19)
Cette grille permet à l’employé de se fixer des objectifs en lien avec les
compétences à développer. Après avoir défini quelques priorités de développement
(deux à trois), l’employé doit déterminer les activités qui lui seront les plus utiles
pour développer ou renforcer ses compétences. Il doit ensuite cibler des moyens
pour évaluer ses progrès et se fixer un délai pour la réalisation de ses activités de
développement.
ÉTAPE 4 » CONCLURE LA RENCONTRE
La rencontre doit se conclure par l’élaboration d’objectifs et d’engagements écrits,
autant de la part de l’employé que du superviseur, en ce qui concerne les mesures
de soutien mises à la disposition de l’employé.
CONSEILS
À RETENIR
Résumer les points clés et obtenir l’engagement de l’employé : « Un des buts
de notre rencontre était de convenir ensemble de tes objectifs pour la prochaine
année et des moyens de soutien que nous pourrions mettre en place pour t’aider
à les atteindre. » – « Nous avons convenu que... » – « On s’entend donc pour
réaliser ces actions au cours de la prochaine année? »
Susciter des commentaires : « Es-tu satisfait de notre rencontre? » – « Peux-tu
me dire en quelques mots ce que tu retiens de...? »
Remercier l’employé : « Merci de m’avoir consacré du temps aujourd’hui.
J’apprécie ton engagement! »
Il est important de remplir la fiche de préparation et de l’annexer au dossier de
l’employé. Cette fiche pourra être consultée lors du suivi de l’entente.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Module 6 : Évaluation du rendement
CONSEILS
À RETENIR
67
PHASE 2 » SUIVI DE L’ENTENTE
Module 6 : Évaluation du rendement
La deuxième phase du processus consiste à faire un suivi de l’entente prise lors
de la première phase. L’employé réalise les objectifs auxquels il s’est engagé et le
gestionnaire met en place les mesures de support convenues. Il est conseillé de faire
ce suivi trois mois après la première rencontre afin de valider les actions entreprises
et d’examiner les besoins de soutien supplémentaires. Le gestionnaire et l’employé
discutent de façon continue de leurs contributions respectives à l’atteinte des
objectifs fixés. De même, afin de mobiliser davantage l’employé, la démarche peut se
faire ponctuellement, mais de façon informelle.
CONSEILS
À RETENIR
Respecter ses engagements : relire les points importants de la première rencontre,
rédiger les faits significatifs observés, mettre en place les mesures de soutien
convenues.
Donner de la rétroaction de façon continue : s’informer des actions mises de l’avant,
rester ouvert à toute rencontre de suivi qui pourrait être nécessaire.
Examiner les progrès réalisés en fonction des attentes mutuelles.
Mettre en lumière les progrès réalisés : de manière informelle, continuer à donner
de la rétroaction.
Apporter les modifications requises.
68
PHASE 3 » BILAN DU RENDEMENT
La dernière phase est l’étape plus formelle qui permet à l’employé et au superviseur
de faire le point sur les tâches de l’employé et sur l’atteinte des objectifs en revenant
sur le contenu de la grille élaborée à la phase 1 — Discussion et entente mutuelle
(Outil no 18). Puisque le rendement a été observé tout au long de l’année lors de
périodes ponctuelles de suivi, cette rencontre vient clôturer le cycle d’évaluation.
Lors de la troisième phase, les étapes de la phase 1 peuvent être reprises en ce qui
concerne le déroulement de la rencontre. Cette phase 3 portera plus spécifiquement
sur le rendement de l’employé en ce qui a trait à l’évaluation de ses compétences
(savoir), de ses tâches (savoir-faire) ainsi que de ses aptitudes et habiletés (savoirêtre).
Définitions savoir, savoir-faire et savoir-être
Savoir : l’employé doit posséder et acquérir des connaissances sur l’organisation
ainsi que sur les qualifications requises pour son poste.
Savoir-faire : l’employé doit posséder des compétences techniques ou des habiletés
qui lui permettent d’utiliser différents outils ou méthodes pour exécuter son travail.
Savoir-être : l’employé doit avoir des aptitudes intellectuelles et humaines qui lui
permettent d’entrer en relation avec les autres et de bien remplir ses fonctions.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
RÉFÉRENCE
AUX OUTILS
CONSEILS
À RETENIR
Mettre l’accent sur les aspects positifs.
Souligner que l’appréciation ne vise pas la discipline, mais plutôt l’amélioration du
rendement de l’employé.
Formuler des critiques précises et spécifiques. Fournir des exemples.
Vous concentrer sur les actions et les résultats de l’employé plutôt que sur sa
personnalité.
Rester calme, écouter et ne pas argumenter.
Laisser la chance à l’employé d’exprimer ses réactions et ses besoins.
Faire des suggestions d’actions précises pouvant être prises par l’employé pour
améliorer la situation.
Mettre l’accent sur le soutien que vous – ou d’autres membres de l’équipe –
pouvez lui apporter.
Privilégier une approche « évaluer et écouter » ou, mieux, « résoudre les
problèmes ». Évitez une approche « évaluer et convaincre ».
Éviter les surprises (appréciation négative inattendue). Assurer une rétroaction
continue tout au long de l’année.
RÉFÉRENCES
UTILES
Pour en savoir plus…
TECHNOCompétences
http://www.technocompetences.qc.ca/gestionrh/publications/performance
Outil informatisé en gestion de la performance.
Malassingne, Pascaline. Conduire un entretien d’évaluation, Paris, Éditions
d’Organisation, 2001, 123 p.
Ordre des conseillers en ressources humaines accrédités
http://www.portailrh.org/expert/ficheSA.aspx?p=373321.
Cet article aborde des concepts clés liés à l’appréciation du rendement des
employés.
http://www.portailrh.org/gestionnaire/fiche.aspx?p=510016.
Cet article aborde l’évaluation du rendement comme un processus continu permettant
de mobiliser et de développer les employés, tout en suscitant leur contribution.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Module 6 : Évaluation du rendement
VOIR
L’OUTIL
Grille phase 3 — Rencontre annuelle (Outil no 20)
Cette grille est un exemple de fiche d’appréciation du rendement sous forme
quantitative. Elle sert de guide de discussion pour la rencontre. Elle peut être
remplie préalablement par le supérieur immédiat. Lors de l’entretien, le supérieur
immédiat transmet ses commentaires en fonction de cette grille. Il peut être
intéressant de demander à l’employé de faire lui-même son auto-évaluation.
69
70
Module 7 : Formation et développement professionnel
FORMATION ET
DÉVELOPPEMENT PROFESSIONNEL
INTRODUCTION
La formation du personnel est un investissement. Elle permet aux entreprises
en TI d’accroître les compétences et la productivité de leur main-d’œuvre tout en
augmentant la qualité de leurs produits et services. Il s’agit d’une activité à valeur
ajoutée qui favorise l’adaptation et la flexibilité des individus par rapport aux défis
qu’ils ont à relever.
OBJECTIFS DE LA FORMATION
Le cycle de formation s’intègre au cœur du processus de gestion des ressources
humaines et est étroitement lié aux orientations des entreprises en TI. Pour ces
dernières, la formation contribue à atteindre des objectifs clés tels que :
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
L’apport de solutions pour la planification stratégique et concrétisation de la
mission de l’organisation;
L’augmentation de l’efficacité et de l’efficience de l’organisation (performance,
qualité, polyvalence, santé et sécurité, etc.);
L’accroissement des connaissances et des habiletés des employés à tous les
niveaux de l’organisation;
La valorisation du potentiel des gens dans leur adaptation au travail, lors de
changements technologiques et dans leur développement de carrière.
Module 7 : Formation et développement professionnel
07
71
DÉFINITIONS CLÉS
Module 7 : Formation et développement professionnel
COMPÉTENCE
Une compétence se résume à la capacité à combiner et à utiliser les connaissances
et le savoir-faire acquis pour maîtriser des situations professionnelles et obtenir les
résultats attendus. Autrement dit, une compétence permet à l’individu d’effectuer une
tâche de façon satisfaisante.
FORMATION
La formation constitue un ensemble d’activités d’apprentissage planifiées. Elle
vise l’acquisition de savoirs propres à faciliter l’adaptation des individus et des
groupes à leur environnement socioprofessionnel. Elle contribue à la réalisation des
objectifs d’efficacité de l’organisation. La formation naît d’un besoin organisationnel
et professionnel, et vise normalement l’atteinte d’objectifs précis pour un groupe
d’employés donné.
ENTRAÎNEMENT À LA TÂCHE
L’entraînement à la tâche constitue un ensemble d’activités visant l’acquisition, en
cours de production, de connaissances, d’habiletés et d’attitudes liées à l’exercice
de nouvelles tâches dans le cadre d’un poste donné. Il s’agit de situations où de
nouvelles tâches sont attribuées à un employé et pour lesquelles des apprentissages
précis, de courte durée, sont nécessaires à leur accomplissement. La formation se
doit d’être qualifiante et transférable.
72
CYCLE DE
LA FORMATION
1
Identification
et analyse des
besoins de
formation
4
2
Évaluation
et suivi
postformation
Planification et
conception de
la formation
3
Diffusion de
la formation
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
CONSEILS
À RETENIR
Le diagnostic des besoins de formation et la diffusion de la formation doivent être
effectués à un moment opportun afin de ne pas nuire à l’avancement des projets. Il
faut éviter les périodes de surcharge de travail.
L’analyse des besoins de formation vise à déterminer si les problèmes de
performance constatés peuvent être palliés par une formation ou s’il s’agit de
problèmes liés à l’organisation ou à la personne. La formation ne représente pas le
remède à tous les maux.
Il est essentiel que l’employé prenne conscience de la nécessité de modifier ou de
développer de nouvelles compétences ou habiletés.
Un climat favorable à l’apprentissage doit être créé lors de la diffusion de la
formation de manière à favoriser les échanges ouverts.
ÉTAPE 1 » IDENTIFICATION ET ANALYSE DES BESOINS DE
FORMATION
Cette première phase du cycle de la formation permet de connaître les
compétences ou les comportements du personnel qui devront être développés
ou modifiés. L’identification des besoins de formation s’effectue habituellement
en début d’année afin d’élaborer la planification de la formation qui se déroulera
dans l’entreprise le reste de l’année. Cette planification est faite par le comité
de formation en fonction des activités de l’entreprise. Ainsi, ce comité a pour
principales tâches d’identifier les besoins de formation, de les planifier et de voir au
bon fonctionnement des formations offertes.
Un besoin de formation est défini comme la différence entre « ce qui est » et « ce
qui devrait être ». Un tel besoin apparaît lorsque l’on peut observer un écart entre la
situation actuelle et la situation désirée, et que cet écart est dû à une absence ou à
un manque de compétences essentielles ou requises.
Quelle est la situation actuelle?
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
ÉCART
Quelle est la situation souhaitée?
Quels sont les objectifs à atteindre?
Module 7 : Formation et développement professionnel
La formation est une activité de gestion des ressources humaines qui doit être
réalisée selon un plan préétabli et avec la participation des employés.
73
Module 7 : Formation et développement professionnel
Situation actuelle
Quel est le rendement des employés?
Quels ont été les obstacles rencontrés
dans la réalisation des projets?
Avec quels logiciels ou systèmes
l’employé éprouve-t-il des difficultés?
Situation désirée
Quels sont les améliorations et les
changements à venir?
Quels sont les résultats escomptés?
Quelles sont les compétences que
devraient posséder les employés?
MOYENS D’IDENTIFICATION DES BESOINS DE FORMATION
74
Observation
et écoute
Le gestionnaire doit connaître les responsabilités des
employés en les observant travailler et en écoutant leurs
commentaires relatifs aux méthodes de travail. Ce moyen
lui permet d’obtenir une vue globale de la situation et de
connaître les aspects à améliorer.
Entrevue
individuelle
Cette rencontre est bénéfique, car elle permet au gestionnaire
de connaître les besoins particuliers des individus et
d’effectuer certaines mises au point en ce qui a trait aux
comportements acceptés dans l’entreprise.
Groupe de
discussion
Le gestionnaire sollicite le partage des opinions. Cette
rencontre devra être structurée selon un ordre du jour
adéquat. Elle nécessite la présence d’un animateur neutre afin
que chacun ait le même droit de parole.
Évaluation du
rendement
Cette activité du cycle de gestion des ressources humaines
permet d’identifier les besoins de formation en fonction des
indicateurs de performance et des attentes liées au poste.
RÉFÉRENCE
AUX OUTILS
VOIR
L’OUTIL
21
VOIR
L’OUTIL
22
Outils d’identification des besoins (Outils no 21 et no 22)
Deux grilles différentes sont utilisées simultanément pour identifier les besoins de
formation :
La grille pour les employés (complétée par le supérieur immédiat);
La grille pour les gestionnaires (complétée par la direction).
La première grille (Outil no 21) permet l’analyse du travail de chaque employé par
le supérieur immédiat afin d’identifier les forces et les aspects à améliorer dans la
réalisation de son travail. Le superviseur peut valider sa vision de la problématique en
organisant une rencontre avec l’employé concerné.
La deuxième grille (Outil no 22) doit être complétée par le dirigeant de l’entreprise.
Il s’en servira pour cerner les changements, les orientations et les priorités de
l’organisation, ainsi que les besoins de formation qui en découlent.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
ÉTAPE 2 » PLANIFICATION ET CONCEPTION DE LA FORMATION
PLANIFICATION
Priorité no 1
Effectuer une meilleure gestion de nos projets afin de
respecter les échéanciers et d’atteindre nos objectifs de
ventes.
Priorité no 2
Sensibiliser le personnel à la collaboration et au travail
d’équipe dans notre entreprise.
Priorité no 3
Développer des compétences spécifiques aux bases de
données SQL sur une interface web en vue du nouveau
projet.
L’établissement des priorités peut être effectué par l’ensemble des gestionnaires de
l’entreprise ou seulement par la direction.
Module 7 : Formation et développement professionnel
La planification signifie que l’entreprise établit ses priorités pour les prochains mois.
Voici trois exemples de priorités :
75
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
RÉFÉRENCE
AUX OUTILS
Module 7 : Formation et développement professionnel
Outils de planification (Outils no 23 et no 24)
Une fois les grilles d’identification des besoins de formation complétées, vous
devez les compiler. Établissez ensuite les priorités parmi les besoins de formation
en fonction des objectifs de l’organisation. Pour ce faire, posez-vous les questions
suivantes :
VOIR
L’OUTIL
23
VOIR
L’OUTIL
24
76
Quelles sont les formations à réaliser dans notre organisation?
Quel est notre budget de formation?
Quel type de formation devons-nous privilégier (interne ou externe) selon les
compétences à développer?
Quel est notre échéancier?
Qui sera le formateur?
Qui participera à la formation?
Les réponses à ces questions seront rassemblées dans un plan global (Outil no 23)
de formation qui servira d’aide-mémoire et facilitera la gestion du développement des
compétences du personnel. De plus, il est suggéré de le diffuser à l’ensemble de
l’organisation afin d’informer tous les employés des formations à venir.
Par la suite, le responsable de la formation ou le gestionnaire doit élaborer des plans
spécifiques (Outil no 24) pour chaque formation qui sera donnée dans l’organisation. À
ce sujet, il est recommandé de prendre contact avec le formateur interne ou externe
afin de lui demander comment il désire diffuser la formation et quel en est le contenu.
Les grandes rubriques de ce type de plan sont les suivantes :
Description générale de la formation;
Objectifs;
Contenu;
Durée;
Nom du formateur interne ou externe;
Méthodes d’enseignement;
Personnel visé et nombre de groupes.
Les plans spécifiques permettent notamment de rédiger un cahier des charges
lorsque la conception ou la diffusion de la formation doit être confiée à une personne
externe à l’entreprise. Ils servent également de point de départ à la conception
puisqu’ils clarifient les éléments à considérer.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
CONSEILS
À RETENIR
Il est également possible que la formation exige que l’employé apprenne
certaines notions de façon autodidacte. L’employé se forme alors par lui-même en
effectuant des exercices pratiques. Pour garantir le succès de cette méthode, il est
recommandé de préparer avec le supérieur immédiat un échéancier d’apprentissage
et de valider le contenu de la formation.
Module 7 : Formation et développement professionnel
CONCEPTION
Pour la conception de la formation, vous pouvez requérir les services d’un employé
ayant les qualifications requises ou d’un consultant externe pour élaborer, en
collaboration avec les responsables des ressources humaines, le contenu spécifique
de la formation. Cette dernière peut faire appel à une variété de techniques
d’enseignement : entraînement à la tâche, formation magistrale avec exercices
pratiques, formation assistée par ordinateur, etc.
77
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
ÉTAPE 3 » DIFFUSION DE LA FORMATION
Module 7 : Formation et développement professionnel
Il n’y a aucun lien direct entre la qualité de la préparation d’une activité de formation
et la qualité de sa diffusion. Une fois que le contenu de la formation a été développé,
vous devez veiller à le diffuser de manière efficace. Lorsque l’ampleur de la formation
le requiert, la responsabilité de la diffusion peut être confiée à plusieurs personnes.
De plus, il faut prévoir le matériel nécessaire tels un rétroprojecteur, un ordinateur, un
tableau et des crayons ou un tableau à feuilles mobiles pour favoriser le succès des
activités de formation.
CONSEILS
À RETENIR
Les techniques d’enseignement
Tout au long de la formation, le formateur doit utiliser des techniques d’animation
favorisant la participation des apprenants et leur compréhension des notions étudiées.
Exposé
Technique plutôt formelle où le formateur explique, informe,
motive ou offre une rétroaction. L’efficacité de cette technique
repose sur les qualités de communicateur du formateur.
Démonstration
Mise en application d’un processus ou d’une opération en
démontrant chacun des gestes à poser. Le formateur doit
maîtriser un certain savoir-faire technique.
Discussion
Repose sur l’échange verbal ou électronique d’informations
sur un sujet précis ou un problème concret entre les
participants. Ces derniers sont alors invités à exprimer leurs
opinions et à partager leur expertise et leurs connaissances.
Jeu de rôle
Reproduction d’une situation ou d’un processus réel
permettant de prendre conscience de sa pratique et de ses
effets.
Entraînement
à la tâche
Apprentissage en cours d’opération qui fait appel à l’exposé, à
la démonstration et à la discussion.
78
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
ÉTAPE 4 » ÉVALUATION ET SUIVI POSTFORMATION
Plus spécifiquement, l’évaluation de la formation permet de vérifier si les objectifs
fixés au départ ont été atteints. En comparant les objectifs d’apprentissage aux
résultats obtenus (la situation de départ et la nouvelle situation), il devient possible
de juger à quel point l’activité de formation a été bénéfique pour les employés et si
elle s’est traduite par des retombées concrètes pour l’entreprise.
Ainsi, l’évaluation de la formation permet de répondre aux questions suivantes :
Les participants ont-ils apprécié la formation?
Les participants ont-ils acquis de nouvelles connaissances?
Les participants appliquent-ils les nouvelles techniques ou méthodes dans leur
réalité de travail?
Quel est l’impact de la formation sur les performances de l’entreprise?
RÉFÉRENCE
AUX OUTILS
VOIR
L’OUTIL
25
VOIR
L’OUTIL
26
Outils d’évaluation de la formation et de transfert des apprentissages
(Outils no 25 et no 26.)
À la fin de la diffusion de la formation, vous pouvez distribuer à tous les participants
une grille d’évaluation de la formation (Outil no 25). Cet outil permet d’évaluer
la performance du formateur et l’adéquation entre le contenu abordé et les
besoins des participants. Ainsi, chaque participant remplit la feuille d’évaluation
individuellement. Par la suite, vous devez compiler l’information et analyser les
résultats. Cette évaluation permet de savoir si la formation a été appréciée par les
participants et si la méthodologie d’enseignement a été efficace (compétences du
formateur, qualité de l’enseignement, etc.).
De plus, par la méthode de l’observation sur les lieux de travail, les supérieurs
immédiats pourront déterminer si la formation a permis de résoudre les problèmes
initiaux et si elle a amélioré les compétences et les performances. Cette action
permet de constater au quotidien le transfert des connaissances et l’utilisation des
habiletés développées. Cette évaluation doit avoir lieu cinq à six semaines après
la diffusion de la formation. Les gestionnaires peuvent se référer à l’Outil no 26 qui
présente un exemple de transfert des apprentissages à propos d’une formation sur
le service à la clientèle. Cet outil peut être utilisé comme guide pour élaborer une
grille d’évaluation sur mesure.
La Loi favorisant le développement et la reconnaissance des
compétences de la main-d’œuvre
La Loi favorisant le développement et la reconnaissance des compétences de
la main-d’œuvre, aussi appelée « loi sur les compétences », a été adoptée par
l’Assemblée nationale le 7 juin 2007. Elle vient modifier certains aspects de la Loi
favorisant le développement de la formation de la main-d’œuvre, communément
appelée « loi du 1 % », en vigueur depuis 1995. L’objectif de la loi a été élargi de
manière à viser à la fois l’amélioration des compétences et l’amélioration de la
qualification de la main-d’œuvre. C’est par l’acquisition, le perfectionnement et la
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Module 7 : Formation et développement professionnel
La diffusion d’une activité de formation occasionne des investissements importants
en énergie, en temps, en argent et en ressources. Il est donc essentiel pour
l’organisation de procéder à une évaluation de la formation et de mesurer les
rendements obtenus sur ces investissements.
79
reconnaissance des compétences acquises en emploi que cet objectif pourra être
atteint. Ce faisant, on favorise l’emploi ainsi que l’adaptation des entreprises aux
changements et à la concurrence auxquels elles ont à faire face en plus de faciliter
l’insertion des personnes en emploi et la mobilité de la main-d’œuvre. En recentrant
les composantes de la loi sur son objectif, soit développer les compétences et
améliorer la qualification de la main-d’œuvre, les nouvelles dispositions contribuent :
Module 7 : Formation et développement professionnel
À valoriser la formation en emploi;
À fournir des outils aux milieux en cette matière;
À alléger la réglementation.
L’objectif de la loi concerne toutes les entreprises et tous les employeurs et les
salariés. Toutefois, les employeurs dont la masse salariale excède 1 M$ au cours
d’une année civile ont l’obligation d’investir un montant représentant au moins 1 %
de cette masse salariale dans des activités de formation. Ils doivent produire une
déclaration au ministère du Revenu du Québec et remplir les formulaires émis par
Emploi-Québec. Les formulaires nécessaires sont disponibles sur le site d’EmploiQuébec.
Le Guide général d’application de la loi favorisant le développement et la
reconnaissance des compétences de la main-d’œuvre et les outils correspondants
sont disponibles sur le site suivant :
http://emploiquebec.net/publications/pdf/00_fdrcmo_guide_general_2008.pdf.
Pour trouver le texte complet de la Loi et toutes les informations pertinentes :
http://www2.publicationsduquebec.gouv.qc.ca/dynamicSearch/
telecharge.php?type=2&file=/D_8_3/D8_3.html
80
N.B.: Toujours vous assurer de consulter les dernières mises à jour des lois.
CONSEILS
À RETENIR
Il faut donner aux employés récemment formés l’occasion d’utiliser le plus rapidement
possible leurs nouvelles compétences afin qu’ils ne les oublient pas.
Les superviseurs immédiats doivent encourager l’utilisation des nouveaux
comportements ou des nouvelles techniques et reconnaître l’effort des employés qui
les utilisent.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
RÉFÉRENCES
UTILES
TECHNOCompétences
www.technocompetences.qc.ca/gestionrh/profilsdecompetences
Consultez ce site pour obtenir une panoplie intéressante de dictionnaires et de
profils de compétences dans le secteur des TIC.
Emploi-Québec
www.emploiquebec.net
On peut consulter le Centre local d’emploi de sa localité ou le site
Internet d’EmploiQuébec pour plus de renseignements sur la formation de
la main-d’œuvre en
entreprise.
Jobboom
www.formation.jobboom.com
Pour connaître les formations offertes dans chacune des régions, on peut consulter
le répertoire de la formation continue de Jobboom. Ce répertoire comprend une
liste très complète de formateurs dans plusieurs secteurs d’activité.
Pour en apprendre davantage sur les quatre étapes de la formation, on peut
consulter cette publication de Patrick Rivard : La gestion de la formation en
entreprise – pour préserver et accroître le capital compétence de votre organisation,
Sainte-Foy, Presses de l’Université du Québec, 2000, 264 p.
Ordre des conseillers en ressources humaines accrédités
http://www.portailrh.org/effectif/fiche.aspx?p=427574.
Cet article aborde la gestion de la formation comme étant un outil du gestionnaire.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
http://www.portailrh.org/effectif/fiche.aspx?p=359200.
Cet article aborde la gestion de la carrière comme étant un levier de motivation et
de fidélisation des employés.
Module 7 : Formation et développement professionnel
Pour en savoir plus…
81
82
Module 8 : Supervision et encadrement
SUPERVISION ET
ENCADREMENT
CYCLE DE LA SUPERVISION
GESTION DU TEMPS ET DES PRIORITÉS
COMMUNICATION
LEADERSHIP
RÉTENTION DU PERSONNEL
GESTION DU CHANGEMENT
INTRODUCTION
La supervision et l’encadrement sont des défis importants pour la majorité des
entreprises œuvrant dans les technologies de l’information (TI). Avec
une maind’œuvre jeune et spécialisée, les gestionnaires éprouvent
souvent de la difficulté
à trouver l’équilibre entre laisser le personnel travailler de façon autonome et
créative, et le superviser par un encadrement et un contrôle adéquats afin que
l’entreprise atteigne les objectifs fixés à l’intérieur des délais établis. De plus, peu
de gestionnaires ou d’employés à qui incombent des responsabilités de supervision
possèdent une formation ou des connaissances poussées en gestion de la maind’œuvre.
Le module qui suit présente un survol de quelques notions théoriques essentielles
pour une gestion efficace des ressources humaines en fonction de la réalité et des
besoins des entreprises du domaine des TI. Pour faire face à la complexité de la
gestion du capital humain d’une organisation, vous devez comprendre ces notions
de base. Les concepts présentés ici ne sont qu’une introduction à ce qui aurait pu
faire l’objet d’un guide en soi. Nous tenions tout de même à vous en signaler les
principaux éléments et défis.
Il est essentiel d’encadrer le personnel pour assurer le bon fonctionnement d’une
organisation. En fait, la performance organisationnelle se base sur plusieurs aspects
tels les résultats financiers, la qualité, le service à la clientèle et le rendement
individuel des employés. À cet égard, toute personne ayant des responsabilités de
supervision (ci-dessous appelée « gestionnaire ») joue un rôle déterminant pour
l’atteinte des résultats escomptés.
Dans le contexte des entreprises des TI, la qualité de la supervision pourra
compenser certaines difficultés reliées aux enjeux de la main-d’œuvre du secteur.
Par sa vision, sa capacité à communiquer et à donner des directives claires, le
gestionnaire arrivera à motiver et à mobiliser les employés.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Module 8 : Supervision et encadrement
08
83
La main-d’œuvre composant les entreprises des TI se caractérise par une scolarisation
élevée, la recherche d’autonomie et le besoin de réalisation. Le gestionnaire qui sera
en mesure de s’adapter à cette nouvelle génération d’employés et de répondre à leurs
besoins relèvera le défi de la rétention du personnel.
Ainsi, quand on parle de gestion des ressources humaines, l’élément déterminant
repose sur l’utilisation et l’intégration des outils existants, mais aussi sur la qualité de
la supervision. On pourrait affirmer que le gestionnaire de premier niveau (superviseur
immédiat) est au centre des activités de gestion des ressources humaines.
Module 8 : Supervision et encadrement
Tout au long du processus de supervision, c’est lui qui recrute et évalue le personnel,
détermine les besoins de formation, etc. Il doit être attentif au travail à réaliser, à
l’équipe ainsi qu’aux individus qui la composent. Le gestionnaire de premier niveau
doit se soucier de la cohésion et du climat de travail. Il doit clarifier les attentes et
préciser les directives ayant trait aux tâches à accomplir. Il doit aussi évaluer les
besoins de l’entreprise en ce qui concerne les compétences et les ressources. Enfin,
il doit apporter un soutien adéquat aux individus.
84
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
CYCLE DE LA SUPERVISION
ENVIRONNEMENT
ORGANISER
Intrants
(ressources)
MOBILISER
APPRÉCIER
Extrants
(résultats,
services)
Processus
(activités)
Besoins
du client
RÉTROACTION
Module 8 : Supervision et encadrement
PLANIFIER
85
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Planifier
Signifie déterminer à l’avance ce qui doit être fait, les
échéances, les ressources nécessaires au projet ainsi que les
résultats attendus.
Organiser
Signifie tout mettre en place pour que les résultats attendus
puissent se concrétiser. Il s’agit de voir qui fait quoi, avec
quel matériel ou logiciel et avec quelles méthodes de
travail. À cette étape, le gestionnaire de premier niveau doit
communiquer clairement ses attentes à l’équipe de travail.
Mobiliser
Signifie la capacité de rassembler les membres de son
équipe de façon à ce qu’ils travaillent ensemble à un objectif
commun. Mobiliser, c’est offrir la possibilité aux employés
d’utiliser leur imagination, leurs compétences, leur intelligence
émotionnelle et leur cohésion d’équipe.
Apprécier
Signifie comparer les résultats réels aux résultats planifiés en
analysant les écarts. À partir de ces analyses, des correctifs
sont apportés et leurs retombées sont ensuite évaluées.
Apprécier consiste aussi à reconnaître les bons coups, à
communiquer les aspects à améliorer de manière constructive
et à célébrer les réussites.
GESTION DU TEMPS ET DES PRIORITÉS
La gestion du temps et des priorités est au cœur du fonctionnement de l’organisation
du travail. Il est donc primordial de connaître les grands principes à la base d’une
gestion efficace de son temps.
Module 8 : Supervision et encadrement
Principales lois en gestion du temps
86
Se concentrer
sur l’essentiel
20 % de nos activités exigent 80 % de notre temps
disponible (loi de Pareto).
Lutter contre les
interruptions
Tout travail interrompu est moins efficace et prend plus de
temps à compléter que s’il est effectué en continu (loi des
séquences homogènes du travail, de Carlson).
Contrôler la
rentabilité du
temps investi
Le temps investi dans un travail varie en fonction du temps
disponible. Ainsi, plus on dispose de temps pour accomplir
une activité, plus il est tentant de l’utiliser totalement (loi
de la tendance à l’auto-inflation, de Parkinson).
Identifier les
choses que
vous valorisez
davantage
Le temps possède une double dimension, objective et
subjective, qui est fonction soit de l’intérêt porté à l’activité
exercée, soit de l’urgence ou de l’importance qu’on lui
accorde (loi de la dimension subjective).
Utiliser de façon
optimale et
pratique son
temps
Ne pas prendre cinq minutes pour décider de remettre à
plus tard ce qui peut être fait immédiatement en moins de
cinq minutes, à un moment prévu à cette fin au cours de
la journée (loi de l’utilisation optimale et pratique de son
temps).
CONSEILS
À RETENIR
Principes d’organisation du travail
Prenez du temps en début de journée pour planifier votre travail.
Respectez la règle 60-20-20 en vous concentrant sur l’essentiel (60 % pour les
tâches planifiées, 20 % pour les activités non planifiées et 20 % pour les périodes
tampons et les imprévus).
Élaborez des listes de tâches à accomplir de façon à les énumérer et à vous en
souvenir.
Gardez en tête vos priorités pour choisir les tâches à déléguer et à éliminer.
Commencez par ce qui vous intéresse le moins afin de bénéficier d’une tranquillité
d’esprit et de pouvoir apprécier les activités que vous préférez.
Regroupez tous les appels téléphoniques dans une même période de la journée.
Révisez régulièrement votre planification et le faire à nouveau à la fin de la journée.
Vous réserver un moment de la journée où vous n’êtes pas disponible pour les
autres.
Luttez contre les interruptions qui nuisent à l’accomplissement de vos priorités.
Évitez de remettre vos tâches à plus tard.
Recherchez un équilibre personnel entre vos obligations et vos capacités.
Apprenez à déléguer.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Principes de gestion des priorités
Avant de planifier des activités à votre agenda, il faut établir vos priorités en les
répartissant sur une échelle de valeurs qui permet d’évaluer le travail à effectuer
en fonction des deux notions suivantes : l’importance relative (IMPORTANT) et le
temps (URGENT).
Important : Le facteur important permet d’évaluer l’importance relative de la
tâche en fonction des objectifs organisationnels.
ACTIVITÉS
Le facteur urgent permet d’évaluer le temps disponible pour la
réalisation de la tâche en fonction des délais établis.
URGENTES
Crises
Problèmes pressants
Projets à échéance serrée
IMPORTANTES
NON URGENTES
NON
IMPORTANTES
Interruptions
Appels téléphoniques
pressants
Courrier ou rapports
pressants, mais non
importants
Réunions
Affaires pressantes, mais
non importantes
Prévention
Création et consolidation de
relations interpersonnelles
Recherche de nouvelles
occasions
Planification
Activités récréatives
Travail de routine
Divers, courrier non urgent
Appels téléphoniques divers
Voleurs de temps
Activités agréables
Les activités IMPORTANTES et URGENTES (problèmes pressants, échéances
serrées) occupent trop souvent une grande portion du temps de travail. Bien qu’il
faille y accorder une attention immédiate, il faut comprendre que ces activités
deviennent urgentes parce qu’on les a repoussées trop souvent et qu’on a négligé
de prendre les mesures de planification et de prévention nécessaires.
Les activités NON IMPORTANTES, MAIS URGENTES (téléphone, courriel)
contribuent souvent à vous surcharger. Elles empêchent d’atteindre les résultats
souhaités et donnent l’impression d’éteindre des feux.
Les activités IMPORTANTES, MAIS NON URGENTES donnent la possibilité de
planifier à long terme, de prévoir les problèmes et d’améliorer ses compétences. Elles
permettent de concentrer ses énergies sur des tâches qui donnent du sens à son travail.
Les activités NON IMPORTANTES et NON URGENTES, comme le courrier
superflu et les activités non productives, sont à éviter. Les autres activités comme
le travail de routine, le courrier non urgent et non important sont à faire par ordre de
priorité.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Module 8 : Supervision et encadrement
Urgent :
87
COMMUNICATION
Un des éléments essentiels pour une supervision et un encadrement efficaces est la
communication. Mais qu’est-ce que la communication? Le cycle de communication
est complet lorsque l’impact du message répond bien aux intentions préalables.
Le modèle proposé s’inspire des recherches de l’école de Palo Alto et part du principe
que, dans une relation, nous sommes à la fois émetteur et récepteur engagés dans
une dynamique d’intention et d’impact. L’émetteur et le récepteur ont donc chacun
leur propre contexte. L’intention est le point de départ de l’interaction et elle se
construit autour de trois éléments complémentaires et plus ou moins conscients :
Module 8 : Supervision et encadrement
La visée (impact recherché);
Les gestes (attitudes et comportements);
La motivation (besoins et aspirations).
Ces éléments détermineront le message qui aura un impact chez l’autre qui, de son
côté, entrera dans la même dynamique.
Moins une personne est consciente de ce qu’elle traduit dans ses attitudes et ses
comportements, moins son message est clair. De plus, même si une personne s’est
interrogée sur ses intentions avant de communiquer et même si elle s’assure que ses
attitudes sont cohérentes avec le message, il se peut que son interlocuteur interprète
mal le message (perception). Un des bons moyens à utiliser alors est la reformulation.
88
INTENTIONS
Attitudes
Comportements
INTENTIONS
Messages
clairs et compris
IMPACTS
mobilisation
IMPACTS
mobilisation
Les principaux obstacles de la communication
Certains obstacles peuvent entraver l’efficacité de la communication. Voici les principaux :
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Tendance à juger;
Bruits;
Écoute sélective (filtre);
Ignorance du non verbal;
Idées préconçues.
La communication constitue souvent le principal outil qui permet de dénouer les
situations critiques. Chaque interlocuteur y joue un rôle déterminant. Avant d’entrer
en communication, il est important d’être conscient de la situation particulière et
des objectifs fixés. Si celui qui entame la communication a des buts clairs et précis,
conscients et rationnels, son message risque davantage d’être bien perçu.
Chaque interlocuteur doit être attentif aux messages verbaux et non verbaux de
l’autre. Par leur attitude respective, chacun entravera ou facilitera l’échange.
Une communication saine s’avère essentielle à l’intérieur des équipes de travail,
mais aussi entre ces dernières. Elle -permet aux individus de gérer l’information et,
surtout, d’entretenir de bonnes relations.
Une grande part de la réussite du développement de l’organisation repose sur
les habiletés de communication de ses dirigeants. En réalité, les gestionnaires
consacrent la majeure partie de leur temps à communiquer.
Quelques définitions...
Message clair
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
L’art d’exprimer clairement dans un langage simple ses
idées et ses propos. Attention : on tient souvent pour
acquis que l’autre a compris clairement le message.
Non verbal
Selon les spécialistes de la communication, l’aspect
non verbal du message est plus important que les mots
employés (35 % de la communication passerait par le
verbal et 65 % par le non verbal). Il faut donc garder
les yeux ouverts afin de capter tous les messages non
verbaux de nos interlocuteurs.
Assiduité de
la rétroaction
La rétroaction correspond à toute information provenant
du récepteur et revenant vers l’émetteur (réaction verbale
ou non verbale). Elle fournit des informations relatives à la
pertinence, à la qualité et à la justesse du message ou des
conduites passées.
Écoute
« Écouter » ne signifie pas « entendre ». L’écoute est
un processus intellectuel, émotionnel et physique. Elle
déclenche des apprentissages culturels, des prises de
conscience, une dynamique nouvelle et contribue à donner
un sens à la coopération.
Ouverture
Habileté à parler et à écouter pleinement et véritablement
ce qui se passe, sans juger les autres.
Module 8 : Supervision et encadrement
L’importance de la communication efficace
89
S’adapter à son interlocuteur
Pour bien communiquer, il faut adapter notre message et nos moyens de communication
en fonction des caractéristiques des membres de l’équipe. Il faut donc tenir compte du
fait qu’il y a des personnes introverties et extraverties dans chaque équipe. L’introversion
signifie qu’un individu préfère tirer son énergie de son propre monde intérieur d’idées,
d’émotions et d’impressions. En comparaison, l’individu extraverti préfère tirer son énergie
du monde extérieur, des gens, des activités et des choses.
Le gestionnaire doit bien connaître et s’adapter aux modes de communication de ces
deux types d’individus.
Module 8 : Supervision et encadrement
Personnalité introvertie
Garde énergie et enthousiasme à
l’intérieur;
Aime réfléchir avant de répondre;
Met l’accent sur les idées et les
pensées;
A besoin qu’on le tire de sa réserve;
Recherche les occasions de tête-àtête;
Préfère la communication écrite au
contact direct;
Dans une réunion, énonce des
conclusions une fois qu’elles sont
mûrement réfléchies.
Personnalité extravertie
Communique avec énergie et
enthousiasme;
Répond rapidement, sans réfléchir
longtemps;
Met l’accent sur le monde extérieur
(les gens et les choses);
A besoin de modérer son expression;
Recherche les occasions de communiquer
en groupe;
Préfère le contact direct à la
communication écrite;
Dans une réunion, préfère s’exprimer à haute
voix avant d’en arriver aux conclusions.
90
Gestion de conflits par la communication
Un conflit est la rencontre de sentiments ou d’intérêts qui s’opposent. En fait, il y a
conflit lorsqu’une partie freine l’autre dans l’atteinte de ses objectifs ou lorsque, dans
le cadre d’une situation sociale, des désaccords émotionnels ou relatifs à la teneur
d’une situation donnée surviennent.
Les conflits ont des impacts sur la productivité et le climat de travail d’une équipe.
Le gestionnaire doit alors gérer les échanges et clarifier la situation lors de leur
émergence.
La communication contribue énormément à la résolution de conflits.
CONSEILS
À RETENIR
Voici les 10 étapes d’une communication efficace pour résoudre des différends :
1 Garder l’esprit ouvert;
2 Vous préparer;
3 Préparer le terrain;
4 Montrer que vous avez compris le problème;
5 Laisser votre interlocuteur parler;
6 Chercher un point commun;
7 Faire part de votre position;
8 Discuter de vos différends;
9 Si possible, régler le problème;
10 Faire le bilan.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
LEADERSHIP
Le leadership n’est pas seulement le fait du leader : il n’y a pas de leadership s’il
n’y a pas adhésion au leader. Il doit y avoir une correspondance entre la vision et les
actions qu’il propose et les désirs ou les besoins du groupe.
Il existe plusieurs théories sur le leadership. L’une d’entre elles est le modèle
Hersey et Blanchard (p. 92). Ce modèle possède l’avantage d’être facilement
applicable et permet d’adapter le style de leadership et d’encadrement au
personnel.
Dans le domaine des TI, la plus grande partie de la main-d’œuvre est hautement
spécialisée. Cependant, main-d’œuvre hautement spécialisée ne signifie pas
automatiquement encadrement minimum. Le modèle Hersey et Blanchard fournit
des indications sur le type de leadership et d’encadrement que l’on peut exercer
selon la maturité technique et psychologique des individus dans une situation
donnée.
Module 8 : Supervision et encadrement
Dans toute organisation, le leadership s’exprime à travers le rôle d’une personne
faisant partie d’un petit groupe de travail structuré, ou encore par le biais d’une
personne qui est appelée à canaliser les efforts des autres employés placés sous sa
supervision. L’objectif du leader consiste à favoriser la réalisation des tâches liées
aux objectifs de l’organisation.
91
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
CONSEILS
À RETENIR
Module 8 : Supervision et encadrement
MATURITÉ PSYCHOLOGIQUE
Modèle des quatre types de leadership
(modèle Hersey et Blanchard)
DIRECTIF
DÉLÉGATION
PERSUASIF
PARTICIPATIF
MATURITÉ TECHNIQUE
92
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Directif
Ce style de leadership convient particulièrement aux employés
dont le degré de maturité technique est faible. En adoptant
ce style, le gestionnaire définit les rôles des personnes qui ne
peuvent pas ou ne veulent pas prendre de responsabilités. Il
fait un suivi régulier et rigoureux : il élimine ainsi tout sentiment
d’insécurité lié à la tâche à accomplir.
Délégation
Ce style de leadership convient aux employés qui font preuve
d’une grande maturité. Il est d’ailleurs peu directif et n’offre qu’un
léger soutien dans la tâche à accomplir. Il permet aux employés
compétents et déterminés de prendre des responsabilités.
Participatif
Ce style de leadership convient aux employés compétents,
mais réticents à prendre des responsabilités et qui ont besoin
de soutien pour accroître leur motivation. Ainsi, la participation à
la prise de décision renforce leur volonté de s’engager.
Persuasif
Ce style de leadership convient aux employés qui n’ont pas les
aptitudes requises pour prendre des responsabilités, qui ont
besoin d’être orientés dans leurs tâches et qui nécessitent un
encadrement soutenu. Le leader agit alors comme motivateur:
il doit ajouter des explications aux directives et donner du
renforcement.
Comment utiliser le modèle Hersey et Blanchard
Pour déterminer le type de leadership le mieux adapté à une situation donnée, le
gestionnaire doit observer les comportements de ses employés selon les deux axes
du modèle : maturité psychologique et technique.
Maturité psychologique élevée
Employé autodéterminé;
Employé qui démontre de l’intérêt pour son travail;
Employé qui s’intègre à l’équipe;
Employé qui adopte des comportements constructifs.
Maturité psychologique faible
Employé qui manque de motivation et d’intérêt;
Employé qui éprouve des difficultés relationnelles;
Employé qui entretient des relations tendues;
Employé compétitif et jaloux.
Observations des comportements techniques
Maturité technique faible
Employé qui manque de compétences
ou dont les compétences sont
désuètes;
Employé qui ne considère pas la
situation dans son ensemble;
Employé qui ne prend pas en compte
les risques d’une situation donnée;
Employé qui n’approfondit pas les
problématiques.
MATURITÉ TECHNIQUE
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Maturité technique élevée
Employé qui possède les
compétences pour réaliser
son travail;
Employé qui a une vision
globale;
Employé qui n’a pas besoin
de supervision soutenue.
Module 8 : Supervision et encadrement
MATURITÉ PSYCHOLOGIQUE
Observations des comportements psychologiques
93
MOBILISATION
Qu’est-ce que la mobilisation? C’est le degré d’intérêt que les employés portent à
leur travail et à l’entreprise. Mobiliser son équipe, c’est valoriser les personnes et
leur contribution au sein de l’organisation. Contrairement à la motivation, qui provient
des forces intérieures d’une personne (son intensité et sa persistance à l’effort), la
mobilisation touche le personnel dans son ensemble.
Comment savoir si une équipe est mobilisée? En fait, il y a des caractéristiques
importantes qui différencient une équipe mobilisée d’une qui ne l’est pas :
Module 8 : Supervision et encadrement
Une équipe mobilisée améliore continuellement son travail;
Une équipe mobilisée accorde ses priorités avec celles de l’organisation;
Une équipe mobilisée travaille avec un souci de qualité, de valeur ajoutée et de
façon coopérative;
Une équipe mobilisée est attachée au travail, à la mission, aux valeurs et aux
membres de l’organisation.
CONSEILS
À RETENIR
Le gestionnaire peut agir sur la mobilisation de son équipe grâce aux moyens suivants :
94
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Donner une cible et des objectifs communs;
Mettre l’accent sur le travail d’équipe, la prise de décision collective, l’autonomie
des équipes et la coopération;
Donner de la marge de manœuvre, des défis et des responsabilités;
Établir une relation de confiance avec les employés;
Favoriser une communication flexible, orientée sur les priorités de l’organisation;
Partager l’information;
Donner régulièrement de la rétroaction et manifester de la reconnaissance.
RÉTENTION DU PERSONNEL
Puisque la rareté de la main-d’œuvre en TI et la nécessité d’expertise de pointe
impliquent une rétention du personnel accrue, TECHNOCompétences met à votre
disposition un guide de rétention du personnel destiné aux entreprises en TI.
Utile et gratuit, le guide vous permettra d’implanter des pratiques de rétention ou
tout simplement d’évaluer l’efficacité des pratiques que vous avez déjà adoptées.
14 outils mis à votre disposition pour vous faciliter la tâche et vous guider tout au
long du document;
3 profils d’entreprises qui ont su innover et qui sont des exemples à suivre en
matière de rétention du personnel;
Une méthode de calcul du taux de roulement de votre entreprise;
Et beaucoup plus!
http://www.technocompetences.qc.ca/gestionrh/publications/guide_retention
GESTION DU CHANGEMENT
La mondialisation et l’intensification de la concurrence amènent les organisations
à amorcer de nombreux changements afin de survivre. Les changements
organisationnels sont donc devenus incontournables, de plus en plus rapides et,
surtout, imprévisibles. Pourtant, leur taux d’échec est encore très élevé.
Réingénierie :
Nouvelle technologie :
Rationalisation :
Fusion :
70 % à 80 %
50 % à 75 %
50 % à 75 %
50 % et plus
La difficulté ne réside pas dans la formulation du changement, mais dans sa mise
en œuvre.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Module 8 : Supervision et encadrement
Vous y trouverez :
95
Module 8 : Supervision et encadrement
Avant de mettre en place le processus de gestion du changement, il est important
pour l’organisation de bien cerner le type de changement à implanter. En effet,
selon le type, l’ampleur des résistances provenant des employés sera plus ou moins
importante.
Changement
PRÉVU
Changement
IMPRÉVU
Changement
DÉSIRÉ
PRÉVU
DÉSIRÉ
IMPRÉVU
DÉSIRÉ
Changement
NON DÉSIRÉ
PRÉVU
NON DÉSIRÉ
IMPRÉVU
NON DÉSIRÉ
Changement
PRÉVU
96
Changement
DÉSIRÉ
Changement
NON DÉSIRÉ
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Changement
IMPRÉVU
Aucune réticence, mais implique tout
de même une certaine organisation.
Effet de surprise, besoin de temps et
de communication.
Exemples : amélioration des lieux de
travail, retour d’un membre de l’équipe
après un congé, etc.
Exemples : offre de service acceptée,
proposition d’emploi, etc.
Grandes résistances avant de pouvoir
passer à la transition. Soutien et suivi
seront nécessaires.
La transition se fait avant que la
personne ait pu résister. L’adaptation
devient obligatoire, forcée. Besoin de
pouvoir exprimer ses émotions, de
soutien et de temps.
Exemples : coupures de postes,
déménagement du site de travail,
modification des méthodes de
travail, ajout d’une machine, système
d’amélioration continue, modification à
la chaîne de montage, etc.
Exemples : accident de travail, départ
imprévu d’un employé, etc.
Préparer : comprendre le quoi et le pourquoi du changement.
▪ S’assurer de bien comprendre et de s’approprier la définition et la vision du
changement;
▪ Identifier quel(s) rôle(s) les gestionnaires y jouent (décideurs, agents de
changement, destinataires).
Planifier : la stratégie, le comment du changement.
▪ Effectuer une analyse des champs de force (forces et freins au changement);
▪ Identifier les meilleures stratégies d’intervention;
▪ Élaborer un plan de communication;
▪ Organiser une rencontre de « lancement ».
Réaliser : la mise en œuvre du changement.
▪ Être attentif aux réactions des destinataires (écoute, observation);
▪ Mettre en œuvre les interventions précédemment identifiées;
▪ S’assurer d’obtenir des rétroactions régulières et de mesurer le niveau de
mobilisation de son équipe.
Évaluer : le suivi, l’évaluation et le maintien du changement.
▪ Obtenir des rétroactions sur le changement global;
▪ Faire un bilan et mettre de l’avant les leçons apprises;
▪ S’assurer de maintenir les nouveaux acquis et les mesurer de façon régulière
(indicateurs de gestion).
Dans le marché actuel, où la concurrence est féroce, les organisations qui
réussissent à se démarquer sont celles qui possèdent une grande maîtrise du
changement. Elles accordent une attention particulière à leurs employés qui se
sentent parfois dépassés par leurs initiatives et qui se montrent, par conséquent,
résistants.
Les manifestations de résistance
S’abstenir de coopérer;
Amplifier les avantages de la situation antérieure;
Ralentir le rythme de travail;
Discréditer les initiateurs du changement;
Faire un écho bruyant à toutes les difficultés rencontrées dans le processus
d’implantation;
Remettre en question les moindres détails du changement.
Les raisons derrière les résistances
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
La peur de l’inconnu;
La désorientation : ne pas savoir comment participer de manière efficace;
La révolte contre le « système » : la personne devient alors un perturbateur;
L’incompréhension des avantages de la nouvelle situation;
L’ambivalente face à son désir de changement;
La perception négative de l’instigateur du changement : bien souvent, les gens ne
vont pas réagir aux changements, mais plutôt à l’individu qui l’amène.
Module 8 : Supervision et encadrement
L’implantation d’un changement se fait en quatre étapes clés
97
Les avantages des résistances
Elles fournissent de l’information sur :
▪ l’importance accordée au changement;
▪ le degré d’ouverture au changement;
▪ les erreurs dans l’élaboration du projet ou dans l’approche utilisée;
Elles permettent une meilleure compréhension de la situation;
Elles amènent à prendre de meilleures décisions en fournissant des options
additionnelles;
Elles soulignent les besoins de formation.
Module 8 : Supervision et encadrement
CONSEILS
À RETENIR
Les facteurs clés pour le succès de l’implantation d’un changement :
Établir une vision et des objectifs clairs;
Planifier complètement le processus;
Choisir le moment opportun pour l’implanter;
Choisir de bons agents de changement;
Présenter les aspects positifs du changement;
Favoriser la participation;
Laisser la place pour l’expression des résistances (ouverture);
Former les gens de manière à ce qu’ils développent les habiletés nécessaires à la
nouvelle structure.
98
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
RÉFÉRENCES
UTILES
Pour en savoir plus…
Voici quelques sites intéressants concernant la gestion du temps et le leadership :
Dr Gerard M. Blair
http://www.see.ed.ac.uk/~gerard/Management/art2.html
Ce site de l’Université d’Édimbourg propose plusieurs articles sur la gestion
du temps écrits par le Dr Gerard M. Blair. L’auteur y démontre une vision très
pragmatique de la gestion du temps.
http://www.see.ed.ac.uk/~gerard/Management/art7.html
Cet article, également du Dr Gerard M. Blair, porte sur la communication en milieu
de travail. L’article présente les incontournables d’une communication saine et
efficace.
Ordre des conseillers en ressources humaines accrédités
http://www.portailrh.org/expert/ficheSA.aspx?p=388795.
Cet article propose des moyens de prendre le temps nécessaire afin d’effectuer une
gestion efficace des ressources humaines.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Module 8 : Supervision et encadrement
Personal time management guide
http://www.time-management-guide.com
Ce site fait la description des différents enjeux liés à la gestion du temps. Ce site
étant conçu pour le développement des techniques de gestion du temps, vous y
trouverez des outils variés pour manier votre agenda de façon plus efficace.
99
100
Module 9 : Santé et sécurité au travail
09
SANTÉ ET
SÉCURITÉ AU TRAVAIL
Le bien-être des employés est une préoccupation quotidienne pour les entreprises
en TI, car ils travaillent dans le même environnement et dans la même position
pendant plusieurs heures, parfois sans interruption.
Selon les dispositions de la Loi sur la santé et la sécurité du travail, les entreprises
ont l’obligation de veiller, par des mesures concrètes, à la santé et à la sécurité
de leurs employés. Cette section du guide de gestion des ressources humaines
en matière de santé et sécurité au travail veut appuyer les entreprises dans leurs
efforts pour assurer à leurs employés un milieu de travail sain.
Étant donné que les entreprises en TI n’ont pas à utiliser de machinerie,
d’équipement et d’outils qui peuvent porter préjudice à la santé et à la sécurité
de leurs employés, cette section du guide traitera davantage de l’ergonomie des
postes de travail.
Module 9 : Santé et sécurité au travail
INTRODUCTION
101
OBJECTIFS DES STRATÉGIES DE SANTÉ ET SÉCURITÉ AU
TRAVAIL
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Éliminer toute source de danger pour la santé, la sécurité et l’intégrité physique
des employés;
Adapter l’environnement de travail aux caractéristiques physiques des employés;
Sensibiliser le personnel à maintenir un aménagement des lieux conforme aux
règles de santé et de sécurité et à veiller à la propreté de l’endroit.
DÉMARCHE POUR ÉLIMINER LES DANGERS
1
Identifier
Module 9 : Santé et sécurité au travail
3
Contrôler
2
Corriger et
prévenir
CONSEILS
À RETENIR
La démarche de prévention doit être menée par une personne qui connaît bien
l’entreprise et ses habitudes de travail.
La participation des employés est importante dans ce type de démarche étant donné
qu’ils travaillent quotidiennement sur les lieux.
102
ÉTAPE 1 » IDENTIFIER
Il est important d’inciter les employés à signaler les dangers liés à la santé et à la
sécurité dans leur environnement de travail dès qu’ils les identifient. Ce devrait être
une préoccupation quotidienne. Selon la Commission de la santé et de la sécurité du
travail (CSST), les sources possibles de danger sont les suivantes :
Machinerie, appareils, outils, robots, etc.;
Transport et manutention de charges de toutes sortes;
Contacts avec des clients potentiellement agressifs;
Organisation du travail (horaires, itinéraire de travail, etc.);
Mouvements répétitifs;
Environnement de travail inadéquat (éclairage, bruit, etc.);
Produits dangereux;
Émission de poussières, de gaz et de vapeur;
Qualité de l’air : mauvaise ventilation;
Absence de mesures d’urgence.
Vous devez ensuite établir les priorités visant l’élimination de ces sources
potentielles de danger. Il serait bien sûr préférable de commencer par ce qui a le
plus de conséquences négatives sur le travail des employés. En ce sens, il peut
être intéressant de les consulter pour déterminer avec eux la priorité à donner aux
éléments à corriger.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
ÉTAPE 2 » CORRIGER ET PRÉVENIR
Lorsque le danger ne peut être éliminé, il faut tenter de le réduire ou de le maîtriser.
Dans tous les cas, les employés doivent être protégés. Par exemple, s’il y a une
fuite de gaz dans un immeuble, il faut rapidement qu’il y ait une personne qui
s’occupe de faire évacuer les lieux et une autre qui contacte des spécialistes pour
éliminer la fuite.
Ergonomie
Le poste de travail de chaque individu doit être ajusté selon sa morphologie et sa
tâche. Par conséquent, la direction doit observer les caractéristiques physiques des
employés et passer en revue le cycle de travail, la cadence, la posture, la durée, la
fréquence, les douleurs potentielles, etc.
Quelques principes d’ergonomie
Voici quelques consignes d’ergonomie s’appliquant à un poste de travail doté d’un
ordinateur, telles qu’elles sont établies par la Commission de la santé et de la
sécurité du travail :
Régler le siège en situation de travail réelle et être attentif à toutes les variations
possibles, selon le modèle;
Fixer la hauteur de la chaise pour assurer l’appui des pieds au sol et obtenir un
angle de confort d’environ 90 degrés à la hauteur des genoux;
Si le plan de travail n’est pas fixe, l’abaisser jusqu’à ce qu’il permette d’exécuter
des tâches confortablement. Sinon, hausser le siège et fournir un appui-pieds aux
personnes de petite taille;
Porter une attention particulière aux personnes de petite et de très grande taille;
Incliner le siège vers l’avant ou vers l’arrière, selon les exigences de la tâche et les
préférences personnelles;
Régler le dossier en hauteur et en profondeur pour qu’il soutienne le creux du dos
sans le pousser vers l’avant et sans nuire à l’exécution de la tâche;
S’il s’agit d’un fauteuil, disposer les accoudoirs pour qu’ils ne nuisent pas à la
mobilité;
Même avec un siège bien réglé, changer régulièrement de position et se lever
pendant les pauses;
Lorsque les pieds ne sont pas en appui sur le sol, ajouter un repose-pieds;
Installer l’écran de l’ordinateur directement devant les yeux et non en coin, à
gauche ou à droite. Le placer à une distance d’une longueur de bras (ou 70 cm);
Ajuster la hauteur de l’écran pour que les yeux arrivent au niveau de la partie
haute de ce dernier;
Éviter de placer l’écran sous un luminaire et choisir un fond d’écran clair pour
éliminer les reflets.
Lors de l’achat de l’équipement de bureau, plusieurs critères sont à retenir :
confort, possibilité de réglage, compatibilité avec le poste de travail, sécurité, prix,
esthétique, etc.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Module 9 : Santé et sécurité au travail
Dans un cas qui n’est pas urgent, une réflexion sur les solutions envisageables et
leur évaluation s’imposent. Par la suite, des dates de réalisation doivent être fixées
et un bilan des résultats devra être planifié.
103
CONSEILS
À RETENIR
Les employés des entreprises en TI travaillent souvent de longues heures assis
devant leur ordinateur. Même avec la chaise de travail la plus ergonomique et la
posture idéale, nul n’est à l’abri des crampes, des raideurs, des points, des tensions et
d’autres désagréments physiques causés par une longue fréquentation de la souris et
du clavier.
Module 9 : Santé et sécurité au travail
Une excellente façon de soulager ces maux bénins est de s’accorder une pause de 5 à
10 minutes périodiquement et de faire quelques exercices relaxants (pour obtenir des
exemples, se référer à l’Institut Kiné-Concept : www.kineconcept.com).
104
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
ÉTAPE 3 » CONTRÔLER
Cette phase est malheureusement souvent oubliée lorsque la source de danger
est éliminée. En fait, l’étape du contrôle est cruciale, car elle évite que le danger ne
revienne. De plus, elle permet de faire une analyse des solutions mises en œuvre
ainsi que d’effectuer des correctifs, si nécessaire. Bien contrôler l’environnement
de travail amène l’entreprise en TI à régler les problèmes au fur et à mesure qu’ils
surviennent, voire à les devancer, et à ainsi se montrer proactive plutôt que réactive.
Inscription à la Commission de la santé et de la sécurité du travail
(CSST)
Selon la CSST (www.csst.qc.ca), toute entreprise ayant un établissement au
Québec et comptant au moins un travailleur, à temps plein ou à temps partiel, est
obligée de s’inscrire à la CSST à titre d’employeur. Par contre, le travailleur n’a pas
à s’inscrire à la CSST pour être protégé par la loi et n’a rien à débourser en échange
de cette protection, car il est automatiquement assuré.
Le site Internet de la CSST indique que l’employeur doit, dans les 60 jours suivant
le début de ses activités, s’inscrire à la CSST. Le début des activités correspond
généralement à la date d’embauche du premier travailleur. Dans les 60 jours suivant
le début de ses activités, l’employeur doit fournir les renseignements relatifs à la
nature de son entreprise et aux salaires qu’il prévoit verser au cours de l’année. Ces
renseignements servent à déterminer la prime. L’employeur qui tarde à s’inscrire
est tout de même tenu de verser la prime due à compter de la date de début de
ses activités. Des frais de retard correspondant à 7 % de la prime qui aurait dû être
payée lui sont imposés et, pour chaque jour de retard, des intérêts sur la somme
totale seront exigés. Les frais de retard augmenteront à 11 % à compter du 8e jour
jusqu’au 14e jour inclusivement, suivant l’échéance. Les frais seront de 15 % du
montant non versé dans le délai prescrit dans tous les autres cas.
L’employeur qui n’est pas inscrit ou qui n’a pas fourni les renseignements
nécessaires au calcul de sa prime peut aussi être tenu, lorsqu’un de ses travailleurs
est victime d’une lésion professionnelle, de payer une amende à la CSST. La
somme de cette amende équivaut au coût des prestations versées pour lésion
professionnelle à l’employé alors que son employeur est en défaut.
Droits et obligations
L’inscription à la CSST donne le droit à l’employeur de recevoir des services de
formation, d’information et de conseil en matière de santé et de sécurité au travail.
L’employeur doit utiliser tous les moyens possibles pour protéger la santé et assurer
la sécurité et l’intégrité physique de ses employés (Loi sur la santé et la sécurité
du travail (LSST), art. 50). Par conséquent, une série d’obligations énumérées par la
LSST à l’article 51 encadre ces moyens.
Un comité paritaire de santé et de sécurité peut être formé dans une organisation
regroupant plus de 20 employés (LSST, art. 68). Il n’y a cependant pas d’obligation à
ce sujet.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Module 9 : Santé et sécurité au travail
LOI SUR LA SANTÉ ET LA SÉCURITÉ DU TRAVAIL (LSST)
105
CONSEILS
À RETENIR
L’employeur doit informer la CSST dans les 24 heures de tout événement qui cause :
Module 9 : Santé et sécurité au travail
le décès d’un travailleur;
des blessures qui empêchent un travailleur de faire son travail pendant 10 jours
ouvrables;
des blessures qui empêchent des (plus d’un) travailleurs de faire leur travail pendant
un jour ouvrable;
des dommages matériels de 50 000 dollars et plus.
SENSIBILISATION À LA SANTÉ ET À LA SÉCURITÉ AU TRAVAIL
Les employés sont invités à travailler de façon sécuritaire en suivant les règles de
prévention des accidents et en évitant de mettre leur sécurité et celle d’autrui en
danger.
À leur arrivée en poste, les nouveaux employés doivent recevoir de l’information
concernant les différents ajustements à faire pour que leur poste de travail soit adapté
à leurs caractéristiques physiques. En cours d’emploi, il faut inciter les employés à
être prudents et à bien entretenir le matériel utilisé, tout comme l’espace de travail.
106
Des documents informatifs sont mis à la disposition des employés. Ces derniers
sont responsables d’en prendre connaissance et de savoir comment les utiliser. On y
retrouve notamment le plan d’évacuation d’urgence et le document sur les principes
d’ergonomie.
En cas d’accident, l’employé est responsable d’aviser immédiatement son supérieur.
Un constat est alors rédigé et une enquête est menée afin de connaître l’origine du
problème.
Des secouristes sont habituellement formés au sein de l’entreprise. Les employés
doivent les connaître et savoir comment les joindre. De plus, une trousse de premiers
soins doit être mise à la disposition des employés.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
PROBLÉMATIQUE DE SANTÉ MENTALE
Le stress
Se définit comme un déséquilibre entre les demandes de l’environnement et les
ressources de l’employé. L’employé fait une évaluation primaire de la situation ou
de la demande à laquelle il est confronté. La demande peut être perçue comme un
défi ou encore comme une menace si l’employé juge qu’elle risque d’engendrer
des conséquences négatives. Les effets du stress peuvent donc être positifs et
procurer la motivation, l’énergie et la créativité nécessaires pour accomplir une
tâche, à condition que l’employé considère posséder les capacités et les ressources
requises pour y arriver. Les effets du stress seront plutôt négatifs lorsqu’il y a
discordance entre les ressources de l’employé et la demande.
La dépression
Maladie diagnostiquée médicalement lorsqu’un employé présente une humeur dépressive
(sentiment de tristesse, de vide, pleurs, etc.), ou une perte d’intérêt ou de plaisir.
S’étend sur une longue période (plus de 2 semaines);
Présente différents degrés de sévérité.
Causes de la dépression
Dérèglement biochimique :
▪ Débalancement hormonal;
Prédispositions génétiques :
▪ Tempérament, historique familial de dépression;
Facteurs environnementaux :
▪ Climat de travail, situation familiale, valeurs, culture, etc.;
Événements de vie :
▪ Deuils, perte d’emploi, rupture amoureuse, expériences traumatiques, etc.;
▪ Le cumul d’événements de vie difficiles est un facteur de risque;
Personnalité :
▪ Perfectionnisme, exigences envers soi-même élevées, etc.
Signes précurseurs des problèmes de santé mentale
Difficulté à…
Avoir une concentration soutenue;
Maintenir son endurance durant toute la journée de travail;
Organiser et évaluer son travail;
Entreprendre de nouvelles tâches;
Résoudre ses difficultés;
Supporter la pression et le stress;
Respecter les échéanciers;
Respecter l’horaire de travail;
Accomplir plusieurs tâches à la fois;
Réagir adéquatement aux critiques négatives;
S’ajuster aux changements;
Interpréter les règles et la culture de l’organisation;
Gérer les symptômes de la maladie et la prise de médicaments.
C’est le changement de comportement, de façon de penser ou d’état émotif
qui est particulièrement important. Il y a trois types de symptômes : physiques,
psychologiques et comportementaux.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Module 9 : Santé et sécurité au travail
Les problèmes de santé mentale sont de plus en plus décriés au travail. Les
gestionnaires doivent donc se sensibiliser à ce phénomène grandissant. Ainsi, ils
pourront aider leurs employés à voir les signaux d’alarme personnels et leur faire
accepter qu’ils ne sont pas invincibles.
107
Types et moyens de prévention pour l’organisation
MOYENS
Prévention
primaire
Mettre l’accent sur l’organisation et
l’environnement de travail dont l’objectif est
d’éliminer le risque à la source.
Module 9 : Santé et sécurité au travail
108
Prévention
secondaire
Mettre l’accent surtout sur l’employé,
s’attaquer davantage aux conséquences du
stress au travail. Le but des programmes
de prévention secondaire est d’aider les
employés à gérer les exigences du travail plus
efficacement en améliorant leurs stratégies
d’adaptation aux stresseurs ou en soulageant
les symptômes du stress.
Prévention
tertiaire
A pour objet le traitement, la réhabilitation, le
processus de retour au travail et le suivi des
employés qui souffrent ou qui ont souffert de
problèmes de santé psychologique au travail,
et ce, toujours dans la perspective de diminuer
les conséquences du stress. Plusieurs
recensions d’écrits sur les programmes de
prévention du stress et des problèmes de
santé psychologique au travail mentionnent
la dominance des programmes de prévention
secondaire et tertiaire (centrés sur l’individu)
plutôt que primaire (centrés sur l’organisation).
Tenir régulièrement des réunions
d’équipe;
Procéder à une évaluation du personnel;
Reconnaître le travail réalisé;
Inclure les employés dans le
cheminement de carrière;
Établir des horaires de travail flexibles.
Activités de sensibilisation;
Programmes de développement des
habiletés.
Solliciter les gens à utiliser le PAE
(programme d’aide aux employés) ou tout
autre programme de même ordre pour y
trouver de l’information, de l’aide et du
soutien lorsque nécessaire.
Façon de procéder pour le gestionnaire face aux problèmes de santé
mentale
1 Reconnaître les signes précurseurs;
2 Poser des questions;
3 Favoriser la demande d’aide lorsque nécessaire ou intervenir en cas d’urgence;
4 Gérer les invalidités (absences, retour);
5 Gestion au quotidien (de l’équipe, du travailleur).
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
RÉFÉRENCES
UTILES
Commission de la santé et de la sécurité du travail
www.csst.qc.ca
La Commission de la santé et de la sécurité du travail présente sur son site
différentes lois ainsi que de nombreux renseignements sur la prévention. On y
retrouve, entre autres, les textes de la Loi sur les accidents du travail et les maladies
professionnelles (LATMP) ainsi que la Loi sur la santé et la sécurité du travail (LSST).
Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail
www.irsst.qc.ca
L’Institut de recherche Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail subventionne
de nombreux projets de recherche en ergonomie depuis les années 1980 et
constitue une source importante d’information sur la santé et la sécurité du travail.
Section québécoise de l’Association canadienne d’ergonomie
www.ace-ergocanada.ca
Le site de la section québécoise de l’Association canadienne d’ergonomie propose
beaucoup de renseignements utiles à ce propos. Vous y trouverez également des
références pour des formations et des services de consultation.
Université Laval
http://cgsst.com
Rattachée à l’Université Laval, la Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du
travail dans les organisations offre des outils d’évaluation pour certaines maladies
professionnelles. Vous y retrouverez trois fascicules très pertinents sur la santé
psychologique au travail accessibles gratuitement.
1 L’ampleur du problème : l’expression du stress au travail;
2 Les causes du problème : les sources de stress au travail;
3 Faire cesser le problème : prévention du stress au travail.
Le Centre patronal de santé et sécurité du travail du Québec
www.centrepatronalsst.qc.ca.
Ce portail offre de nombreuses informations, des cours et des publications vous
permettant de bien gérer la santé et la sécurité dans votre entreprise.
Pérusse, Michel. Le coffre à outils de la prévention des accidents en milieu de
travail, 3e édition révisée, 2005, 302 pages.
Comité sur la santé psychologique du personnel, Université Laval.
L’épuisement professionnel (burnout), 2008. Consulté en ligne :
http://www.santepsy.ulaval.ca/sgc/pid/323.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Module 9 : Santé et sécurité au travail
Pour en savoir plus…
Il existe de nombreuses interventions et recherches en ergonomie ainsi que dans
le secteur de la santé et sécurité au travail. Voici quelques sites intéressants à ce
sujet :
109
110
Module 10 : Mesures disciplinaires
10
MESURES
DISCIPLINAIRES
MISE EN GARDE
Il est important de comprendre qu’en ce qui a trait aux mesures disciplinaires,
chaque situation est particulière et que plusieurs aspects légaux doivent être
considérés. Par conséquent, le présent chapitre n’a pas pour objectif d’indiquer
comment agir lors de telles circonstances, mais plutôt de vous faire comprendre
que ce type de situation est complexe à gérer et qu’il faut absolument vous référer
aux lois ou obtenir les conseils de spécialistes en la matière. De plus, vous devez
prendre conscience que si des décisions ou des actes non adéquats sont posés, les
employés ont des recours légaux contre l’employeur.
Dans un contexte d’échange de services, il faut se rappeler qu’il est dans le droit
de l’employeur d’avoir des attentes à l’égard du service pour lequel il rémunère
un salarié. Selon ce principe, l’employeur s’attend à ce que le salarié agisse selon
un comportement qui respecte les valeurs, les règles et les politiques en vigueur
dans l’entreprise. Pour ce faire, le salarié doit être en mesure d’adopter une attitude
professionnelle, d’offrir une bonne collaboration et de respecter l’ensemble des
règles internes de l’organisation. Toutefois, il arrive qu’un salarié omette, de façon
volontaire ou non, de respecter une ou plusieurs de ces règles. Par conséquent, il
est de la responsabilité de l’employeur de valider les faits et de rencontrer l’individu
pour en discuter.
Lorsque la problématique exige des mesures correctives tels un avis disciplinaire,
une suspension ou encore un congédiement, il est essentiel que le salarié ait
été informé des règles qu’il a transgressées. Ainsi, les nouvelles philosophies de
gestion incitent l’employé à se responsabiliser davantage en explorant les raisons
qui le poussent à agir de la sorte. L’employeur doit toujours avoir pris le temps
d’expliquer ses attentes à l’employé, de lui apporter son soutien dans la recherche
de solutions avant d’entamer une mesure disciplinaire.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Module 10 : Mesures disciplinaires
INTRODUCTION
111
OBJECTIFS DES MESURES DICIPLINAIRES
Faire connaître à l’employé les normes et les politiques de l’entreprise. Le manuel
de l’employé pourra être utile à cet effet;
Instaurer un processus juste et équitable pour tous;
Modifier un comportement ou tout acte répréhensible commis par un employé.
DÉFINITIONS CLÉS1
Module 10 : Mesures disciplinaires
DÉFINITION
NOTES
Faute
disciplinaire
Manquement volontaire du salarié qui
commet des actes fautifs dans l’exercice
de ses fonctions ou qui déroge aux règles
internes de l’entreprise.
La négligence ou l’insubordination sont
considérées comme des fautes disciplinaires.
D’autre part, l’incompétence et l’incapacité
physique ou mentale de remplir les fonctions
pour lesquelles le salarié a été engagé ne
constituent pas des fautes disciplinaires.
Faute grave
Acte ou omission dont l’importance
entraîne le congédiement immédiat
du salarié qui en est l’auteur et libère
l’employeur des obligations attachées à
l’avis de cessation d’emploi.
La faute grave peut résulter d’un seul acte
ou d’une seule omission, mais également
d’une série de faits répréhensibles de moindre
importance qui se répètent malgré des
avertissements sérieux, et dont l’accumulation
rend nécessaire la rupture immédiate du
contrat de travail.
Faute
professionnelle
Manquement commis volontairement ou
non par le salarié dans l’exercice de ses
La faute professionnelle peut constituer une
fonctions entraînant des conséquences
cause juste et suffisante de congédiement,
dommageables pour l’entreprise ou
voire une faute grave, selon les circonstances.
causant un tort grave à l’usager ou au client
en raison d’une négligence ou d’une erreur.
112
Sanction
disciplinaire
Mesure répressive infligée par l’employeur
au salarié pour une faute disciplinaire.
Les principales formes de sanctions
disciplinaires sont les suivantes :
avertissement, amende, perte d’avantages
particuliers, mise à pied disciplinaire,
rétrogradation et congédiement.
Gradation
des sanctions
Principe selon lequel l’employeur doit
sanctionner graduellement les fautes
disciplinaires répétitives du salarié avant
d’en arriver à le congédier.
La nature et la gradation des sanctions peuvent
varier selon les entreprises et la gravité de la
faute.
1
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Selon le lexique de la Commission des normes du travail que l’on peut consulter à l’adresse suivante :
http://www.cnt.gouv.qc.ca/lexique/
ÉTAPES DES MESURES DISCIPLINAIRES
L’application de mesures disciplinaires doit s’effectuer en prenant soin de respecter
une gradation dans le niveau des sanctions imposées. Ainsi, il n’existe pas de
solution « miracle » applicable à tous les problèmes rencontrés. Chacun des cas est
unique et doit être analysé et traité séparément. Les mesures disciplinaires mises
en place par la direction afin de corriger un écart de conduite doivent être notées et
portées au dossier de l’employé, et ce, pour l’ensemble du personnel de l’entreprise
(voir contenu du dossier de l’employé à la p. 30). Le dossier personnel de chaque
employé contient des renseignements confidentiels qui nécessitent d’être gardés
sous le contrôle exclusif de la direction. L’employé qui désire le consulter peut y
avoir accès, mais doit en formuler la demande à son supérieur immédiat.
Le schéma suivant suggère une série d’étapes à respecter dans la gradation des
sanctions pour l’application de mesures disciplinaires. Il est à noter qu’il s’agit d’un
modèle d’application des sanctions adapté pour le cas d’une faute disciplinaire
survenue à plusieurs reprises.
4
3
2
1
Première mesure
Entrevue de
conciliation et
avertissement verbal
Deuxième mesure
Entrevue de
conciliation et
avertissement écrit
Troisième mesure
Entrevue de
conciliation,
avertissement écrit et
mesure disciplinaire
Quatrième mesure
Congédiement ou
suspension
Le modèle précédent peut constituer un outil intéressant dans l’application de
sanctions disciplinaires. Selon la gravité de la faute, une étape peut être réalisée
une deuxième fois avant de passer à la mesure suivante. Tel qu’il en a été
précédemment question, il existe une sanction appropriée pour chacune des
fautes commises. En effet, l’intensité des sanctions disciplinaires peut varier du
simple avertissement verbal au congédiement, en passant par l’avertissement
écrit, l’amende, la perte d’avantages particuliers, la mise à pied disciplinaire et la
rétrogradation. Il est donc essentiel de distinguer l’importance de chacune de ces
infractions et la gravité de la sanction pouvant être appliquée.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Module 10 : Mesures disciplinaires
La direction de l’entreprise utilise généralement les mesures disciplinaires afin
de corriger un comportement, un geste inadéquat ou tout acte répréhensible
commis par un employé. Cette façon de procéder vise principalement à éliminer
le comportement fautif afin qu’il ne se reproduise plus, mais également à inciter le
salarié à corriger lui-même son comportement.
113
CONSEILS
À RETENIR
ÉTAPE 1 » ENTREVUE DE CONCILIATION (PHASE EXPLICATIVE)
1
2
Module 10 : Mesures disciplinaires
3
4
L’entrevue de conciliation doit se faire en privé. Déterminez un moment et un
endroit idéal.
Discutez du problème ou de la situation et recherchez conjointement une solution
afin d’y remédier. Engagez l’employé dans la recherche de solutions afin de le
rendre responsable des résultats. Trouvez une solution acceptable pour tous. Une
période de temps sera déterminée afin de permettre à l’employé d’apporter les
correctifs qui s’imposent.
L’avertissement peut être verbal ou écrit.
Une note écrite de ce dont il a été question lors de l’entrevue doit être portée au
dossier de l’employé.
ÉTAPE 2 » ENTREVUE DE CONCILIATION (PHASE INCITATIVE)
1
2
114
3
4
L’entrevue de conciliation doit se faire en privé. Déterminez un moment et un
endroit idéal.
Discutez des solutions envisagées antérieurement et évaluez si elles ont été
mises en application correctement. Faites ressortir les comportements positifs
et inadéquats. Indiquez clairement vos attentes et spécifiez les changements
attendus.
L’avertissement doit être consigné par écrit et remis à l’employé.
Une note écrite de ce dont il a été question lors de l’entrevue et l’avertissement
écrit doivent être portés au dossier de l’employé.
ÉTAPE 3 » ENTREVUE POUR MESURE DISCIPLINAIRE
(PHASE CORRECTIVE)
Si les changements souhaités ne se produisent pas au cours de la période déterminée
lors de l’entrevue précédente, la direction aura recours aux mesures disciplinaires.
La mesure disciplinaire appropriée doit être déterminée en considérant la gravité de
l’infraction commise, les circonstances l’entourant, le dossier de l’employé et son
ancienneté. S’il s’agit d’une infraction répétée que l’on tente de corriger depuis un
certain temps, la suspension sans solde est appropriée. Il faut faire attention : chaque
cas n’évolue pas de la même façon.
1
2
3
4
5
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
L’entrevue doit se dérouler en privé.
Un rapport de la rencontre doit être rédigé et les mesures disciplinaires doivent
être écrites et portées au dossier de l’employé.
L’employé doit contresigner le rapport porté à son dossier et une copie doit
également lui être remise.
Si l’employé est en désaccord avec les points discutés, il peut en faire mention et
écrire une note à cet effet dans le rapport.
La mesure disciplinaire choisie par l’employeur doit être appliquée. À cette étape,
et toujours selon la gravité de la faute commise, la mesure corrective pourrait être
la suspension sans solde d’une durée de deux ou trois jours.
ÉTAPE 4 » SUSPENSION OU CONGÉDIEMENT (PHASE PUNITIVE)
Pour une même faute, il ne serait pas démesuré de congédier un employé à qui
un total de quatre mesures disciplinaires auraient été imposées à l’intérieur d’une
période d’un an, et ce, toujours en suivant la gradation des sanctions. Il importe
de mentionner que la décision finale revient à l’employeur quant à l’application des
procédures et au rythme de gradation des sanctions. Notez que, pour en arriver
à un congédiement, l’employé doit avoir commis une faute grave, tel un vol, ou
que l’ensemble des sanctions ait été appliqué de façon progressive. Le dossier
de l’employé doit être complet et contenir des informations précises sur toutes
les sanctions imposées et sur les faits qui lui sont reprochés. C’est la meilleure
façon de se préparer à faire face à une plainte que pourrait éventuellement déposer
l’employé auprès de la Commission des normes du travail pour congédiement sans
cause juste et suffisante.
Module 10 : Mesures disciplinaires
L’organisation peut émettre, pour des raisons jugées sérieuses, des avertissements
écrits en fixant des périodes raisonnables pour permettre un réajustement. Si
l’employé ne se conforme pas aux demandes de l’employeur, il pourra subir
l’une ou l’autre des mesures disciplinaires suivantes : suspension sans solde ou
congédiement.
115
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
RÉFÉRENCE
AUX OUTILS
Module 10 : Mesures disciplinaires
VOIR
L’OUTIL
Lettre d’avis disciplinaire (Outil no 27)
Pour chacune des sanctions disciplinaires infligées, l’employeur doit rédiger un avis
qui résume l’infraction pour laquelle l’employé est réprimandé. Une copie de cet avis
sera remise à l’employé et une autre sera portée à son dossier. Chaque geste fautif
doit être appuyé par des dates et des faits précis et même, selon les besoins, par
des documents formels. Il importe donc de choisir chacun des mots avec précision
pour ainsi éviter d’amplifier la faute disciplinaire ou d’ouvrir la porte à de mauvaises
interprétations.
RÉFÉRENCES
UTILES
Pour en savoir plus…
Pour connaître les droits de l’entreprise en matière de mesures disciplinaires,
vous pouvez communiquer avec le personnel du Service de renseignements de la
Commission des normes du travail, au numéro sans frais suivant : 1 800 265-1414.
Commission des normes du travail
http://www.cnt.gouv.qc.ca/
Sur le site Internet de la Commission des normes du travail, on trouve des
informations sur des cas de jurisprudence qui peuvent se révéler utiles dans l’analyse
de certains dossiers.
116
Ordre des conseillers en ressources humaines accrédités
Cet article propose des moyens pour prendre le temps nécessaire afin d’effectuer une
gestion efficace des ressources humaines.
http://www.portailrh.org/expert/ficheSA.aspx?p=388795.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
CONCLUSION
L’entreprise qui aura le souci de se doter des outils de gestion des ressources
humaines présentés dans ce guide aura une longueur d’avance pour attirer des
candidats potentiels. Le fait de démontrer que la qualité de vie au travail et la
gestion des ressources humaines sont des priorités pour l’organisation contribuera à
la rétention du personnel.
Évidemment, les outils proposés à l’intérieur de ce guide méritent d’être teintés par
la couleur et la culture de l’entreprise. Leur application concrète ne sera possible
que si les gestionnaires consacrent du temps à cet aspect stratégique, croient en la
valeur du capital humain et misent sur le développement des ressources à l’intérieur
de l’entreprise.
Module 10 : Mesures disciplinaires
Le désir d’amélioration continue et la volonté de créer un milieu de travail
équitable, sain et valorisant doivent alimenter les démarches pour mettre en
œuvre les principes de gestion des ressources humaines. Dans cette optique, le
Guide de gestion des ressources humaines destiné aux entreprises du secteur
des technologies de l’information se veut un outil pour vous aider à vous orienter
correctement dans la gestion du personnel et, par le fait même, à favoriser la
création d’un environnement de travail stimulant pour les employés.
117
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
BIBLIOGRAPHIE
ADIZES, Ichak. Maîtriser le changement,
Boucherville, Éditions Vermette, 1994, 289 p.
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ACCRÉDITÉS DU CANADA. Discipline
informelle : employés à problèmes, Brossard,
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et pratiques, Paris, Les Éditions d’Organisation,
1996.
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l’atout concurrentiel, Québec, Presses Inter
Universitaires, 1996.
BRÉARD, Richard et PASTOR, Pierre. Gestion
des conflits, Paris, Éditions Liaisons, 2000,
247 p.
118
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gestionnaire, Québec, Publications du Québec,
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la mobilisation des ressources humaines et la
compétitivité des organisations, Québec, Faculté
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SÉCURITÉ DU TRAVAIL. « Bien choisir et
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CONSEIL DES RESSOURCES HUMAINES DU
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DIBBLE, S. Survey of factor influencing to stay
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COMITÉ SECTORIEL DE MAIN D’ŒUVRE DU
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le personnel de vente dans votre commerce de
détail : guide pratique I, mai 2001.
DIRECTION GÉNÉRALE DES RESSOURCES
HUMAINES. Guide de planification stratégique
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janvier 1999.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
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MALASSINGNE, Pascaline. Conduire un
entretien d’évaluation, Paris, Éditions
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MARCOUX, Pierre. « Les problèmes de santé
mentale se développent souvent au travail »,
dans journal Les Affaires, Montréal, 9 novembre
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MORIN, E.M. Psychologies au travail, Montréal,
Gaëtan Morin éditeur, 1996.
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
MYERS, G.E. et MYERS M.T. Les bases de
la communication humaine : une approche
théorique et pratique, McGraw-Hill éditeurs,
1990.
OUELLETTE, Nicole. « Guide de prévention en
milieu de travail », Montréal, Commission de
la santé et de la sécurité du travail, 2e édition,
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PHARAND, Francine. « Le recrutement et
la sélection », dans Recruter et garder son
personnel : trois guides pour sélectionner
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POAGE, L. James. « Designing performance
measures for knowledge organizations », dans
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communication : état des savoirs, no 16 (hors
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RICHARD, Bruno. Psychologie des groupes
restreints, Québec, Presses Inter Universitaires,
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RIVARD, Patrick. La gestion de la formation en
entreprise : pour préserver et accroître le capital
compétence de votre organisation, Québec,
Presses de l’Université du Québec, 2000, 264 p.
SCHERMERHORN, John R et collab.
Comportement humain et organisation,
Montréal, Éditions du renouveau pédagogique,
1994, 687 p.
SEKIOU, Lakhdar et BLONDIN Louise.
Supervision et gestion des ressources humaines,
Montréal, Les éditions 4L, 1992, 592 p.
ST-ARNAUD, Yves. Les petits groupes :
participation et communication, Montréal, Les
Presses de l’Université de Montréal, 1989,
176 p.
119
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
DESTINÉ AUX ENTREPRISES
DES TECHNOLOGIES
DE L’INFORMATION
Comment attirer, motiver et garder à son emploi une main-d’œuvre de plus en
plus instruite, compétente et mobile? Voilà un des principaux défis auxquels
font face les PME œuvrant dans le secteur des technologies de l’information
(TI).
Le Guide de gestion des ressources humaines destiné aux entreprises des
technologies de l’information contient une foule de renseignements permettant
aux gestionnaires de stimuler la productivité de leur entreprise, de canaliser les
efforts de leurs employés vers un objectif commun et d’assurer la diffusion des
valeurs de l’organisation.
Ce document permet d’établir des stratégies, des programmes et des
mécanismes de gestion des ressources humaines performants. Il répond
également aux questions concrètes qui surgissent chaque jour concernant
l’embauche de nouveaux employés, la rémunération, l’évaluation du rendement,
la formation du personnel, la gestion du temps, l’élaboration d’un manuel des
employés ou la santé et la sécurité au travail.
Fruit de la collaboration de TECHNOCompétences et d’Emploi-Québec, région
de la Capitale-Nationale, avec la participation active d’entreprises en TI de la
même région, ce guide est rempli d’outils pratiques utilisables immédiatement.
Des outils que les PME des TI pourront facilement adapter à leur réalité.
Ouvrir le
document
OUTIL
NO
1
Table des
matières
Retour au
document
MODÈLE
DE
PRÉVISION
DE
LA
DEMANDE
DE
RESSOURCES
HUMAINES
Catégorie
d’emploi
Titre
de
l’emploi
Effectifs
actuels
Départs
prévus*
Gestion
Directeur
des
ventes
1
Directeur
des
finances
et
de
l’administration
1
Directeur
des
opérations
Directeur
de
la
R
&
D
Ressources
humaines
Soutien
administratif
Opérations
Ventes
Recherche
et
développement
Avancement
potentiel**
Demande
future
Déséquilibre
Surplus
Manque
1
1
1
1
1
1
Directeur
des
ressources
humaines
1
Agent
de
gestion
des
ressources
humaines
1
1
1
1
Conseiller
en
formation
Adjoint
Réceptionniste
Développeur
web
8
1
6
1
Administrateur
de
bases
de
données
Concepteur
graphiste
Vendeur
Conseiller
en
marketing
Designer
Ingénieur
Les
chiffres
du
tableau
servent
d’exemple.
Ainsi,
l’entreprise
compte
actuellement
huit
développeurs
web.
L’un
d’entre
eux
pourrait
bénéficier
d’une
promotion
interne.
La
demande
future
ne
justifie
que
six
postes
de
ce
type.
Résultat:
il
y
a
un
développeur
web
en
trop.
La
flèche
indique
une
possibilité
d’avancement
pour
l’agent
de
ressources
humaines,
qui
pourrait
ainsi
devenir
directeur
des
ressources
humaines
lorsque
le
poste
s’ouvrira.
*Départs
prévus:
inscrire
les
prévisions
de
retraites,
transferts,
coupures
de
postes.
**Avancement
potentiel
:
inscrire
le
nombre
d’employés
qui
pourraient
bénéficier
d’un
avancement
d’échelon
ou
d’une
promotion
au
cours
des
prochains
mois.
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
121
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document
Table des
matières
OUTIL
NO
2
MODÈLE
DE
PLAN
D’ACTION
POUR
LA
PLANIFICATION
DES
RESSOURCES
HUMAINES
Priorité
à
travailler
Planifier
efficacement
les
ressources
humaines
(disposer
des
expertises
nécessaires
au
moment
opportun)
Objectifs
•
Diminuer
l’écart
quantitatif
•
Diminuer
l’écart
qualitatif
(augmenter
les
compétences)
122
ACTIONS
OU
MOYENS
Responsables
Écart
quantitatif
1-‐
Embaucher
un
directeur
des
opérations
a)
Embauche
pour
les
différentes
étapes
(voir
le
module
II)
Directeur
général
et
agent
des
RH
Mars
2-‐
Embaucher
un
agent
de
gestion
des
ressources
humaines
a)
Embauche
pour
les
différentes
étapes
(voir
le
module
II)
Directeur
des
RH
Mai
3-‐
Mettre
à
pied
un
développeur
web
Supérieur
immédiat
et
directeur
des
RH
Août
Écart
qualitatif
1-‐
Former
l’agent
de
gestion
des
RH
pour
le
poste
de
directeur
des
RH
a)
Formation
avancée
en
gestion
b)
Entraînement
à
la
tâche
dans
les
fonctions
de
directeur
des
RH
Directeur
général
et
agent
des
RH
Avril
Mai
Mars
3-‐
Effectuer
l’entraînement
à
la
tâche
de
l’agent
des
RH
Directeur
des
RH
Mai
4-‐
Donner
une
formation
sur
la
gestion
de
projets
au
développeur
web
ayant
un
potentiel
d’avancement
Agent
des
RH
Échéance
2-‐
Effectuer
l’entraînement
à
la
tâche
du
directeur
des
opérations
Directeur
des
RH
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
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au
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Septembre
Table des
matières
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OUTIL
NO
3
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MODÈLE
DE
PROFIL
DE
POSTE:
ANALYSTE
EN
TI
Nom
du
titulaire
:
Supérieur
immédiat
:
Directeur
Subordonné
:
aucun
Raison
d’être
du
poste
:
sous
la
supervision
du
directeur,
l’analyste
en
TI
est
responsable
de
traduire
les
demandes
des
usagers
en
langage
informatique
et
d’effectuer
une
analyse
de
faisabilité
de
celles-‐ci.
Il
est
également
responsable
des
architectures
fonctionnelles
des
systèmes
en
place.
ACTIVITÉS
CLÉS
COMPÉTENCES
REQUISES
ANALYSES
INFORMATIQUES
75
%
•Analyser
et
comprendre
les
besoins
informatiques
des
usagers.
Évaluer
la
faisabilité
fonctionnelle
et
technique
de
leurs
demandes.
•Élaborer
des
solutions
fonctionnelles
selon
les
besoins
de
l’organisation,
tout
en
assurant
l’entretien
des
systèmes
en
place.
•Effectuer
la
planification
et
le
suivi
des
projets.
•Effectuer
le
contrôle
de
qualité
des
implantations
à
réaliser,
par
le
biais
de
plans,
scripts
et
simulations
permettant
de
minimiser
les
conséquences
négatives
sur
les
opérations.
ARCHITECTURES
DES
SYSTÈMES
25
%
•Planifier
l’élaboration
d’analyses
fonctionnelles
liées
aux
demandes
ou
projets
retenus.
•Documenter,
faire
évoluer
et
maximiser
les
architectures
en
place
en
fonction
des
évolutions
internes
et
des
mises
à
jour
par
les
fournisseurs.
Formation
exigée
et
expérience
•Baccalauréat
en
informatique
•Cinq
ans
d’expérience
en
informatique
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
•Capacité
d’analyse
et
de
synthèse
•Vulgarisation
•Capacité
à
communiquer
•Disponibilité
•Capacité
à
travailler
en
équipe
•Capacité
d’analyse
et
de
synthèse
•Rôle
conseil
INDICATEURS
DE
PERFORMANCE
•Atteinte
des
objectifs
fixés
en
début
de
projet
•Respect
des
délais
•Rigueur
•Stabilité
des
applications
•Taux
de
satisfaction
des
usagers
•Stabilité
des
opérations
informatiques
•Taux
de
satisfaction
des
usagers
Caractéristiques
recherchées
à
l’embauche
•Connaissances
informatiques
liées
au
système
AS/400
•Connaissance
des
outils
d’analyse
pertinents
à
ce
type
de
poste
•Capacité
d’anticiper
les
besoins
ou
les
demandes
des
usagers
(proactivité)
•Bilinguisme
(atout)
123
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OUTIL
NO
4
Table des
matières
GRILLE
D’ÉLABORATION
DU
PROFIL
DU
CANDIDAT
RECHERCHÉ
:
ANALYSTE
EN
TI
CRITÈRES
ESSENTIEL
SOUHAITABLE
PONDÉRATION
1=Insatisfaisant
5=Très
satisfaisant
124
Formation
BAC
en
informatique
Diplôme
universitaire
de
deuxième
cycle.
1
2
3
4
5
Nombre
d’années
d’expérience
Cinq
ans
d’expérience
dans
le
domaine
de
l’informatique
1
2
3
4
5
Spécialité
Administration
des
bases
de
données
1
2
3
4
5
Bilinguisme
Français
Anglais
et
autres
langues
(un
atout)
1
2
3
4
5
Savoir
(compétences
techniques,
logiciels
maîtrisés,
etc.)
Posséder
les
connaissances
informatiques
liées
au
système
AS/400
Connaître
le
logiciel
utilisé
par
l’entreprise
1
2
3
4
5
Savoir-‐être
(attitudes,
qualités
personnelles)
Créativité,
esprit
d’équipe,
autonomie
1
2
3
4
5
Savoir-‐faire
Être
familier
avec
les
processus
de
validation
d’examen
et
d’analyse.
Être
en
mesure
de
résoudre
des
problèmes
dans
les
applications
informatiques.
1
2
3
4
5
Disponibilité
À
partir
du
20
mars
2003
1
2
3
4
5
Autres
critères
(horaire
de
travail,
voiture,
etc.)
1
2
3
4
5
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
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matières
OUTIL
NO
5
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MODÈLE
D’OFFRE
D’EMPLOI
Logo
et
nom
de
l’entreprise
POSTE
D’ANALYSTE
EN
TI
Jeune
entreprise
innovatrice
établie
depuis
1999
(Nom
de
l’entreprise)
conçoit
des
programmes
informatiques
destinés
à
la
réalisation
d’animations
cinématographiques.
Chef
de
file
dans
son
domaine
tant
sur
les
plans
national
qu’international,
l’entreprise
est
en
pleine
expansion.
Nous
sommes
présentement
à
la
recherche
d’un
analyste
en
TI
qui
aura
pour
fonctions
principales
la
construction,
la
modification
et
l’application
des
normes
de
programmes
informatiques.
Qualifications
requises
• Baccalauréat
en
informatique
et
• cinq
ans
d’expérience
en
informatique
Caractéristiques
recherchées
• Connaissances
informatiques
liées
au
système
AS/400
• Connaissance
des
outils
d’analyse
pertinents
à
ce
poste
• Bilinguisme
(atout)
Les
candidats
intéressés
devront
faire
parvenir
leur
curriculum
vitæ
au
service
du
personnel
avant
le
10
mars
:
• par
courriel,
à
courriel@nom.ca
• par
télécopieur,
au
(000)
000-‐0000
• par
la
poste,
à
l’adresse
suivante
:
Nom
de
l’entreprise
Service
du
personnel
Adresse
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
125
Table des
matières
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OUTIL
NO
6
GRILLE
DE
SÉLECTION
DES
CV
Poste
à
combler:
Analyste
en
TI
Date
:
126
COTATION
DES
CRITÈRES
ESSENTIELS
Pertinence
de
l’expé-‐
rience
Maîtrise
des
langues
Maîtrise
AS/400
Maîtrise
Maîtrise
d’outils
des
d’analyse
logiciels
Qualité
de
la
présen-‐
tation
du
CV
CV
n
o
CV
n
o
CV
n
o
CV
n
o
CV
n
o
CV
n
o
CV
n
o
CV
n
o
CV
n
o
CV
n
o
CV
n
o
CV
n
o
CV
n
o
CV
n
o
CV
n
o
CV
n
o
CV
n
o
CV
no
0=non
pertinent
pour
la
fonction
concernée
1=assez
proche
du
profil
recherché
2=très
proche
du
profil
recherché
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
Pointage
total
(retenir
8
ou
+)
Pertinence
de
la
formation
Échelle
:
DES RESSOURCES HUMAINES
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OUTIL
NO
7
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MODÈLE
DE
LETTRE
DE
REFUS
Logo
et
nom
de
l’entreprise
Lieu,
date
Madame
ou
Monsieur
Adresse
complète
Objet
:
Poste
d’analyste
en
TI
Madame,
Monsieur,
127
Vous
avez
récemment
posé
votre
candidature
pour
le
poste
d’analyste
en
TI
au
sein
de
notre
entreprise.
Nous
avons
examiné
avec
attention
votre
candidature.
Malgré
sa
grande
valeur,
elle
ne
répond
pas
entièrement
à
nos
critères
de
sélection
pour
ce
poste.
Nous
conserverons
tout
de
même
votre
curriculum
vitæ
dans
nos
dossiers
au
cas
où
un
poste
correspondant
à
votre
profil
s’ouvre
ou
se
libère.
Nous
vous
remercions
de
l’intérêt
porté
à
l’égard
de
notre
entreprise
et
vous
souhaitons
la
meilleure
des
chances
dans
votre
démarche
de
recherche
d’emploi.
Veuillez
accepter,
Madame,
Monsieur,
nos
salutations
les
plus
distinguées.
Le
directeur
général,
la
directrice
générale
(signature)
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
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OUTIL
NO
8
EXEMPLES
DE
QUESTIONS
D’ENTREVUE
DE
SÉLECTION
Questions
pour
révéler
l’intégrité
/
l’honnêteté
/
la
loyauté
• Parlez-‐moi
d’une
occasion
où
votre
intégrité
a
été
mise
à
l’épreuve.
Comment
vous
en
êtes-‐vous
sorti?
• Avez-‐vous
déjà
dû
vous
excuser
d’avoir
mal
agi
?
• Si
vous
voyez
un
collègue
agir
de
façon
malhonnête,
le
diriez-‐vous
à
votre
patron?
Que
feriez-‐vous
?
Questions
pour
révéler
la
personnalité/le
tempérament/la
convivialité
• Comment
décririez-‐vous
votre
personnalité
?
• Si
je
téléphone
aux
gens
qui
vous
recommandent,
que
me
diront-‐ils
sur
vous
?
• Vous
considérez-‐vous
comme
quelqu’un
qui
peut
prendre
des
risques
?
Parlez-‐moi
d’une
situation
où
vous
l’avez
fait.
• Dans
quel
genre
d’environnement
aimez-‐vous
travailler
?
• Avec
quels
types
de
personnes
préférez-‐vous
ne
pas
travailler?
128
• Quelles
sortes
de
responsabilités
désirez-‐vous
éviter
dans
votre
prochain
emploi?
• Donnez-‐moi
deux
ou
trois
exemples
de
tâches
que
vous
n’aimez
pas
particulièrement
accomplir.
Comment
réussissez-‐vous
à
rester
motivé
pour
les
accomplir
quand
même
?
• Quels
types
de
personnes
vous
sont
désagréables?
• Parlez-‐moi
d’une
situation
irritante
que
vous
avez
vécue
au
travail.
• En
tant
que
membre
d’une
équipe,
comment
vous
comportez-‐vous?
• Parlez-‐moi
des
organisations
avec
lesquelles
vous
avez
déjà
cherché
à
collaborer.
Comment
vous
y
êtes-‐vous
pris
?
• Quel
est
celui
de
vos
emplois
qui
vous
a
le
plus
satisfait
et
pour
quelles
raisons?
• Quel
est
celui
de
vos
emplois
qui
vous
a
apporté
le
plus
de
frustrations
et
pourquoi?
• Parlez-‐moi
du
meilleur
patron
que
vous
n’ayez
jamais
eu?
Décrivez-‐moi
maintenant
le
pire
d’entre
eux.
Pour
quelles
raisons
était-‐il
si
difficile
de
travailler
avec
cette
personne
?
• Que
croyez-‐vous
devoir
faire
pour
votre
employeur
?
• Qu’est-‐ce
que
votre
employeur
doit
faire
pour
vous?
Questions
pour
révéler
les
erreurs
passées
• Parlez-‐moi
d’un
objectif
que
vous
n’avez
pas
atteint
dans
votre
dernier
emploi
et
expliquez-‐moi
pourquoi.
• Quand
avez-‐vous
été
critiqué
pour
la
dernière
fois
?
Comment
avez-‐vous
réagi?
• Qu’avez-‐vous
appris
de
vos
erreurs
?
• Parlez-‐moi
d’une
situation
où
vous
avez
tout
gâché.
Quel
moyen
avez-‐vous
utilisé
pour
vous
en
sortir
?
• Parlez-‐moi
d’une
situation
où
vous
avez
dû
soudainement
changer
de
cap.
• Si
vous
pouviez
changer
un
seul
des
choix
de
gestion
que
vous
avez
faits
lors
des
deux
dernières
années,
quel
serait-‐il
?
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
GUIDE
DE
GESTION
DES
RESSOURCES
HUMAINES
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Questions
pour
révéler
la
créativité/l’esprit
créatif/l’aptitude
à
trouver
des
solutions
• Quelle
est
la
dernière
fois
où
vous
avez
enfreint
les
règles
(ou
trouvé
une
solution
inédite)
?
Comment
cela
s’est-‐il
passé?
• Qu’avez-‐vous
fait
de
novateur?
• Quelle
est
l’idée
la
plus
folle
que
vous
ayez
eue
dans
le
passé
?
L’avez-‐vous
réalisée?
• Parlez-‐moi
de
ce
qui
est
arrivé
quand
quelqu’un
vous
a
parlé
d’une
idée
nouvelle,
particulièrement
bizarre
ou
inhabituelle.
Qu’avez-‐vous
fait
?
• Si
vous
pouviez
faire
quelque
chose
pour
changer
le
monde,
qu’est-‐ce
que
ce
serait
?
• Décrivez-‐moi
une
situation
dans
laquelle
vous
avez
eu
des
problèmes
de
gestion.
Comment
avez-‐vous
réglé
ce
problème
épineux
?
• Quelle
est
la
décision
la
plus
difficile
que
vous
ayez
eu
à
prendre
?
Comment
en
êtes-‐vous
arrivé
à
cette
décision
?
• Décrivez-‐moi
des
situations
où
vous
avez
dû
travailler
sous
pression
et
respecter
des
échéances.
• Avez-‐vous
déjà
vécu
une
situation
où
vous
deviez
respecter
deux
échéances
différentes
à
la
demande
de
deux
personnes
et
où
vous
ne
pouviez
respecter
les
deux
?
Qu’avez-‐vous
fait
?
• Quelle
technique
de
résolution
de
problèmes
professionnels
fonctionne
le
mieux
dans
votre
cas
?
Donnez-‐
moi
l’exemple
d’une
de
vos
solutions
à
un
problème
délicat.
Autres
questions
pertinentes
• Comment
le
meilleur
de
vos
patrons
vous
incitait-‐il
à
vous
dépasser
?
Quelle
était
sa
méthode
?
• De
quelle
réalisation
professionnelle
êtes-‐vous
le
plus
fier?
• Quelle
est
la
chose
la
plus
intéressante
que
vous
ayez
faite
ces
trois
dernières
années
?
• À
quoi
mesurez-‐vous
votre
propre
réussite
?
• Quels
sont
vos
objectifs
professionnels
à
court
et
long
termes?
• Pourquoi
devrions-‐nous
vous
engager
?
• Quelles
responsabilités
seriez-‐vous
prêt
à
prendre,
et
quels
résultats
obtiendriez-‐vous
si
on
vous
confiait
ce
poste?
• Quels
sont,
selon
vous,
les
éléments
indispensables
à
la
réussite
dans
une
organisation
comme
la
nôtre
?
• Que
vous
attendez-‐vous
à
trouver
dans
notre
organisation?
• Y
a-‐t-‐il
autre
chose
que
vous
voudriez
me
dire
à
votre
sujet
et
dont
nous
n’avons
pas
encore
discuté
?
• Désirez-‐vous
me
poser
des
questions?
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
129
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matières
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QUESTIONS
À
ÉVITER
On
ne
peut
pas
tout
demander
aux
candidats.
Bien
que
non
exhaustive,
la
liste
qui
suit
contient
plusieurs
questions
à
éviter.
Il
faut
écarter
toutes
questions
pouvant
se
révéler
discriminatoires
afin
de
ne
pas
contrevenir
à
la
Charte
canadienne
des
droits
et
libertés.
Race
/
origine
Ne
pas
demander:
• Pouvez-‐vous
fournir
une
photo
de
vous-‐même
?
• Quel
est
votre
lieu
de
naissance
?
• À
quel
endroit
avez-‐vous
déjà
demeuré
?
Demander
plutôt
:
• Pouvez-‐vous
travailler
au
Canada
?
• Possédez-‐vous
les
permis
de
travail
nécessaires
pour
travailler
au
Canada
?
Âge
Peu
de
questions
sont
acceptables
à
cet
égard.
Si
la
loi
prévoit
un
âge
minimum
dans
l’établissement
de
travail,
alors
la
question
sur
l’âge
est
permise.
Ne
pas
demander:
• Quelle
est
votre
date
de
naissance
?
130
• Pouvez-‐vous
fournir
un
certificat
de
naissance
?
• Quel
est
votre
numéro
d’assurance
maladie
?
• Quel
est
votre
numéro
de
permis
de
conduire
?
Grossesse
Ne
pas
demander:
• •
Avez-‐vous
l’intention
d’avoir
des
enfants
?
• •
Êtes-‐vous
enceinte
présentement?
Demander
plutôt
:
• •
Êtes-‐vous
disponible
pour
travailler
durant
la
période
…
(lorsqu’immédiatement
requis
pour
l’emploi)
?
État
civil
Ne
pas
demander:
• Quel
était
votre
nom
de
famille
à
la
naissance
?
• Êtes-‐vous
marié(e)
?
• Êtes-‐vous
divorcé(e)?
• Êtes-‐vous
célibataire
?
• Avez-‐vous
des
personnes
à
votre
charge
?
• Avez-‐vous
un
lien
de
parenté
avec
une
personne
déjà
à
l’emploi
ici
?
Demander
plutôt
:
• Seriez-‐vous
disposé(e)
à
voyager
dans
le
cadre
de
vos
fonctions?
• Accepteriez-‐vous
d’être
transféré(e)
dans
une
autre
localité?
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
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QUESTIONS
À
ÉVITER
(SUITE)
Religion
Ne
pas
demander:
• Quelle
religion
pratiquez-‐vous?
(sauf
si
le
caractère
religieux
de
l’employeur
le
justifie)
Demander
plutôt
:
• Accepteriez-‐vous
de
faire
du
temps
supplémentaire
?
• Êtes-‐vous
disponible
pour
travailler
le
soir
ou
la
fin
de
semaine?
Langue
Ne
pas
demander:
• Quelle
est
votre
langue
maternelle
?
Vérifier
plutôt
la
connaissance
de
la
langue
(ou
des
langues)
requise(s)
pour
l’emploi.
Handicap
Ne
pas
demander:
• Êtes-‐vous
prestataire
de
la
Commission
de
la
santé
et
de
la
sécurité
du
travail?
• Avez-‐vous
déjà
subi
des
traitements
médicaux?
Avez-‐vous
été
hospitalisé
plusieurs
fois?
Demander
plutôt
:
Des
questions
relatives
à
l’accomplissement
physique
d’un
travail.
Passe-‐temps
Ne
pas
demander:
• Quelles
sont
vos
activités
en
dehors
du
travail?
• Qui
sont
vos
amis?
Demander
plutôt
:
• Pratiquez-‐vous
des
activités
paraprofessionnelles
liées
à
l’emploi
postulé?
Antécédents
judiciaires
• Avez-‐vous
un
ou
des
antécédents
judiciaires
pour
lesquels
vous
n’avez
pas
obtenu
de
réhabilitation?*
*
Cette
question
est
particulièrement
délicate.
Elle
peut
être
demandée
lorsque
la
fonction
exige
objectivement
l’absence
d’antécédents
spécifiques.
Mais
elle
ne
peut
être
demandée
que
pour
les
antécédents
spécifiques
à
l’emploi.
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
131
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OUTIL
NO
9
GRILLE
D’ENTREVUE
DE
SÉLECTION
(Les
questions
de
l'Outil
no
8
peuvent
être
utilisées
pour
adapter
ou
compléter
la
grille
suivante)
Nom
:
Prénom
:
Poste
à
combler:
Analyste
en
TI
Date
:
132
Recruteur:
1.
ACCUEIL
DU
CANDIDAT
POINTS
À
OBSERVER
Présentation
–
Objectifs
de
l’entretien
–
Durée
de
la
rencontre
–Titre
de
la
fonction
–
Activités
de
l’entreprise
–
Profil
du
marché
–
Nombre
d’employés,
etc.
2.
EXPÉRIENCE
ET
CARRIÈRE
•
Tenue
vestimentaire
•
Présentation
•
Attitude
•
Résumez
en
quelques
minutes
votre
expérience
par
rapport
au
poste.
•
Parlez-‐nous
de
vos
études.
•
Élocution
•
Esprit
de
synthèse
•
Pertinence
de
la
formation
•
Quel
a
été
votre
cheminement
de
carrière
?
(Ne
pas
hésiter
à
poser
plusieurs
questions
:
principales
activités
?
Réalisations
?
Préférences
?
Motifs
de
départ
?
L’objectif
est
d’en
arriver
à
savoir
précisément
ce
que
la
personne
a
réalisé
dans
chacun
des
postes
occupés
précédemment.)
•
Niveau
de
responsabilités
assumées
•
Diversité
et
étendue
de
l’expérience
•
Ampleur
des
réalisations
et
retombées
•
Qu’est-‐ce
qui
est
important
pour
vous
dans
un
emploi
?
•
Quel
est
celui
de
vos
emplois
qui
vous
a
le
plus
satisfait
?
Pour
quelles
raisons
?
•
Quel
défi
cherchez-‐vous
à
relever
à
cette
étape-‐ci
de
votre
carrière
?
•
Champs
d’intérêt
•
Degré
d’initiative
•
Cohérence
du
plan
de
carrière
3.
CRITÈRES
POINTS
À
OBSERVER
•
Sur
quels
critères
vous
basez-‐vous
pour
évaluer
la
qualité
de
votre
travail
?
•
Exigences
personnelles
POINTS
À
OBSERVER
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
GUIDE
DE
GESTION
DES
RESSOURCES
HUMAINES
Ouvrir le
document
4.
COMPÉTENCES
ET
ATTITUDES
Table des
matières
POINTS
À
OBSERVER
•
Êtes-‐vous
capable
d’utiliser
le
système…?
•
Quel
genre
de
travail
avez-‐vous
eu
à
faire
en
lien
avec
la
programmation
informatique
?
•
De
quelle
façon
planifiez-‐vous
le
travail
à
faire
?
•
Décrivez-‐nous
une
situation
où
vous
avez
eu
à
travailler
sous
pression
et
à
respecter
des
échéances
?
Quels
moyens
avez-‐vous
pris
pour
vous
en
sortir
?
•
Décrivez-‐nous
une
situation
où
vous
avez
dû
collaborer
avec
des
collègues
?
•
Comment
décririez-‐vous
les
rapports
que
vous
entretenez
avec
vos
collègues,
vos
supérieurs
et
vos
subordonnés
?
5.
CARACTÉRISTIQUES
DE
PERSONNALITÉ
•
Connaissances
techniques
•
Capacité
à
s’organiser
•
Capacité
à
garder
son
calme
•
Capacité
à
travailler
en
équipe
•
Comment
procédez-‐vous
pour
ne
rien
oublier
?
•
Comment
gériez-‐vous
les
consignes
que
l’on
vous
donnait
?
•
Décrivez-‐moi
la
relation
que
vous
souhaitez
avoir
avec
votre
supérieur
et
vos
collègues
?
•
Avez-‐vous
déjà
dû
résoudre
un
conflit
avec
un
collègue
ou
avec
un
client
?
Comment
avez-‐vous
procédé
?
•
Qu’est-‐ce
qu’une
journée
chargée
pour
vous
?
•
Comment
faites-‐vous
pour
faire
patienter
quelqu’un
?
•
Quelle
a
été
votre
plus
grande
réalisation
?
Pourquoi
la
considérez-‐vous
comme
telle
?
•
Si
on
demandait
à
un(e)
ami(e)
de
vous
décrire,
quels
qualificatifs
emploierait-‐il(elle)
?
6.
DESCRIPTION
DE
L’ORGANISATION
ET
DU
POSTE
•
Bonne
mémoire
•
Respect
des
procédures
•
Travail
d’équipe
•
Capacité
à
gérer
les
conflits
•
Capacité
à
gérer
son
temps
de
travail
•
Capacité
de
réalisation
•
Qualités
personnelles
•
Revoir
la
description
du
poste
et
ses
exigences
avec
le
candidat
Préciser
ces
éléments
:
•
Horaires
•
Heures
supplémentaires
•
Salaire
•
Avantages
sociaux
•
Travail
en
équipe
Vérifier
les
attentes
du
candidat
par
rapport
à
ces
éléments
et
son
intérêt
pour
le
poste.
7.
CONCLUSION
Autres
points
que
la
personne
souhaite
aborder
Synthèse
Précisions
sur
les
prochaines
étapes
du
processus
de
sélection.
GUIDE
DE GESTION
DES RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE
DE
GESTION
DES
RESSOURCES
HUMAINES
Retour au
document
POINTS
À
OBSERVER
133
Table des
matières
Ouvrir le
document
OUTIL
NO
10
GRILLE
D’ÉVALUATION
DES
CANDIDATS
Poste
à
combler:
Analyste
en
TI
134
Cote
de
performance
(1=très
faible
5=très
fort
multiplié
par
P*)
Date
:
P*
candidat
candidat
candidat
candidat
candidat
1
2
3
4
5
QUALIFICATIONS
40
Pertinence
de
la
formation
10
Pertinence
de
l’expérience
15
Maîtrise
des
langues
pertinentes
au
poste
(français,
anglais...)
5
Maîtrise
des
logiciels
10
COMPÉTENCES
DU
POSTE
30
Connaissances
informatiques
liées
au
système
AS/400
6
Communication
et
écoute
6
Sens
de
l’organisation
et
des
priorités
6
Conviction
et
habiletés
à
influencer
6
Capacité
d’adaptation
6
AUTRES
COMPÉTENCES
30
Esprit
éveillé
et
logique
3
Habiletés
techniques
et
informatiques
3
Qualité
et
service
client
3
Ouverture
à
l’apprentissage
3
Sens
de
la
collaboration
et
esprit
d’équipe
3
Engagement
et
esprit
d’appartenance
3
Initiative
et
motivation
3
Autres
facteurs
:
9
100
RÉSULTATS
Retour au
document
Cote
(1
à
5)
Cote
pondérée
(total
sur
500)
Utilisation
de
l’outil
:
La
pondération
(P*)
démontre
l’importance
que
l’on
accorde
à
chacun
des
critères
par
un
pourcentage.
Elle
doit
être
établie
avant
le
début
des
entrevues.
La
somme
des
pondérations
doit
donner
100.
Lors
de
l’évaluation
du
candidat,
on
donne
une
cote
de
performance
de
1
à
5
pour
chaque
critère.
Une
fois
l’évaluation
terminée,
on
multiplie
les
cotes
de
performance
par
la
pondération
du
critère
et
on
additionne
les
critères
pondérés
de
chaque
candidat.
Le
meilleur
candidat
aura
le
résultat
le
plus
élevé.
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
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matières
OUTIL
NO
11
Retour au
document
MODÈLE
DE
FORMULAIRE
DE
CONSENTEMENT
Logo
et
nom
de
l’entreprise
DIFFUSION
DE
L’INFORMATION
Par
la
présente,
je,
,
donne
mon
consentement
libre
et
manifeste
à
ce
que
tous
les
renseignements
que
j’ai
communiqués
et
que
je
communiquerai
(par
télécopieur,
téléphone,
courrier,
courriel
ou
en
personne)
à
(Nom
de
l’entreprise)
soient
consignés
dans
un
dossier
qui
sera
créé
à
propos
de
ma
candidature
au
poste
d’analyste
en
TI
ou
pour
tout
autre
poste
similaire.
J’ai
été
informé(e)
que
le
dossier
qui
sera
constitué
sur
ma
candidature
sera
accessible
aux
personnes
de
l’entreprise
engagées
dans
le
processus
de
sélection
et
d’embauche.
Il
sera
ensuite
conservé
dans
la
banque
de
candidats
de
l’entreprise
selon
les
normes
de
sécurité
et
de
confidentialité
requises,
à
moins
que
j’en
demande
par
écrit
le
retrait
et
la
destruction.
Date:
Signature:
VÉRIFICATION
DES
RÉFÉRENCES
Par
la
présente,
j’autorise
(Nom
de
l’entreprise)
à
communiquer
avec
les
personnes
nommées
ci-‐dessous
afin
d’obtenir
des
données
factuelles
ainsi
que
des
opinions
sur
mon
travail
à
chacun
de
ces
endroits.
Nom/Entreprise/Coordonnées:
Date:
Signature:
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
135
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matières
OUTIL
NO
12
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document
MODÈLE
DE
LETTRE
DE
PROMESSE
D’EMBAUCHE
Logo
et
nom
de
l’entreprise
Lieu,
date
Madame,
Monsieur,
Coordonnées
postales
complètes
Madame,
Monsieur,
Il
nous
fait
plaisir
de
vous
annoncer
que
vous
avez
été
retenu(e)
pour
occuper
le
poste
d’analyste
en
TI
dans
notre
entreprise.
Sous
l’autorité
du
directeur
général
(ou
de
la
directrice
générale),
vous
aurez
les
responsabilités
suivantes:
136
•
•
•
La
date
de
votre
entrée
en
fonction
a
été
fixée
au
en
période
de
probation
jusqu’au
.
.
Vous
serez
Votre
salaire
annuel
sera
de
.
Ce
montant
pourra
être
révisé
à
la
fin
de
la
première
année
de
service.
De
plus,
vous
bénéficierez
d’avantages
sociaux
concurrentiels.
Vous
deviendrez
admissible
aux
régimes
d’assurances
collectives
le
.
Nous
espérons
que
cette
nomination
comble
vos
attentes
et
vous
souhaitons
beaucoup
de
succès
dans
l’exécution
de
vos
nouvelles
fonctions.
Le
directeur
général,
la
directrice
générale
(signature)
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
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Table des
matières
OUTIL
NO
13
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document
AIDE-‐MÉMOIRE
POUR
L’ÉLABORATION
DU
MANUEL
DE
L’EMPLOYÉ
THÈMES
Message
du
directeur
RÉALISÉ
À
RÉALISER
ÉCHÉ-‐
ANCE
AIDE
EXTERNE
RESPONSABLE
INTERNE
COMMENTAIRES
Historique
de
l’entreprise
Mission
Philosophie
et
valeurs
Attentes
de
la
direction
Organigramme
Rémunération
Conditions
de
travail
Heures
de
travail
Heures
supplémentaires
Contrôle
des
heures
travaillées
Vacances
et
congés
annuels
Pauses
et
repas
Jours
fériés,
chômés
et
payés
Congés
de
maladie
Autres
absences
Frais
de
déplacement
Congés
sociaux
Perfectionnement
Cessation
d’emploi
Autres
Politiques
internes
Service
à
la
clientèle
Tenue
vestimentaire
Politique
contre
le
harcèlement
Confidentialité
Usage
du
tabac,
de
drogues
et
de
Mécanismes
de
communication
Santé
et
sécurité
au
travail
Évaluation
de
rendement
l’alcool
Clause
de
non-‐concurrence
Appels
téléphoniques
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
137
Table des
matières
Ouvrir le
document
OUTIL
NO
14
MODÈLE
DE
PROGRAMME
D’INTÉGRATION
Identification
de
l’employé(e)
Nom
&
prénom
de
l’employé(e)
:
Date
d’entrée
en
fonction
:
Titre
de
l’employé(e)
:
Analyste
de
base
de
données
Secteur:
Données
informatiques
Supérieur
immédiat
:
Nom
du
parrain
:
•
•
•
•
138
S’initier
aux
caractéristiques
de
base
du
poste
d’analyste
de
base
de
données
Saisir
les
principales
interactions
entre
les
divers
services
connexes
Rencontrer
les
différents
employés
et
s’initier
au
travail
exécuté
par
chacun
d’eux
Connaître
les
règles
de
fonctionnement
et
de
sécurité
S’initier
aux
outils,
à
l’équipement
et
aux
logiciels
utilisés
CONNAISSANCES
SPÉCIFIQUES
AU
POSTE
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Savoir
comment
récupérer
et
extraire
les
données
Acquérir
un
savoir-‐faire
dans
les
bases
de
données
et
la
modélisation
des
données
Comprendre
comment
mettre
à
jour
un
environnement
de
base
de
données
sécurisé
S’initier
au
traitement
des
demandes
des
utilisateurs
Exploiter
les
outils
ou
les
techniques
des
systèmes
de
gestion
de
base
de
données
Comprendre
comment
produire
des
composantes
de
base
de
données
Apprendre
à
connaître
les
tendances
commerciales
et
le
système
d’information
Connaître
les
bases
de
données
Comprendre
les
outils
et
les
techniques
de
développement
des
systèmes
Etc.
CONNAISSANCES
SPÉCIFIQUES
À
L’ORGANISATION
•
•
•
•
Connaître
les
règles
de
fonctionnement
internes
S’initier
aux
valeurs
et
à
la
mission
de
l’organisation
Connaître
les
produits
et
les
services
Connaître
les
personnes
ressources
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Période
couverte
:
Parrain
CONNAISSANCES
GÉNÉRALES
•
Retour au
document
Date
planifiée
Table des
matières
Ouvrir le
document
OUTIL
NO
15
Retour au
document
GRILLE
D’ENTRAÎNEMENT
À
LA
TÂCHE
Identification
de
l’employé(e)
Nom
et
prénom
de
l’employé(e)
:
Date
d’entrée
en
fonction
:
Titre
de
l’employé(e)
:
Analyste
de
base
de
données
Secteur:
Données
informatiques
Supérieur
immédiat
:
Nom
du
parrain
:
Étapes
Expli-‐
Démons-‐
tration
Mise
en
pratique
Transfert
des
appren-‐
tissages
Habileté
acquise
Habileté
à
travailler
Commentaires
Tâches
/
Rôles
et
responsabilités
cation
1.
2.
3.
4.
5,
6.
7.
8.
9.
10.
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
Période
couverte
:
DES RESSOURCES HUMAINES
139
Ouvrir le
document
Table des
matières
OUTIL
NO
16
FORMULAIRE
D’ÉVALUATION
DE
LA
PÉRIODE
DE
PROBATION
Identification
de
l’employé(e)
Nom
et
prénom
de
l’employé(e)
:
Date
d’entrée
en
fonction
:
Titre
de
l’employé(e)
:
Secteur:
Supérieur
immédiat
:
Période
couverte
:
Fiche
remplie
par:
FORCES
DE
L’EMPLOYÉ
ASPECTS
À
AMÉLIORER
ATTEINTE
DES
OBJECTIFS
DE
L’INTÉGRATION
140
CRITÈRES
SOMMAIRES
D’ÉVALUATION
Atteinte
des
résultats
Qualité
et
quantité
de
travail
Sens
de
l’organisation
Capacité
d’adaptation
Engagement/travail
d’équipe
Autonomie
et
initiative
1
2
3
4
Commentaires
NOTES
COMPLÉMENTAIRES
Légende
(cochez
la
colonne
appropriée)
Colonne
1=pas
satisfaisant
Colonne
2=à
améliorer
Colonne
3=satisfaisant
Colonne
4=très
satisfaisant
*
Remettre
cette
fiche
dans
le
dossier
de
l’employé.
Signature
de
la
personne
ayant
rempli
la
fiche
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
Retour au
document
GUIDE DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
CRITÈRES
DE
COMPARAISON
DES
NIVEAUX
NIVEAU
2
–
NIVEAU
1
–
SALAIRE
INITIAL
MINIMUM
DE
L’ÉCHELLE
HABITUEL
DES
SALAIRES
• Employé
durant
ses
• Nouvel
employé
ayant
peu
premières
années
dans
le
ou
pas
d’expérience
poste
pertinente
• Nouvel
employé
ayant
• Employé
en
période
de
l’expérience
et
les
probation
connaissances
requises
GUIDE
DE
GESTION
DES
RESSOURCES
HUMAINES
•
70
202
$
70
202
$
•
•
Employé
avec
trois
à
six
ans
d’expérience
et
fournissant
un
bon
rendement
Nouvel
employé
ayant
de
solides
compétences
acquises
pour
un
poste
similaire
NIVEAU
4
–
PLEINE
COMPÉTENCE
Aucune
enquête
salariale
comparative
n’a
été
réalisée
pour
étab
Employé
avec
trois
à
six
ans
d’expérience
et
fournissant
un
bon
rendement
Nouvel
employé
ayant
de
solides
compétences
acquises
pour
un
poste
similaire
NIVEAU
4
–
PLEINE
COMPÉTENCE
57
542
$
57
542
$
63
936
$
53
280
$
78
002
$
Classe
2
+
20
%
Classe
1
+
20
%
Classe
4
+
22
%
Classe
3
+
20
%
•
Employé
fournissant
régulièrement
un
rendement
supérieur
à
la
moyenne
et
occupant
le
poste
depuis
plus
de
cinq
ans
NIVEAU
5
–
RENDEMENT
SUPÉRIEUR
À
LA
MOYENNE
47
952
$
47
952
$
•
•
39
960
$
39
960
$
•
44
400
$
MODÈLE
DE
GRILLE
SALARIALE
GRILLE
SALARIALE
Aucune
enquête
salariale
comparative
n’a
été
réalisée
pour
établir
les
salaires
de
l’outil
no
17
74
102
$
74
102
$
•
66
302
$
66
302
$
70
202
$
70
202
$
54
346
$
54
346
$
60
739
$
60
739
$
50
616
$
50
616
$
45
288
$
45
288
$
NIVEAU
3
–
EXPÉRIENCE
RECONNUE
Employé
avec
deux
à
quatre
ans
d’expérience
pour
ce
poste•
Nouvel
employé
ayant
des
compétences
reconnues
pour
ce
poste•
NIVEAU
3
–
EXPÉRIENCE
RECONNUE
Employé
avec
deux
à
quatre
ans
d’expérience
pour
ce
poste•
Nouvel
employé
ayant
des
compétences
reconnues
pour
ce
poste•
37
740
$
37
740
$
CRITÈRES
DE
COMPARAISON
DES
NIVEAUX
NIVEAU
2
–
NIVEAU
1
–
SALAIRE
INITIAL
MINIMUM
DE
L’ÉCHELLE
HABITUEL
DES
SALAIRES
• Employé
durant
ses
• Nouvel
employé
ayant
peu
premières
années
dans
le
ou
pas
d’expérience
poste
pertinente
• Nouvel
employé
ayant
• Employé
en
période
de
l’expérience
et
les
probation
connaissances
requises
•
66
302
$
66
302
$
62
402
$
62
402
$
57
542
$
57
542
$
47
952
$
47
952
$
54
346
$
54
346
$
45
288
$
45
288
$
58
501
$
51
149
$
51
149
$
62
402
$
62
402
$
42
624
$
42
624
$
51
149
$
51
149
$
42
624
$
42
624
$
47
952
$
39
960
$
42
180
$
42
180
$
39
960
$
39
960
$
37
740
$
37
740
$
58
501
$
35
520
$
35
520
$
47
952
$
35
520
$
35
520
$
Table des
matières
GUIDE
DE
GESTION
DES
RESSOURCES
HUMAINES
Analyste
en
sécurité
Administrateur
de
base
de
données
CLASSE
4
Ingénieur
en
électronique
Ingénieur
en
informatique
CLASSE
5
Gestionnaire
de
systèmes
informatiques
39
960
$
33
300
$
PROG.
DES
CLASSES
OUTIL
NO
17
Analyste
en
sécurité
Administrateur
de
base
de
données
CLASSE
4
Ingénieur
en
électronique
Ingénieur
en
informatique
CLASSE
5
Gestionnaire
de
systèmes
informatiques
CLASSE
3
CLASSE
3
Programmeur-‐analyste
33
300
$
Programmeur-‐analyste
CLASSE
2
NIVEAU
1
NIVEAU
2
NIVEAU
3
NIVEAU
4
NIVEAU
5
90
%
à
95
%
95
%
à
100
%
75
%
à
80
%
80
%
à
85
%
85
%
à
90
%
du
maximum
du
maximum
du
maximum
du
maximum
du
maximum
27
750
$
29
600
$
29
600
$
31
450
$
31
450
$
33
300
$
33
300
$
35
150
$
35
150
$
37
0
Développeur
web
Développeur
web
CLASSE
2
Technicien
de
site
web
Technicien
de
site
web
Évaluateur
de
système
Évaluateur
de
système
CLASSE
1
NIVEAU
1
NIVEAU
2
NIVEAU
3
NIVEAU
4
NIVEAU
5
75
%
à
80
%
80
%
à
85
%
85
%
à
90
%
90
%
à
95
%
95
%
à
100
%
du
maximum
du
maximum
du
maximum
du
maximum
du
maximum
27
750
$
29
600
$
29
600
$
31
450
$
31
450
$
33
300
$
33
300
$
35
150
$
35
150
$
37
000
$
MODÈLE
DE
GRILLE
SALARIALE
GRILLE
SALARIALE
CLASSE
1
OUTIL
NO
17
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document
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document
42
180
$
42
180
$
50
616
$
50
616
$
60
739
$
60
739
$
74
102
$
74
102
$
•
44
4
53
2
63
9
141
78
0
NIV
RE
À
L
Em
rég
ren
mo
pos
ans
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document
Table des
matières
OUTIL
NO
18
GRILLE
PHASE
1
-‐
DISCUSSION
ET
ENTENTE
MUTUELLE/ÉVALUATION
DU
RENDEMENT
Identification
de
l’employé(e)
Nom
&
prénom
de
l’employé(e)
:
Date
:
Titre
de
l’employé(e)
:
Supérieur
immédiat
:
QUELS
SONT
LES
OBJECTIFS
POUR
L’ANNÉE
À
VENIR
?
AVEZ-‐VOUS
DES
BESOINS
DE
FORMATION
PARTICULIERS
?
142
QUELS
SONT
VOS
OBJECTIFS
DE
CARRIÈRE
?
(À
COURT
ET
MOYEN
TERMES)
NOTES
COMPLÉMENTAIRES
Signature
de
l’employé(e)
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
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Signature
du
supérieur
immédiat
Table des
matières
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OUTIL
NO
19
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PLAN
DE
DÉVELOPPEMENT
INDIVIDUEL
Cette
grille
permet
à
l’employé
de
se
fixer
des
objectifs
en
lien
avec
les
compétences
à
développer.
Après
avoir
identifié
quelques
priorités
de
développement
(deux
à
trois),
l’employé
doit
déterminer
les
activités
qui
pourraient
lui
être
le
plus
utiles
pour
développer
ou
renforcer
ses
compétences.
Il
doit
ensuite
cibler
des
moyens
pour
évaluer
les
progrès
accomplis
et
se
fixer
un
délai
pour
la
réalisation
de
ses
activités
de
développement.
Activités
de
développement
Objectifs
Mécanismes
de
suivi
Échéancier
143
Aspirations
professionnelles
Si
l’opportunité
se
présentait,
quelles
autres
fonctions
pourraient
vous
intéresser?
Quelles
sont
vos
attentes
envers
votre
supérieur
immédiat?
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
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OUTIL
NO
20
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Table des
matières
GRILLE
PHASE
3
-‐
RENCONTRE
ANNUELLE/ÉVALUATION
DU
RENDEMENT
Identification
de
l’employé(e)
Nom
&
prénom
de
l’employé(e)
:
Date
:
Titre
de
l’employé(e)
:
Supérieur
immédiat
:
Légende
(cochez
la
colonne
appropriée)
++=très
satisfaisant
+=satisfaisant
+/-‐=besoin
d’amélioration
-‐=insatisfaisant
Colonne
N/A=ne
s’applique
pas
SAVOIR
144
L’employé
connaît
les
principales
carac-‐
téristiques
de
l’organisation
et
possède
les
qualifications
requises
pour
son
poste.
++
+
+/-‐
À
déterminer
selon
les
objectifs
établis
et
les
fonctions
du
poste
de
l’employé
SAVOIR-‐ÊTRE
ÉCHELLE
DE
NOTATION
_
N/A
Commentaires
et
observations
L’employé
démontre
des
aptitudes
et
affiche
des
comportements
qui
permettent
d’entrer
en
relation
avec
les
autres
et
de
bien
effectuer
ses
fonctions.
++
+
+/-‐
À
déterminer
selon
les
objectifs
établis
et
les
fonctions
du
poste
de
l’employé
SAVOIR-‐FAIRE
ÉCHELLE
DE
NOTATION
L’employé
possède
les
compétences
techniques
et
les
habiletés
nécessaires
à
l’utilisation
des
outils
et
des
méthodes
d’exécution
de
son
travail.
_
+
+/-‐
À
déterminer
selon
les
objectifs
établis
et
les
fonctions
du
poste
de
l’employé
GUIDE
DE
GESTION
RESSOURCES
HUMAINES
GUIDE DES
DE GESTION
DES RESSOURCES HUMAINES
_
N/A
Commentaires
et
observations
++
ÉCHELLE
DE
NOTATION
N/A
Commentaires
et
observations
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matières
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FORCES
DE
L’EMPLOYÉ(E)
ASPECTS
À
AMÉLIORER
ATTEINTE
DES
OBJECTIFS
145
SOUTIEN
SUPPLÉMENTAIRE
À
FOURNIR
NOTES
COMPLÉMENTAIRES
Signature
de
l’employé(e)
*
Remettre
cette
fiche
dans
le
dossier
de
l’employé.
GUIDE
DE GESTION
GUIDE
DE
GESTION
DES RESSOURCES
HUMAINES
DES
RESSOURCES
HUMAINES
Signature
du
supérieur
immédiat
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matières
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OUTIL
NO
21
GRILLE
D’IDENTIFICATION
DES
BESOINS
DE
FORMATION
D’UN(E)
EMPLOYÉ(E)
(à
remplir
par
le
supérieur
immédiat)
Nom
de
l’employé(e)
:
Service
:
Date
:
I.
POSTE
DE
TRAVAIL
Quelles
sont
les
compétences
nécessaires
pour
bien
réussir
le
travail
?
Dans
l’ensemble
des
tâches,
quelles
sont
celles
avec
lesquelles
l’employé(e)
est
le
plus
à
l’aise
?
Quelles
sont
les
tâches
pour
lesquelles
l’employé(e)
ne
fournit
pas
un
rendement
suffisant
?
Pourquoi
?