UNIVERSITÉ DU QUÉBEC




                    MÉMOIRE PRÉSENTÉ À

           UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À TROIS-RIVIÈRES




                 COMME EXIGENCE PARTIELLE

       DE LA MAÎTRISE EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES




                            PAR

                     ANNIE CORNELLIER




LES PME FACE À LA TRANSMISSION : UNE ÉTUDE SUR LES HABITUDES

     DE CONSULTATION DES RESSOURCES EXTERNES SELON LES

           DIFFÉRENTES STRATÉGIES DE TRANSMISSION





                         AVRIL 2010

                   Université du Québec à Trois-Rivières


                         Service de la bibliothèque





                               Avertissement




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                                            Sommaire



         E n raIson du vieillissement de la popul ati on, un nombre imp0I1ant de
prop ri éta ires diri gea nts de PME dev ront céde r leur pl ace à la tête de leur entrep rise
dans un a venir ra pproché. Le p rocessus de transmi ss ion étant complexe et plus
probl é matique qu ' il ne le laisse paraître à pri ori , leur rempl aceme nt co nstitue une
phase c ruc ia le du cycle de vi e de leur entrepri se et présente de nombreux ri sques

pour la survie de ce lle-ci. Les études sur le suj et o nt permi s de montrer que la
consultati on d 'expe rts lors de ce processus est l'un des facteurs clés de succès, mais

de ce que nous comprenons de la probl ématique, il semble y avoir un manque de
doc ume ntati on à cet effet.




         Ce mé mo ire a donc po ur obj ec tif spéc if ique d ' identifier et de compare r les
habitudes de co nsultati on de ressources exte rnes des propri étaires diri gea nts lors
d ' un e transmi ss ion d 'entrepri se, et ce, pour chacune des trois stratégies de
trans mi ssion , soit famili a le, interne ou exte me. Pour ce faire, no us avo ns eu recours à

des do nnées seconda ires co llectées lo rs d ' une enquête sur les habitudes d ' utili sati o n
des ressources ex te rn es par les prédécesseurs/cédants et les successeurs/re pre neurs
menée à l' INRPM E. L 'éc hantill on est composé de 140 PME; 87 d 'e ntres e ll es étant
des PME optant pour une trans mi ssion fa mili a le, 3 1 étant des PME optant pour une
trans mi ss ion intem e et 22 étant des PME optant pour un e trans mi ss io n exte rn e.




         De mani ère géné ra le, les résultats obtenus mo ntrent que les ha bitudes de

consultati on de ressources ex te rnes des propri étaires diri geants sont assez sembl ab les
indé pe ndamme nt que la tra nsmi ss io n so it famili ale, inte rne o u exte rne, et ce, mê me
si ces stratégies prése ntent des di s tincti ons importantes. La prin c ipa le conc lu sio n de
cette étude est que les parti c ul arités soul evées da ns la littérature pour chac une des
trois stratég ies de transmi ss ion ne re fl ète nt pas le po rtra it des propri étaires diri geants
de PM E québéco ises qu a nt à leur c ho ix en termes d ' utili sati on des ressources

exte rn es.
                                                          Table des matières



Li ste des tableaux ...... .. .............. .... ... ....... .. .. ....... .... .... ... ... .. .......... ...... .. ... ... ....... ... ... vi

L iste des figures ............ .... ... ...... .. ..... ...... .. .. ...... .... .. .... ......... ................ ..... ..... ... .... .. vii

Remerciements .. ... ... .. .... ... .. ..... .... ... .... .... .... .. .......... ..... .. .. ... .... .. ... .. .. ..... .. ..... ... ....... vii i



INTRODUCTION .... ... ..... .. .... .... ..... ... .. ... ........ ... ......... ....... .. ..... .. .. ........ .... .. ....... .. .. 1



CHAPITRE 1 - SYNTHÈSE DE LA DOCUMENTATION SUR LA
            TRANSMISSION ..... ... .. ..... .. ... .... ... .. .... ... ...... .... .... ... ........ .. .... ....... 5

             1.1 LA TRANSMISSION DES PME ..... ...... ... .. ....... .. .. ..... ...... ...... ..... .. .... .... 6

                  1.1.1 T ransmi ssion famili ale .. ... ... ..... ..... .... ...... ................. ......... ... .. ......... 7

                  1. 1.2 T ransmi ss ion intern e ... ...... ... ... .. ...... ..... .... ... .. ... .. .. ..... ... ..... ... ..... .... 15

                  1.1.3 Transmi ssion ex te rne .. .. ........ ....... .. ..... ....... ..... .... ..... ... ..... .. .. ... .... .. 19

            1.2 PARTICULA RITÉS DES STRATÉGIES DE TRANSMISSION .. ... .. .. 22

            1.3 FACTEURS DE RÉUSSITE DE LA TRAN SMISSION ...... ............ ..... 29

                  1.3. 1 Processus d ' accompagne me nt ... .. .... .. ... ... .. .. ........ .... .. ..... .... ... .... .. .. 30

                  1.3.2 Pré parati on du sllccessellrlrepre nellr. .. ..... ...... ......... .. ... .. ... .. .. .. .. ..... 31

                  1. 3.3 Acti vités de pi ani fi cati on ....... ...... .. ........... ... ..... .... .. ... ..... ........ ....... 33

                  1.3.4 Utili sati on de ress ources exte rnes .... ....... ... .. .. .. .. .................. .......... 35



CHAPITRE II - PROBLÉMA TIQUE SPÉCIFIQUE DE RECHERCHE ... ... .. 37

            2. 1 TY PES DE CONSEILLERS ...... .... ... .. ........ ...... ..... .. .. .... ... .. .. ..... .. .. .. ... .. 38

            2.2 LA CON SULTATION DA NS LES PM E ....... .... ... ... ..... .... ..... .... ... ... ... .40

            2.3 ÉCART ENTRE PM E ET CONSEILLER ... ... .... .. ... .. ... .......... ... .... ...... .4 1

            2.4 LES PROPRI ÉTAIR ES DIRI GEANTS DE PME ET
                L' UTILISATION DES RESSOURCES EXTERNES EN
                TR ANSMISSION ..... .... ........ ...... .. ... ....... ..... ...... ... ..... ................ .... .. ... .. 42

            2.5 OBJECTIF SPÉCIFIQUE ET QUESTION DE RECH ERCH E .... .. .. ... . .47
                                                                                                                                      iv




CHAPITRE III - MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ... ...... ..... .. ......... .49

            3.1 STRATÉGIE DE RECHERCHE ..... .... .... ....... ... ... .. ..... ........ ........ ......... 50

            3.2 ÉCHANTILLON .. ..... .. ...... ... ... .... ... .... .. .......... ......... .. .... ..... .. ..... .. ......... 50

                 3.2.1 Échanti lion de l'étude maîtresse ... .... .... ... .... .. .. ... ....... .. .. ... .. .. .... .. ... 51
                 3.2.2 Éc hantillon de la présente étude .......... ... ... .. ...... ... .. .. ... ... .... ....... .. .. 52

            3.3 MÉTHODES D'ANALYSE .... .. .. ... ....... .. ..... .......... ..... ... ........ .. ..... .. ... .. 57



CHAPITRE IV - RÉSULTATS ... ... .... .. .. ....... ....... ....... ... .......... .. ........ ... ..... ... .. ... . 59

           4.1 PRÉSENTATION ET INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS .. ... ... .. 60

           4.2 DISCUSSION ...... ..... ... .... .. ... ........... .. .... ... .. .. .. ... .... ... .. .. ..... ....... .. ......... 71



CONCLUSION ..... ... .. ....... .. .... ...... .. ....... ... .... ........... .. ......... .................................. 75



RÉFÉRENCES ............ .. ... ...... ... ...... ........... ...... .. ....... ....... .. .. .. ... .. .. ..... .. ...... ..... ..... 79



ANNEXES ....... .. .. .. ...... ........... ........ .... .... .............. ... .......... .... ......................... ... ... . 86

           An nexe A - Questionn aire de recherche ........ .. ........ .. ........ .......... .. ...... .. .. .... 87

           Annexe B - Lexique ........ ......... ........... ... .... .. .. ... ........... ...... ... .... ... ..... .... ...... 99
                                                         Liste des tableaux



Tableau 1            Avantages et inconvé nients d ' une transmi ss ion . ... ... .... ... .. ... .... .. .. ... .. .. 15

Tableau 2            Avantages et inconvé nients d ' une transmi ss ion inte rne ..... ..... .... ..... .. .. 19

Tabl ea u 3          A vantages et inco nvé ni ents d ' une transmi ss ion ex te rn e ........ ... .... .. ... .. 22

Tableau 4            Principales di stinction s des stratégies de transmi ssion ....... ...... ........... 25

Tabl eau 5           M odes de fin anceme nts de la relève d 'entreprises se lon St-Cyr,
                     Richer et Lambaraa (2004), Bruce et Pi card (2005) et Se nbel
                     (2006) ... ... ..... .......... ... ...... ...... ... .. ............. ......... .. .... .. ..... .. .... .... .. .. ..... . 28

Tabl eau 6           La nature des intervention s ou conse il s selon les professionnels ...... .. .44

Tabl eau 7           Ide ntifi cati on de la stratégie de transmi ss ion ayant e u li eu par les
                     repreneurs/s uccesse urs de PME québéco ises inte rrogées ..... ...... ..... .. .. 53

Tabl eau 8           Identifi cati on de la stratégie de transmi ss ion envisagée pa r les
                     prédécesseurs/cédants de PME québéco ises inte rrogées .. .. .. .. .............. 54

Tab lea u 9          POIt rait de J' éc hantill on en foncti on de la stratégie de transmi ss ion .... 56

Tab leau 10 Pourcentage d ' utili sati on des différentes ressources ex te rnes (%)
            se lon la stratégie de transmi ss ion uti li sée ..... .... ..... ... ... ... ....... ....... ... ... . 6 1

Tabl ea u Il         Degré de signifi cati on des diffé rences e ntre les pourcentages
                     d ' utili sati on des ressources exte rn es se lon les stratégies de
                     transmi ss ion (2x2) ........ .. .. .............. ..... ... ....... ........ .. ... ... ... ..... .. .... .. .... . 63

Tab leau 12 Pource ntage d' utili sati on des différentes ressources ex te rn es (% ) pa r
            les pro pri étaires diri gea nts de PME québéco ises se lon le type de
            transfert ... .. ... .. .... ............ ................ .... .. ..... ......... .... ..... ..... ...... ... ... ...... 65

Tabl eau 13 Pourcentage d ' uti li sati on des di ffé re ntes ressources ex te rn es (%) lors
            du transfe rt de la directi on en fo ncti on de celui de la propriété da ns
                     le cas d ' une transmi ss ion fa mi li ale, inte rne et extern e ..... ............ ........ 68

Tab leau 14 Raiso ns pour lesquelles les prédécesseurs/cédants et les
            successeurs/repre ne urs choisissent leurs ressources ex tern es dans le
            cas d' un e tra nsmi ss ion famili ale, interne et ex tern e .... .. .... ....... .... .. .. ... 70
                                                 Liste des figu res



Figure 1    T ra nsmi ssion fa mili a le : le processus du transfert de la directi on ..... .. 10

F igure 2   Le processus du transfe rt générati o nne l : une vue d 'ensemble . .. .. ... .. .. 13

F igure 3   T ra nsmi ss ion intern e : le processus du tra nsfe rt de la directi on .......... 17

Figure 4    T ransmi ssio n externe : le processus du tra nsfert de la directi on
            e t de la propriété ..... .. .... ...... .. .. ...... .. .... .. .. .............. .. .. ...... .. .... .. .. .. .. .... . 2 1

F igure 5   Les axes d ' interventi on du conseille r e n entrepri se famili a le ... .. .. .. .. ... 39

F igure 6   Taux d ' utili sati on des diffé re ntes ressources ex tern es par les
            propriéta ires diri geants de PME québécoises . .... .... .......... .... ............ .. 46

F igure 7   Proporti o n de chacun e des trois stratégies de transmi ssion dans
            l'éc hantill on .... ... ..... .... .... .... .. ...... .. ................. .... .... ...... ... .......... .... ... . 55
                                       Remerciements




         Tout d 'abo rd , je ti e ns à remercier ma directri ce de recherche, M adame Loui se
Cadieux , qui m 'a conseillée et encadrée tout au long de la réali sati on de ce mémoire.
Merc i d'avoir repoussé mes limites encore plus loin et de m 'avo ir épaul ée da ns ce
qui s'avère , à ce j our, mon plus bel accompli ssement académique. Je veux égale ment
souli gne r l' aide précieuse que m 'a apportée Monsieur Martin Morin , professionnel
de rec herche à l'In stitut de Rec herche sur les PME de l' Université du Québec à
Troi s-Rivières, pour le travail stati stique.




        Je    ti ens   également   à   adresser   des   re mercieme nts   particuli ers   aux
lecteurs/correcteurs de ce mémoire madame Josée St-Pie rre et mon sieur Éti enne St-
Jean qui ont contribué grande ment à e n augme nte r la qualité grâce à leurs
comme ntaires constructifs et le urs conse iIs judicieux.




        Enfin , je ne peux passe r sous le si lence les nombre ux e ncourageme nts, le
souti en constant et les doses de moti vati on dont j 'ava is beso in que m 'ont apportées
mes pare nts, ma sœ ur et S1ll1out mon conj o int Nicolas. M erci d'avoir cru en moi et
ce, de pui s le tout début. Définitivement, ce trava il n'aurait pas vu le JOLlr sans votre
a ppui inconditi o nne l.
Introduction
        Depui s plusieurs décennies, le vieilli sseme nt de la population canadienne est
un phénomène fascinant de plu s e n plus di sc uté. Ce phé nomè ne démographique
re présente une préocc upa ti on grandi ssante à bi e n des nivea ux e t da ns de nombre ux
secte urs d'activité, entre autres a u se in du monde des affaires.




        De ce phénomè ne découle un sujet d 'actualité a uque l plus ie urs propriétaires
diri geants à trave rs le monde font face actuellement ou feront face dans les

prochaines a nnées: la tra nsmi ssion d 'e ntre pri se. En France, par exempl e, se lon la
C ha mbre Régiona le de Commerce et d ' Indu stri e (CR CI), 700000 c hefs d 'e ntreprises
sont âgés de 50 a ns o u plus e t d'ici 10 a ns, 450 000 e ntre pri ses c ha ngeront de
propriétaire. Du côté canadien , 41 % des propriétaires de PME se seront re tirés de
le ur e ntrepri se e ntre les a nnées 2005 et 2010 et 71 % d'ici 2015 (Fédé rati on

Canad ie nne de l'Entre pri se Indépe ndante (FCEl , 2005)). Rap pe lons que le sec te ur
des PME gé nè re e nviron 45 % du PIE canadien et représe nte le cata lyse ur de la

c réati on de produits e t se rvices innovate urs, le principal mote ur de la c réati on

d 'e mploi s e t de la c roi ssance économique, c réant 70 % de to us les nouveaux e mpl o is
(FCEI, 2006). Les PME occupent éga lement une place prédominante dans
l'économi e québécoise. E n effe t, un rapport du mini stè re du Développement
éco no mique, de l' Inn ovati o n et de l' Expo rtation (MDEIE) présenté e n 2006 estime
qu ' e n 2003 : 70,3 % des entreprises qué béco ises procuraient du trava il à moins de 5

e mpl oyés, 19,5 % employa ie nt e ntre 5 e t 19 personnes, 5,8 % e ntre 20 e t 50 et 3,2 %

e ntre 50 e t 200, assura nt ains i, un peu plus de la mo iti é (54 , 1 %) des empl o is pour

l' e nsembl e des sec te urs d ' acti vités (Cadi e ux et Brouard, 2009). En prenant

con naissance de ces stati s tiques, il est év ide nt que la tra nsmi ss io n des PME
qu é bécoises, a uta nt e n ce qui a trait à le ur direction qu'à le ur propriété, es t un s uj et
que l'o n ne peut nég li ger.
                                                                                                  3




        Dans un avenir rapproché, un fort pourcentage de propri étaires diri geants de
PME devront céder le ur place à la tête de leur entrep ri se. Leur remplace ment

constitue une phase c ruciale du cycle de vie de leur e ntrepri se et présente de
nombreux risques pour la survie de celle-ci. D 'a i lie urs, une statistique largement

c itée suggère que seulement 30 % des entrepri ses familiales s urvive nt au transfert de
la première à la de uxi ème géné ration , a lors que seu les 10-15 % de ces mêmes
e ntrepri ses passent à la troisième géné ration (Avil a, A vila et Naffziger, 2003;
Cadieux, 2004; Handler, 1994; LeBreton -Miller, Miller et Steier, 2004; Mon'is,
Williams et Nel, 1996; Scholes, W esthead et Burrows, 2008; Venter et Boshoff,

2007; White, Krinke et Geller, 2004). En sachant qu 'e nviron 35 % des entrepri ses
de vant ass urer leur tran smi ssion sont de type famili al (Cadi eux et Morin , 2008), ces
stati stiques so nt d 'autant plus inqui étantes. Les chiffres parlent d 'eux-mê mes: le

transfert de la d irecti on et de la propri été est labori e ux pour de nombreuses
e ntreprises.




        Que la transmi ss ion soit de type familial , inte rne o u exte rn e, ce processus est
complexe et plu s p robl ématique qu'il ne le laisse paraître à priori . U ne préparation
adéq uate doit do nc idéalement précéde r cette transmi ss ion . Pui squ e le processus de
transmission a des répe rcussions no n seuleme nt pour les entrep ri ses privées, mais
égale ment pour l'économ ie canadienne dans son ensemble (FCEl , 2005), il no us
paraît nécessaire de bien l'étudi er et d'y acco rd er l'importance qu ' il requie rt.




        E n consulta nt la litté rature, on co nstate que la préparation des propri éta ires

dirigeants à cette problématique peut être facilitée d 'abord par un e bonne

planification , mais auss i par un accompagne ment adéquat lors du processus (Cad ie ux

e t Brouard , 2009; Deschamps et Paturel, 2005 ; Le Breton-Miller et al. , 2004; OSEO,
2005 , Ri cher et a l. , 2004). Il ex iste en effet plu sieurs ressources ex te rn es a uxque ll es
auta nt les prédécesseurs/céda nts que les successeurs/repre ne urs peuvent avo ir accès
afi n d'obtenir de l'a ide tout a u lo ng du process us de trans mi ss io n. Il se mbl e par
co ntre y avo ir un manque de docum entat ion à cet effet ; documentation qui pourrait
                                                                                                 4




s'avérer utile pour orienter les proprié taires diri geants dans leur démarche de
transmi ssion.




        L' obj ecti f de cette recherche est donc principaleme nt d'identifier et de

comparer les habitudes de consultation de ressources externes des propriétaires
dirigeants lors d'une transmission d'entreprise, et ce, pour chacune des trois
stratégies de transmission.



        Les chapitres qUI sui vent prése ntent successivement la synthèse de la
doc ume ntati on sur la transmi ss io n, la probl ématique spéc ifique de reche rche, la
méthodologie de recherche uti li sée, les résultats e t le ur inte rprétati on et fin a lement,
la conclusion de l'étude. Plus préc isé ment , le premi er chapitre fa it état de la questi on
e n survolant la docume ntati o n sc ie ntifique appropri ée. Le deuxième chapitre, qu ant à
lu i, détaill e la problématique spéc ifique de rec he rche et présente l' obj ect if spéc ifiq ue
formul é dans cette étude. Le troisième chapitre pOl1ant sur la méth odo logie présente
la stratégie de rec herche, l' écha ntillon de l'étude maîtresse et de la présente étude
a in si que les méthodes d 'analyse. Le de rni er c hapitre dévo il e les résultats obtenus
ains i que leur in terprétation . F ina lement, en gui se de conc lu sion, les princ ipaux
résultats, les limites de cette reche rche a in si que que lques suggesti ons de rec herc hes
futures seront présentés .
                   Chapitre 1

Synthèse de la documentation sur la transmission
1.1      LA TRANSMISSION DES PME


         Par défini tion, le terme « transmj ssion » représe nte l' acti o n de transme ttre

que lque chose à que lqu ' un (Le Petit Larousse Illu stré, 1997). Dans le contexte qui
nous intéresse, soit la transmi ssion d ' une PME, la dé finiti o n est un peu plus
compl e xe. Tel que l'écrive nt Senbe l et St-Cyr (2006), différe nts aute urs s'e ntendent
pour affirmer qu ' il s'agit d ' un long process us di visé e n un certain nombre d 'étapes
durant lesque ll es le successe ur est amené à accroître son rôle dans l' entreprise, tandi s

que le prédécesseur s'en dégage progressive me nt. Il ne s' agit donc pas d ' un
événeme nt iso lé se produisant à un moment précis dans le temps. De leur côté,
Cadieux et Brouard           (2009)     précisent qu ' il s'agit d ' un        processus     pouvant
s'éc he lonn e r entre le moment où le prédécesseur/céda nt comme nce à réfl éc hir à son
proj et de transmi ss ion et le mome nt où la directi on et la propri été de l' entre pri se so nt
offic ie lle me nt e ntre les ma in s du successeur/reprene ur et au cours duque l so nt
interpe llées di verses catégori es d 'acteurs prove nant des environne ments intellle et
e xte rne de cette mê me e ntrepri se. Cette définition est qu ant à ell e beaucoup plus

complè te. C'est pourquo i, pour les fin s de cette recherche, le te rm e « transm iss ion »
sera utili sé au même titre que ces de rni ers a uteurs.



        TI ex iste di ffé rentes stratég ies de transmi ss io n qui pe uve nt être utili sées se lo n
le co ntex te da ns leq ue l évo lue l'e ntrepri se ain si que se lo n la vo lo nté d u prop ri éta ire
diri gea nt. Ces diffé re ntes stratég ies se caractéri se nt prin cipa lement par le type de li e n
qu 'entreti ent le candid at à la re lève avec l' e ntrepri se (Cadi e ux et B ro ua rd, 2009). Peu

impo rte la stratégie de transmi ss ion e nvisagée par une entre pri se, cette derni ère dev ra

inévitabl e ment concentrer ses efforts s ur deux types de transfert, so it ce lui de la

directi on et celui de la propri été. Ces transfelts s' inté resse nt respecti ve ment au

c hangeme nt du leade rship et au transfe rt léga l de l' entrepri se (B ro uard et Cadi e ux,
2007) . Ne touchant pas aux mê mes aspects du                        process us,    n'évo lu ant pas
                                                                                                 7




nécessairement au même rythme, ni de la même m anière, il se peut que ceux-ci ne se
décle nc hent pas au même mome nt et qu'il s n'aient pas la même durée. Ces de ux
types de transfert étant interdépe ndants, il s sont néa nmo in s essentie ls pour ass urer la
continuité de l' entrepri se (Cadieux et Brouard, 2009; LeBreton-Miller et al. , 2004 ;
Morris et a l. , 1996). Les troi s principa les stratég ies de transmi ss ion a insi que leurs

particularités    respectives    seront    sommaireme nt       abordées      dans    les   pages

s ubséquentes,    sui vies des princ ipaux facte urs de          réussite du      processus de

transmi ssion .




1.1.1   Transmission familiale

        Pour défin ir la transmi ss ion famili a le, on doit d' abo rd bi e n comprendre ce
qu'est une e ntreprise fa mili ale. Bien qu ' il n'y ait pas vraime nt de co nsensus au

ni veau de la définition de cette derni è re, Cadi e ux (2004) la prése nte comme étant une
e ntrepri se o ù le co ntrô le de la propri été et de la gesti on effecti ve appa rtienne nt à a u
moin s un me mbre de la fa mille et où il ya une inte nti o n fe rme de tra nsmettre cette
même entreprise à au mo in s un me mbre de la générati o n s ui vante. Par cette
défi niti on, on remarque que la transmi ssio n occupe une pl ace centra le dans la nature
même de l' entreprise (Cadi eux et Brouard, 2009). E n effet, l' obj ecti f de co ntinuité y
est omniprése nt. Cet aspec t, quoique très important dan s la culture d ' une e ntrepri se
familiale, représente une diffi c ulté maje ure pour ce lle-c i. Ju ste ment, une stati stique

largeme nt c itée suggère que seulement 30 % des e ntrepri ses familiales survivent au
transfert à la deuxième géné rat ion, a lo rs qu ' un mince 10- 15 % de ces mêmes
e ntrepri ses s urvive nt au passage vers la tro isième générati on (Av il a et a l. , 2003 ;
Cad ieux, 2004; Ha ndl e r, 1994; LeBreton-Miller et al. , 2004; M o rri s et al., 1996;
Scho les et a l. , 2008 ; Venter et Boshoff, 2007 ; White et al. , 2004). Toutefois, bi en que

les stati stiques sur les taux de di spariti on des entrepri ses familiales paraissent

inqui étantes, o n do it porter un rega rd c ritique sur cell es-ci. En effet, étant donné

l' aspect négoc iabl e (abse nce de consensus) et l'évolution de la définiti on de

l' entrepri se famili a le au fil du temps, il est important de garde r e n tête que ces
                                                                                                      8




stati stiques pe uve nt montre r un portrait trompeur de la réalité. W esthead et C owling
( 1998), cités dans Poula in-Re hm (2006), o nt d 'a ille urs dé montré les confus ions
qu 'entreti e nt ce ma nque de cl a rté conceptue ll e. E n 1998, il s ont me né une é tude
pe rmettant de dé montre r que la définition de l' e ntrepri se fa mili ale rete nue lors d ' une
e nquête affec te les résultats obte nu s. E n e ffe t, e n appliqu a nt successive me nt 7
définiti ons d 'e ntrepri ses famili ales diffé re ntes, la proporti on de ce lles-c i da ns le ur

écha ntillon s'est vue va ri e r de 15 à 80%. Cela prou ve donc l'importa nce de

s'ente ndre sur une définiti on préci se des c oncepts ava nt de tire r des conclusions.

Lors de la présente é tude, la définition de l' e ntrepri se fa mili ale de Cadie ux (2004)
me ntionnée précéde mme nt servira de réfé re nce.




        Se lon Ve nte r e t Boshoff (2007 ), l'in adéqu ati on des tra nsfe rts de la directi o n

e t du p ouvoir (ma nque de pré pa ration e t de pl ani f icati on) d ' une gé nérati o n à la

sui vante se rait une des raiso ns princ ipales des faibles taux de survie me nti onnés da ns
la litté rature. Pourta nt , plus ie urs c he rc he urs s'e nte nde nt po ur affirmer qu ' une

tra ns mi ssion fa mili ale do it être anti cipée longte mps d ' ava nce et gé rée comme un
processus pl a ni fié (Av il a e t a l. , 2003 ; Fahed-S re ih e t Dj ound ouri a n, 2006 ; Ve nte r et
B osho ff, 2007). La pl a nificati on de la success ion cons iste à effectue r les pré pa rati o ns
nécessaires, non seul e me nt pour ass ure r la continuité de l'entrepri se à travers la
proc haine géné ra tio n, ma is égale me nt pour ass ure r l' harmoni e a u se in de la fa mille .

Ces pré parati ons doivent donc ê tre pe nsées e n fo ncti on des beso in s futurs de

l'entrepri se a uta nt qu'en fo ncti on de ceux de la fa mill e. L' ha rmoni e fa mili ale, qua nt

à elle, a ide a u processus de tra nsmi ss ion pui squ 'e lle ga ra ntit une confia nce et une
profonde     compré he nsion des        principaux acte urs co nce rnés          (Ha ndle r,   1994;
Le Bre to n-Mille r e t al. , 2004). Se lo n R oye r, Sim ons, Boyd e t Raffe rt y (200 8), ce ha ut
ni vea u de co nfi a nce e t d ' honn ê te té, caracté ri stiques spéc ifiques obse rvées da ns les
e ntre pri ses fa mjli a les, a mè ne une a tmosphè re favo ra bl e à la tra ns mi ss ion. Plusie urs
a ute urs tels que D yer, Go ldberg, H a ndle r, Hugron, La nsbe rg et W a rd, c ités da ns

LeBre to n-Mille r e t al. , (2004), o nt prouvé, a u se in de le urs é tudes respecti ves, qu ' il

ex iste un li e n pos itif e ntre la qua lité de la relati on e ntre le prédécesse ur et le

successeur e t la ré uss ite de la transmi ssio n de l' e ntre pri se fa mi li a le. Cadi eux (2004) a
                                                                                                    9




d 'aill eurs auss i dé montré cette influence. C' est donc dire que la qua lité de la relati on

uni ssant le prédécesseur et le successeur est un élé ment critique du processus de
transmi ss io n.




          Dans la même li gne de pensée, les travaux de Venter, B oshoff et M aas (2005)
ont montré que la relati on entre le prédécesseur et le successeur a une influence

signi ficative sur le s uccès du process us de transmiss ion ain si que s ur la rentabilité
continue de l'entreprise. Se lon ces aute urs, une bonn e relati on débute par un respect
mutuel ainsi qu ' une reconn aissance des acqui s et des habiletés de chacun. T ouj ours
selo n ces aute urs, puisque les deux acteurs seront à des étapes diffé rentes de le ur vie
lors de la tra nsmiss ion, il est évident qu ' il s auront des perspectives diffé rentes de
l'entreprise et que le urs pri orités ne seront pas les mêmes. Afin d 'éviter les co nflits
potenti e ls, les deux acteurs de vra ient communiquer ouvertement et honn êtement
a in si que partager leurs idées et leurs informati ons. Les prédécesseurs devra ient fa ire
preuve de fl ex ibilité e n acceptant de nouve lles méthodes de gesti on et e n laissa nt le ur
e nfant prendre pl ace dans le processus décisionne l. Ces compo rteme nts contribu eront

à dé ve loppe r une re lati on saine , basée sur la confi ance et le souti en (Venter et al. ,
2005 ).




          E n co ntexte de PME famili a le, les intérêts de la famill e et ceux de l' e ntrepri se
sont souvent confo ndus; ce la est dans la nature propre de ce type d 'entrepri se.

É vide mme nt, cette ca racté ri stique spéc ifique se fa it auss i se nti r à tra vers le process us
de transmi ssion. Mê me si le prédécesseur et le successeur sont les deux prin c ipales
pa rti es prenantes dans le process us de transmi ssion, les autres me mbres de la fa mille,
n'é tant ni acti o nna ires ni empl oyés, pe uve nt to ut de mê me influe nce r grande me nt le
processus, et ce, de de ux mani ères (Sha nna, Chri sma n et C hu a, 2003). D' abo rd , à
travers le ur accord à mainte nir la parti cipati on de la famill e dans l'entre prise s uite a u
re trait du prédécesseur, pui s via leur acceptati on des rô les respecti fs qu ' il s auro nt

face à cette derni ère.        Dans l'éventu alité où cette influence serait exe rcée

négati ve me nt, il y aurait prése nce de di scordance ce qui pourrait retarder o u pire,
                                                                                                           10




mettre fin au processus de transmi ss ion familiale. E n ce sens, étant donn é que les
membres de la famille n'occupant pas de rôles ac tifs au sein de l' entreprise peuvent

affecter ou être affectés par la transmi ss ion de celle-c i, ils sont donc e ux aussi
considérés comme étant des parti es prenantes (Sha rma et al. , 2003).




          Ass urément, prépa rer le successeur est un travail de longue hale ine. Selo n
Cadieux et Brouard (2009), il s'agit d ' un lon g processus dé butant dès que le parent
pa rt e n affaires et pouva nt durer jusqu 'au moment ou ce lui-c i se retire de la
gou vern ance de son entreprise. Au fil des années durant lesque lles il est en process us
d 'apprenti ssage, le successe ur passera par différentes étapes. Le processus de
transmi ss ion de la directi on d ' une e ntre pri se fa mili ale se divi se plus précisément e n
quatre étapes, te l q ue l'illustre la f igure J qui suit.




         Phase 1              1         Phase 2              1       Phase 3          1      Phase 4
        Initiation            1       Intégration            1    Règne-conjoint      1   Désengagement
.......... ~~}~.~!"~).~~.t~!~c.I~
              .                  ....... .... .......... ..... .............. .. _,
                      Formation académique, expérience et
            :... ~~y.~I.~p'p~.I~~~~ .~~~. ~~~p.~~~~~~. ~~.<:~~~ql!~~....:...... ... ..... .... ~
                                          : Formation académique, expérience et :
                                          :     développement des compétences                   :
                                          L................ ~.~!1.~R~~~!~~.. ............ ....:............ .
                                                                              Développement des
                                                                                   compétences
                                                                               en trep reneu ri ales
Figu re J. Transmi ss ion famili ale: le process us du transfert de la directi o n.

Inspiré de : Cadi eux el Brouard (2009).



         La premi ère ph ase du process us de la transmi ssion es t no mm ée initiation.
D urant celte phase, le prédécesseur s'occ upe de la gesti o n co urante de l' entrepri se; il
e n est bie n souve nt l'opérate ur unique . Bie n que le successeur ne so it pas rée ll e me nt
présent a u sein de l'e ntrepri se, c'es t tout de même lors de cette étape qu ' il y est
gradue ll eme nt initi é. En effet, ce derni e r pe ut être témoin de di scuss ions re lati ves à

l'entre pri se par exe mple, ou a ll er sur les li eux de trava il de son parent. Le fa it d 'ê tre
                                                                                             Il




exposé très tôt à l'entreprise permet au successeur de devenir famjlier avec ce lle-ci,
sa culture, ses valeurs et ses e mployés. Cela lui permet également de développe r
tranquillement des aptitudes nécessaires au bon fonctionnement de l' e ntrepri se
(Cadieux et Brouard, 2009; LeBreton-Mille r et al. , 2004).




        L'intégration, la deuxi ème phase du process us, débute à partir du mome nt où
le prédécesseur intègre        le successeur dans l' entrepri se.       Ce derni er occupe
généralement un emploi d 'été ou un poste à temps partiel durant les périodes
scolaires. Cette ph ase est en quelque sorte une pé riode d 'apprenti ssage des rouages
techniques et de l'environne me nt intern e de l' e ntreprise. On pe ut également
observer, da ns certains cas, un dé but de tran s fert de savoir-faire, de responsabilités et
d 'autorité (Cadi eux et Brouard, 2009).




        La trois ième phase du processus, le règne-conjoint, se différencie des étapes
a ntéri eures, puisque c'est lors de cette pé riode que le successeur entre de mani ère
officielle au sein de l'e ntrepri se. II s 'ag it en réa lité d ' une période de cohabitation
pouvant durer jusqu 'à 12 ans pend ant laquelle on assiste à un transfert en termes de
responsabilités, d ' habiletés de gesti on, de connaissances, de pouvoirs et ce, jusqu'à
ce   que    le   successeur     so it   e ntiè re me nt   autonome .   Ce   long    processus
d 'accompagnement du successeur par le prédécesseur assure également un transfert
du savo ir-faire managérial , tec hnique et stratég ique (Cadi eux e t Brouard , 2009). Tel
que le menti onnent Fattoum et Fayo ll e (2008), cette période est so uvent marquée de
te nsions entre les deux ac teurs principaux , ce qui n'est pas sans conséquences sur les
activités de l'e ntrepri se familiale. Le prédécesseur doit , à ce point-ci, faire preuve
d ' une habileté à délégue r et à laisse r le successeur pre ndre ses propres déc isions ai nsi
qu ' à faire face à ses erre urs. De son côté, le successeur doit faire ses preuves et
prendre la place qui lui rev ie nt (Cadie ux et Brouard , 2009). Év ide mme nt, au fur et à
mes ure que le successeur acquiert de l'ass ura nce et prend sa pl ace, le prédécesse ur
de son côté doit lui laisser la sie nne (Cadi eux , 2006).
                                                                                                ]2




        Pa rmi les nombreux c herche urs qui se sont intéressés à la transmi ssion
d 'entrepri se e n contexte famili al, Cadi eux (2004) a s u approfondir les connaissances

a u niveau de la de rnière étape de ce long processus, so it celle du désengagement.
Cette étape, caractéri sée par le retrait définitif du prédécesseur et le transfert complet

des responsabilités, marque la fin du processus de transmi ssion . Bien que la

s uccession soit assurée par le ur e nfa nt, plusieurs prédécesseurs ont l'impression , lors
de cette étape, d 'être e n train de pe rdre dé finiti ve ment le ur entrepri se (Fattoum et
Fayolle, 2008), la plupa rt des prédécesseurs ayant consacré une grande parti e de le ur
vie e t de le ur carrière à la bâtir. Certain s jugent le retrait e xi geant ou même effrayant
pui squ 'ils craigne nt la perte de pouvoir, de statut social ou d ' ide ntité personne lle
(Sharma et al. , 2003). De plus, les prédécesseurs ont te ndance à croire que se retire r
de l' entrepri se fa mili ale est synonyme d ' une rétrogradati on du rô le ass umé au se in de

la famille ce qui est, se lon Handler ( 1994), le ur principa le inquiétude . Afin de réuss ir
cette phase ultime, le prédécesseur doit don c être prêt à se départir de son entreplise.
Selo n Sha rma et al. (2003), ce tte in capac ité du prédécesseur à lâcher pri se est
l'obstac le au succès de la tra nsmi ss ion le plus courant.




        Afin de réuss ir la transmi ss io n famili a le, Handler (1 994) avance qu ' un
ajuste ment mutuel des rô les est requi s. Les travaux de la chercheuse propose nt qu e le
prédécesseur e t son successeur ass ument diffé re nts rôles lors du processus de
transmi ss ion et que ces rô les changent au mê me rythm e que les étapes du process us.
Ex pli c iteme nt, e n po rtant une atte nti on pa l1i c uli ère aux rô les j oués par chac un des
de ux acte urs conce rn és, et ce, dans chac une des qu atre étapes du process us de
transmi ss io n de la directi o n déc rites plus haut, on re ma rqu e qu ' il ya be l et bi en une
adaptati on des rô les. Lafigure 2 qui suit , tirée des trava ux de Cadi e ux (2006), illustre

c laireme nt le changement de rô les du prédécesse ur et de so n successeur au fil du
te mps, et ce, à trave rs les étapes du transfert de la directi o n.
                                                                                                                      13




                     PRÉDÉCESSEUR
            PDG                                                                   Président du CA
~4-------=--=-=------- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- ---- -- -- ------ -- ---------- -------- ----- ------ -



    Phase 1                  Phase 2                              Phase 3                             Phase 4
   Initiation              Intégration                         Règne-Conjoint                      Désengagement
 ---------- --- ---------------_. _-- - - - - - ---------------------- - ----- - - - - --- --------- - -- - ---------.~

  Aucun rôle        Empl oi à temps partielPostes de responsabilités à                                    PDG
                         ou complet      titre de gesti onnaire ou cadre
                                     SUCCESSEUR
 Figure 2. Le processus du transfert gé nérati onnel : une vue d'e nsemble.

 Source : Cadieux (2006).



           Le deuxi ème type de tran sfert présent lors d' une transmission familiale est
 celui de la propriété; il comporte lui aussi qu atre étapes di stinctes. Cadieux et
 Brouard (2009) les présentent comme suit. La premi ère étape se nomme planification
 et représente la période durant laquelle le prédécesseur se fixe des objectifs lui
 pe rmettant de préciser la mani ère dont il ass urera le transfert du capital-ac ti ons ou
 des actifs de l'entrepri se. Durant la deuxième étape, celle de la consultation, le
 prédécesseur consu lte des experts afin d'aborde r les as pects juridiques et fiscaux de
 la transmission. La troisième étape, celle du choix, est celle durant laq uelle il fai t un
 choix quant à ses objectifs financiers personnels et ceux de l' entrepri se. Finalement,
 la quatri ème et derni ère étape se nomme sanction; c'est durant cette étape que la
 signature des doc uments officialisant le transfert de la propriété s'effectue. En ce qui
 COncerne l' aspect financier du transfert, selon Ri cher, St-Cyr et Lambaraa (2004), le
 don parti el ou total des acti ons de l'e ntrepri se (so it du vivant du prédécesseur ou par
 héritage au momen t du décès) est un cas spécifique aux tra nsmiss ions familial es.
 Évidemment, ce ne so nt pas tous les prédécesseurs qui peuve nt se permettre de
 donn er leur entrepri se à leur successe ur ! Outre cette méthode de transfert de
 propriété, les principales mesures fiscales utilisées lors d' une transmi ssion familiale
 sont le ge l successoral ainsi que la créati on d' une fiducie (Richer, St-Cyr et
 Lambaraa,2004).
                                                                                              14




         Bien que cette stratégie de transmi ssion présente des avantages intéressants,
e lle comporte néanmoin s des inconvé ni ents. Par exemple, selo n R oyer et al. (2008),
ce type de transmi ssio n fa mili a le privilégie le transfert de conn a issances spéc ifiques
à l'entreprise , pui sque tel que me ntionn é, le successe ur intègre très tôt l' entrepri se et
est e n que lque sorte fu sionné au prédécesse ur. Toutefois, un problème pote nti e l peut
surgir : le successeur pourrait ne pas posséde r les capacités, les compétences, ni le

tale nt pour assumer adéqu ateme nt les tâches de gesti on. Le successeur idéal devra
être à la fo is apte à diri ger l'entreprise et posséder les connaissances nécessaires au
bon fonc ti o nnement de cette de rni ère; d ' où la nécessité de prouver a ux empl oyés sa
légitimité (Pl ante et G ri sé, 2005). S ' il n'existe pas de successeur a u se in de la famille
qui présente ces qu a lités, le prédécesseur de vra opter pour un a utre type de
transmi ss io n s' il veut que cette de rnière soit réussie .




         Pa rmi les pnnc lpaux avantages de la transmi ss ion fa mili ale soulevés pa r
Cadie ux et Brouard (2009) et da ns un doc ument publi é par la Ca isse de dépôt et de
pl ace ment (2007 ), notons le meille ur transfe l1 des conn aissances, le fort engage me nt
des e mpl oyés, une plus grande capac ité de rés istance durant les péri odes diffi c iles, le
maintie n de la culture e ntrepreneuri a le a in si qu ' un processus de désengageme nt
ph ys ique et psyc ho logique moin s diffi c il e pour le prédécesseur. D ' un autre côté, les
fo rtes poss ibilités de conflits, le népoti sme, la diffi culté pour le successe ur de fa ire
ses preuves, la difficulté qu ' e ntraîne la supervision des autres me mbres de la fa mille
e t la complex ité du processus qui s' intensifi e au fil des transfe rts géné rati o nn e ls
correspondent a ux princ ipaux in co nvé ni ents de cette stratégie de transmi ss ion. Le
T abl eau 1 de la page sui va nte fa it d ' aille urs état de ces princ ipaux avantages et
incon vé n ie nts.
                                                                                                           15




                                                T a bleau 1


                     Ava ntages et inco nvé ni e nts d ' une tra nsmi ss ion fa mili ale

                  AVANTAGES                                         INCONVENIENTS
•   M e ille ur tra nsfe rt des conn a issa nces;       •   Plus g ra nde poss ibilité de conflits;
•   Fort e ngageme nt c hez les e mpl oyés;             •   Népoti sme;
•   Capac ité de rés ista nce dura nt les               •   Nécess ité de co nvainc re les sala ri és
    pé ri odes diffi ci les;                                de la légitimité du successeur et de sa
•   M aintie n de la c ulture                               vale ur rée lle (pas seu le me nt e n ta nt
    e ntre pre ne uri a le;                                 qu 'enfa nt du p ropri é taire diri gea nt);
•   Possibilité po ur le prédécesseur de                •   Co nfusio n da ns les rô les fa mili a ux et
    co nserve r un li e n a vec son e ntre pri se,          pro fessio nne ls;
    mê me après avo ir la issé                          •   S upe rvis io n des a utres membres de
    offic ie lle me nt les rê nes à son                     la fa mill e;
    successeur;                                         •   C omp lex ité du processus qui
•   Assure la continuité de l' e ntre pri se et             s' inte nsifi e au fi l des tra nsfe rts
    la po urs uite de ses va le urs e t de ses              géné rationne ls.
    o ri e ntati o ns;                                  •   Ri sque de co nserver a u sein de
•   Tra nsmi ss io n gé né rale me nt bie n                 l'e ntrepri se des struc tures no n
    acceptée pa r la commun auté ca r e ll e                ada ptées à la no uve ll e conj o nc ture.
    favo ri se la pé re nnité d 'entre pri ses
    bi e n intégrées à le ur mili e u.
Sources: Cad ieux et Brouard , (2009); Caisse de dépôt et de pl acement du Québec, (2007).




1.1.2     Transmission interne

          La tra ns mi ssio n inte rne es t souvent un de uxiè me c ho ix po ur les propri é ta ires
diri gea nts, fa ute de re lève fa m i li a le (Sc ho les et al. , 2008). Cette de uxiè me stra tég ie
de tra nsmi ss io n, qui co ns iste à offrir à un o u plusie urs e mp loyés n'aya nt auc un li e n

de pa re nté avec le céd a nt l' o ppo rtunité d 'acqué rir l' e ntre pri se, s urvie nt chez e nviro n

une e ntre pri se s ur tro is (32 %) (Cadi e ux et M o rin , 2008). Po ur cette stra tég ie de

transmi ss io n, q ue lques poss ibilités s'o ffre nt au céda nt.
                                                                                             16




           Dans un pre mIe r temps, le cédant peut opter pour la vente à un ou des
e mployé(s) de l'entreprise qui o nt la possibilité de se regroupe r e n coopérati ve. Cette
fo rme de transmiss ion permet e ntre autres la survie de l' entrepri se, une meilleure
préparati on du repreneur ain si que la préservati on des c ompéte nces techniques du ou
des repre neur(s). D ' un autre côté, elle présente des difficultés te ls que la lourde ur du
processus décisionnel, la dilution de la responsabilité individuelle, des risques de

conflits accrus ainsi qu ' une répartiti on inéga le des tâches (Cadie ux, 2007).




           Da ns un deuxiè me te mps, le cédant peut opter pour la vente à un ou plusieurs
e mpl oyés cadres de l'entrepri se. Lo rsque des empl oyés occ upant des postes de
cadres au se in d ' une e ntrepri se acquière nt cette derni ère, on parle alors de
« M anagement Buy-Out » (MBO). Plus préc isément, cette opti o n de transmi ssion
permet de garde r l' e xperti se managéri ale au se in de l' e ntrepri se tout en protégeant
ses méthodes et ses procédés (Cadi eux et Brouard , 2009). Selon les ex perts de
celta ines in stituti o ns fin anc iè res inte rrogés par LafOlt une, Francoeur et Landry
(2004), ce type de transmi ss ion est la fo rmul e pri vil ég iée de la procha ine déce nnie.
Déj à en 2004, le rachat de l'entrepri se pa r les cadres représentait 13 % des so urces de
f inanceme nt a ntic ipées, rés ultats obte nu s par le bi ais d ' une étude menée pa r la FCEI
(2005 ).




           Vi ent e nsuite la derni è re opti on pour le cédant, soit la vente à un ou des

acti onnaire(s) minoritaire(s).      Cette opti o n perm et e ntre autres de conserver
l' ex pe rti se managéri a le ou stratég ique (Cadi e ux et Brouard , 2009). 11 est impo rta nt
de savoir que ma lgré ce la, les repreneurs pote nti e ls connaît ront le succès se ul e me nt
s ' il s possède nt les compéte nces requi ses et un intérêt rée l po ur la ré ussite de
l' entre pri se (B ro uard et Cadi eux, 2007).




           D ans c hacun des cas di sc utés, bi e n que le type de reprene ur interne so it
fa milie r avec ce rtains as pects des environne ments inte rnes et ex tern es de l'entrepri se,
                                                                                                                    17




un processus de préparation est indispensable, puisque transmettre une entreprise ne
se fait pas du jour au le ndema in. Effectivement, l' acqui sition des connaissances
spécifiques à la gestion et au fonctionnement de l'entrepri se représente pour le
repreneur une lourde tâche. Lajïgure 3 présente d 'aill eurs les quatre étapes liées au
transfert de la direction faisant partie du processus de tran smi ss ion interne, soit la
planification stratégique, l'entente, la cohabitation et le retrait. Elle présente
égale ment les principales actions entrepri ses par le cédant lors de chacune de ces
étapes.




       Phase 1                            Phase 2                        Phase 3                     Phase 4
     Planification
                                          Entente                    Cohabitation                    Retrait
      straté,;que
     Elaboration du projet de
_______ __ ____t!~~~~!~~!~_~ _____ _____ __;___ .______ .. _.. __ .__ ... __ .__ ._.
               :       Identification des repreneurs potentiels,                   :
               :         observation et proposition définitive
               ~   ___ _______ .____.~_t_ ~_~!~~~~ _<:~_~~~~!: ________________ ; __ _______ _____ __ __
                                                :    Transfert de connaissances et de                 :
                                                                                                      ____ _______ ___ _
                                                :____ _________ ____}~~_~~!_~~!p___________ _______ i _
                                                               Entrée en poste officielle
                                                                du repreneur et retrait
                                                                  définitif du cédant
Figure 3. TransmIssIon IIlte rne : le processus du transfert de la dIrectIon .

Inspiré de : Cadieux et Brouard (2009).



          Le de uxième type de transfert présent lors d' une transm iss io n interne est celui
de la propriété; il comporte lui auss i quatre étapes di stin ctes. Ces étapes sont e n
réalité les quatre mêmes étapes du tran sfert de propriété d'une entreprise familiale ,
soit la planification, la consultation, le choix et la sanction (Cad ie ux et Brouard ,
2009) . Pour chacun e des optio ns menti o nn ées an téri e uremen t, noto ns que l' obj ect if
est princ ipal ement de nature financière (Sc ho les, Wright, Westhead, Burrows et
B ruinin g, 2007). D ' ailleurs, en ce qui concerne l' aspec t financier du tra nsfert, il

ex iste trois modes de financement auxque ls le ou les reprene ur(s) peuvent avo ir

recours. Il s ' ag it de l'emprunt ba ncai re c lass ique , le créd it ve nde ur et l'apport e n
                                                                                          18




capital de partenaires financiers avec qui il (s) accepte(nt) de partager le contrôle de
l' entreprise (MEDEF, 2007).




        Finale me nt, la stratégie de transmi ssion intern e présente des ava ntages
intéressants. E n effet, les gens ayant travaillé conjointeme nt avec le cédant et qui
reprennent l'entre prise auront déve loppé une relati on de confi ance au fil du te mps ce
qui leur permettra d 'obtenir des information s pertinentes; on parle donc d' un climat
favorable au transfert des connai ssances. Il s sont aussi gé néralement beaucoup plus
familiers avec les opérations de l'entreprise donc, si une situati on de changeme nts
imposée par les marchés se présente, ils savent où et comment rectifier le tir pour
ass ure r la continuité de ]' e ntreprise (Sc holes et al., 2008). Comme le résume le
Tableau 2 de la page suivante, on compte parmi les principaux avantages la
conservati on de l'experti se technique et managé ri ale au sein de l'entrepri se tout en
protégea nt la confide nti alité de son savo ir-faire, de ses méthodes et de ses procédés.
Notons éga le ment le mainti en de l'esprit d 'entre preneuri at qui aura pour effet de
diminue r les ri sques li és aux coûts de transacti on. Bie n qu 'ell e dévo il e certains
a vantages    intéressa nts,   la   transmi ss ion   intern e   comporte    néa nmoins   des
in convé ni ents. Parmi ceux-ci notons la diffic ulté de trouve r, au se in de la PME, des
candidats compéte nts, intéressés et moti vés par la repri se ainsi que l'appariti on de
conflits pote nti els e ntre les e mpl oyés (Cadi eux et Brouard , 2009).
                                                                                                    19




                                               Tableau 2


                       A vantages et inconvénients d'une transmission interne

                  AVANTAGES                                       INCONVENIENTS
•   Confide ntialité de la tra nsaction ;              •   Diffi c ulté pour le dirigeant de repé re r
•   Bon tra nsfe rt des connaissances;                     les candidats pote ntie ls et de les
• Maintie n           de       l'experti se   d a ns       fidéliser;
    l' entreprise;                                     •   Poss ibilité de conflits e ntre        les
•   Meilleure préparation du repreneur;                    employés;
•   M aintien d e l'esprit d 'e ntrepreneuriat         •   Nécessité    de    convaincre     de    sa
    a u sein de l' e ntrepri se;                           légitimité en interne et en externe.
•   Parfaite connaissa nce de l'entre pri se
    par le re prene ur perç ue comme un
    gage de stabilité et de continuité
    rassurant ain si le prédécesseur e t les
    pa rte na ires fi na nci e rs .
Sources : Cad ieux et Brouard, (2009); Caisse de dépôt et de placement du Québec, (2007) .




1.1.3 Transmission externe

          La troi s iè me stratégie de transmi ss ion s ' effectue lorsqu ' il n 'y a perso nne a u
sein de la fa mille o u e n lien avec l'entrepri se qui est inté ressé à pours uivre la bonn e

m arc he d es activités de l'e ntre pri se, ce qui pe ut se produire d a ns plu s de la moiti é
d es cas d e tra ns mi ss io n (Cadi e u x e t M o rin , 2008). D a ns ce cas, l'entrepri se est

vendue à une pe rso nne à l'ex te rne o u à un e a utre e ntre pri se. La vente à une

entreprise est sa ns doute la méthode la plu s simple, pui sque le prédécesseur n' a pas à

se souc ier d e la continuité du manage ment (Cadieux e t Brouard, 2009). L' objectif est

d onc tota le me nt de nature financière (Schol es e t a l. , 2007). D a ns l' éventua lité o ù

l' e ntre pri se est vendue à une pe rsonn e physique , que lques poss ibilités s'offre nt a u

cédant te ll es qu e la vente à un client, à un fournisseur, à un concurre nt o u à tout a utre

in ves ti sseur ex te rne . On pa rle ra a lors de « Management Buy-In » (MBl). E n e ffe t, le

MSI se définit comme é ta nt une pe rso nn e o u un g roupe de personnes qui sont
                                                                                              20




totale me nt é trangè res à l'entrepri se et qui décident de l' acquérir. Le ou les repreneurs

devi ennent donc les nouveaux propriétaires de l'entreprise vendue par le cédant
(Fec teau, 2008).


        Comparative me nt aux reprene urs intern es, les repre ne urs ex ternes sont
beaucoup mo in s enc lins à développer une re lati on de confi ance avec le cédant éta nt
donné qu ' il s n'entretie nnent auc un lie n paIti culi er. Ils n' ont donc pas la possibilité
d ' obtenir des informati ons essenti elles re lati ves à l'entrepri se pou vant découler de
cette relation de co nfi ance (Scholes et al., 2008).



        Les travaux de Cadi eux et Brouard (2009) ont permI S d 'avancer que la
transmi ssion e xterne se déroule se lon un processus comportant lui a ussi quatre étapes
di stinctes. Se lon ces auteurs, la première de ces étapes, la réflexion pe rsonnelle, est la
péri ode pendant laquelle le cédant et le repreneur réfl échi ssent et défini sse nt plus
c laireme nt le urs proj ets respectifs. La mise en œuvre du proj et, deuxiè me étape du
processus, correspo nd qu ant à ell e à la pé riode pendant laque ll e le re prene ur étudie
plus attenti veme nt l' e ntre prise c iblée. À ce po int-c i, la diffic ulté du cédant et du
reprene ur es t de s'entendre qu ant à la juste vale ur ma rc hande de ]' e ntrepri se
(Cadi e ux et B ro ua rd, 2009). La troisiè me étape est appe lée transition, pui squ 'e lle
débute pa r le transfe rt définitif de la propri été et du pouvo ir. F in aleme nt, la de rni ère
é tape nommée nouvelle di rection corres pond au mo me nt où le repre ne ur intègre
l' entre prise po ur ass ume r son nouveau rôle de diri geant. Les auteurs note nt
éga le me nt qu 'au se in de cette stratégie de transmi ss io n, comparati ve ment aux de ux
a utres stratégies abo rdées précéde mment, les transfe rts de directi o n et de propri été
sont simultanés. La figu re 4 de la page sui vante présente les qu atre différentes éta pes
du processus de transmi ss ion externe.
                                                                                                                      21




        Phase 1                     Phase 2                            Phase 3                       Phase 4
       Réflexion                Mise en œuvre du
                                                                    Transition               Nouvelle direction
      personnelle                    projet
       Définition des projets
             respectifs
 ... ~':l. ~~.~~m.~! .<.l.t! .~~p.~~~~~~ .. __:..... _.. ... ... _... _... _. _. _....,
                ~ .. ~Y.~l!~~i.~~-,. ~_~g~,=~~~..,~~ ~~~~.I!!~~ .~i.g~.~!~.~~ .. j.......... ___. ___ ,
                                 : Transfert effectif de la propriété de :
                                 :... !:t:!1.~r:t:Rrise et transfert du p01!y~iL . _:
                                                   ~. _. _. ~.l!_ ~.i!.i~~~.~~ ..... J__________ . _____________ __
                                                                                      Changements
                                                                                  organisationnels et
                                                                             stratégiques imposés par
                                                                                 le nouveau dirigeant
Figure 4. T ra nsmIss io n externe: le process us du transfe rt de la directIOn e t de la
          pro pri é té .

Inspiré de : Cad ieux et Brouard (2009).




         Contra ire me nt a ux a utres types de tra nsfe l1 qui s'éche lonn e nt sur q ue lques
a nnées, la durée d ' une tra nsac ti o n de ve nte à un ca ndidat à l'ex téri e ur de l' e ntrepri se
est beaucoup p lu s co urte . Se lo n D escha mps e t Paturel (2005) qui o nt me né une étude

en    F ra nce     afin     d 'approfondir          les    connai ssances          au     nIveau          des   re pn ses

e ntre pre ne uri a les d 'entre pri ses indu strie lles o u de se rvices par une (ou des)

pe rso nne(s) ph ys iques réali sées sous la modalité du rachat, la durée de la pé ri ode de

trans iti o n n 'excède géné rale me nt pas 6 mois. Bie n que la durée de réa li sati o n de ce
type de tra nsmi ssio n soit di ffé rente des autres stratég ies, l' impo rta nce de la
pré pa ra ti o n n'es t to utefo is pas di vergente. Cette stratégie de tra nsmi ss io n nécess ite
e n e ffe t une pré pa rati o n adéqu a te e t de lo ng ue haleine afin d 'ê tre bi e n ré ussie.




         F i naleme nt, comme les de ux autres stratég ies de tra nsmi ss io n, ce lle e ffectuée

à l' ex te rne prése nte des avantages e t des inconvé ni e nts. Comme le mo ntre le
T abl eau 3 de la page suiva nte, tiré des tra va ux de Cadi e ux et Bro ua rd (2009), les
princ ipa ux ava ntages de cette stratég ie de transmi ss ion so nt la possibilité po ur le
céda nt de réc upé re r un capita l importa nt e t la poss ibilité de redéfinir l'ori e nta ti o n

stra tégiqu e de la PM E. En reva nc he , o n ne pe ut igno re r les in convéni e nts q ue
                                                                                                      22




présente cette stratégie de transmission tel s que l'intégrati on rapide du repre ne ur, le
retrait rapide du cédant, le peu de te mps permettant d 'établir une bonne interaction
entre le céda nt e t le repreneur sa ns oublier la perte de savoir-faire.




                                               Tableau 3


                      Avantages et inconvénients d' une transmi ss ion externe

                 AVANTAGES                                       INCONVENIENTS
•     Récupérati on rapide d' un capita l             •   Le peu de temps permettant d'établir
      intéressant pour le propriétaire diri geant ;       une bonne interaction entre le cédant et
•     Redéfinition stratégique bénéfique pour             le repreneur;
      l'entrepri se;                                  •   Possibilité de perte de savoir-faire;
•     Continuité/d ynamisati on de l' entreprise;     •   Possibilité de perte d'empl ois ou de
•     Sy nergie éve ntuelle avec les précédents           fermeture de l'entreprise;
      réseaux et ex périences du repreneur.           •   Ri sque de réactions négatives de la part
                                                          des employés;
                                                      •   Ri sque de perte de clientèle;
                                                      •   Mauvais choix du repreneur.
Source : Cadl eux et Bro uard (2009).




1.2        PARTICULARITÉS DES STRATEGIES DE TRANSMISSION



           Mainte na nt qu ' un survo l des troi s principales stratégies de transmi ssion a été
effectué, il se ra it inté ressant de noter les élé me nts qui e n re sso rte nt et qui les
di stin gue nt les unes des a utres. Bien que g loba le me nt les tro is stratég ies de
tran s mi ss ion se ressemb len t e t aie nt pour objectif comm un la passati on de
l'entre pri se à un e tierce pe rso nn e, e ll es présente nt néanmo i ns des pa rticul a rités qui

leur so nt propres.




           Le Tab lea u 4 des pages s uivantes présente donc les principal es particu la rités
des tro is stratégies de tra nsmi ss io n présentées précéde mme nt , e t ce, e n fonction de
                                                                                                  23




sept facteurs. Ces facteurs sont le temps, les conflits potentiels, le partage
d 'informations, les principaux objectifs, les principales f orces, les principales
faiblesses ain si que les modes de f inancement.




        Essenti e lle me nt, ce tableau montre qu 'au ni veau du temps, le processus de
transmj ss ion est très long dans le cas d ' une tra nsmi ssion famili a le ; il s'éche lonn e sur

plusieurs années pour une transmi ssion interne et ne dure habituelleme nt que
que lques mois da ns le cas d ' une transmi ssion externe.




        En ce qui co nce rne les conflit s potentiels, dans le cas d ' une transmi ssio n
familial e,   ce ux -c I   se   fo nt   sentir   principa le me nt   au   se in   de   la   relati on

prédécesseur/successeur et entre les me mbres de la famille. Dans le cas d ' une
transmi ss ion interne, il s se font plutôt sentir e ntre les e mpl oyés et lors d ' une
transmi ss ion ex tern e, ce so nt les ri sques de connaître des réacti ons négati ves de la
palt des empl oyés qui sont nombreux.




        Pour le pa rtage d'info rmations, les stratégies de tran smi ss io n famili ale et
inte rne sont pré vil égiées, puisqu 'e lles j o ui sse nt de relati ons de confi ance e ntre le

prédécesseur/céda nt et le repreneur/successeur. À l'opposé, lo rs d ' une transmi ssio n
exte rne, l'absence de cette re lati on de confi ance entre le cédant et le repreneur limite

le partage d 'informations.




        Au ni vea u des principaux objectifs, ceux d ' une tra nsmi ss ion famili ale sont de
ga rder le contrôle au se in de la fami Ile, alors que pour les de ux autres stratégies, ils
so nt de nature fin anc ière.
                                                                                            24




        Le Tableau 4 des pages suivantes montre que les principales forces de
chacune des stratégies sont différe ntes; celle de la transmi ss ion familiale est due au
lon g process us d ' accompagne me nt du successe ur par le prédécesseur qui ass ure un
transfe rt du savo ir-fa ire managéria l, tec hnique et stratégique. Celle de la tran smi ssion
interne est de main tenir l'e xpertise tec hnique au sein de la PME et celle de la
transmi ssion externe est due, quant à elle, à la redéfinition stratégiqu e, bénéfique
pour l'entreprise.




        Le Tableau 4 montre aussi les différences au nivea u des principales faiblesses
de chacune des stratégies. Ce lle de la transmi ssion familiale est de prouver aux
employés la légitimité du successeur, tandi s que celle de la tran smi ss ion inte rne est la
difficulté d ' ide ntifier les repre neurs potentiels ayant les compéte nces requises. De
son côté, la principale fa iblesse de la stratégie de transmi ssio n extern e est la
difficulté qu 'a le cédant de s'e ntendre avec le reprene ur quant à la juste vale ur
marcha nde de l'entre prise.




        Finalement, les modes de financement de chacune des stratég ies de
tran smi ssion sont présentés. Ce ux utili sés lors d ' une tran smi ss ion famili ale so nt le
don partie l ou tota l des acti ons de l' e ntrepri se, le ge l successoral e t la création de
fiducie. Ce ux uti lisés lo rs d ' un e transmi ssion interne sont l'emprunt banca ire

cl ass iqu e, le créd it vendeur et l' apport en ca pital de partenaires financiers. De son
côté, la stratégie de transmi ss ion ex tern e é labore généraleme nt un montage financier
constitué d ' une mise de fond s, d ' un emprunt banca ire c lass ique et d ' un c rédit
vendeur.
                                                                               Tabl eau 4

                                                 Principales particulalités des stratégies de tra nsmi ssion
                                                                                                                                                .
           Types de

        transmission                                                                                                            •.
                                        Familiale                                       Interne                                      Externe

                                                                                                         t'   1                                 ,
    Facteurs

                       •    Très lo ng processus . L'étape               •    Processus s'échelo nna nt sur        •      Dure généraleme nt que
Temps                       du règne-conjoint pouvant                         plusieurs années.                           quelques mois.
                            durer jusqu' à 12 ans à e ll e
                            seule.
                       •   R e lation                                •       Poss ibilité de conflits e ntre les   •      Ri sques accrus de réac tion s
                           prédécesseur/successeur ;                         e mpl oyés;                                  négatives de la part des
Conflits potentiels    •   Re lation s inte rpersonne ll es          •       Apparition d ' un plus grand                 employés .
                           familiales.                                        no mbre de co nflits e ntre les
                                                                             e mployés.
                       •   Transfert privil égié de                  •       R e lation de confi ance e ntre       •      Accès limité aux informations
                           conn a issances spécifiques à                     cédantlrepreneur qui permet                  pertinentes dû à l'absence de
Partage                    l'e ntreprise;                                    d'obtenir des informations                   re lation de confi ance e ntre
d'informations         •   M e i lie ur transfert des                        ri ches ;                                    céda nt/repreneur ;
                           con na issances.                          •       Bon transfert des                     •      Poss ibilité de perte de savoi r-
                                                                             conn aissances.                              faire.

                       •   Objectifs de continuité;                  •       Objectifs d 'o rdre fin a nc iers .   •        Objectifs d'ordre financiers .
Principaux             •   Ga rder le co ntrôle au sein de la
objectifs                  fa m i Il e.

                               - - - - -- -- -                   -   - - - - - - -- - - -                          - - _ .. -
                                                                    Tableau 4 (s uite)


                                             P lincipales pa rticula rités des stratégies de transmi ss ion

          Types de                                                                                                                        "
                                                                                                                                                   ,
                                                                                                           "
        transmission                                                                                             ;

                                   Familiale                                Interne                                    Externe                     .,
                                                                                          ,                                                   j"        hl"

                                                                                                                                      ~
   Facteurs

                       •   Long process us                      •   M aintien l' experti se            •       Redéfinition stratégique
                           d' acco mpagne ment du                   technique au sein de la PME;               bénéfique pour l'entreprise.

Principale force
                           successeur par le                    •   Conservation des
                           prédécesseur qui ass ure un              compétences managéri ales et
                           tran sfert du savoir-faire               stratégiques a u sein de
                           ma nagérial, technique et                l'e ntreprise (MBO ou
                           stratégique.                             acti onnaires).
                       •   Nécessité de prouver aux             •   Difficulté d ' ide ntifier les     •       Difficulté à s'ente ndre avec le
                           e mployés la lég itimité du              repreneurs pote ntiel s ayant              repreneur quant à la juste
Principale faiblesse       successeur.                              les compétences requi ses.                 valeur ma rcha nde de
                                                                                                               l'entrepri se.

                       •   Don partiel ou total des             •    E mprunt bancaire classique ;     •       Mise de fonds importa nte par
Modes de                   ac ti ons de l' entreplise ;         •    Crédit vendeur ;                          le(s) repreneur(s) ;
financement            •   Gel successoral ;                    •    Appo rt en capital de             •       E mprunt banca ire classique;
                       •   Créati on de fiducie.                     partenaires financiers.           •       Crédit vende ur.
                                                                                             27




        Les principales partic ularités présentées dans le tableau synthèse des pages
précéde ntes laissent présumer que différentes ressources externes seront appelées à
interve nir lors du process us de transmi ssion, et ce, que la tra nsmi ssion so it famili ale,

interne ou exte rne. E ffecti veme nt, ne présentant pas les mêmes parti cula rités ni les
mêmes diffic ultés, les troi s stratég ies de transmi ssion n'auront pas les mêmes besoin s

e t les personnes impliquées n'auront donc pas recours aux mêmes types de soutie n
professionne l. Par exe mple , la transmi ss ion fam ili ale étant la seule stratégie o ù il y a
présence de confl its interpersonne ls entre les membres de la famille et les acteurs
impliqués dans le processus de transmi ssion; on peut supposer que les psycho logues
de la famille pourront être appe lés à inte rve nir, alors que da ns les deux autres
stratégies de transm ission, ce type d ' intervenant serait moin s présent.




        De son côté, Fecteau (2008) s'est intéressé davantage à l' aspect du
f inanceme nt de la transmi ssio n et a établi un tabl eau comparatif des di ffé rents
modes/sources de fin ance ment pour chac une des trois stratég ies de transmi ss io n
e nvisageables. Grâce à ce tableau, o n remarque que les stratégies de tra nsm ission
interne et exte rne n' ont pas recours aux mêmes modes/sources de fin anceme nt que la
stratégie de transmiss io n famili ale. On peut do nc affirmer que les tro is stratégies de
transmi ss ion prése ntent des di stincti o ns aussi à ce ni veau. Ces di stincti ons vienn e nt
donc appu yer les observat ions tirées du tableau synthèse voul ant que les ressources
externes so lli c itées lors du processus de transmi ssio n ne sont probablement pas les
mêmes d ' une stratégie de transmi ss ion à l'autre. Effecti vement, n' aya nt pas tous les
mêmes obj ecti fs e t les mê mes pri orités qua nt à l'aspect du fin ance me nt, les acteurs
impliqu és dans le processus de transmi ss io n n'a uro nt pas nécessa irement reco urs a ux
mêmes types de so uti e n profess io nne l. Le Tabl eau 5 qui suit pe rmet de d istin gue r

que ls sont les modes/sources de fin ancement utili sés par chac une des stratégies de

transmi ss ion.
                                                                                              28




                                             Tableau 5


   Modes/sources de financement de la rel è ve d'entreprises selon St-Cyr, Riche r et
            La mbaraa (2004), Bruce e t Pi card (2005) et Sen bel (2006)

                                                      Transmission   Transmission   Transmission
         Modes/sources de financement
                                                        familiale       interne        externe
 Don total des act ions de l 'entrepri se                 Oui            N on           Non
 Don parti el des acti ons de l ' entrepri se             Oui            Non            Non
 Gel successoral                                          Oui            Non            Non
 Remboursement avec les bénéfices futurs                  Oui            Oui            Oui
 Epargne personnelle                                      Oui            Oui            Oui
 Emprunt bancaire                                         Ou i           Oui            Oui
 Capital amica l (Love M oney)                            Oui            Oui            Oui
 Salaire versé au prédécesseur/cédant après son           Oui            Oui            Oui
 départ
 Prêt personnel consenti par le prédécesseur/cédant       Oui            Oui            Oui
 Société de cap ital de ri sque                           Oui            Oui            Oui
 Programmes gouvern emen taux                             Oui            Oui            Oui
 Banque de développement du Canada                        Oui            Oui            Oui
 Capital de vente aux entreprises                         Oui            Oui            Oui
 Hypoth èque                                              Ou i           Oui            Oui
 Balance de vente (crédi t vendeur)                       Non            Oui            Oui
 Financement subordonné                                   Oui            Oui            Oui
Source: FeCleau (2008).


        Considérant les particul a rités du financeme nt e n contexte de tra nsmi ss ion , un
des problè mes maj e urs re ncontrés da ns la majorité des cas est l' a bsence de
ressources financières suffi santes pour acquitter le prix de vente et l'absence
d'élé ments d'actifs pour servir de gara nti es pour un e mprunt (St-Cyr et a l. , 2005,

c ités da ns Cadieux et Broua rd , 2009). Essentie lle ment, il ex iste tro is principaux

é léments auxque ls le ou les re pre ne ur(s) pe uve nt avoir recours e t qui constitue nt un

montage financier typique . Se lo n Senbe l e t St-Cy r (2006), le successeur/re pre ne ur
doit tout d ' abord posséder des liquidités tota li sant 20 % à 30 % de la tra nsac ti on
tota le e t qui constitueront la mi se de fonds. Dans un de uxiè me te mps, l'emprunt
ban ca ire c lass ique o u l'hypothèque, re prése nte e nviro n 40 % à 50 % du fin a nce me nt

de la tra nsac tion . F inale ment, le crédi t ve ndeur est le de rni er élé me nt du montage

fina nc ie r. Il correspond au montant que le prédécesse ur/cédant accepte de recevo ir

ultérieure me nt, souve nt éga l a u monta nt de la mi se de fond s initi ale (20 % à 30 %) e t

sur leque l le successeur/re pre neur paie des inté rêts.
                                                                                            29




        Selon St-Cyr et al. (2005, cités dans Cadieux et Brouard, 2009), les li ens
famili aux     ou   personnel s   qu'entretiennent    un    s uccesseur/repreneur     et   so n
prédécesseur/céda nt pe uve nt être déte rminants dans l'aspect du fin ancement. E n
effet, il s peuvent soit amener le prédécesseur/cédant à être plus fl ex ible face à une
éventuelle absence de ressources financi ères en permettant d 'étaler dans le te mps

son désengageme nt ou, au contraire, il s peuvent l'amener à opter pour une

transmi ssion externe et un repreneur qui di spose de ressources financières

suffisantes.




        Tout comme l'aspect financier, le processus de la transmission e n gé néra l
présente plusieurs facteurs qui pe uvent intervenir dans sa ré ussite. La prochaine
section fait d'aill eurs état des 4 principaux facteurs de ré ussite de la tran smi ss io n

recensés dans la li ttérature.




1.3     FACTEURS DE RÉUSSITE DE LA TRANSMISSION



        La transmi ss ion d ' une PME est loin d 'être un processus simpl e. De nature

complexe, il s'agit d ' une phase très risquée du cyc le de vie des entreprises (OSEO,
2005). E n effet, dans une e nquête menée par OSEO (2005) auprès de plus de 3000

PME frança ises aya nt vécu un e tran smi ssio n, les aute urs ont dénombré plus d' un e
trans mi ss ion sur 5 s'éc houant avant 6 ans. Mê me si cette étude ne prétend pas être
représentative de l' ensemble des tran smi ssion s e n France, le taux d'échec de
transmi ss ion évoq ué dans ce rapport est tout de même non négli geabl e.




        Bien que le processus de transmi ssion des PME soit critique pour la survie de

cell es-ci , il est possible de souleve r dans la litté rature quelques facteurs c lés de

ré uss ite aidant grand eme nt à le fran chir. Les princ ipaux facte urs de ré uss ite te ls le
                                                                                                 30




processus d 'accompagne ment, la préparation du successeur/repre neur, les acti vités
de planifi catio n et l'utili sation des ressources exte rnes sont d 'ailleurs présentés
s ubséquemme nt.




1.3.1    Processus d'accompagnement

         Le re trait offi ciel du prédécesseur/cédant n'est pas aussi simple qu ' il ne le
laisse paraître. A lors que la majorité des gens ayant connu une longue carri ère rêve
d ' une retra ite pa isible, bi e n souvent les propriétaires diri geants ont de la di fficulté à
céder les rênes à autrui. E n effet, le principal frein à la préparati on et à l'achève ment
du   processus de         transmi ss ion découle de         la diffic ulté   à   lâcher pri se   du
prédécesseur/céda nt étant donné son fort degré d 'attacheme nt à so n e ntrepri se
(Cadie ux, 2004; Cadi e ux et Brouard , 2009). Ce la es t compréhe nsif éta nt donné que

pour ce derni er, quitter la directi on de son e ntreprise revie nt à confie r la plus gra nde
pa rti e de son patrimo ine à une autre pe rsonne. II semblerait qu ' un e ntreprene ur se

di stançant de son entrepri se et qui possède de nombreux champs d ' intérêts autres que
la gesti on de cette derni ère ré ussirait davantage à se désengager, du mo ins
é moti o nnell eme nt (Cadi eux , 2004; Kets de V ri es, 1977 ; SADe                 Bell ec hasse -
E tchemin s, 2008). Se lo n LeBreto n-Mill e r et al. (2004), la sorti e du prédécesseur de
l'entreprise est fac ilitée lorsque ce de rni er l'a bi e n pl anifiée et qu ' il possède une
visio n positi ve de son avenir à l' e xté ri eur de cell e-c i.




         Ce la     dit,     l'accompagneme nt          du      s uccesseur/repre neur    pa r     le
prédécesseur/céda nt lors du process us de transmi ss ion est une des façons de prévenir
l' échec (Cadi eux et B rouard , 2009; Deschamps et Pature l, 2005; OSEO , 2005).
Effective me nt, selon Ri cher et a l. , (2004), il semblerait qu ' un retrait gradue l d u
prédécesseur/cédant (dése ngageme nt) soit favorabl e au tra nsfert de la directi on. En

effet, tel que di sc uté à la section 1.1 , la période de cohabitati on que vivent le

prédécesseur/cédant et le successeur/repre neur est une étape importante du process us
                                                                                            31




de transmi ssion puisqu 'elle permet un tran sfe rt en termes de responsabilités, de
connaissances, de pouvoirs, du savoir-faire managéri al, technique et stratégique
(Cadieux et Brouard, 2009) . Ainsi, les ri sques d 'échec liés à l' interrupti on de cette
péri ode de cohabitati on due à un départ précipité du prédécesse ur/cédant en raison de
maladie ou de décès par exe mpl e, sont éle vés. OSEO (2005 ) est du même av is et
préte nd qu ' une entreprise au sein de laquelle le prédécesseur/cédant accompagne le
successeur/repre ne ur prése nte deux fois moins de ri sques d' éc hec que les entrepri ses
n'effectuant pas cet accompagne ment.




1.3.2   Préparation du successeurlrepreneur

        Pa rmi les facteurs de ré ussite de la transmi ss ion me nti onnés dans la
littérature, plusieurs aute urs citent la pré parati on du successeur/re preneur (Cadie ux et
B ro ua rd , 2009; Deschamps et Paturel, 2005 ; Le Breton-Miller et al. , 2004; OSEO,
2005). Se lon Cadie ux et Brouard (2009), cette préparati on du successeur/repre ne ur
se caractéri se par 3 élé me nts: sa formati on, ses ex péri ences de travai l et son
accompagnement.




        D 'a utres aute urs sont aussi de cet av is dont Riche r et al. , (2004) et MOITis et
al. , (1 996) qui affirment qu ' un e formati on uni versi taire adéquate est un des fac teurs
de succès influe nçant le succès d ' un e transmi ssion. Pour C hri sman et al. , (1998, cités
dans Cadi e ux et Brouard , 2009), cette formati on permettrait au successeurlrepre ne ur
de déve lopper des compétences e n réso luti on de probl èmes, compéte nces qui se ront
sans doute utiles ultéri eurement dans sa carri è re. De leur côté, LeB reton-Mille r et al.
(2004) affirme nt que le ni veau d ' éd ucati on du successe ur est pos iti vement corré lé à
une transmi ss ion en douce ur et à une perfo rmance de l'entreprise ap rès la
transmi ssion.
                                                                                                 32




         Outre la form ation du repreneur, son expérience professionnelle renseigne sur

sa capacité future à gérer les opérations de l'entrepri se. Ce facteur semble tout a ussi
important pour Richer et al., (2004) qui prétendent qu ' une assez longue ex périence
de travail à l'exté rieur de l'entre prise est un facteur de réussite. OSEO (2005) est
égale ment de cet av is et prétend que la situati on professio nne lle antéri e ure du
successeur/repre neur est un facteur clé pour le succès d ' une transmi ssio n.              Cette
ex périe nce acqui se à l'extérie ur de l'entrepri se permettrait au successeur/reprene ur,
selon Chri sman et a l. , (1998), cités dans Cadi eux et Brouard (2009), de développer sa
propre identité. Parallè lement, les résultats d ' une e nquête menée par Plante et Grisé
(2005 ) auprès de 29 dirigeants de PME familiales québécoises démontre nt qu ' une
expéri e nce de travail à l' ex téri eur de l'entreprise familiale est bi en perçue par les
e mployés lo rsqu 'e lle est en re lati o n avec les tâches à accomplir par le successe ur o u
qu 'e lle est reli ée au sec teur d'activité de l'entrepri se. Pour leur part, Deschamps et
Pature l (2005) affirme nt que le type d'entreprise dan s leque l le reprene ur a un e
expélie nce professionne ll e est déte rminant ; le reprene ur qui a une expéri ence da ns de
grands groupes aura plus de diffi cultés à gére r le quotidi e n d ' une PME reprise.




        Selon les rés ultats d ' un e étude menée par OSEO en 2005 , plus le reprene ur
conn aît l' entrepri se, plus les chances de réussite de la tran smi ss ion sont é levées.
L'organisme avance même que le niveau de li sque est quasi nul pour les
transmi ssion s fam ilia les et qu ' un ancie n sa larié de l'entrepri se a deux fo is plus de
c hances de réuss ite qu ' un repre ne ur externe. En d 'a utres mots, lorsque le repreneur
conn aît l'entrepri se reprise, ses défis, so n environne ment, qu ' il soit un desce nda nt du

propriétaire diri geant ou un ancie n salarié, le ri sque d'échec de la transmission est

diminué du ti ers. La co nn aissa nce du secteur d ' acti vité da ns leq uel œuvre

l'entre prise par le successeur/repre neur est donc un autre facteur incontes tab le de
s uccès se lon OSEO (2005). Avoir diri gé un e entrepri se fai sant partie du même
secte ur d' acti vité que l' e ntreprise repri se a ugmente les chances de réu ss ite. A u
contraire, un e simple expé ri ence de man agement dans un autre sec te ur d'activité ne
sera it pas s uffisa nte pour ass urer le s uccès d ' un e transmi ss ion : la méconn a issa nce du
secteur d'activité augmente les ri sques d'échec de 50 %. Voil à pourquoi la reprise
                                                                                             33




par un candidat œ uvrant dan s un autre secteur d' activité est deux fois plus risquée
que la reprise par un du même secte ur.




        Finalement, la préparation du successeur/repreneur est auss i caractérisée par

son accompagnement que ce soit par le prédécesseur/cédant ou par toutes autres
personnes-ressources      de   confi ance.    Selon   Cadieux    et   Brouard    (2009),    cet
accompagneme nt       permettrait     au     successeur/repreneur     de    développer     des
compétences do nt il aura besoin ultéri eurement pour diri ger efficacement la PME
qu' i1 désire reprendre. Picard et Thévenard-Puthod (2006), cités dans Cadie ux et
Brouard (2009), ajoute nt même que plus le successeur/reprene ur est accompagné en

amont du processus de transmi ss ion , plu s grandes sont les chances de réuss ite.




1.3.3   Activités de planification

        La pl anifi cati o n du process us de trans mi ssio n est un exe rc ice considéré
comme un atout pour assure r la survi e des PME (Riche r et a l. , 2004). Plus
préc isément, l'é laboratio n d'un pl an de relève est une des acti vités les plus
pel1inentes pour réa li se r une préparation complète et être fin prêt à parcourir le

processus compl exe qu 'est la transmi ssion. Le plan de re lève est un document
stratég ique qui étab lit un processus spéc ifique en prévision du dépaI1 du propri étaire
dirigea nt d ' une entrep ri se. Ce plan déc rit les étapes à s uivre dans le but de transférer
les responsabilités de gestion a in si que les droits de propri été détenus par le
propriétaire dirigeant (McGowa n, Weigl , Wilton et A ldrid ge, 2007).




        Plusieurs a uteurs ont souli gné l'importance de la pl anificati o n du process us

de transmission pour assure r la pérennité des e ntrepri ses (FCEJ, 2004; Richer e t al. ,
2004; McGowan et al. , 2007 ; Meier et Sc hi er, 2008). De son côté, la FCEI (2004)
définit un bon plan de re lè ve comme étant l' o util qui permet d'officiali se r le
                                                                                            34




processus de transmi ssion , de définir et de mettre en place les outils nécessaires à
l' attein te des objectifs de toutes les parti es concernées. Dans un rapport de recherche
présenté en 2006, la FCEI pré tend qu'un plan de re lève bi en élaboré permet e ntre
a utres de protége r la stabilité fin anci ère et la valeur future de l'entreprise, de réduire

les obli gati o ns fi scales qui ri squent de découler d'un transfert de propri été, d 'établir
un échéancier po ur le transfert de la propriété, de développe r l'e ntrepri se du po int de

vue de la palt de marché, de la re ntabilité et de la taille et, finalement, d'ass urer une
s ituation stable aux empl oyés. Évidemme nt, étant composé de plusie urs étapes, ce
plan demande beaucoup de te mps et d 'efforts; c'est d 'aille urs pourquoi les
propri éta ires diri geants devrai ent débuter leur planificati o n en amont du processus de
transmi ss ion.




        Même si les no mbreux bénéfices d ' une pl anifi cation ont été exposés et que
les avantages sont bi e n connus, un nombre in suffi sant de propri étaires dirigeants de
PME s'y adonn e nt. En effet, se lo n les rés ultats d ' une étude me née par la FCE!
(2006) a uprès de 4311 propri étaires diri gea nts de PME canadiennes, seul s 10 % des
dirigeants de PME di sposent d ' un plan de relève formel a lors que 38 % d'entres e ux
ont un plan de re lève é laboré de mani ère informe ll e, c'est-à-dire sans document éc rit.
C'est donc dire que 52 % des propri étaires dirigeants de PME ne préparent aucun
pl an de re lève. Parmi les 48 % de propriétaires diri geants de PME ayant préparé un

plan de re lève (forme l ou informe l), la majorité a ma lheureu se me nt nég ligé les
aspects « no n tec hniques» et ne prévoit que très peu de temps pour la formation de
leur successeurlreprene ur (FCEl , 2005). Effecti veme nt, les résultats de cette étude
démontrent que les propriétaires diri geants de PME mettent plus l' accent s ur les
« aspec ts techniques » (fin anc iers, fiscaux et juridiques) que s ur les «aspects non
techniques» (réso luti o n de conflits, communication , fixation d 'obj ectifs, formation

du s uccesseur/reprene ur). C'est donc dire que les propriétaires diri geants semble nt

accorde r plus d ' im portance aux aspects s'apparentant au transfert de la propri été que

ceux du tra nsfert de la direction .
                                                                                                35




        Finale me nt, la soci été d 'aide au dé ve loppement des coll ectivités (SADC
Bellechasse-Etchemin s, 2008), organi sme fin a ncé par Développement économique
Canada, affirme que les propri étaires diri geants pe uvent passer j usqu 'à 80000
he ures de leur vie à déve lo pper leur entre prise, ma is consacre nt que lques he ures
seul eme nt, lorsqu ' ils le font, aux activités de pl anificati o n de la transmi ssion. Avec
ces chiffres, o n constate que les propri étaires diri geants ne semblent pas accorde r
l'importance nécessaire à la planifi cation du process us de la transmi ssion, exerc ice

pourtant considéré indispe nsabl e par la communauté scientifique et professionnelle
pour ass ure r la survie des entreprises (Caisse de dépôt et de placement du Québec,
2007 ; FCEI, 2004; McGowa n et a l. , 2007 ; Me ier et Schi er, 2008; Morri s e t a l. , ] 996;
Ri cher et al. , 2004; Sharma et a l. , 2003).




1.3.4 Utilisation de ressources externes

        Afin d 'év ite r un e situati on qui po urra it s'avérer diffi c il e pour l'e ntreprise et
son diri gea nt, mie ux va ut s ' entourer de personnes             ressources qualifi ées et
ex périmentées. Selo n Ri cher et a l. , (2004), l' appo rt de personnes ressources
extéri eures spéc ia lisées est utile pour soutenir adéquatement le diri geant dans
plusieurs aspects du transfert. En effet, en étudi ant de plus près le processus de
pl anificati o n de la relè ve, on remarque que l'utili sati on de di fférentes ressources
ex te rnes est fo rte me nt suggérée, voire c itée comme étant un fac te ur c lé de succès de

la transmi ss ion d ' une PME (Cadi e ux et B rouard , 2009; Ca isse de dé pôt et de
place me nt du Q uébec, 2007; Chri ste nsen et Kl yve r, 2006; FCEI, 2004; Raymo nd,
B lili et E l A lami, 2004; Ri cher et a l. , 2004 ; Vente r et Bos hoff, 2007).




        Certa in s che rcheurs suggère nt effecti veme nt que l' utili sati on de resso urces
ex te rnes et des structures de gouve rn ance te ls que le co nse il de famill e et le co nse il

d'admini strati on j ouent un rôle impol1ant dan s le succès de la pl ani ficati o n de la
transmi ss ion (Ve nter et Bos hoff, 2007). Ma lgré ces obse rvati o ns, très pe u de
                                                                                                36




propriéta ires diri geants compre nne nt les avantages de sollic iter l' e xpertise de gens à
l' externe, ce qui e xplique rait le ur faible utilisati on (Venter et Boshoff, 2007).




        À la lecture de ce c hapitre, on comprend mi eux la complexité du processus de
transmj ssion, et ce, peu importe la stratégie employée. En effet , le te mps et l' argent
in ves ti s par le pro prié taire diri geant, les différe ntes étapes à suivre dans chac un des

deux types de tra nsfert, les multipl es facteurs à prendre en considération, la lourde ur
de la planification et l'omniprésence des réfl ex ions re ndent ce processus laborie ux
pour toute pe rsonne non ex périmentée ou m al entourée.




        E n parcourant la doc umentati on sur la transmi ss ion, on constate que certa ins
facte urs sont considé rés, par la commun auté sc ientifique, comme éta nt des fac teurs
de réuss ite de la transmi ss io n. Pa rmi ceux-c i, notons l' utili sati on des ressources
ex te rnes. Alo rs que l'on connaît les difficultés re ncontrées par les propri étaires
diri geants lors de la transmi ssion de leur entrepri se et que l' o n sa it qu ' une utili sati on

de ressources ex te rnes spéciali sées facilite rait ce processus, pour que ll es ra isons le
taux d ' utili sati o n de ces ressources est-il si fa ibl e? Les propri étaires diri geants
conna isse nt-il s vraime nt la panopli e de resso urces ex ternes di sponibles s ur le
marché? Les services offerts par les ressources ex tern es sont-ils adaptés a ux beso in s
des propri étaires diri geants de PME? Les conseil s prodi gués sont-il s réelle me nt
o rie ntés en foncti o n des objectifs de la PME c li ente?




        Le procha in chapitre, ce lui de la problématique spéc ifique de recherche, tente
de ré pondre à ces questi ons. Pour ce faire, il présente les diffé re nts types de
conse ill ers ex ternes di sponibl es sur le marché, le contex te de la consultati o n dans les
PME et les diffé rentes facettes de la re lati on ex istant e ntre les services de
co nsultati on offe rts et les propri étaires diri gea nts de PME. Ce chapitre dresse aussi

un po rtrait de l' utili sati on des ressources e xte rnes par les pro pri étaires diri geants de

PM E québécoises et présente l' obj ectif spéc ifique de la prése nte rec he rc he.
             Chapitre II

Problématique spécifique de recherche
         Contra irement à d 'autres di sciplines, ce lle du conseil n'a pas de no rm es ou de
standards; n' importe qui peut se munir du titre de consultant et offrir des services de
conseil e n manageme nt (Raymond et al. , 2004). Il est donc important en tant q ue
PME, d 'a utant plus lo rs du processus de transmi ssion, de savoir repé re r les bonnes
personnes ressources afin de tirer profit de leurs connaissances et de leurs
expérie nces pour ai nsi mie ux a ller de l' avant.




2.1      TYPES DE CONSEILLERS



         Se lon Lescarbea u, Payette et St-A rn aud (2004) et Cadi eux et B rou ard (2009),
il y a de ux types di stincts de conseille rs ex ternes, soit ceux qui se préoccupe nt d u
conte nu e t ceux qui s ' occ upent du processus. D ans le premi e r cas, les conseill ers se
consacrent à la nature du probl è me à résoudre ain si qu 'à appo rte r des so luti o ns
e nvi sagea bles. Cette catégori e de conse ill e rs est composée entre autres de
co mptables, de fi scali stes, d'avocats, de notaires, de pl anifi cate urs fin ancie rs, de
co ulti e rs e n ass urances et de ba nquie rs. Ces co nsei lI ers sont donc des ex pe rts dans
le ur champ d ' inté rêLrespectif et peuvent ve nir en aide aux propri étaires diri gea nts e n
partageant      le ur ex perti se. Le   de uxi ème    type   de   co nse ill ers   se   préocc upe
spéc ifique ment d'a ider le pro pri étaire diri gea nt à gére r une démarche qui guide ra les

personnes concernées dans un processus de changement. On compte parmi eux les
psycho logues indu stri e ls, les psychologues de la famille et les conse ille rs e n

e ntrepri ses fami li a les.
                                                                                             39




        Par exe mpl e, en contexte d 'entreprise famili ale, on s'entend pour dire que les
conseillers doivent utili ser un type d ' intervention spécifique et différent des autres
entreprises en raison des troi s sous-systè mes en constante interrelation. E n effet, il
exi ste des conseillers spéciali sés pour soutenir les entreprises familiales dan s leurs

dé march es de transmi ssion. Ce ux-c i se di stinguent des autres types de conseillers du
fait qu ' il s œuvrent au sein de troi s sous-systè mes, soit la famill e, l' entrepri se et la

propriété. La figu re 5, inspirée de Cadieux et Brouard (2009), illustre qu e les
conseillers en entreprises fa mili a les travaillent là où les problè mes liés à l'interac ti on
des sous-systèmes se font sentir.




                             - Courti er en assurance
                            - Planificateur fin anci er
                                                                          Conseillers en
                                   - Co mptabl e
                                    - Fi scali ste
                                     - Notaire




                                                      ENTREPRISE
               FAMILLE
                                                     - Consultant en DO
          - Psychol ogue de la
                famill e                             - Psychologue
                                                     indu stri e l




Figure 5. Les axes d ' interventi on du conseill er en entreprise famili a le.
Inspirée de : Cadi eux et Brouard (2009) .




        Pour les fins de ce trava il , c'est le terme « resso urces ex ternes » qUI se ra
e mpl oyé pour dés ig ner tous les types de conse ill ers po uvant être utili sés par les
                                                                                                  40




propri étaires di ri geants lors du processus de transmi ssion ; autant ce ux qui se
préoccupe nt du conte nu que ceux qui s' occupe nt du processus. Ce terme sera utili sé
a u mê me titre que R aymond et a l. , (2004), so it en tant que service professionnel
fourni par des personnes qua lifiées et indépendantes qui fo nt du conseil leur métie r

de base . Par « professionnel s », on entend des consei lIers affili és à des entrepri ses ou

organi smes de conseil reconnu s, ou des personnes possédant à la foi s une

qua lifi cati on uni versitaire et une expéri ence reconnue dan s la consultation (Raymond

et a l. , 2004).




2.2      LA CONSULTATION DANS LES PME



         On dit souve nt que les propriétaires diri geants de PME sont peu consc ie nts
qu ' il ex iste autant de types de conseill ers, qu ' il s sont sceptiques de leur va leur et
qu ' il s ne veule nt tout simple ment pas faire affaires avec des conse ille rs ex ternes
(Ra msden et Bennett, 2005 ). Pourtant, suite à une e nquête dans laque lle étaient
é tudiées les inte racti ons entre 27 PME et 8 conse ill ers ex te rnes sur une durée de 3
a ns, Chri ste nsen et Kl yver (2006) prétende nt que la co ns ultati o n par les PME

a ugme nte autant la perform ance que la survie de ce lles-c i et que cette relati on d 'aide
ajoute de la vale ur à la soc iété e n te rmes de déve loppe ment écono mique.

Para llè lement, Day, Reyno lds et Lancaster (2006) prétendent que les re lati ons
qu 'entreti enn e nt les PME avec des conse ille rs pe uvent être c riti q ues à le ur s uccès.




         E n 2006, B erry, Sweetin g et Goto ont mené une enquête auprès de 140 PME
de la région de M anc hester au Royaume-Uni . Cette étude a, e ntre autres, pe rmi s de

découvrir que les PME dont les propri étaires diri geants étaie nt de grand s uti li sateurs
de conse ilIers ex ternes étaie nt auss i celles qui grandi ssa ient le plus rap ide me nt. La

princ ipa le conclusio n de cette enquête est qu ' il ex iste rée ll eme nt une relati on e ntre
les conse ill ers et la c ro issance des PME. Les aute urs n'o nt par co ntre pu établi r la
                                                                                               4]




causalité de cette relation ; est-ce les entreprises en croissance qui sollicitent de l' aide
externe ou est-ce cette aide externe qui provoque la croissance?




        Une autre étude menée par Lewis, Massey, Ashby, Coetzer et Ha rri s (2007)
auprès de 51 PME en Nouve ll e-Zélande a permis d 'établir une certaine classification
au niveau de l'u ti li sation des ressources externes par les propriétaires diri geants
interrogés. L 'enquête indique que les troi s sources d'aide les plus souvent identifiées
par les propriétaires dirigeants et traditionnellement associées aux PME sont : 1) les

comptables, 2) les banqui e rs et 3) les avocats . Bien que ces résultats soient
intéressants, ils ne sont toutefoi s pas spécifiquement re li és au processus de
tran smi ss ion d ' une e ntreprise.




        Autre poi nt inté ressant soulevé par Bennett (2007) qui menti onne que les
atte ntes spéc ifiques des PME enve rs les différents services de consultation so nt d ' une
importance cruciale lors du choix de ceux-ci et lors de l' évaluation des résultats
obtenus suite au process us de consultation.               Selon    lui , la sati sfaction    (ou
l'in sati sfaction) est donc le principal indicateur utili sé. Bennett affirme que les
a tte ntes des PM E influencent grandeme nt l' évaluation que celles-ci font des rés ultats
obtenus. E n effet, si les atte ntes de la PME étaient très élevées et que suite à la
consultati on cette derni ère n'a pas obtenu les rés ultats attendus, e ll e se ra in sati sfaite.

À l' inverse, si l' entre pri se n'a vait pas d'attentes trop élevées et que les résultats
obtenus les o nt dépassées, e lle sera très sati sfa ite. Cet auteur conclut qu' il est
imposs ible d 'é valuer objectivement la sati sfaction des PME face aux servi ces de
consultati o n si le urs atte ntes ne so nt pas prises en considérati on.
                                                                                          42




2.3     ÉCART ENTRE PME ET CONSEILLER




        Selon Ray mond et al. , (2004), il exi ste un écart entre l'offre du co nse ill er et
les beso ins de la PM E étant donné que la consultati on s'est surtout déve loppée pour
e t autour de la grande entrepri se. Bien que se trouvant dans le mê me contex te de
complex ité, de mond iali sati on et d 'économi e du savoir, la PME et la grande
e ntrepri se perçoivent ce contexte, l'interprètent et y réagissent différemment. La non-
considérati on de ces diffé rences pourrait ame ner un conseiller ancré dans l' esprit de
la grande entreprise à mal compre ndre la réalité de la PME et donc, à mal conseiller
l'entreprise.




        M onsted et Fredens (1 995), cités dans Chri stensen e t Klyve r (2006), sont
égaleme nt de cet av is. Ils montrent clairement que les PME et les conseill ers ne sont
pas du tout sur la mê me longue ur d 'ondes. En effet, selon e ux, les propri étaires
diri gea nts de PM E cro ient que les servi ces d ' un conse iller sont trop di spendi eux,
qu ' ils ne convie nnent pas aux standards professionnels attendu s et que les conseill ers
montrent un manque d'expé ri ence dans la situati on spécifique dans laquell e ils se
trouvent , soit en contex te de PM E. D'autre pa rt, les conseillers constate nt trop
souvent    que   les   PME     sont   incapabl es    d'agir   comme     des   contreparti es
profess ionne lles dans le process us de consultati on. Selon e ux, ell es manque nt de
perspecti ve stratégique et se concentrent sur des probl è mes de second ordre plutôt
qu 'aux réels probl èmes d'importance se lon l'avis du conseiller.
                                                                                            43




2.4     LES PROPRIÉTAIRES DIRIGEANTS DE PME ET L'UTILISATION
DE RESSOURCES EXTERNES EN TRANSMISSION




        Te l que di sc uté à la section 1.3, la stratégie de sorti e du propriétaire diri geant
se révèle bien souve nt la transacti on fin ancière et émotionnelle la plus compl exe à
négocier. En raison de cette complexité, certaines ressources ex ternes à l' entrepri se
sont nécessaires. Il existe plusieurs conseillers qui peuvent intervenir, et ce, à
di ffé rents moments lors de la planificati on du processus de la transmi ssion
(Lescarbeau et al. , 2004). Il est important de menti onner que les diffé rents conseillers
ont chacun leur raison d' être ainsi que leur propre champ d ' intérêt, tel que le
préc isent Cadi eux et Brouard (2009). Certains conseillers interviend ront plutôt lors
du transfe rt de la propriété alors que d' autres lors du transfert de la di recti on. Le
Tableau 6 de la page sui vante présente donc les différents conseillers pouvant
intervenir lors d ' un transfert d'entrepri se ainsi que la nature de le urs conseils.
                                                                                                    44




                                                 Tableau 6

                   La nature des intervention s ou conseils selon les profess io nne ls

  Conseillers                                      Nature des conseils
 TRANSFERT DE LA PROPRIETE
 Comptable agréé      • Préparer et véri fi er les états fi nanciers de l'entrepri se;
                      • Préparer un bilan personnel pour les indi vidus;
                      • Effectuer une vérification dili gente lors de l'achat/vente;
                      • Évaluer et comparer les performances de l' entreprise;
                      • Conseiller sur les sources de financement;
                      • Évaluer l'entreprise.
 Fiscali ste          • Évaluer les conséquences fisca les des tran sactions envisagées;
                      • Suggérer des moyens de réduire le fardeau fi scal;
                      • Effectuer une piani fication successorale et de la retraite.
 Juri ste, avocat,    • Informer des aspects juridiques des actions posées ou à poser;
 notaire              • Rédi ger des contrats;
                      • Formali ser légalement les décisions pri ses.
 Banquier             • Conseill er sur les sources de financement ;
                      • Fournir du financement.
 Courtier en          • Évaluer et combler les besoins d'assurances pour payer les impôts au décès ou
 assurances              pour racheter les parts des partenaires à leur décès ou pour amoindrir le niveau
                         de ri sque.
 Planificateur        • Conseiller sur les questi ons concernant la retraite et le patrim oine;
 fin ancier           • Préparer un bil an personnel pour les individus;
                      • Préparer et impl anter la planification fi nancière personn ell e.
TRANSFERT DE LA DIRECTION
 Coach ou             • Accompagner les protagoni stes dans leurs démarches respecti ves (personnelles
 mentor                  et professionnelles);
                      • Encourager la bonne communication entre les parties.
 Conseiller en        • Évaluer les processus de gesti on;
 management           • Fournir des conseil s d'affaires sur la gesti on de l'entreprise.
 Conseill er en       • Évaluer les beso ins du personnel;
 gesti on des         • Fournir des conseil s sur la rémunérati on des individu s;
 ressources           • Fournir des conseil s sur la répartition des tâches ou sur les procéd ures de
 hum aines               dotati on ou d'embauche de personnel.
 Consei ll er en      • Fournir des conseils sur la mani ère d'amener le changement dans
 déve loppement           l' organi sation (mi se en place du candidat à la relève, annonce aux empl oyés et
 organi sati onnel        aux parties prenantes).
 Psychologue          • Déterminer et évaluer les compétences des candidats à la relève;
 indu stri el         • Intervenir dan s les plan s de formati on ou de carrière des candid ats à la relève.
 Psychologue de       • Intervenir auprès d'un ou de plusieurs membres de la fami ll e;
 la famill e          • Aider dans la gesti on des connits famili aux;
                      • Faciliter la commun icati on entre les membres de la famill e.
 Psychologue          • Faciliter le processus de désengagement du prédécesseur/cédant et la mi se en
 personnel                poste du successeur/repreneur.
        Source: Cad ieux et Brouard (2009).
                                                                                                  45




          Mê me si les diffé re ntes ressources externes en matière de transmi ssion
d 'entrepri se sont ide ntifi ées, on en connaît encore bien peu sur les habitudes de
consultation des propriétaires diri gea nts des PME. À ce sujet, une é tude a été me née
e n 2005 par la FCEl auprès de 4311 PME canadiennes à savoi r quels so nt les
professionnels ayant contribué à l' é laboration d'un plan de relève. Les résultats
révèlent que les comptables sont les professionnels les plus so llic ités pour la

préparation du pla n de relève, avec 59 %. Les avocats suive nt avec 37 %, les
conseillers financiers avec 17 %, les banquiers avec 7 % et finalement les courtiers
e n ass urances avec 6 %.




         Dans un même ordre d'idée, une étude menée par Cadieux et Morin ayant
pour objectif de d resser un portrait des différentes ressources externes utili sées par
des diri gea nts d' en treprises ayant l'expérience d 'au moins une tran smi ssio n o u une
repri se d'entreprise a é té effectuée e n 2008. Cette e nquête a été menée a uprès
d 'entrepri ses québécoises manufacturières et/ou de service vivant, ayant véc u ou
prévoyant vivre sous peu un e tra nsmi ss ion, et ce, selon de ux perspectives: ce lle du
prédécesseur/cédant et ce lle du successe urlrepreneur. Les princ ipaux rés ultats de
cette étude montrent que les conseillers é tant identifi és par Cadieux et Brouard
(2009) (Tab leau 6) comme une a ide au transfe rt de la propri été présentent des ta ux
d'utilisation plus é levés que ceux des co nseillers identifi és comme un e a ide au
transfert de la directi o n. C'es t donc dire que les propri éta ires diri geants interrogés
pour les fins de cette rec he rche utili sent davantage les servi ces des conseillers en
mati ère de transfert de propriété qu 'en matiè re de transfert de directi on. E n effet, e n
ordre d'importance, ce so nt, le co mptabl e ag réé, le fi sca li ste, le notaire, le banqui er,
l' avoca t, le co urti e r en ass urances et le planificateur financier qui sont le plus
souvent     impliqués dans les doss iers de transmi ss ion . Viennent ensuite, le
coach/mentor, le conse ill er e n management, le conse ille r e n gesti on des ressources
hum ai nes,     le     co nse iller   gouverneme ntal,    le    conseiller   en     développe ment

orga ni sationn e l,    le   psychologue     industri e l, le   psychologue       personne l et   le

psychologue de la famille.
                                                                                                   46




        La figure 6 qui suit présente le ta ux d ' utilisation de chacune des ressources
externes par les propriétaires diri geants de PME québécoi ses interrogés, qu ' il s soient

prédécesseurs/cédants ou successeurslrepreneurs. Il est à noter qu 'aucune di stinction
n'a été fai te qua nt aux stratégies de transmi ssion choisies; c'est donc dire que les
rés ultats présentés dans la fi gure qui suit représentent l'ensembl e des stratégies de
transmi ssion .




                            Comp table agrée     1=============9Ji,I%
                                    Fiscaliste                                             79,9%
                                      Notaire                                     65,3 %
                                    Banquier I===~!!:!:i:!~~ll!.!mi.!:!lll 59,0%
                                      Avoca t I=:::::;;::=:::::;;::~~m 44,4%
                      Cou rti er en assurances                            35,4%
                       Planificateur fin ancier ~==:-:,_::::al 29,9%
                               Coach/ mentor                      22,9%
                  Conseiller en manage ment                   14,6%
                  Consei ller gouvernemental     1-       10,4%
          Conseiller en ressources humaines      !'      9,7 %
   Conseiller déve loppement orga nisationnel           6,9%
                      Psyc hologue industri el   !_     6,3 %
                   Psychologue de la fa mill e        2, 1%
                      Psychologue personn el          2, 1%



Figure 6. Taux d ' utili sation des différe ntes ressources externes par les propriétaires
diri geants de PME q uébéco ises préoccupés par le processus de transmi ss ion de le ur
e ntrepri se.

Source: Cad ieux el Morin (2008).



        On remarqu e, grâce à la fi gure 6, que les 5 ressources ex te rnes les plus
utili sées pa r les propriétaires dirigeants de PME québécoises interrogés sont , dans
l'ordre , le comptable, le fiscaliste, le notaire, le banquier et ]' avocat. Ces rés ultats
so nt sembl ab les à ceux obtenus dans l' étude effectuée par la FCEl e n 2005. Les deux
conse ill ers fa isa nt partie des profess ionne ls ayant le plus contribué à l'é laboratio n

d ' un plan de relève se lon la FeEI et qui ne figurent pas parmi les 5 ressources
                                                                                                   47




e xternes les plus so llicités dans l' étude de Cadie ux et M orin (le courti er en assurance
e t le pl anificateur fin a ncier) apparaisse nt respecti veme nt au septi ème et huit ième

rang avec un taux d'util isati on de 35,4 % et 29,9 %, ce qui n'es t tout de même pas
négli geable. De plus, en comparant les deux études, une observation intéressante est

à note r; tou s les taux d' utili sati o n prése ntés dans lafigure 6 sont plus élevés que ce ux
présentés dans l' étude de la FCE!. Cette ha usse des ta ux d ' utilisati on serait-ell e un
signe que l'utilisation de certaines ressources exte rnes gagne en popul arité au fil des
a ns ou est-ce simplement dû aux différe nces d 'échantillonn age?




2.5      OBJECTIF SPÉCIFIQUE ET QUESTION DE RECHERCHE




         Si o n en conn aît pe u en mati ère d ' habitude de consultati on de resso urces
ex ternes e n contexte de transmi ssion de PM E, on e n conn aît e ncore mo ins e n ce qui
concern e les différences au nivea u des habitudes de consultation d ' un e stratégie de
transmi ss io n à l' autre.




         En    réali sant     la   re vu e   de   la   doc umentati on,   qu elqu es   constatati o ns
intéressa ntes sont resso rti es. D 'abo rd , on remarque que bi en que les tro is stratég ies
de transmi ss io n aie nt pour obj ectif commun la passati on de l'e ntrepri se à une ti erce
pe rsonne, e ll es présentent néa nmo in s des caracté ri stiques spéc ifiques et possède nt
des parti cul arités qu i leur sont propres. La recension des éc rits a permi s d 'é labore r un

tableau synthèse (Tableau 4) mo nt rant les princ ipales di stin cti ons entre les trois

stratégies de transmi ssion, et ce, à l'aide de 7 facteurs diffé re nts. Ces derni e rs so nt le

te mps, les conflits potenti e ls, le partage d ' info rmati ons, les modes de fin a nceme nt,
les princ ipaux objectifs, les princ ia pl es forces et les princ ipa les faibl esses. S i les
stratégies de transmi ssion sont diffé rentes les un es des autres de par leurs
ca ractéri stiques et leurs parti c ul arités, est-il permi s de cro ire que leurs beso in s
                                                                                           48




respectifs en termes de ressources externes sont différents?            Par exemple, se lon
Fecteau (2008), les modes de fin ancement de la relève des entreprises sont différents
que la transmi ssion soit fa mili ale, interne ou ex terne. Ainsi, si les propriétaires
diri geants optent pour un mode de fin ancement di fférent dépendamment que la
stratégie de transmi ss ion choisie soit famili ale, interne ou ex terne, pouvons-nous
croire que ces derniers auront recours aux mêmes types de conseillers en mati ère de
transfert de la propriété?




    Fin alement, il est égaleme nt intéressant de constater que l'utilisati on des
ressources externes est considérée par plusie urs auteurs comme étant un fac te ur clé
de succès du processus de transmi ssion d ' une entreprise, mais que la maj orité des
ge ns co ncernés ne semblent pas les connaître ou du moins ne les utili sent pas en
grand nombre (Ramsden et Be nnett, 2005 ). Est-il donc juste d 'affirmer que les
habitudes de consultati on des propriétaires diri gea nts de PM E ne so nt pas
optima les?




        De mani ère plus approfondie, l' objecti f spéc ifique de cette recherche est
d'identifier et de comparer les habitudes de consultation de l'essources externes
des propriétaires dirigeants lors d'une transmission d'entrepdse, et ce, pour
chacune des trois stratégies de transmission. On cherche donc à savoir si les
ha bitudes de consultati on de ressources exte rnes des propri étaires diri gea nts sont
d iffé rentes dépenda mment que la transmi ss ion so it famili ale, interne ou ex terne.




        Le prochain chapitre, ce lui de la méthodologie, présente la stratégie de
recherche, l' échanti li on de l'étude maîtresse et de la présente étude ainsi que les
méthodes d 'analyse employées pour atteindre l' objectif de recherche fi xé.
        Chapitre III

Méthodologie de la recherche
        Ce chapitre expose la méthodologie SUIVIe pour atteindre les obj ec tifs de
recherche fi xés. Pour ce faire, il prése nte success ivement la stratégie de reche rche,
l' échantillon et les méthodes d 'analyse utili sées.




3.1     STRATÉGIE DE RECHERCHE



        L'obj ectif spécifique de cette recherche est d ' ide ntifi er et compa re r les
habitudes de consultation de ressources externes des propri étaires diri gea nts lors
d ' une transmi ssion d 'entreprise, e t ce, pour ch ac une des troi s stratégies de
transmi ss ion, soit familiale, interne ou ex terne.


        Cette recherche repose sur les données rec ue illi es par le bi ais de l' étude sur
les habitudes d ' utili sati on des ressources par les prédécesse urs/cédants et les
successeurs/reprene urs menée par Loui se Cadi e ux et Martin Morin , me mbres de
l' In stitut de Reche rche sur les PME (INRPME) de l'Uni versité du Québec à T rois-
Ri viè res. Ce sont donc des données secondaires qui ont servi pour fin s d' a nalyse de
la présente recherche. Afin de fac iliter la compréhension des lec teurs dans les pages
qui sui vent, la rec he rche effectuée par ces deux chercheurs sera appelée « étude
maîtresse ».




3.2     ÉCHANTILLON


        Pui sque ce sont des données secondaires qui ont servi pour fin s d ' analyse
stati stique dans le cadre de cette présente étude et afin de fac iliter la compré he nsion
                                                                                               51




des lecteurs, l'échantillon de l' étude maîtresse est présenté succinctement suivi de
l' écha nti lion de la présente étude.




3.2.1    Échantillon de l'étude maîtresse

        Dans un souci du maintien de la vitalité du ti ssu économique des rég ions du
Qué bec, les entreprises ayant à leur emploi un minimum de cinq personnes ont été
principalement recherchées (Cadieux et Morin, 2008). Ensuite, toujours dans le but
d ' atteindre les objectifs fixés pour cette étude, les entreprises œ uvrant dans les
secteurs manufacturie rs et/ou de service et dans lesque lles les propri étaires diri geants
vivent, ont véc u ou prévoient vivre sous peu une ex péri ence de transmi ssion ou de
reprise ont é té c ibl ées.




        Au total, 1857 e ntrepri ses ont été so llicitées. Il est important de me nti onn e r
que les entre pri ses ciblées ont été identifiées à partir de c inq sources diffé rentes.
Dans un premie r te mps, l'aide des « inte rve nants relève » des région s, qui sont auss i
conseillers pour le Mini stère du Développement économique, de l'Innovati on et de
l' Exportation (MDEIE) ont été d ' une grande aide. Dans un deuxi ème temps, les
ré pe rtoires Scott et ICRIQ ain si que les li stes fournies par certaines soc iétés de
déve loppe ment économique ont été util es pour repérer, de manière a léatoire, des
e ntrepri ses supposé ment préoccupées par la problématique de la tran smi ss ion.
Fin a leme nt, quelques contacts de la che rcheuse principale (Cadieux) œ uvrant depui s

plusieurs années dans le domaine de la tran smi ss ion et de la re lève d 'e ntrepri ses o nt
aussi été sé lectionnés a léatoirement.




        Des 1857 e ntrepri ses so lli c itées, seul eme nt 195 d'entre e ll es ont retourn é le ur
questi onnaire. Suite à leur récepti o n, les ques ti onn a ires ont to us été exa minés afi n
d'en vérifier la validité. Cette étape a permis de constate r que plusie urs propriétaires
dirigeants ava ient mal complété le questionnaire so it en omettant de répondre à des
                                                                                                 52




questi ons, soit en n'étant pas assez précis dans l' élaborati on de certa ines réponses
nécessa ires à une bonne a nalyse des données. Étant dans l'impossibilité de faire un
s uivi auprès de ceux-ci pui sque l' enquête était faite sur une base anonyme, ces

questi o nnaires ont été retirés du lot. Cette po rtion représentait malheureusement le

qu art des questi o nn aires reçus (49/1 95). C'est donc dire que seulement 146
questi onna ires o nt pu être analysés, ce qui explique le faible ta ux de réponse de
7,9% .




3.2.2 Échantillon de la présente étude

         Afin d' a rri ver à l'obj ectif fi xé dans la présente reche rche, il fall ait po uvoir

c lasser les PME selon la stratégie de tran smi ssion qui ava it été utili sée ou qui était
e nvisagée. Pour ce fa ire, les questi ons 5 et 13 du ques ti onn aire de reche rche (A nn exe
A) ont princ ipale me nt servi à cette fin. Les Tabl eaux 7 et 8 des pages sui va ntes
prése ntent d 'a ille urs les constats qui ont été faits suite à la c lassifi cati on des réponses
obtenues.




         Te l qu 'é noncé dans le T ableau 7, la questi on 5 qui s' adressait aux
successe urs/reprene urs, permettait de cerne r la stratégie de trans mi ss ion ayant e u
li eu. Les choix de réponse 1, 2, 6 et 7 n' étaie nt pas util es pour identifi e r la stratégie
de tra ns mi ss io n. Ce so nt donc les troisième, quatri è me et c inqui ème c hoix de répo nse
q ui se sont avérés util es pour les fin s de c lass ifica ti on. En effe t, lorsqu e le tro isième
c hoix de ré ponse é tait sé lecti onné, on compre nait que la stratég ie de trans mi ss ion

ex terne ava it été utili sée. Lorsque le quatri ème choix de répo nse était sé lecti o nné, on

comprena it que la stratég ie de transmi ss ion famili ale ava it été utili sée. Fin a lement,

lorsque le c inqui ème choix de réponse était sé lecti onné, on compre na it que la

stratégie de transmi ss io n interne avait été utili sée.
                                                                                                     53




                                                   Tableau 7


              Ide ntifi cation de la stratégie de transmi ssion ayant e u lie u par les

                      re pre ne urs/ successeurs de PME qué bécoi ses inte rrogées


  QS. Indiquez comment vous êtes devenu(e)
                                                                  Familiale     Interne      Externe
    propri étaire de votre entrepri se.

  1. ] e l'ai fo ndée seul (e)                                        -            -             -

  2. Je l' ai fo ndée avec un ou plusieurs partenaire(s)              -            -             -

  3. Je l'ai achetée sans j amais avoir travaill é dans
                                                                      -            -             X
       l' entrepri se avant d'e n faire l' acqui sition

  4. J' en ai fa it l' acq ui si ti on après y avoir travaill é
                                                                     X             -             -
     com me membre de la fami ll e

  5. J' en ai fa it l' acq ui siti on après y avoir travaillé
                                                                      -            X             -
     comme empl oyé(e) non membre de la fa mi ll e

  6.   r en ai hérité à la suite d u décès de mon père ou
       de ma mère                                                     -            -             -


  7. J' en ai hérité à la suite du décès de mon (ma)
                                                                      -            -             -
       conj oint(e)




           Le Tab leau 8 d e la page s uivante pe rm et, à l'aide de la qu esti o n 13,

d'a nti c ipe r la stratégie de tra nsmi ss io n e nvisagée pa r les prédécesseurs/céd a nts. Les
c ho ix de ré po nse 1, 2 , 3 e t 4 n 'éta ie nt pas uti les pour ide ntifie r la stratég ie de
trans mi ss io n. Pa r contre, lo rsqu ' un des c ho ix de ré po nse 5, 6 , 7 , 8 o u 9 éta it

sé lecti o nné, o n co mp re na it que la stratégie de trans mi ss io n fam ilia le éta it e n visagée.

A ussi, lo rsqu ' un des c ho ix de ré po nse Il , 12, 13 o u 14 é ta it sé lec ti o nn é, o n

co mp re na it que la stratégie d e tra nsmi ss io n inte rne é ta it e n visagée. F in a le m e nt,

lo rsq u ' un d es c ho ix de ré po nse 15, 16 , 17 o u 18 é ta it sélecti o nné, o n compre na it que

la stra tég ie de tra nsmi ss io n ex te rne éta it e nvisagée.
                                                                                                          54




                                                       Tableau 8

Identification de la stratégie de transmission envisagée par les prédécesseurs/cédants
                                      de PME québécoises interrogées

Q13. Parmi les c ho ix suivant s, indiquez celui ou ceux qui
    correspond(e nt) le mieux à la s ituati o n actuelle de               Fam il ia le   Interne   Extern e
      votre entre pri se.

 1.   Il est encore trop tôt pour penser à la relève                           -            -         -
2.    Je n' a i pas d 'enfants intéressé à prendre la relève                                -         -
3.    Mes enfants sont encore trop j eunes                                     -           -          -
4.    Bien qu ' ils soient en âge de le faire, aucun de mes enfants
      n' est intéressé
                                                                               -           -          -

5.    Un de mes enfants est identifi é comme celui qui prendra la
      relève
                                                                               X           -          -

6.    Un de mes enfants est en formation dans l'entrepri se pour
      ens uite prendre la rel ève
                                                                               X           -
7.    Un de mes enfants occ upe un poste de direc ti on dans
      l' entreprise dan s le but de prendre la relève
                                                                              X            -

8.    Un de mes enfants occ upe le poste de PDG                               X            -
9.    Un ges ti onnaire pro fess ionne l est en pos te en attendant que
      mes enfants soient prêts
                                                                              X            -          -

10. Un ges ti onnaire profess ionnel est en poste jusqu'à ce que j e
    trouve un e rel ève intéressante et com pé tente
                                                                                                      -

Il . Un de mes employés non membre de la famille est identifié
     comme celui qui prendra la relève
                                                                               -           X          -

12. Un de mes empl oyés non me mbre de la fa mille es t en
                                                                                           X
    formation dans l'entreprise pour ensuite prendre la relève

13. Un de mes employés non me mbre de la fa mi Il e occ upe un
    poste de direct ion dan s l'entrepri se
                                                                               -           X


14. Un anc icn e mployé occ upe le poste de PDG                                -           X

15. Un indi vidu qui n' est ni me mbre de la famill e, ni empl oyé
    est identi fié co mme celui qui prendra la relève
                                                                               -           -         X


16. Un indi vidu qui n' est ni membre de la fami ll e, ni employé
      es t en formation dans l' entreprise pour ensuite prendre la                         -         X
      re lève

17. Un indi vidu qui n'est ni membre de la fam ill e, ni empl oyé
    occ upe un pos te de direc ti on dans l' entreprise
                                                                               -                     X


18. C'est un individu qui n'cst ni membre de la famill e, ni un
    ancien emp loyé qui occ upe le poste de PDG
                                                                                           -         X
                                                                                             55




          Noto ns que dans la prése nte recherche, auc une di stincti on n 'a été portée
qua nt     au     statut     des   répondants   (qu' ils   so ient   prédécesseurs/cédants   ou

successeurs/reprene urs). Les réponses aux deux questions menti onnées ci-dess us ont

donc été combinées et traitées de ma nière identique. Les questi o nn aires ide ntifiés en
tant que transmi ss ion famili ale, soit vi a la questi on 5 ou la questi on 13, ont tous été

regroupés. Il en a été de même pour \es deux autres stratégies de transmi ssion.




          Suite à cette c lassification, on constate que l'échantillo n est constitué de 87
PME (62 %) optant pour un e trans mi ss ion famili ale, 3 1 PME (22 %) optant pour une
transmi ss ion inte rne et 22 PME (1 6 %) opta nt pour une transmi ss ion externe. Notons

que 6 PM E n'ont pu être c lassées dans l'une ou dans l' autre des stratégies de
transmi ssion, pui squ ' il était impossible de conn aître celle effectuée ou envisagée
(catégori e non exc lu sive) . L 'échantill on utili sé pour la présente recherche est donc
composé de 140 PM E. Lafigure 7 c i-dessous illu stre la répattiti o n de cet échantill on .




                                                                        • Familiale

                                                                          Int erne

                                                                        • Ext erne




         Figure 7. Propo rti on de chacune des tro is stratégies de transmi ss io n da ns

         l' échanti li on.
                                                                                          56




       De mani è re plus détaillée, les PME de l' échantillon optant pour une
transmj ss ion famili ale ont en moye nne été fondées en 1976; elles e mploie nt e n
moyenne 80 pe rsonnes et ont un chiffre d 'affaires qui se situe entre 1 et 5 milli ons de
do ll ars. Quant aux PME optant pour une transmi ssion interne, e lles ont été fo ndées
e n moyenne, e n 1982. Elles emploie nt en moyenne 46 personnes et présentent un
c hi ffre d 'affaires qui se situe e ntre 1 et 5 milli ons de doll ars. Fin ale ment, les PME
opta nt pour une transmi ssion externe ont été fo ndées e n moyenne e n 1977. Elles
e mpl oient en moyenn e 40 personnes et présentent un c hiffre d 'affaires qui se situe
e ntre 1 et 5 milli ons de dollars. Le Tableau 9 qui suit présente ce portrait de
]' écha ntill on. À ]' aide des ca ractéri stiques présentées dans ce tableau, on remarq ue
que plus de la moiti é de l'échantillon (87/1 40) est fo rmée d'entrepri ses optant pour
une stratégie de transm ission fami li ale. De plus, ces mêmes entreprises so nt
prati quement deux fo is plu s gra ndes e n termes de nombre d'employés.




                                           Tableau 9

           Portra it de l'éc hantillon en fo ncti on de la stratégie de transmi ss ion

                                             Stra tégies de transmission
                                 Familiale             Interne              E xterne

Nombre d ' entreprises               87                   31                    22
Année moyenne d e                   1976                 1982                  1977
fond a tion
Nombre d 'employés                   80                   46                   40

C hiffre d ' affa ires       Entre 1 et 5 M$      E ntre 1 e t 5 M$     Entre 1 et 5 M$
                                                                                                         57




3.3     MÉTHODES D'ANALYSE



        Cette section expose les méthodes d 'analyse utili sées afin d 'atte indre

l'objectif spécifique de la présente recherche qui est d ' identifi er et de comparer les

habitudes de co nsultati on de ressources externes des propri étaires diri geants lors

d ' un e transmi ssion d 'entrepri se, e t ce, pour chacune des troi s stratégies de
trans mi ssion. Plu s préciséme nt, ces mé thodes permettront de découvrir si les
habitudes de co nsultation de ressources externes des propri éta ires dirigeants sont
diffé re ntes dépe ndamment que la transmi ssion soit familiale , interne ou extern e.




        Afi n d 'a rriver à ]' objectif fixé, une analyse stati stique a é té réa li sée. Pa r
dé finition , l' a na lyse stati stique a pour objectif de décrire et de synthéti ser les
résultats de la reche rche en ana lysant les variables une à la foi s (D 'Astou s, 2005).
Cette méthode était do nc idéa le pour les fins de cette recherche. De plu s, les donn ées
intéressantes pour l'ana lyse étant de nature no n métriques, la technique des
di stributi o ns de fréque nces était de mj se.




        Plu sie urs ana lyses de fréqu ences ont donc été effectuées. Ces anal yses ont
permi s de conn aître les taux d ' utili sati on des ressources externes par les propri étaires

diri gea nts de PME québéco ises. E nsuite, dans le but d ' identifier les différe nces
                                                                                       2
significati ves potenti e ll es entre ces résultats, les tests de Pearso n (C hi           )   et de Fishe r
                                                                   2
o nt été utili sés. Théoriqueme nt, le Test de Pearson (Chi            )   a pour o bj ectif de tes te r
l'ex iste nce d ' une re lati on entre des variables do nn ées (D'Asto us, 2005). Plu s
préc iséme nt, il étudie l'intensité de la li aison qui pe ut ex ister e ntre des vari ables. On

co nc lut do nc que plu s le résultat du test est grand , plu s les variables mi ses e n re lation

sont assoc iées. Dans le cas qui nou s inté resse, si le s rés ultats du Test de Pearson sont

plu s grand s que 0 ,0 5, cela signifie que les taux d ' utili sation des ressources exte rnes

pa r les propri étaires diri gea nts ne sont pas signifi cati veme nt différe nts d'une
stratég ie de tra nsmi ss io n à l'a utre. À l' opposé, si les rés ultats du test de Pea rso n sont
                                                                                          58




plu s pe tits que 0,05, ce la signifi e que les écarts e ntre les ta ux d ' utili sati on des
ressources ex ternes par les propri étaires diri geants d ' une stratégie de transmi ssion à
l'autre sont signifi catifs. Le prochain chapitre présente les résultats obte nu s de
mani è re plus détaillée.
Chapitre IV

 Résultats
4.1     PRÉSENTATION ET INTERPRÉTATION DES RÉSULTATS



        Pui sque ce qui nous intéresse principalement est de savoir si les habitudes de
consultation des ressources ex te rnes des propriétaires diri geants sont di fférentes
dé pendamment que la tran smi ssion envisagée soit famili ale, inte rn e ou ex tern e, il est
nécessaire de présenter les taux d ' utili sation des ressources ex te rn es e n tenant
compte de la stratégie de transmi ssion utili sée ou envi sagée par les propri étaires
diri gea nts. Le Tab leau JO de la page suivante fait d ' ai ll eurs état du ta ux d'utilisation
des différentes ressources ex te rnes par les propriétaires diri geant s de PM E
qué bécoises    interrogés,   pe u importe      qu'il s   so ie nt   prédécesseurs/cédants   ou
successeurs/reprene urs, selon la stratégie de transmi ss ion utili sée ou e nvi sagée.
                                                                                                     61




                                              Tableau 10


Pourcentage d'utili sation des différentes ressources ex te rnes (%) selon la stra tég ie de
                          tra ns mi ss ion effectuée ou envi sagée

                                        Transmission   Transmission     Transmission        Test
             Ressources externes
                                          Famili ale     Interne          Externe           Chi 2
                                           N=87            N=31              N=22
                        Comptable           96,6           93,5              85,0           0, 135
                         Fiscali ste        83,9           77 ,4             80,0           0,703
                         Banquier           58,6           58, 1             85,0          ~,:q??:
                             Notaire        66,7           71,0              60,0          0,720
            Planifi cateur financie r       31,0           32,3              30,0          0,985
                             Avocat         43,7           48,4              50,0          0,826
           Courtier en ass urances          35,6           51,6              45,0          0,27 1
           Psychologue industriel            6,9           6,5                5,0          0,95 3
       Psychologue de la fa mille            3,4           0,0                0,0          0,407
           Psychologue personnel             3,4           0,0                0,0          0,407
      Conseiller en manage ment             16, 1          12,9              15,0          0,913
     Conseill er gouvernemental              6,9           19,4              15,0          0, 130
     Conseiller d' une in stituti on        23,0           32,3              35,0          0,407
                          financière
        Conseil ler en gesti on des         Il ,5           6,5              15,0           0,603
              ressources humaines
 Conse iller en développement ou            10,3            6,5               5,0           0,657
    change ment orga ni sati onnel
                     Coac h/me ntor         19,5           32,3              35,0           0, 188



        Ce tab lea u montre que les 5 resso u rces exte rn es les plu s so ll icitées par les

pro pri é ta ires diri gea nts lo rs d ' une transm iss ion famili a le ou inte rne so nt , d a ns

l'o rdre, les comptables, les fi scali stes, les nota ires, les ba nqui e rs e t les avoca ts. U ne

nuan ce ex is te et e ll e se situe a u niveau d e la stratégie de tran s mi ss io n ex te rn e. Bi e n

que po ur cette stra tég ie de tra ns m iss io n les 5 ressources ex te rn es les plu s so ll ic itées
so ie nt les m ê m es q ue po ur les d e ux a utres, l'ordre d 'appa riti o n de ces de rni è res est

di fférent. E n effet, les compta b les et les ba nquiers fi g ure nt a u pre mi e r ra ng avec

c hac un un ta ux d ' uli lisation de 85 %, les fi sca l istes appara issent a u d e uxi è m e ra ng

avec 80%, les no ta ires a u troi s iè me ra ng avec 60% e t les a vocats au qua tri è m e ra ng

avec 50%.
                                                                                                   62




         À pre miè re vue, il ne semble pas y a voir de diffé rence signi f icati ve au ni veau
de l' utili sati on des ressources exte rnes pa r les proprié taires diri geants dé pe nda mme nt
de la stratég ie de tra nsmiss ion utili sée, pui sque les éca rts e ntre les ta ux d ' un e
stra tégie de tra nsmi ss ion à l' autre ne sont pas é le vés . Af in de véri fie r cette
affirmati on, un test de Pearson (Chi 2) a été effectué .




        Se lo n les rés ulta ts obte nus au T ableau 10, il n 'y a urait pas de diffé rence

signi fica ti ve au niveau de l' utili sation des ressources exte rnes par les propri é taires
diri gea nts de PME qué bécoises, et ce, indépenda mme nt de la stratégie de
transmi ss ion. L'absence de diffé re nce s ignificati ve est, e n soit, une obse rva ti o n
inté ressante, pui sque cela prouve que les ressources exte rnes sont utili sées de
m ani è re sembl able pour chacune des tro is stratég ies de tra nsmission, et ce, mê me si
le urs pa rti c ul a rités/caracté ristiques res pecti ves sont di ffé re ntes, te l que prése nté a u

Tablea u 4 de la secti on 1.2 .




        U n se ul résultat s ' a pproc he du se uil de 0,05 e t il s'agit de ce lui des ba nqui e rs.
Effecti ve me nt, le rés ultat de 0,077 a u test de Pearson ne pe rmet pas de conc lure que
les taux d ' utili sa tio n des ba nqui e rs sont s ignificati veme nt diffé re nts e ntre les tro is
stratég ies de tra nsmi ssion, mais sème tout de mê me un doute. À l' aide des données

recue illi es, on voit que les proprié taires diri geants effectua nt une tra nsmi ssion

ex te rne utili sent plu s les se rvi ces d ' un ba nquie r que les propri é ta ires diri geants

e ffectua nt un e tra nsmi ssion fa mili ale ou inte rn e. Cette observati o n est d 'a ill e urs tout
à fa it e n li e n avec les pa rti c ul a rités de cette stratégie de tra nsmi ssio n é noncées plus
tôt. E n effet, la poss ibilité d'obte nir des informati ons esse nti e ll es re la ti ves à
l'entre pri se étant assez impro bable dû à l'abse nce de re lati on de confi a nce e ntre le
céda nt e t le re pre ne ur e t pui sque le ur di ffic ulté maje ure est de s'e nte ndre q ua nt à la
juste vale ur ma rcha nde de l'entre pri se (Cadi e ux et Brouard , 2009), ce la la isse cro ire

que les conseil s/servi ces d ' un banqui e r se ront d 'a uta nt plu s convo ités. On s uppose

donc non seul e me nt que l' ex perti se des banqui e rs est util e pour conse ille r le
                                                                                             63




repreneur sur un éventuel montage financier, mais permet également de palier au

manque d ' information dû à l'absence de contact à l' intérieur de l'entreprise.




        Bien que les tests stati stiques effectués ne présentent pas de différence
significa tive entre les trois stratégies de transmission , il serai t intéressant de savoir si
une différence significative existe entre deux stratégies de transmi ssion à la fois . Le

Tableau 1] ci-dessous présente donc les résultats obtenus lorsque les pourcentages
d'utilisation de ressources externes de deux stratégies de transmission sont comparés

(stratégie familiale vs stratégie interne, stratégie familiale vs stratégie externe et
stratégie interne vs stratégie externe) . Dans ce cas-ci, pui sque la plupart des tableaux
contie nnent une fréquence théorique inférie ure à 5 dans au moin s une cellule, le test
exact de Fisher était plus approprié que le test de Pearson (Chi\




                                                   Tableau 11

    Degré de signification des différence s entre les pourcentages d' utili sation des
           ressources externes selon les stratégies de tran smi ss ion (2x2)

                                                       P(Fisher)    P(Fisher)   P(Fisher)
                       Ressources externes
                                                      Fam vs Int   Fam vs Ext   Int vs Ext


                                   C omptable           0,606        0,07 8       0,369
                                     Fiscaliste         0,422        0,741        1,000
                                     Banquier           1,000        R,0381       ~,:Q~~
                                       Notaire          0,823        0,608        0,545
                      Pl ani ficateur fin ancier        1,000        1,000        1,000
                                       Avocat           0,679        0,627        1,000
                      Courtier en assurances            0, 138       0,452        0,776
                      Psychol ogue indu striel          1,000         1,000       1,000
                  Psyc hol ogue de la famille           0,566         1,000
                     Psyc hologue personnel             0,566         1,000
                 Con seill er en manage ment            0,778         1,000       1,000
                 Consei 11er gouvernemental             0,078        0,364        1,000
     Conseill er d ' une instituti on financière        0,341        0,267        1,000
       Con sei 11er en gesti on des ressources          0,730        0,706        0,369
                                     humaines
           Conseiller en dével oppement ou              0,725        0,684        1,000
                changement organi sa ti onnel
                                Coac h/mentor           0,2 12       0, 147       1,000
                                                                                               64




         Les résultats du test exact de Fisher sont considérés significatifs s' il s sont
inférieurs à 0,05, ce qui est le cas pour une se ule des ressources externes, et ce, e ntre
les stratégies de transmi ssion famili ale et externe: le banquier. Ce rés ultat pe rmet de
mi eux ex plique r le résultat de 0,077 au test de Pearson du Tableau 10 puisqu'il
pe rmet d ' ide ntifier la source de la différence entre les troi s stratégies de transmi ss ion .
Selon les rés ultats obtenus au Tableau Il , la différence au niveau de l' utili sation des
ba nquiers entre     les stratégies de transmi ssion inte rne et externe n'est pas
s ignificative, mai s n' est pas très loin de l' être. En effet, avec le résultat de 0,064, o n
ne peut conclure que les propriétaires dirigeants effectuant une transmi ss ion externe
utili se nt davantage les services d ' un banquier que ceux optant pour une tran smi ssion
interne , mai s aide également à comprendre le résultat de 0,077 a u test de Pearson
obtenu au Tableau 10.




         Contrairement à ce que l'on peut comprendre des écrits de Cadi eux et
Broua rd (2009) qu i exposent qu ' il ex iste de ux types distincts de conseillers ex te rnes
e t que certains intervie nn ent plutôt lors du transfe rt de propri été, a lors que d'autres
lors du transfert de la directi o n, le T abl eau 12 de la page suivante montre que to us les
conseillers sont utilisés par les propri éta ires dirigeants lors des deux types de
trans ferts.
                                                                                                           65




                                                  T a bleau 12


Pourcentage d ' utili sati on des diffé re ntes ressources exte rnes (%) par les proprié tai res
              diri gea nts de PM E qué béco ises se lo n le type de tran sfe rt

                                                   Transfert d e la   Transfert de la          T est-T
                       Ressources externes
                                                     direction          propriété            (bilatéral)
   Transfert de la propriété
                                  Comptable             68,6                83,0               0.004
                                   Fiscali ste          44,4                69,3               0.000
                                     Banquier           39,9                49,0               0.043
                                       Notaire          39,9                56,9               0.000
                     Plani fica teur financier          17,6                24,8               0.034
                                       Avocat           23,5                37,3               0.00 1
                     Cou rti er en ass urances          20,9                30, 1              0.0 19
    Conse iller d' une instituti on financ ière         17,0                19,0               0.550

   Tra nsfert de la direction
                    Psychologue ind ust riel            5,2                  2,0               0.059
                Psyc hologue de la fa mi lle            2,0                  1,3               0.3 19
                   Psyc holog ue personne l             2,0                  0,7               0. 158
               Consei ller en manageme nt               13,7                 9,8               0.058
               Conseill er gouvernemen tal              7,2                  8,5               0.529
      Consei ll er en gesti on des ressources            8,5                 4,6               0.058
                                    hu ma ines
         Consei ller e n déve loppeme nt ou              7,8                 3,9               0.0 14
               change men t organ isationnel
                             Coac h/ment or             19,0                15,7               0.226




         E n effe t, ma lgré qu e tous les co nse ille rs soie nt utili sés pa r les prop ri é taires
di rigea nts à un mome nt ou un a utre a u fil du p rocessus de tra ns mi ss ion, les

resso urces ex te rnes habitue lle me nt assoc iées a u transfert de la propri été que sont le

comp ta ble, le fi sca li ste, le banqui e r, le nota ire, le pla ni ficate ur fin ancier, l'avocat, le

courti e r e n ass ura nces e t le conse ill e r d ' une in stituti o n fin a nc iè re présentent des ta ux

d' utili sati on p lus élevés lors de ce type de transfert que lors du tra nsfert de la
d irecti on. U n test-t bil até ral a do nc é té effectué afin de savoir si ces taux sont
signi ficati ve me nt plu s é levés . Les résulta ts obte nu s o nt permi s de conclure que toutes
les ressources ex te rn es assoc iées au tra nsfe rt de la propri été, excepté le con sei 11e r
d ' une in stituti o n fin a nc iè re , présente nt des diffé re nces s ignifi cati ves. C'est do nc di re

q ue les propriéta ires diri geants de PME qu é béco ises inte rrogés utili sent dava ntage
                                                                                                     66




les ressources externes théoriquement associées au transfert de la propri été lors de ce
transfert.




        De plu s, e n observant les données du Tableau 12, on remarque que les taux
d ' utili sation des ressources exte rnes habituellement assoc iées au transfert de la
directi on que sont le psychologue industri el, le psychologue de la famille, le
psychologue personnel, le conseill er e n management, le conseiller gouverne mental,
le   conseiller     en    gesti on     des    ressources     humaines,         le   conseiller       en
dé veloppe ment/changeme nt organi sati onnel et le coac h/me ntor sont généraleme nt
plus élevés lors de ce transfert que lors du transfe rt de la propriété. Les résultats
obtenus au test-t bilaté ral ont permj s de conclure que seul le conseiller e n
déve loppe me nt/cha ngeme nt        organi sati onnel   prése nte       des   taux    d ' utili sa ti on
s ignifi cati ve me nt plus élevés. De leur côté, le psychologue industri e l, le conse ille r e n
manage ment et le conseille r en gesti on des ressources humaines prése ntent des
rés ultats qui s'approchent du seuil accepté de 0,05 . C'est donc dire que les
propri étaires diri gea nts de PME qu ébécoises interrogés utili sent davantage les
ressources ex ternes théoriquement assoc iées au transfe rt de la directi on lors de ce
transfert, mais que la di ffé re nce e ntre ces taux d ' utili sation et ceux obtenus pour le
transfert de la propri été n' est géné rale me nt pas signifi cati ve.




        Les in fo rm ati ons que l' on peut tirer de ces rés ultats ne sont donc pas
contradi ctoires à ce que Cadi eux et Brouard (2009) présentent, mais tout de même
nu ancées. Par ces observati ons, il est poss ible de co nc lure qu ' il ex iste effecti vement
de ux types di stincts de conseillers: ceux se préocc upa nt du contenu et ce ux se

préocc upant du process us, mais qu ' ils ne sont pas utili sés exc lu sive me nt lors du type
de transfel1 auquel il s sont théoriquement assoc iés.




        To uj ours dans le souci d 'atteindre l' obj ecti f spéc ifique de recherc he fixé et
suite aux co nstatations faites à l' aide du tablea u ci-dessus, une analyse plus e n
                                                                                   67




profondeur a été effectuée afin de découvrir si les conclusions tirées à partir de ces
observations sont les mêmes pour chacune des trois stratégies de tran smi ss ion
étudiées. Le Tableau 13 de la page suivante en fait état.
                                                                                Tableau 13


 Po urce ntage d' utili sation des différe ntes resso urces ex ternes (%) lors du transfert de la directi on en fo nctio n de celui de la
                                prop ri été dans le cas d' un e transmi ss ion fa mili ale, interne et ex tern e
                                                                                                                                                      2
                                                  T ra ns mission Fami lia le   T r a nsmissio n Intern e   T r a ns mission Ex tern e        Test C hi
                     Resso urces ex tern es
                                                  Directio n     Pro priété     Directi on     Pr opriété   Directi on      Propriété    Directi on Propriété
                                                           N=87                            N=31                          N=22
T ra nsfe rt d e la pro pri été
                                  Comptabl e         77 ,0         88 ,2           54,8        80,6           45,0            80,0        ©,0051     0,940
                                    Fi scaliste      52,9          7 1,3           32,3        64,5           35,0            80,0        0,08 3     0,491
                                     Banqu ier       43 ,7         48 ,3           32,3        48,4           50,0            65,0        0,400      0,385
                                       Notaire       43,7          55,2            29,0        6 1,3          35,0            55,0        0 ,329     0,831
                   Pi a ni fic ateur fin ancier      19,5          26,4            16, 1       25 ,8          15,0            25,0        0 ,847     0,991
                                       Avocat        27,6          36,8            25 ,8       38,7           15,0            50,0        0 ,505     0,550
                   Courtier en assura nces           24,1          25,3            19,4        48,4           20,0            40,0        0,826      ©,0471
 Conseille r d ' un e instituti on financière        20,7          14,9            16, 1        22,6          10,0            30,0        0,507      0,249

T ra nsfe rt d e la directi on
                    Psych olog ue industrie l        6,9           2,3             6,5          0,0           0,0             5,0         0,485      0,485
                Psychologue de la famille            3,4           2,3             0,0          0,0           0,0             0,0         0,407      0,552
                    Psycho log ue personnel          3,4           1, 1            0,0          0,0           0,0             0,0         0,407      0,744
               Consei ll e r e n manage ment         14,9          10,3            12,9         6,5           10,0            10,0        0,835      0,8 13
               Consei lle r go uve rne mental        4,6           5,7             9,7          12,9          15,0            10,0        0,227      0,422
    Consei ller e n ges ti on des ressources         I l,5         4,6             3,2          3,2           10,0            10,0        0,398      0,530
                                    humaines
        Conseiller en développement ou                10,3         5,7             6,5          3,2           5,0             0,0         0,657      0,493
             changement organisati onnel
                               Coach/mentor           17,2          13,8           32,3         16, 1         15,0            30,0        0 , 166    0,2 14
                                                                                                     69




         Le T ableau 13 présente des rés ultats intéressants. Tout d 'abord , on re marque
que le constat maje ur tiré du Tabl eau 12, c'est-à-dire que tous les co nseillers sont

utili sés par les propriétaires diri geants à un moment o u un autre au fil de la
transmi ss ion et non de maniè re exclusive lors du type de transfert auquel il s sont

théo rique ment assoc iés, ne deme ure véridique que pour la stratégie de transmi ss ion
fa mili a le. De plus, on remarque que les ressources externes habituellement associées
au transfert de la propri été présentent des taux d ' utili sati on plus é levés lors de ce
transfe rt que lors du transfert de la directi on et ce, pour les trois stratégies de
transmi ss io n, à l' excepti on du conseiller d ' une in stituti on fin anciè re lors d ' une
transmjssion fa mi li ale.


                                        2
         Un test de Pearson (Chi            )   a été effec tué afin de savOIr   SI   des di ffé rences

signifi cati ves ex iste nt entre les taux d ' utili sati on des ressources ex ternes d' une
stra tégie de transm issio n à l'a utre. De tous les résultats obtenu s, se ul s deux d'entre
e ux présentent un e diffé re nce signi ficati ve; le taux d ' utili sati on du comptabl e et ce lui
du courti er en ass urances. Ces rés ultats permette nt donc de conclure qu e les
prop ri étaires d irigea nts de PME québécoises interrogés effectua nt/e nvisageant une
stratégie de transmiss ion fa milial e utili sent davantage les services du comptable lors
du transfert de la d irection que les propriéta ires diri geants effec tu ant/e nvisagea nt une
transmi ssio n inte rn e ou ex te rne. De plus, ce sont les pro pri étai res di rigeants
effectua nt/e nvisageant une transmi ssion inte rne qui utili sent dava ntage le courti er e n
assurances lors d u transfe rt de la propriété qu e les propri étai res di rigeants optant
pour un e stratég ie de tra nsmi ss ion fa mili a le ou ex tern e.


        Alors q ue l' on e n sait plus s ur l'utili sati o n des ressources ex ternes po ur

c hac un e des trois stratégies de tra nsmi ssio n, il serait inté ressant de conn aître les

raisons q ui motive nt les prédécesse urs/cédants e t les successeurs/re preneurs à choisir

les ressources extern es qu' il s utili sent. Y a-t-il des diffé re nces au ni veau de ces

ra isons dépenda mment de la stratégie de transmi ss io n effectuée ou e nvisagée? Le
Tableau      14   de    la    page      sui vante      présente   les    taux    de    réponse     des
prédécesse urs/cédants       et   des    successe urs/repre ne urs      pour di ffé re ntes    ra iso ns
é numé rées .
                                                                                 Tableau 14


 Taux de réponse (% ) des rai so ns pour lesquelles les prédécesseurs/cédants et les successeurs/repreneurs choi sissent leurs ressources
                                   externes dans le cas d ' une transmission familiale, interne et externe

                                                                               Ta ux de   Transmissio n   Transmission   Transmission
                        Ra isons d u choix des ressources externes                                                                      Test Chi2
                                                                               réponse      Fa mil iale     Interne        Externe
                                                                                              N=87           N=31           N=22
                         Je fa isais déjà affaires avec ce professionnel         83,6         86,2            83,9           72,7        0,312
                                         Je connaissais ce professionnel         52,9         52,9            48 ,4          59,1        0,744
              Un membre de mo n réseau d'affaires me l'a conseillé               25,0         21,8            32,3           27 ,3       0,498
           .le conn aissais quelqu'un qui avait déjà tra vail1é avec ce          15 ,0        14,9             9,7           22,7        0,423
                                                            professionnel
                                          Je le connaissais de réputati on       12,9          13,8           9,7            13,6        0,835
                                                 Un ami me l'a conseillé         8,6           9,2            3,2            13,6        0,388
                         Il m 'a é té imposé par le prédécesseur/cédant          8,6           6,9            12,9           9,1         0,588
.l e l' ai choisi parmi plusie urs professionnels que j 'ai rencontrés           5,7           5,7            6,5            4,5         0,957
                            Un me mbre de ma famille me l' a conseil1é           5,0           6,9            3,2            0,0         0,364
                       U n conseill e r gouve rnemeIllal me l'a co nseillé       4,3           4,6            3,2            4,5         0,947
   J'a vais e nte ndu ce professionnel donne r une conférence sur le             2, 1          2,3            3,2            0,0         0,717
                                                       thème de la relève
             Je l'ai rencontré dan s un coll oque/congrès auquel nous             1,4          1, 1           3,2            0,0         0,583
                                                  assistions tous les deux
                                Un coll ègue de tra va i1 me l' a conse ilIé     1,4           2,3            0,0            0,0         0,539
                           Un co mmi ssaire industri e l me l'a co nse ill é     0,7           0,0            0,0            4,5         0,067
                        Il m 'a été imposé par le successeur/ repre neur         0,7           0,0            0,0            4,5         0,067
                                                                                                   71




           Selon les résultats obtenus au Tableau 14, peu importe la stratégie de
tran smi ssion emp loyée ou envisagée, les principales rai sons du choix des ressources
ex te rnes par les propri étaires diri geants ne diffèrent pas. E n effet, les propri éta ires
diri geants interrogés font d 'abord appel aux ressourCeS externes avec lesque ll es il s

ont déj à fait affaires (83,6%) et qu ' ils connaissent (52,9 %) et ce, indépend amment de
la stratégie de tran smission pour laquelle ils optent. Il s Se tournent ensuite vers des

reSsourCeS externes qui leurs ont été conse illées par des membres de leur entourage
                                                                                         2
(25 % ) o u avec qui ces derniers ont travaillé (15 %). Le test de Pearson (Chi              )   a été
effectué afin de savoir si l'une des rai sons du choix des ressources externes
é numérées était plus citée par les propriétaires dirigea nts de l'une o u l' autre des troi s
stratégies de transmi ss ion , mais aucun des résultats ne s'es t avéré s ignificatif. C'est
do nc dire qu'il n' ex iste aucune différence significative entre les rai sons du choi x des
ressources exte rne s par les propriétaires diri geants d ' un e stratég ie de tran s mi ss ion à
l'autre.



           Finalement, les rés ultats obte nus grâce à cette reche rche nous informe nt que
les habitudes de consultation des reSsources externes par les propri éta ires diri geants
de PME québécoises sont sembl abl es d'une stratégie de transmi ss ion à l'autre. De
plu s, on remarque que toutes les ressources externes sont utili sées à différe nts

mome nts lors du process us de transmi ss ion , et non seule ment lors du type de
transfert auquel e ll es so nt théorique ment associées. C 'est donc dire que le

comportement des proprié taires diri geants e n mati ère de co nsultati o n des ressources
ex te rnes ne semble pas tout à fait correspondre aux pro pos iti ons théoriques énoncées
da ns la doc umenta tion spéc ia li sée.




4.2        DISCUSSION




           Les   co nstats   tirés   de    la   prése nte   rec he rche   soul ève nt   plu sieurs
interroga tion s/hypothèses qu ' il se rait intéressa nt d ' approfondir dans des rec he rc hes
                                                                                             72




ultérieures. Par exemple, on remarque que les particularités soulevées pour chacune
des troi s stratégies de transmi ssion (Tableau 4) ne semble nt pas in spire r les
propri éta ires diri geants de PME québécoises qu ant à leur c hoix a u niveau de
l'utilisati on des ressources externes. Est-ce parce que les propri étaires diri geants ne
sont pas conscients des particul arités et des difficultés de la stratégie de transmi ssion

qu ' ils effectue nt/e nvi sagent? Ou encore, est-ce parce qu ' il s ne co nn aissent pas la
panoplie de ressources e xternes pouvant être util es lo rs du                 process us de

transmi ssion?




        En ce qui concerne le facteur temps du Tabl eau 4 , o n rema rque que la
transmi ss ion famili ale est celle qui s'éche lonne sur la plus lo ngue péri ode. Cette
informati o n laissait c roire que, de mani ère géné ra le, les taux d ' utili sati on des
ressources extern es all a ient être significativement plus é levés que pour les de ux
a utres stratégies, pui sque les acteurs concernés o nt plus de temps pour s'en e ntoure r.
À l'opposé, pour les deux autres stratég ies de transmi ss ion, plus parti culi èrement
pour ce ll e s'effectu ant à l'ex te rne, étant donné que la pé ri ode sur laque ll e
s'éc he lo nn e la transmi ss io n est la plus co urte, on pouva it supposer que les ge ns
impliqués o nt moin s de te mps pour consulte r les ressources ex tern es di sponibl es
donc on prévoya it des taux d'utili sation significative me nt moin s é levé. Bie n que ces
hypothèses para issent log iques, ce n'est pas ce qu e les rés ultats démo ntre nt. Est-ce
que la longue ur du process us justifi e réell eme nt le nombre de resso urces utili sées ou
sera it-ce plutôt la comple xité du process us ain si que les compéte nces des gens qui y

sont impliqués?




        En te na nt compte de la complex ité interpersonne lle du process us de
transmi ss ion (peu impo rte la stratég ie envisagée), o n remarqu e qu e les taux

d ' utili sati o n des diffé rents types de psyc hologues sont plutôt fa ibles. Les stratég ies
de transmi ssion interne et ex terne o nt des taux d' utili sati on res pec tifs de 6,5 % et 5%

e n ce qui a trait au psychologue industrie l, alors que le fac teur conf lits potentiels du
Tabl eau 4 mo ntre que les réac ti ons négatives et les conf lits entre les empl oyés so nt
                                                                                               73




très probables. Pour la transmission             familiale,    les ten sion s se font sentir

pa rticulièrement dans la relation prédécesseur/successeur et entre les me mbres de la
fa mille; on s'atte ndrait donc à un taux d'utili sation é levé en ce qui a tra it a u
psychologue de la fa mille. Les résultats montrent que se ulement 3,4 % des
propriétaires diri geants de PME qué bécoises interrogés optant pour une tra ns mi ssion
familiale y o nt recours. De plu s, on sait que les conflits présents lo rs du processus de

transmi ssion pourraient s'en doute être éliminés ou, du moin s, atténués avec l'aide

d ' un conseiller en changement/développement organisationnel. Encore une foi s, cette

ressource ex terne p résente de faible s taux d ' utilisation avec seulement 10,3 % po ur la

transmi ssion fami liale, 6,5 % pour la transmi ssion inte rne e t 5 % pour la tra nsmi ssion
ex te rne. Ces ta ux so nt très révé lateurs, pui squ' iIs s ignifi e nt cl a ire me nt que les
propri étaires diri gea nts ne consultent que très peu les ressources ex ternes qui
pourra ie nt ê tre d'une a ide précieuse au nivea u inte rpe rso nn el. Est-ce parce que ces
derniers ne présentent pas de besoin réel en mati è re de rel ations interpe rsonn ell es

contraire me nt à ce que la théorie avance? Il sera it inté ressant d 'étudier cette
possibilité.




        Puisque les objectifs d'une tra nsmi ssion familiale ne sont pas de na ture
financière mais plutôt de conserver le contrô le a u sein de la fa mille, on se se ra it
a tte ndu à ce que les ressources ex te rnes e n mati è re de tra nsfert de la direct ion so ie nt
plus utili sées que ce lles e n m atière de tra nsfe rt de la propriété. Les rés ultats obtenus

m ontre nt le contraire; l'utili sation des ressources exte rnes ne semble donc pas
a li gnée avec les obj ectifs de cette stratégie de transmi ssio n. De le ur coté, les

stra tég ies de transmission inte rne et ex tern e se mble nt res pecte r leurs objectifs
d 'ordre financiers e n uti li sant davantage les ressources externes en mati è re de
transfert de la propriété que ce lles e n mati è re de tra nsfe rt de la direction. Pourquoi en
est-il a in si? Serait-ce parce que de ma ni è re géné ra le, les ressources externes
associées au tran sfe l1 de la propri été sont plus connues que ce ll es assoc iées a u

transfert de la direction ?
                                                                                               74




        De mani ère généra le, on a pu déceler à travers la documentati on les
principa les difficultés de chacune des stratégies de transmi ss ion. Les PME devraient

donc être e n mesure de palier à celles-ci en consultant l' une ou l' autre des ressources
ex te rnes di sponibles. Selo n les informati ons du T abl eau 4 , les propri éta ires diri geants
optant pour les stratégies de transmi ssion fa mili a le et interne auraient ava ntage à
utili ser les services d ' un psycho logue indu striel ou d ' un conseill er en développeme nt
o rgani sati onnel a fin de prouve r aux empl oyés la légitimité du successeur et
d ' identifie r les repre neurs pote ntiels. Hors, ces faibles taux d ' utili sati o n nou s

a mènent à s' interroger quant a ux fai blesses de ces stratégies de transmi ss io n. Est-ce
que les di fficultés énoncées ne sont que théoriques ou survienne nt-e lles réell eme nt en
pratique? Est-ce que les faibles taux d ' utili sation de ces ressources ex ternes sont
plutôt dû s au ma nque d'in fo rmati ons de la part des propri étaires diri geants qua nt à
leur di s ponibilité ? Est-ce plutôt parce que ces derni e rs doutent de l'utilité de cette
catégori e de ressources externes (cell e assoc iée au tra nsfert de la d irecti on)? De le ur
côté , les propri éta ires diri geants optant pour une stratégie de transmi ssion ex terne
semblent avoir bie n compri s ce principe e n s'e ntourant des pe rsonnes ressources cl és
(comptable, fi sca liste , banqui er, etc.) pour ain si pali er à leur princ ipale difficulté q ui
est de conn aître la juste valeur marchande de le ur entrep ri se.
Conclusion
         Le processus de transmission a des répercussions déterminantes non
seule me nt pour les e ntrepri ses privées, mais égale me nt pour l' économie canadi enne
da ns son e nsemble (FCEI, 2005 ) comme le précisent Cadi eux et Morin (2008) :

   Dans une perspective économique, une tran smi ss ion réuss ie présente des
   avantages importants all ant au-delà du maintien des emploi s et de la
   production des pays touchés par le phénomène, les repreneurs apportant une
   nouvelle vi gueur aux entrepri ses e xi stantes ainsi que de meilleurs
   e nvironne me nts d' affaires pour l' e nsemble de leur collectivité. Se préoccuper
   de la problématique de la transmi ssion est donc utile dans la volonté de
   mainte nir la vitalité de notre ti ssu éc onomique et social d 'auj ourd ' hui et de
   demain.



         L' obj ectif spéc ifique de cette recherche qui était d ' identifie r et de comparer
les habitudes de co nsultati on de ressources externes par les propriétaires diri geants
lors d ' un e transmi ssion d 'e ntreprise, et ce, pour chac une des troi s stratég ies de
transmi ss ion est atteint. Les ana lyses stati stiques effectuées ont permi s de conclure
qu ' il n'y a pas de diffé rences signifi catives au nivea u de l'utili sati on des ressources
ex te rn es par les propriétaires diri geants de PME québécoises, et ce, indépendamme nt
que la stratégie de transmi ssion so it familial e, interne ou ex terne.




         Effecti vement , les        rés ultats obte nus   montre nt que   les   habitudes   de
co nsultati on de resso urces ex te rnes des propri étaires diri geants sont assez semblabl es
indépe nd amme nt que la transmi ssion soit familiale, inte rne ou ex te rn e, et ce, même
s i en théori e ces stratég ies présente nt des di stincti ons importantes. Le constat maje ur
de cette étude est donc que les parti cul arités soulevées dans la littérature pour
c hacun e des troi s stratég ies de transmi ss ion ne refl ète nt pas le portrait des
propriétaires diri gea nts de PM E québécoises qu a nt à leur choix e n te rm es
d ' utili sa ti on des resso urces exte rn es.
                                                                                                    77




         Cette étude, da ns la continuité des travaux de C adie ux et M orin (2008),
apporte une contributi on supplémentaire à la compré hension du p rocess us de
trans mi ssion, plus précisé ment e n ce qui a trait à la co nsultati on d 'ex perts et aux

diffé rences pote ntie lles entre les stratégies de transmi ssion. E n effet, la maj orité des

ouvrages      cons ultés    traitaie nt   de   la   transmi ssion       et   de   l' importa nce   de

l' accompagnement sans toutefois s'attarder aux différe nces au ni veau de l'utili sati on
des ressources ex te rnes se lon les stratégies de trans mi ssion. A u ni veau théorique,
cette étude montre que les ressources externes utili sées pa r les propri étai res
diri geants dev raie nt logi quement être différe ntes selon la stratégie de transmi ssion
c hoisie, et ce, en raison des diffé rentes parti cul arités que celles-ci présentent, mais
qu 'en réa lité, ce n'est pas le cas.




        Il est également pertine nt de souli gne r le fait que tous les types de
questi o nna ires o nt été fusio nnés, et ce, pe u importe si le propri étaire-diri geant cède
o u repre nd l' e ntrepri se ou s' il es t e n cours de process us o u simplement en réfl ex ion.
De plus, l'échantill on étant constitué de seulement 140 PME québécoises, le pe tit
nombre de répondants ne pe rmet donc ma lheureusement pas de gé né rali ser les

rés ultats obtenus. Le petit nombre de répondants amène égale ment des erre urs de
type II , soit de conse rver l' hypothèse null e (i.e . abse nce de diffé re nces
significatives) a lors q ue l' on devrait peut-être la rej ete r (i .e . présence de différences
signifi cati ves). A utrement dit, le faible nombre d 'observati ons no us force à conc lure
qu ' il n' y a pas de di ffé re nces signi ficati ves alo rs qu ' un plu s grand no mbre
d 'obse rva ti o ns a urait pu influencer les rés ultats autre me nt.




        Auss i, au se m de l' éc hanti lio n, la proporti on de PME optant pour un e
trans mi ssion famili ale est nettement supéri e ure aux de ux autres stratégies de

transmi ss ion étudi ées. Il est é vident qu ' un plu s grand nombre de PME partic ipantes

a in si qu ' un e me ill e ure proporti on au ni veau des stratég ies de transmi ss ion aura it été
idéa l pour tire r des conc lu sions et a in si gé néra li ser les résultats à plus grande éc he ll e.
                                                                                           78




        Dans le but d'approfondir les connaissances du processus de tra nsmi ss ion et
ainSI améli orer les chances de survi e des entreprises, il serait intéressa nt de savoir
pour quelles raisons les propriétaires diri geants de PME ne sembl ent pas se fier aux
parti cularités de leur choi x de stratégie de transmi ssion pour ori enter leurs besoins en
consul tati on de ressources externes. Serait-ce parce que les propriétaires diri geants
ne conn aisse nt pas les particularités de la stratégie de transmi ss ion qu ' ils envisagent?
De leur côté, est-ce que les reSSOurces externes adaptent leurs méthodes et leurs
conseils en fonction de la stratégie de transmi ssion choi sie par la PME cliente? Des
recherches ultéri eures pourraient sans doute aider à répondre à ces interrogati ons.
Références
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Annexes
        Annexe A

Questionnaire de recherche
                 La transmission d'entreprises:
Une étude sur les habitudes d'utilisation des ressources externes
  par les prédécesseurs/cédants et les successeurs/repreneurs
                           Hiver 2008


Pour un propriétaire dirigeant, assurer la transmission de son entreprise est
complexe. Au même titre que cela l'est pour le candidat à la relève, qu'il soit
membre de la famille ou non. Or, bien que la disponibilité des ressources
(accompagnement, consultation, aide financière, etc.) soit considérée comme
un facteur clé de réussite, les habitudes d'utilisation de celles-ci de même que
les difficultés que les dirigeants rencontrent à ce chapitre demeurent
inconnues. Cette recherche a donc pour principal objectif de dresser un
portrait, le plus précis possible, des différentes ressources externes utilisées
par des dirigeants d'entreprise ayant l'expérience d'au moins une transmission
ou une reprise d'entreprise, que celles-ci soient familiales ou non.


Votre participation à cette étude est importante à la qualité de celle-ci. Vous
n'aurez besoin que de 25 MINUTES pour remplir le questionnaire. Toute
l'information recueillie dans ce questionnaire sera traitée de manière
strictement confidentielle. Cette recherche est approuvée par le comité
d'éthique de la recherche de l'Université du Québec à Trois-Rivières et un
certificat portant le numéro CER-07-130-06.02 a été émis le 14 décembre 2007.
Pour toute question d'ordre éthique concernant cette recherche, vous devez
communiquer avec la secrétaire du comité d'éthique de la recherche de
l'Université du Québec à Trois-Rivières, Mme Fabiola Gagnon, par téléphone
(819) 376-5011 poste 2136 ou par courriel : CEREH@uqtr.ca.




                     Après avoir complété le questionnaire,
 nous vous demandons de l'insérer dans l'enveloppe préadressée ci-jointe et vous
                 remercions de votre participation à cette étude!
             Pour toute information, vous pouvez communiquer avec
                          la responsable de cette enquête
                Louise (adieux, DBA, professeure en management
                    de l'Université du Québec à Trois-Rivières
      au (819) 376-5011 poste 4039 ou par courriel : louise.cadieux@uqtr.ca
                                                                                                                                                                                                                                                                           89



                    Cette recherche est subventionnée par le Ministère du Développement économique, de l'Innovation et de
                                                                                                                                l'Exportation (MDEIE)

                                                                   Questions relatives à l'entreprise et à son dirigeant
1.   Secteur d'activité de l'entreprise: Manufacturier 0                                                                                              Services 0                       Autre:

2.   Année de fondation de l' entreprise: _ _ __                                                                                    Et localisation de l'entreprise (Région) : _ _ _ _ _ __

3.   Nombre de personnes à l' emploi de l' entreprise
     (incluant tous les employés à temps complet, à temps partiel ou occasionnels) :
4.   Le chiffre d'affaires annuel de l' entreprise est estimé à:
            Moins de                                  Entre 500,000                                                            Entre 1                                 Entre 5                                  Entre 10                                        25M$
                                 o                                                                        o                                           o                                      o                                           o                                 o
            500,000                                                            et 1M$                                           e t 5M$                              e t 10M$                                    e t 25M$                                   e t plus
     5.       Indiquez comment vous êtes devenu(e) propriétaire de votre entreprise:
            ------------- -----------------.--- ---- - -------------- ------ --- -----·------------- -----jë-T'âTfôndees-eï.iï(ef-O - ----TIi-aTqüèz-----
                                 ..-.. .-._.
            -~. . . . . -_. . -..-           .. . .-.. . . __. .... . . . . . _.__. ...._.._-···-·········---······ ·········--·····----·······Je··"['·a-l··fond·eë-··av·e·c·· ··ü-n···o·ü--p'l·usleùrs···p·ar~t-ë'rl'aTre '(-s)"-'-O- l'an née :
                       · · · JeT;i-ili-icï1 eteesa·nsTi-imaJ;;avol r·iravaifie--di-ins·· pen-treprise-i-ivi-infd;en(i-ilre-·l'-i-icquTs!Üon - Ef--Ë-n--;---·- -·---·--··-·----
                     ·--·                          Tieni-ijiait T'~ïc qÜislüor) -i-i pres y a-voj rtri-i·vi-iiïTecomme--mem6re -deïafamme --Ef- f~n-;--------------·

              J ' e n ai fa it T;iicqüjsjtjëïn- apresy-a-voTrt;:avajüéco-mme · èrrîplo~;é(eTrlo n--mem6re dèTii-famülë -o --Ën-:---- --- --------
            . -..-.-.. . . .---..--.,.....-.-.. . -.. ... . -, . .. ,. . . ..,. . ......-... ····-J' en·'·al··Fïerfté··a-··Ca-··s·ulEë--ëfü··de·ces···de·'rrl"on'· ·pe·re··-o·ü·--de···m-a·-·mere·- O- -Ën-:-----...--.-.--.,-.-
                                                                                                           ·· j ieni-i CherlteaTâsulfedudecesdemon -(maj -co-njoTn t(eY --Ef- f~~n-;---- - ---- -- -- --




               Identifiez les détenteurs d'actions de l'entreprise et le pourcentage qu ' ils détiennent                                  % des actions
     6.
                                                              __ mm __ 0.0._0.__ 0._0. __0.____ ...... 0.______0.__0.0. __0. _____________ _0. _~ ~~.EO' ~LJ_~~__ ____
            .. (v()us l?oLJv~zcoch ~r. g lusieLJrs~h ()i)( t :m
                                                                                      Je suis actionnaire de l' e ntreprise 0                                 %
                                       . ...............'. .,. ..... . . .-............. ...                           __·_· _'_·_·_·_.-%-..... _-
                                                                                               ···-··············_, ·····-···-M'or'····où··· m·ii-·· c·o·njolï,t"("ëS ·'·ë ·s·i ··ac·tTônr'·ill· Fê····a·ë·T'·ë··nt"Fê·p ·rf~;e········_ ·Ef ---- · _ ·_,·_· _ ·_·_ · _·


                        ür:ÎûUpfûsiëursmemhres-ae"mafamiüelmmediatesonl:actiûnni-iires dePentreprise -·---Cf-----.--.-----------%,-----
                                 - - - - m - Ün -ou plusieurs de ·mes enfants sont action-narres de -i;e ntreprlse ·--- --t f ----- ---·- ------- ---%-----
            .................. ünoUpTusleursem j)loyes -quTne-sont--pasmembresdeL:i-famlües-ontactlonnalresde -- ---.---.--.- --- -- --------%---- -
                                                                                                                   l'en treprise o
                                    U n ou-piu-sleursïJarteni-iiï-es-externes -q-üTne-sont: -j)-as- membresdeTafa miHë-sont --·----------- --- ----- --- -----%--- --
                                                                                                                                       o
                                                                                                   actionnaires de l'e ntreprise ___.___ ____.____ ___ ._. __ ___ __
              ...... '. '.'.' .. ..
                            '



              Autre(s) :                                                                                                                                       %
                                                                                                                                                       100%
                                                                                                                  Tota l:
     7.       Veuillez indiquer votre âge:                   _ _ _ ans              votre sexe :           Homme 0           Femme 0
                                                                                                                                                                                                                                                                 Oui        Non
     8.      Combien d'enfants avez-vous?                                                                    Garçons : __                           Filles :                             Certains travaillent-ils dans
                                                                                                                                                                                         votre entreprise?
                                                                                                                                                                                                                                                                   o            0
     9.      Indiquez le niveau de scolarité le plus élevé que vous avez atteint:
                    Primaire 0               Secondaire 0               Collégial 0                                                                                                                       Universitaire 0
     10.     Indiquez le titre du poste que vous occupez présentement au sein de votre entreprise :
                 Président(e) 0           Président(e) du conseil d'administration 0  Autre : ____________

     11 .    Assurez -vous la gestion de votre entreprise?                                                                                              Et en définissez-vous l'orientation?
             o     OUI Sur une base quotidienne et continuelle                                                                                           o     OUI Sur une base quotidienne et continuelle
             o OUI En partie                                                                                                                             o OUI En partie
             o NON Pas du tou t                                                                                                                          o NON Pas du tout
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                              90
1Z. Dans quelle mesure assurer la continuité de votre Pas du tout important                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                      Très important
    entreprise est-il important pour vous?
                                                                                                                                                                                                                                                                                                        CD

                                                                                                                 Questions relatives à la transmission de l'entreprise
13.      Parmi les choix suivants, indiquez celui ou ceux qui correspond(ent) le mieux à la situation actuelle de
         votre entreprise (vous pouvez cocher plusieurs choix).
                                                                                                                                                                                                                                                                                                 Il est encore trop tôt pour penser à la relève                                                                                                                                                                                             0

       ~.~
                                                                                                                                                                                                                                                                 Je n'ai pas d'enfant intéressé à prendre la relève
             •••• _ _ _ • _ _ • ___ • • _ ••• _ _ •• _._. _ _ _ • _ _ _ _ _ . _ " , _ _ _ •• _. _ _ •••••••••• __ • _ _ _ _ _ •••. _ _ _ ••• _ . _ _ ••• _ _ _ _ •• ___ • _ _ _ • • • _ _ _ _ _ _ . _ . · ·· . __· _ ·_ _ • _ _ _ _ N •• • _ _ ••••• ___ •• _ _ _ •••• •• · . _ · _ _ • ••••• __ •••• _ _ _ •••• __ • •••• __ ••••••••• _ _ " •••••• _ _ • • _                                                               ••••• _ _ _ •• _ _ • _ _ _ •• _ . _ . _ _ _ • _ _ •••• _ . _ _ _ • _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            0
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                     Mes enfants sont encore trop jeunes                                                                                                                                                                   0
                                                                                                                        Bien qu'ils soient en âge de le faire, aucun de mes enfants n'est intéressé                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                         0
                ......................•....•........ ..................-.......................-.....................................-.-.-......... .................. ......................................-................................-...-.. _- .. _....................-•...... ...-._.................. ........-................_.
                                                                                                                                                                                                          '                                                                                                                                                                                         _




                 ........._•..•. _..-- ............._.......... ....._~     __.......ou
                                                                           Un               plusieurs de mes enfants sont identifiés comme ceux qui prendront la relève 0
                                                                                                                                                _
                                                                                     _._...-_........__.....__....... .._. __.._-_...__.__._-_..._--_...__.....__....-- .._.. ... .... ..._--_...__...._..._......._......._.__._--_.__.•__..._..._.._........_.--- .•._.-. __...-._....._...-....._...-..........__.__..- ....._......- ..--_.._-- ..._----- --
                                                                                                                                                                                                                                                                    _-_.~           ~_       -


                              Un ou plusieurs de mes enfants sont en formation dans l'entreprise pour ensuite prendre la                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                    0
                                                                                                                  relève
                    Un ou plusieurs de mes enfants occupent un poste de direction dans l'entreprise dans le but                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            0
                                                                                          de prendre la relève
              •••• _h._ ..... ·h ........ _ •• _. . .. ........... _ ••• __ . _ ••••• _ _ _ ._ ••••• _ _ ••• __ ••••••• _ _ •• •••••••• _ . .......... _ . .. ..... _ _ _ _ ........... _ _ _ _ •• _ . _ ..... _ _ ........ _ ............. __ .H_ •••• • H .......... _ ... _ _ ._ ....... _ . _ ••• H _ _ ••• H ... _ _ .......... _ _ _ ••• H._H._H _ _ _ ••••••• _   ... ....... _ _ •••••••••• H_ •• _. _ _ _ ..... _   ............. _ •• _ ••••• _ •• _ _ . ..... _ ••• _ _ _ • • • _ _ _ • _ _ ••• _ _ _ _ _ •• _ _ _ ••• _ _ _ _ _ _ _ _ _




                                                                                                                                                                                                                                                                                                 Un de mes enfants occupe le poste de PDG                                                                                                                                                                                                  0
                                                            Un gestionnaire professionnel est en poste en attendant que mes enfants soient prêts                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           0
                      Un gestionnaire professi onnel est en poste jusqu ' à ce que je trouve une relève intéressée et
                                                                                                         compétente
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           o
                   Un ou plusi eurs de mes employés non membres de la famille sont identifiés comme ceux qui
                                                                                                                                                                                                                                                                       prendront la relève
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                         o
                            .......... _.. -.. ... ........ ... ... _.. .......-.. _..•....._... _..._.. -...-...-'--...-..--..-...--.--...---..- ..-."--...-... _. __ .•. _.- ....•._.... __ .• _._. ... - .-•... _•.•...•._.......-_..... .. .......... _...-...-..•....-...........-_._ •..•. _-_ ...... _... .....__ ._ .. _-_.._._----_ .. _... _--_._-----                                                                                                                 _




                           Un ou plusieurs de mes employés non membres de la famille sont en formation dans 0
                                                                                                                                                                                                  l ' entreprise pour ensuite prendre la relève
             ..................................... _.                                       _............. _._..... _._...... . ............. _.. _..... _._....... ................._··.···.H···.····· ..·..·                                                                                                   ............. _.............. _. ...........•.•... _.._._.•_........ __ ...                                      .••. ......... _•.... _. .                               ..~    •............•.•.....•.•...•..... _._ .• "._._._. __ _

               Un ou plusi eurs de mes employés non membres de la famille occupent un poste de direction                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                   0
                                                                                        dans l'entreprise
                                      ._.••.• _..•. _ ....................... _.............. _.•._ •... __ •__ .. _ .• _.•.•• _.... _._ ........ __ ._._...• _. ___ ...... __•.• _._ ... _... _•.• _.__ .... _._._ •.. __ ._.•. __ ._.............. _ .•• _•.• __ •.•. _........ _•.• .• _. __ •.•.•. __ •.• _...... _.•._..•...• _. ·H·._··._._._... _..·.•.•·.• _.·.·· .• _._.· ..·_...···_.···..··._... _ ... _.....• __ •.• ___ .•....• _. __ ..•_._ .... ________ _
                                                                                                                                                                                                        ~_.                                                                                                                                       ~




                                                                                                                                                                                                                                                                                             Un ancien employé occupe le poste de PDG                                                                                                                                                                                                      0
                       Un ou plusieurs individus qui ne sont ni membres de la famille, ni employés sont identifiés
                                                                               comme ceux qui prendront la relève
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           o
                                                               Un ou plusieurs i ndividus qui ne sont ni membres de la famille, ni employés sont en
                                                                                           formation dans l ' entreprise pour ensuite prendre la relève
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           o
                                  Un ou plusieurs indivi dus qui ne sont ni membres de la famille, ni employés occupent un                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                 0
                                                                                        poste de direction dans l'entreprise
                                                                                                              ....................................._.........-...                                                       ...................._...-....                                                           . ......................................................-...........-...................-....... _...............-.                                       .                      ...-............................__ ..__._--_...
                                    C' est un individu qui n'est ni membre de la famille, ni un ancien employé qui occupe le                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                               0
                                                                                                               poste de PDG
        Aut re( s) :
  RÉPONDEZ AUX QUESTIONS 14 ET 15, SEULEMENT SI VOTRE RELÈVE EST IDENTIFIÉE (FAMILIALE OU
                                                    NON)
14. Quand est-il prévu que la relève prendra seule la direction de l'entreprise?
    C'est fai t 0    D'ici 1 an 0      D'ici 2ans 0      D' ici 5 ans 0   D'ici 10 ans 0 Dans plus de 10 ans 0

15 . Quand est-il prévu que la relève sera propriétaire du capital actions ou des actifs de l'entreprise?
     C' est fait 0    D'ici 1 an 0      D'ici 2ans 0      D'ici 5 ans 0     D' ici 10 ans 0   Dans plus de 10 ans 0


  RÉPONDEZ AUX QUESTIONS 16 ET 17, SEULEMENT SI VOUS ÊTES OU AVEZ ÉTÉ DANS UNE SITUATION
                       DE REPRISE D'ENTREPRISE (FAMILIALE OU NON)

16 .    Depuis quand êtes-vous à la direction de l'entreprise?
        Moins d'un an 0    Entre 1 et 2 ans 0       Entre 2 et 5 ans 0                                                                                                                                                                                                                                                                                                   Entre 5 à 10 ansD                                                                                           Plus de 10 ans 0
                                                                                                                                                                                          91

17.       Depuis quand êtes-vous propriétaire du capital actions ou des actifs de l'entreprise?
         Moins d'un an 0     Entre 1 et 2 ans 0     Entre 2 et 5 ans 0        Entre 5 à 10 ansO                                                                             Plus de 10 ans 0
                            Questions relatives à la transmission de l'entreprise (suite)
18 .     Quelle est l' importance pour chacune des préoccupations suivantes lorsque vous pensez                                                              Pas du tout                       Très
         à la transmission de votre entreprise?                                                                                                              important                 important
                                                                                                                Transmettre mon entreprise à mes enfants CD CV                         @)   ~

                                                                                ... . . . . . . . . . . ····- yrarïsmettre -mon entreprise à mes em pToyés---- ëD -····- 0·-·--·d)---·--@-·   -@-

                                               Transmettre -morÎentreprise-àune-·personne-ëüïTïpetenteeiTnte ressee -··d5 ...-.- ~ .----d)--. -..@-.-                                          ~­

                         ·-·-----------------------------yendrë·-më;;;--eiïtreprisea·-üïî-er;eï:sonne<:le-pexte-r:ieur----Œ5-------ci) --- --d)--- --·05----                                   ~    -


                                                                                 Obtenir le meilleur prix possible pour mon entreprise                         CD
                                                      · · · -· - Avol;:-t.lne retraite-confortabfe--pourmoTët-m-on·-(ma) co nJo{nt (ej--.-.--<15----·-0 -----d)------@--- ~
       ----·---------------·----- (j-âï:derTernemé-styTë-de-vTeapres avolrtransnïisrn-ôr)- erï"trepï:ise----Q5--------0 ----dl-- -®---~
                                                  Continuer à travailler dans mon entreprise après l'avoir transmise CD
       . . . . . . ..· · · · · · · · · · Me··iroUverderïoùveaùx··projets devïe apre-s···avoirï:"r:ansmi5mÔrÏ entrepï:ise -·-·- ëD--.. -.-.~ . -..-..--d)--..... -@....-.--@-
                                                                                                               Préserver le patrimoine familial                CD




19 .     REPONDEZ À CETTE QUESTION SI VOUS ÊTES OU AVEZ ETE DANS UNE SITUATION DE TRANSMISSION D' ENTREPRISE
         Indiquez le niveau de difficulté que vous associez pour chacune des situations            Très                                                                                       Très
         suivantes :                                                                                                                                         facile                       difficile
                                                                                                   Préparer et planifier ma relève CD
       ................................... ........ ..... ......... ·       Parlerouvertemel1tdeTa ùansm iSSlônde mon entreprise ·..-&···---éiJ-···- . . d)--.- -05-·-·                         ~




       · · · · · · · · · · Parler de la transmission de mon entreprise avec les membres de mafainiùé --- (!:)--- --·-éiJ-·------d)------@5----                                                  ~




                                                                                                                                                               CD
                                                                          . . AssUrer une bonl1eùa 115lÜürÏavec feï:arÏdidata Ta relevé ---&-- -·---éiJ -----
                                                            MobiÜser le personnelêTe-ava·ni; -pendant et ap-reslatra nsmission ---& -------éiJ- ···- · dl·... .-- @5-.-.- ~ ..
                                                                        · · Mobiliser les partiesprerÏantes (fournisseurs,ë:IierÏts : ëtc-~ ) -· ·iD-···- ·-éiJ- ·-·--· .d).----@5-.-.- (â) -
                                                                                                                                                               CD
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                          92
        ~_"'·"_H    ____ '. ____ . ____ •.. _ _ •_ _ •__. _.• _._. __ .._                         •.• ____ .___ . _ . __ •.••. _ . _____ .• _._._._ ..•.. ___ •. __ _

                                                                                                                                                                           Trouver--au -soutien--en··-maüè-re--ae-reŒ;;,ë-·-·-(f) - ------(fy-.--- -.--@-.---- ®------~---


       --Aüire("sT-:---------·-------·---·--------···-----·-·---.--.--------.-----.----------.--.-- --------- -.-(j)-----(fy------@-.---® ---- (1-

20.       RÉPONDEZ À CETTE QUESTION SI VOUS ÊTES OU AVEZ ÉTÉ DANS UNE SITUATION DE REPRISE D'ENTREPRISE
          Indiquez le niveau de difficulté que vous associez pour chacune des situations Très                                                                                                                                                                                                                                                                                Très
          suivantes:                                                                        facile                                                                                                                                                                                                                                                                       difficile
                                                 Trouver une ou des entreprises à reprendre CD                                                                                                                                                                                                                                      Q)                  Q)               ®              ~

                                                                                                                            . . . . . .-.-.-... -.- ··· piïderoùveriemeni:demonprojei:-de ·repdse·----(li --- ---ë ----- -- d) - ---@5----- ~

       -------------------------PaïTë,:--de mon-r>rojet -dë-,:ë-prTse-avëëTes-membr:ës-Cfë-ïTïa- -famTïïe--·---êD - ---- .--~----- --.-d)-.- ---@5----- ~.-



                                                                                                                      La présence du prédécesseur /ë:éd~lnt dans l' entrep-dse                                                                                                                          - ---ci; - ------~ ------ d5----- --@:)---                                     @
      _······_··_· ___ ··········___ ·_·. __ ·H·. __ ········H·.·•.••·_.·.·.··H·.·•..·•.•. ·•..•.••.• _. __ .. __.__ .. ___ ...•.• __ ....H...• _.••.••.•..••.•.·_____ H.. _..•.•.•.. _.,_..   ·······_·····-s-e- liil·re-- iiccep·te-r·'-de·s--ëm· f;fû·ye·;;-· · ----··G5 · - -·-----··--~_··_- --·_·-·· d)_ · -·· ··· ·· @S ·-····-~····




      --·----------------·-----------l nfégrerTereseau-d'aHaii-esdu-predé-cesseuï:/céda-nt----CD------ --~----- - --d)-- ----®----- ~·-
                                                                                                                                                                        Dévë-lopper mon propre résea u d' affa ire;;---- QS - -----(i) ---- -- d)--                                                                                                               --- i~)---- ~


        ----------------- ------ -- -----NègoCier Te--prixei:Tesco-ndiùorïs- d' iïCfiatdeT;-erïtre'prise- - -·--Q5.-------~- ---- -.- d)------ @5-----.-Cf)-

                                                                                                                                                                                               Trouver et obtenir du financement                                                                              CD
                                                            . . .. ....... . - Assu rerun-ë bonne-transi"tion avec le prédécesseur/ cédant" - - ---Q5- ---·-- --~- ·----                                                                                                                                                                               d)----- - @5---- ~


                           ···---------------------fro-Cjverde;;--part-eiii;]iës-fjiiancie rs -pour·· ïn-on-pro]et aerep;--i së--·-·---Q5- - - ---··-~ --- -·-(j)-·-·--- --@5----- Cf) ­

                · Fa ire affal-res avec-Ce (sYprofess1onnei(s)ou ë-onsëi 11er (sj"du-predece-sse-ürTè-edant -- ---ëD -- ----~ -- -- --cri ---- -@5----- ~

                                                                                                                      Trouver du sou-tien en matière de reprise ci' entreprise - ----ëD------ --~---- - - d5- -- -- - ®----                                                                                                                                                            ~


        Autre(s) :                                                                                                                                                                                                                                                                                            CD


                                                                                   Questions relatives aux ressources externes utilisées
Z1.     En ce qui concerne les ressources existantes en matière de transmission ou de
        reprise d' entreprise, quel niveau de difficulté associez-vous pour chacune des    Très                                                                                                                                                                                                                                                                           Très
        situations suivantes:                                                              facile                                                                                                                                                                                                                                                                     difficile
                                      Trouver des personnes compétentes pour me conseiller CD                                                                                                                                                                                                                                      Q)                Q)              ®      @
      ...-.........................-..•.•..._..•.................•............•-...........------... ...
                                                                                                      ,     -....--.-.-.....-.-...-.-...•.•.•-.-_.-.... _..-...                                                     ............'_..--.-.-....................-.._.•. --.- ........-., .......-....•.•.- ......-....-...---.-.- ........-_... --..................-....._..-................
                                                                                                                        Trouver des personnes de                                                               confiance pour me conseiller CD Q) Q) ® ~
                                                                                                                                                                                                                                                                                                             -----_... _.....,._-_.- •.._--.' •....•.... '.'.
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                  CD               Q)                Œl              ®
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                    -_ ....... ._.. _._-
                                                                               Avoir toute l' information pertinente sur les ressources disponibles                                                                                                                                                               CD Q) Q)                                           ®




              Avoir de l' information pertinente au sujet des professionnels pouva nt me conseillë-;: ---ëD ------@----d)---- @5--- @

                         Avoir de l'information pertinen te au sujet des ressources financières disponibles CD                                                                                                                                                                                                                     (2)               Œl              ®                @
      -............................. ..... - . . . . ............................·-C-onnaître [esbons-professio-niïëfsëiï · ·maùerë-aëtra-nsmlss1on --- ëD -----@----(j)--- ®--                                                                                                                                                                                                       ~




                                            . . . . . . -("On·rlaltre-·les·· com                                           p-eie ·rÏ·ce~i ·                   ·ii·· r·ech"e rc·f}·e'r · ëh ë·z-·{è·s'··p·ro·fess·l·orln·e{'s'·pou·vaï,"i .-_..."-._- .__ . ".....-.. .-.--...,. . . . .-..,. .,. . . .,. . ,. ,. .
                                                                                                                                                                                                 m'accom pagne r dans ma démarche                                                                                 CD                Q)               Q)              ®
                                                                                                                                                                                                                         93
       --Aüirê-{s): ----------.--..-.-.-----.-.--.-.-..-.-.-.-.-.. --.--.. -..-.-.-. . . ---..-.--.--.. .-------.--.. ----.-.--.--.----.---.. --------.-.. .--ë]5---.-    ~ .--.-Q)-----®- -.---(~:) .-.




22. A l'exception des professionnels avec lesquels vous faites ou avez fait affaires, indiquez les
    autres ressources que vous utilisez ou avez utilisées pour vous aider dans l'ensemble de votre
    démarche de transmission ou de reprise d'entreprise: (vous pouvez cocher plusi eurs réponses).


  Formation(s) sur                    0                            Association(s)                         Revues, journaux                                    Documentation
                                                                                                     0                                    0                                                                                   0
          mesure                                                      d' affaires                                d'affaires                                 gouvernementale
         Cours CEGEP                  0                          Congrès sur la                      0           Réseau(x) de                             Brochure(s) sur la
                                                                                                                                          0                                                                                   0
                                                                        relève                                       contacts                                        relève
                                                                                                                   personnels
  Cours Université                    0                     Colloques sur la                         0        Livre(s) sur la                                    Information(s)
                                                                                                                                         0                                                                                    0
                                                                     relève                                           relève                                     trouvée(s) sur
                                                                                                                                                                       Internet

        Atelier sur la                0       Autre(s) :
               relève


23 .   Pour chacun des professionnels qui vous accompagnent ou vous ont accompagné , indiquez dans quelles
       circonstances ceux-ci le font ou l'ont fait: vous pouvez cocher 1 ou 2 ou les 3 réponses
       (Avant/Pendant/Après) pour chacun des types de transferts mentionnés.
                                                                                                         Pour le transfert de la                      Pour le transfert de la
                                                                                                                direction                                    propriété
                                                                                                                (gestion)                           (capital actions ou actifs)

                                                                                                         Avant     Pendant Après                     Avant               Pendant                                         Après

                                                                                     Le comptable         o          o                o                 o                         o                                       o
                                                                                      Le fiscal iste      o          o                o                 o                         o                                       o
                                                                                     · Le banquier        o          o                o                 o                        o                                        o
                                                                                        Le not aire       o          o                o                 o                        o                                        o
                                                 Le planifica teu r fi nancier                            o          o                o                 o                        o                                        o
                                                                                         L'avoca t        o          o                0                 0                        0                                        0
                                                                                                                                                                             ._-_ ..   ,- -- --   •.. --_ ..-. - ., ..
                                                 Le co urt ier en assurances                              o          o                o                 0                        0                                        0
                                                                                                                                                                            . - "."., ..... "."." ......- .
                                                 Le psychologue industriel                                o          o                o                 0                         0                                       0
                                                                                                                                                                 _o. .__ ....._--_.. . .. _.. -, .......•...
                                                                                                                                                                                          "



                                          Le psychô(ôguede la famil le                                    o          o                o                 0                         0                                       0
                                                                                                                                                                     ... _-.... __ ...... _ -,
                                                 Le psychologue personnel                                 o          o                o                 0                         0                                       0
                                             ..........................   _-   ...           _..   ...
                                          Le conseiller en management                                     o          o                000                                                                                 0
                                   . . . . Le'-c"orïseùfë"r gouvernemental                                o          0                o                 o                        0                                        o
                  Le conseÙlùde moninstitutionfinanciere                                                  o          o                o                 000
       Le conseiller en gestion des ressou rces humaines                                                  o          o                o                 o                         o                                       o
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                               94
      ------------Ce<:onseHfe,:-e-n--ëfe-veio-p-pem-en"fou-en------------------ --- ---- ----- -------------.----- ------.-------- --.--.-----.---
                                                                           changement organisationnel                                                                                                                                  0                       0                                           0                                         0               0           0
                                                                                      0- . . . . . . .. . . .   ~   .... " ....   ,~   •• •   ~.   _ _ , ••• _ _ ._ .. _ •••   ~_._._.   _ _ _ _ . _. _ _ • ___ ._ ••• p. __ •••••••




                                                            Le coach ou le mentor personnel                                                                                                                                            o                      o                                            o                                        o                o          o
       Autre(s ) :                                                                                                                                                                                                                     o                      o                                            o                                        o                o          o
                                                          Questions relatives aux ressources externes utilisées (suite)


24 . Pour chacun des professionnels qui vous accompagnent ou vous ont accompagné, indiquez dans quelle
     mesure vous êtes ou vous avez été satisfait de leurs services ou conseils pour chacun des deux transferts,
     soit celui de la gestion et celui de la propriété de l' entreprise.

                                                                                                                                                                                                                                  Pour le transfert de la                                                                          Pour le transfert de la
                                                                                                                                                                                                                                         direction                                                                                        propriété
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                 (capital actions ou actifs)
                                                                                                                                                                                                                                            (gestion)

                                                                                                                                                                                                                     Pas du tout                                      Très satisfait Pas du tout                                                                         Très Satisfait

                                                                                                                                               Le comptable                                                                CD                                                                                                    CD

                                                                                                                                                         Le fiscaliste                                                     CD                                                                                                    CD

                                                                                                                                                         Le banquier                                                       CD                                                                                                     CD

                                                                                                                                                                 Le notaire                                                CD                                                                                                     CD

                                                                        Le planif ica teur fin ancier                                                                                                                      CD                                                                                                    CD

                                                                                                                                                                        L'avocat                                           CD                                                                                                    CD

                                                                        Le courti er en assurances                                                                                                                         CD                                                                                                    CD

                                                                         Le psychologue indu striel                                                                                                                        CD                                                                                                    CD

                                                              Le psychologue de la f amille                                                                                                                                CD                                                                                                    CD

                                                                        Le psychologue personnel                                                                                                                           CD                                                                                                    CD

                                                           Le co nseiller en management                                                                                                                                    CD                                                                                                    CD

                                                           Le conseiller gouve rn emental                                                                                                                                  CD                                                                                                    CD



                               Le consei ller en gestion des ressources
                                                              humaines                                                                                                                                                    CD                                                                                                     CD
    .. __ •.. __ .__ ..   _-_ .. __ .__ .. -..... _..... _... __ ._.__ ..._-_ .. _.. _.•. _-_ .. _._--_ ..__ .__..__ .. _-._ .. _-_ .. __ ._.-.- .. __ .__ .__ . ._. ... .. __. ... _ .. ._-_ .. _--_._--_......_ ... -                                                                                        ..... _.. __.__.__. __ ._._-

                                Le conseiller en développement ou en                                                                                                                                                      CD           A\           IÔ\                      IA\                           Iê\                   CD
                                                            ..
                                          Changement orga nlSatlOnne
                                                                     1                                                                                                                                                       1         0            ~                        ~                             &                        1

    .• __ •. ____ '0.--.- ' •.•__ .• __.• __.•• __,••._. __ • "._ .. _ _'. __ • __,___ .0_ ""_o. 'o. _
                                 ~      ~.                                                                                 ". _ . __ . _ • __ • . . __ .. __ ._ . _____ ._"._ • • ". __ . _ . __ . _ .. ___ • __ ._._ . . ____ • • • __ . _ .•• __ . ___ . ____ .• ___ ._ • .. ___   ~   •••   ~   '~'..          0. __ ••. __ ._ .... __   "~~   ... _......

                                                 Le coach ou le mentor personnel                                                                                                                                           CD                                                                              (â)                   CD                             CD
       Autre(s) :                                                                                                                                                                                                          CD                                                                                                    CD
                                                                                                                                                                                                                 95




                                             Questions relatives aux ressources externes utilisées (suite)


25.      Indiquez les raisons pour lesquelles vous avez choisi les professionnels qui vous accompagnent ou vous ont
         accompagné dans votre démarche de transmission ou de reprise (vous pouvez cocher plusieurs réponses).

                                        Je faisais déjà affaires avec ce                                                     0           Il m'a été imposé par le prédécesseur/cédant                                 0
                                                           professionnel

                                        Je connaissais ce professionnel                                                      0                                            " "Iln;-;a -èfeTmpose --p ar-le ----Er---
                                                                                                                                                                              successeur / repreneur

                                                                                                                                                        Un collègue-de travail me l;a c-o nseilté                     0
       --- --- -- -j;-ai"Ciïerctle - dans-ïë-s--pLlj)[icltes --ecrl-fes --- ~--- - J 'avalse nterîdu-ce -proTëss1cïrïii-ër"donrïe-r- une------~----
          parues dans les journaux/revues d'affaires                                                                                                      conférence sur le thème de la relève
       ... ........----.. -..---.. ..... ..... . . .--.--....... . · · ·· ·u·rï-· ·am·r -m-e·· I·' a·· -ë-O'ïï·se-l·ffe·······-·0 -····· · . .-
                                                                                                                                                          Un conseiller gouvernemental me l'a                         0
                                                                                                                                                                                    conseillé
         jeT'arr:erïc-oïïtrE-dansUn - ëoIfoqu-ëJcoii-gres - ~--- --                                                                               j e-c'aichoi sI -pa rmTplusl eu rs p rofessjo-nn-eCs --- -~-- --
                            auquel nous assistions tous les deux                                                                                                               que j'ai rencontrés
                                                                                                                                                        - - - - jë-lecon-na{ssafsdë--repl.JtaÜon                      0
       --- Uïï -membï:e-de-mor1- resËiaù -(f'aHiilres -me ----- --- "                                                                                  Je -c onnaissais quelqu'Lin ciUi avaitdefa --- -~---­
                                            l'a conseillé 0                                                                                                      travaillé avec ce professionnel

         Autre(s) :



26 .     Indiquez ce gue vous appréci ez ou avez apprécié chez les professionnels qui vous accompagnent ou vous
         ont accompagné dans votre dé marche de transmission ou de reprise (vous pouvez cocher plusieurs
         réponses).
                     Sa disponibilité                              0              Sa capacité à travailler avec d'autres                                                      Le prix de ses services                 0
                                                                                                          professionnels
                                                                                                                                                                      o
                                                                                                                                                                                         ................,-.'.
                                                                                                                                                                      o        Son sens des affaires                  o
                          Son expertise



                            Sa souplesse                          0                                                    Son ouverture d'esprit                         0                    Son humilité               0

                       Son honnêteté                              0                                                                               Sa discrétion       0                           Sa rigueur          0

        Autre(s) :
                                                                                                                                        96




                         Questions relatives aux ressources externes utilisées (suite)


27. Indiquez ce que vous pourriez reprocher chez les professionnels qui vous accompagnent ou vous ont
    accompagné dans votre démarche de transmission ou de reprise (vous pouvez cocher plusieurs réponses).

                     Son manque de 0                L'impossibilité d'accéder ,à son 0                    Le prix de ses services            0
                        disponibilité                                       reseau
      -·-----So-rÏ--manquë--ëvécoutë---·-o ··--- '5-()-rî'-Tn-cii'pacTtËrItravalnë-r--avëc- -~-son'manëïlïë-cfë-sëiïs--èfes---'-~----"
                                                              d'autres professionnels                                         affaires
      ---- Së;iï -manqUë-ëFexpertlS·ë-- -o --· ·-·-·--··- 50n manëïüe· d'ex·pérlë-rlëë- ë-n- --~-------Ta--rlgfëHŒ(jë-s' outflS--' -'-~-- --
                                                                      matière de relève                                  qu'il utilise

       Son manque de souplesse 0                     ' SamèëonnaIssance " desïojs" 'et -~----'--' --' ---'--S-a--form-a·tion - i:-rop- ·--·-~--···
                                                                    règlements fiscaux                                    spécifique
                                                        . . "'Sonmanquë"de'd1Scrètlon"'- O---'- Soiï-manquë-a"lntèrèt-'-'-Eï-'"
      Autre(s) :



28.   Indiquez les avantages que vous retirez ou avez retirés en faisant affaires avec les professionnels qui vous
      accompagnent ou vous ont accompagné dans votre démarche de transmission ou de reprise (vous pouvez
      cocher plusieurs réponses).

         Accès à des conseils judicieux 0               Accès à de l'expertise            0        Meilleure prise de décision               0
          · -Ac·a;s-aun-no·uveau·reseau --O-----ÈconorT1Tecletem-p5'-' 0                       ' --MeillëLïrë-ëc;iïïpréhër:;sTëïndü--'-'-~
                                                                                                                           problème
       Ac:ces-a-d;âutr:es-ïJï:ofesslonneTs -··O------Econc;iTijë-d'arge-nt .-cf .. -------ConfTaentiâlftéërë-ca--·-·-Ef··
                                                                                                                           démarche

      Autre(s) :



29.    Indiquez les inconvénients que vous retirez ou avez retirés en faisant affaires avec les professionnels qui
       vous accompagnent ou vous ont accompagné dans votre démarche de transmission ou de reprise (vous
       pouvez cocher plusieurs réponses).

                  Coûts élevés 0          Manque de connaissances générales 0                               Absence d'un réseau              0

                                                        Implication de plusieurs 0                  Divulgation d'informations
       Cela prend du temps 0
                                                  professionnels dans le dossier                                    privilégiées
                                                                                                                                             o
      Autre(s) :
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                               97




30 .   Référeriez-vous les professionnels qui vous accompagnent ou vous ont accompagné dans votre démarche
       de transmission ou de reprise d'entreprise:

                                                                                                                                                                                                                                                                     OUI                                                                  NON

                                                                                                                                                     Le comptable                                                                                                          o                                                                     o
                                                                                                                                                                Le fiscaliste                                                                                              o                                                                     o
                                                                                                                                                                Le banquier                                                                                                o                                                                     o
                                                                                                                                                                     Le notaire                                                                                            o                                                                     o
                                                                                       Le planificateur financier                                                                                                                                                          o                                                                     o
                                                                                                                                                                             L'avocat                                                                                     o                                                                      o
                                                                                       Le courtier en assurances                                                                                                                                                          o                                                                     o
                                                                                       Le psychologue industriel                                                                                                                                                          o                                                                     o
                                    .~._.   __   .~   ..   _~~.~.   ~   ... ...
                                                                          ~       ~.   ._ ...... ...•_-... ._._-_.. ---_ ....
                                                                                              ~                                         ._ ._.-.~.                                             _......... - _._.' ........ _..              _- ._- ..- ._-- .._-- ..- ._- ._-- ._-._-- .._- ._--- ._-- ._._--
                                                                              Le psychologue de la famille                                                                                                                                                                0                                                                     0
                                                                                       Lë"i>sychologue personnel                                                                                                                                                          o                                                                     o
                                                                                                           • •• ••••••• _ _ .. _ , ••• ••• ••• • __ ••••••• _   •• •• ••   ," _. , ••••• •• • · .. w •• • •••••   • ••••   • • • • " ." ••• ••• _   . . " .. _   • • _ ... .... . _ •.• _ ••• _ •• _ •••••• _ • ••   M•• H_ ' __ "'_"H' ._._,   "_'''~''_   '   'M'''_   .M.


                                                                          Le conseiller en management                                                                                                                                                                     0                                                                     0
                                                                    TeconseiÜergoUvernementaC --- cf ---                                                                                                                                                                                                                                        o
                           ·Ce consëÜlerdemonlnsdtuüonfinanClére                                                                                                                                                                                                          o                                                                     o
                    Le conseiller en gestion-des-ressources -humalnes ----- Ef                                                                                                                                                                                                                                                                  o
            ............ Të-con-s-e iÜer eï1dêveïop-pementoùenctùùlgement ------ o -------------- tf -------
                                                            organisationnel


       Autre(s) :                                                                                                                                                                                                                                                         o                                                                     o
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                            98

Autres informations sur les habitudes des propriétaires dirigeants en matière de transmission
                                et/ou de reprise d'entreprise

31 . A l'exception des professionnels avec lesquels vous faites affaires, avec qui discutez-vous ou avez-vous
     discuté de vos projets de transmission ou de reprise d' entreprise? (Vous pouvez cocher plusieurs
     réponses).

                                                                                                                                                                                                                                                            Mon ou ma conjoint( e)                                                                                                                         0

                                                                                                                                                                                                                                                    Un ou plusieurs de mes enfants                                                                                                                        0
                              . . . . . . -0n oÙ pïùsie-ùrs-a ùtres-membr-es dela -faminë ëï ùj travai lient (fans-T'e ntreprI se ·----Ef---
                         Un où-pT           u·si"eursaÙires-memb"re-s-de-Ta ·famTITe-quTnetravalTïe-nt pas-·dans l' e ntreprlse·---O----
    _·__· _-_·_---_·_--_·__ ·_---------------------- Un-üÙ-pIUSleursempïoyescjulnesolltl:)asrnembresdefafamWe---[ )-
                                                                       Mon ou mes partenaires d ' affaires qui ne sont pas membre s de la famille                                                                                                                                                                                                                                                         0
                                                              ·-----· 0-;' ou -piusi e ursde-mes amTs-cluison-tdansTiïm-émesTi:"Ua"tiü-nque moj"----O----
             •••••• _   •••••• H ••••••••••• ___ •••••   ·················U"n···O"ij"·_·plu·s-l"e·urs···'deH··m·e 's "'a-rm's-'qu' l -" n'e'-" sorî'f'-p-â-~;"'a'a 'n-s'-Ta-··m··e ·me····s·l tuiii-l"ü-n····q·ue····m·üT··-----·-a-_HH




                                                                                       • · ••• H _ •••••• H'"   • • ', •• _ •. H •••• "'H •.• _H_ •••• _   . . . . __ •••••••••••• _H ______ ••••••• '. ___ ••••• H_ "'H'"   "'H . " ' H __ " . "           •••••• _• • ' _ •• _ •••• __ • __ . _ . _ •• _ •••• _•••• _ •••• _ ••• _••               •.••••••• _ •• _   ••••••• _•••••••••••• _ •• _. ____ • _ _ _ _ _ • __




                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                         ~
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                             .
                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                 _
                                                                                                                                                                                                                                                    Un ou plusieurs de mes clients                                                                                                                        0

                                                                                                          Je ne discute jamais de mes projets avec une autre personne                                                                                                                                                                                                                                     0

     Autre (s) :



Si vous avez d'autres commentaires à l'égard des problématiques que vous avez vécues ou que vous
vivez présentement dans votre démarche de transmission ou de reprise, que ceux-ci concernent les
ressources disponibles ou non, vous pouvez les écrire dans l'espace réservé ci-dessous.




                             Après avoir complété le questionnaire,
  nous vous demandons de l'insérer dans l'enveloppe préadressée ci-jointe et vous remercions de
                                 votre participation à cette étude!
     Pour toute information, vous pouvez communiquer avec la responsable de cette enquête
                        Louise (adieux, DBA, professeure en management
                            de l'université du Québec à Trois-Rivières
              au (819) 376-5011 poste 4039 ou par courriel : louise.cadieux@uqtr.ca
Annexe B

Lexique
Cédant            Personne qui cède son entrepri se à une personne non
                  membre de sa famille. Term e utili sé da ns les cas de
                  stratégies     de    transmi ssion      interne   et/ou   extern e
                  seulement.




Consultant        Personne dont les acti vités ont un caractère d'assistance
                  plutôt qu ' un caractère de suppl éance et so nt ori entées
                  vers la      résolution de       problèmes,       l'acti on et la
                  producti on de changements dans ]' organi sati on cli ente.
                  Ainsi, le but ultime du consultant est centré sur la
                  relati on d'aide.



Fiducie           Une fidu cie peut se définir comme une instituti on par
                  laquelle une personne (nommée fiduciaire) gère les
                  actifs constituant le patrimoine fiduciaire qui lui sont
                  co nfiés     par    le   constitu ant    pour     l'ava ntage    de
                  bénéfi ciaires.



Gel successoral   Le ge l successoral est un e opérati on permettant
                  d'échanger des biens qui prendront de la va leur (acti ons
                  participantes)       contre    des      biens     (acti ons     non
                  parti cipantes de ge l) dont la contreparti e demeurera
                  fixe.
                                                                                               101




Prédécesseur                 Personne qui cède son entrepri se à un membre de sa
                             famille de       la générati on suivante.           Terme     utili sé
                             uniquement da ns le cas d ' une stratégie de transmi ss ion
                             famili ale.




Propriétaire dirigeant       Personne qui a fondé ou acheté une e ntreprise. Ell e
                             assume les responsabilités financières, admini strati ves
                             et soc iales e t ell e parti cipe acti veme nt à la gesti on
                             courante de son e ntrepri se.




Repreneur                    Personne qui repre nd l'entrepri se d ' un membre de sa
                             fa mille de la générati on précédente. Terme utili sé
                             unique ment dans le cas d ' une stratég ie de transmi ss ion
                             fa mili ale.




R essources externes         Tous les types de conseill ers qui peuvent être utili sés
                             pa r les propri étaires diri gea nts lors du processus de
                             transmi ssion, autant ceux qUI                 se préoccupent du
                             contenu que ceux qui s'occ upe nt du process us.



Successeur                   Personne qui reprend un e e ntrepri se d' un e personn e
                             non me mbre de sa famill e. Terme utili sé dans les cas de
                             stratég ies    de   transmi ssion      intern e    et/ou    ex tern e
                             seuleme nt.




Transfert de la d irection   Le tra nsfe rt de direct ion représente l' éc hange de savo ir-
                             fa ire et de leade rship entre la personne qui cède son
                             e ntrepri se ve rs ce ll e qui la repre nd .
                                                                                       102




Transfert de la propriété   Le transfert de propriété se rappo rte au processus où les
                            as pects fin anc iers, fi scaux et légaux sont étudiés et
                            conve nus entre le propri étaire diri geant et la personne
                            qui effectue la relève.




Transmission                Processus pou vant s'éche lonne r entre le moment où le

                            prédécesseur/cédant commence à réfl échir à son projet
                            de transmi ssion et le moment où la directi on et la
                            propriété de l' entre pri se sont offi c ie lle ment entre les
                            main s du successeur/reprene ur et au cours duque l sont
                            interpe ll ées di verses catégori es d 'acteurs provenant des
                            environnements inte rne et externe de cette même
                            entrepri se.




Transmission exte."ne       St ratégie de trans mi ss ion qui est fa ite à une ou
                            plu sie urs personnes n'aya nt un li en ni avec la famill e ni
                            avec l'entrepri se.


Transmission familiale      Stratégie de transmi ss ion qui concerne les PME olt le
                            propri étaire diri geant prévo it assurer la continuité de
                            son entrepri se par au mo ins un me mbre de la famjlle

                            appa rtenant à la nouvelle générati o n.




Transmission interne        Stratég ie de trans mi ss ion qui est faite à un ou plu sieurs
                            e mpl oyées) o u cadrees) n' ayant auc un li en de parenté

                            avec le proprié ta ire diri geant.